Erfolgspyramide (Performance Pyramide)

•das systemische Lernen und Zielsysteme von Unternehmen zu überblicken, die systemorientierte Managementtheorie und ganzheitliches Denken und Handeln beschreiben zu können

•die verschiedenen Aspekte eines integrierten Ansatzes des strategieorientierten Managements zu überblicken und zu verstehen

•die wichtigsten Begriffe, Planung und Prinzipien der Unternehmensführung zu kennen, das Informations-management sowie die Analyse von Prognoseverfahren zu überblicken

•das Konzept, die Prinzipien, Ebenen und Modelle der Strategieentwicklung zu kennen

•die Implementierung von Strategien durch strategische Verhaltensänderungen und strategische Führung zu kennen sowie ein Implementierungsprojekt, die Erfolgsmessung, Balanced Scorecard und Erfolgspyramide zu überblicken und zu verstehen

Lernorientierung

Nach Bearbeitung dieses Moduls werden Sie in der Lage sein:

3.1 Der systemische Ansatz

3.1.1 Unternehmen sind offene Systeme

Abbildung 27 – Landschaft (eigene Darstellung)

"Manchmal beschleicht mich der Verdacht, wenn wir die Natur zu ma-nagen hätten, wären wir sicher schon auf die Idee verfallen, das Wachs-tum und sonstige wesentliche Reaktionsnotwendigkeiten nicht jedem Kleinbetrieb, sei es Grashalm, Ähre, Baum, Pflanze zu überlassen, son-dern zentral zu steuern. Man stelle sich diesen nicht mehr durchschau-baren und deshalb nicht mehr handhabdurchschau-baren Steuerungsmechanismus vor. So ähnlich sind aber unsere Unternehmen organisiert. Wie viel kön-nen wir uns also von der Natur abschauen im Hinblick auf Selbststeue-rung ..."

K. Doppler (S. 29)

Die Führungsfunktion in Unternehmen wird zunehmend komplexer, weil wir es mit turbulenteren Unternehmungs- und Umweltsituationen zu tun ha-ben. Die Welt der Unternehmen ist stärker vernetzt und dynamischer ge-worden. Somit wird die Zukunft immer weniger prognostizierbar, das Han-deln der Führungskräfte und Mitarbeiter kann nicht mehr mit einfachen kau-salen Zusammenhängen begründet werden. Organisationen sind in dieses vielseitige Umfeld eingebettet. Systemtheoretisch werden sie als offene Sys-teme beschrieben, die folgende Merkmale aufweisen.

Ein System ist ein Ganzes, das aus Subsystemen besteht und von anderen Systemen unterschieden werden kann. Es bezieht aus der Umwelt Inputs, welche in Outputs transformiert werden. Diese wirken wiederum auf andere Subsysteme oder das Umweltsystem und tragen damit zur Zielsetzung des Gesamtsystems bei.

Damit weisen Organisationssysteme Merkmale auf, wie sie auch in naturwis-senschaftlichen Systemen vorkommen.

Abbildung 28 – Merkmale von Organisationssystemen (eigene Darstellung)

Lebensfähige Systeme sind danach durch folgende Elemente gekennzeich-net:

− Komplexität: Sie bestehen aus vielen Teilen, die vielfach miteinander verbunden sind und in Wechselwirkung stehen. Die Vernetzung der einzelnen Systemteile ist nur schwer durchschaubar.

− Hierarchie: Jedes System besteht aus Subsystemen. Einzelne Sys-teme können sich zusammenschließen und höherstehende Ordnun-gen bilden.

− Dynamik: Kräfte von außen und von innen verändern laufend das System; es ist somit nicht genau berechenbar und reagiert überra-schend.

− Offenheit: Mit der Umwelt werden laufend Informationen, Energie und weitere Faktoren ausgetauscht.

− Informationsdichte: Es gibt vielfältige Informationen, die unter-schiedlich wichtig sind. Deshalb besteht ein Zwang, sie qualitativ zu selektieren.

− Selbstorganisation: Ein System kann sich selbst und die einzelnen Subsysteme innerhalb bestimmter Grenzen regulieren.

− Autopoiese: Lebensfähige Systeme können sich selbst kontinuierlich reproduzieren, d. h. Elemente, aus denen sie bestehen, unbeeinflusst von der Umwelt erneuern. Voraussetzung dafür ist eine „Selbstrefe-renz“, d. h. die Fähigkeit zu Selbstbeobachtung, Selbstbeschreibung,

3.1.2 Systemisches Lernen

Systemisches Lernen setzt sich aus zwei Bereichen zusammen:

− Organisationale Lernprozesse: Die Organisation sammelt die zentralen Erfahrungen und Erfordernisse, die sie aus der Rück-schau als wesentlich für die Effizienz und Existenz der Unterneh-mung erkannt hat. Diese werden in Form von Verfahrens- und Handlungsprogrammen gespeichert. Erweisen sich diese als feh-lerhaft bzw. ungeeignet, so wird ein Korrekturprozess zwischen den betroffenen Personen eingeleitet.

− Selbstorganisierende Lernprozesse werden ungeplant von eigen-dynamischen Mechanismen getragen und finden laufend im Sys-tem statt. Sie werden ausgelöst, ohne dass Änderungswünsche formuliert werden. Im Laufe der Zeit führen sie dazu, dass orga-nisationsweite Veränderungen entstehen. Ein Großteil der Struk-turen in einem Unternehmen entsteht auf diese Weise.

Die Konsequenz aus dieser Sichtweise ist die Forderung, die Selbstreflexions-fähigkeit von Unternehmen auf allen Ebenen aufzubauen bzw. zu fördern und die Entwicklungsarbeit von den jeweiligen Subsystemen selbstständig und eigenverantwortlich leisten zu lassen.

3.1.3 Zielsystem von Unternehmen

Die Zielsysteme von Unternehmen umfassen – unabhängig von deren Rechtsform – folgende Elemente:

Abbildung 29 – Zielsysteme von Unternehmen (eigene Darstellung)

Das Primärziel der Gewinnerzielung kann auf Dauer nur gesichert werden, wenn das System „Unternehmen“ lebensfähig bleibt. Führung hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die Elemente dieses Systems zu stärken, wel-che für seine Lebensfähigkeit entswel-cheidend sind.

Lebensfähige Unternehmen sind, aufbauend auf dem systemischen Ansatz, durch folgende konkrete Merkmale gekennzeichnet. Sie

− fördern die Vielfalt der Teilelemente, d. h. der Gruppen, Abteilungen, Bereiche etc.,

− besitzen eine flexible Organisationsstruktur, die sich an der Effektivi-tät und nicht an Machtstrukturen ausrichtet. Eindeutige Weisungs-systeme werden zugunsten von Matrix- oder Projektstrukturen auf-gegeben,

− sind dynamisch, so dass sie auf veränderte Bedingungen flexibel rea-gieren können. Dies setzt voraus, dass möglichst alle Mitarbeiter sol-che Veränderungen registrieren und umgehend in ihrem eigenen Verhalten umsetzen können,

− weisen eine große Offenheit im Umgang mit Kunden, Partnern, Kon-kurrenten und der Gesellschaft auf,

− arbeiten mit einem leistungsfähigen Controllingsystem, das mög-lichst vielfältige Informationen erfasst, analysiert, selektiert und ziel-gerecht aufbereitet,

− besitzen Mitarbeiter und Teams, die sich im Rahmen der Unterneh-mensstrategie selbst organisieren können. Zentrale Vorgaben rücken in den Hintergrund.

Zielorientierten Qualifizierungsmaßnahmen kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu. Sie sind darauf auszurichten, diese Fähigkeiten des Systems zu stärken. Die Lebensfähigkeit des Systems kann unter anderem durch Bil-dungsarbeit gesteigert werden. Dadurch wird weiterhin die Wahrscheinlich-keit gesteigert, langfristig die Unternehmensziele zu erreichen.

3.1.4 Systemorientierte Managementtheorie

„Ein System bleibt so lange im Zustand der Ruhe oder der gleichförmi-gen Bewegung, solange es nicht durch äußere Kräfte daran gehindert wird.“

R. Lay, S. 112.

Soziale Systeme sind in der Regel sehr träge. Es ist deshalb bei Verände-rungsprojekten in der Praxis meist notwendig, große Widerstände zu über-winden.

In der Managementforschung spielen systemtheoretische Ansätze, die ent-weder in der Natur- oder in der Sozialwissenschaft ihren Ursprung haben, eine große Bedeutung. Im Gegensatz zu der herkömmlichen Manage-menttheorie, die in erster Linie Führungstheorie im Sinne der Menschenfüh-rung ist, befasst sich die systemorientierte Managementtheorie mit der Frage, wie ein Gesamtsystem gestaltet und gelenkt werden kann.

„Gestalten und Lenken eines Gesamtsystems ist weder ein wirtschaftli-ches noch ein techniswirtschaftli-ches noch ein psychologiswirtschaftli-ches usw. Problem. Es ist all das zusammen ...“

R. Malik, S. 50 f.

Abbildung 30 – Management – Denkweisen (eigene Darstellung)

3.1.5 Ganzheitliches Denken und Handeln

Führungsaufgaben in systemisch organisierten Unternehmen erfordern ganzheitliches Denken und Handeln. Dabei wird ein integrierendes, zusam-menfügendes Denken gefordert, das auf einem breiten Horizont beruht und eine Vielzahl von Einflussfaktoren berücksichtigt. Es ist weniger isolierend und zerlegend (analytisch) und damit ungewohnt, da die wissenschaftliche Tradition durch die Analyse geprägt ist. Deswegen bestehen, insbesondere bei wissenschaftlich ausgebildeten Führungskräften, oftmals Barrieren ge-genüber der ganzheitlichen Denkweise.

Abbildung 31 – Ganzheitliches Denken und Handeln (eigene Darstellung)

Ein systemorientiertes Qualifizierungskonzept für Führungskräfte erfordert Lernformen, welche das ganzheitliche Denken fördern und Widerstände, die aus den analytischen Lernerfahrungen stammen, abbauen.

3.1.6 Organisationen sind lebende Systeme

Ähnlich wie biologische Systeme in der Natur durchlaufen auch Organisatio-nen in Unternehmen Lebensphasen, in deOrganisatio-nen immer wieder typische, orga-nisationsinterne Probleme oder Krisen auftreten. Diese geben wiederum An-lass, die Organisationsstruktur neu zu gestalten. Damit ist die betriebliche Organisation ein System, welches sich ständig weiterentwickelt.

Jede Organisation in Unternehmen hat ihren eigenen Charakter, der sich aus seiner Geschichte in Abhängigkeit von der Größe und dem Gegenstand des Unternehmens, sowie der Art und Weise der Führung entwickelt.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens kann wesentlich aus inter-nen Anlässen erklärt werden. Im Regelfall wechseln sich dabei Phasen der Evolution, in denen die konzeptionelle Entwicklung im Vordergrund steht, und Phasen der Revolution, die durch Krisen gekennzeichnet sind, ab.

Abbildung 32 – Organisationsstruktur (eigene Darstellung)

Diese Aufgliederung der betrieblichen Funktionen erfordert eine intensive Kommunikation auf und zwischen allen Ebenen des Unternehmens, da die einzelnen Handlungen miteinander koordiniert werden müssen. Werden die Mitarbeiter nicht genügend kontrolliert, besteht die Gefahr, dass bei einem mangelhaften Führungssystem die einzelnen betrieblichen Maßnahmen auseinander laufen. Deshalb wird durch eine verstärkte schriftliche Festle-gung versucht, das gesamte Unternehmen in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Dies führt jedoch zu einer starken Zunahme des innerbetrieblichen Schriftverkehrs und birgt die Gefahr, dass das Unternehmen immer mehr bürokratisiert und damit unbeweglicher wird.

In der Integrationsphase stehen die Beziehungen der Mitarbeiter unterei-nander sowie zu den Lieferanten und Kunden des Unternehmens im Vorder-grund. Im Rahmen einer kollegialen Unternehmensführung wird eine Kun-denorientierung angestrebt. Die obere Führung plant und steuert die darauf ausgerichtete Unternehmensentwicklung langfristig und zielorientiert.

Ein Mitglied der Geschäftsleitung bildet jeweils mit seinen Führungskräften der mittleren Ebene ein eigenverantwortliches Team, das für seinen Bereich bzw. Geschäftsfeld die unternehmerische Verantwortung trägt. Die

Füh-rungskräfte der mittleren Ebene sehen ihre Rolle ebenfalls darin, ihren Mit-arbeitern optimale Entwicklungschancen im Rahmen ihres Teams zu geben.

Damit entsteht eine sehr flexible Organisation, welche hohe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter stellt.

3.2 Strategieorientiertes Management - ein integrierter Ansatz

3.2.1 Vernetztes Denken im Management

Managementprobleme weisen eine hohe Komplexität auf. Dies wird aus fol-gendem Beispiel deutlich:

Abbildung 33 – Vernetztes Denken im Management (eigene Darstellung)

Erfolgreiches Management setzt voraus, dass man die Wirklichkeit versteht und Aussagen über die zukünftige Entwicklung machen kann. In der Praxis zeigt das Management oftmals typische Fehlverhaltensweisen, die dieser Zielsetzung entgegenstehen:

− Konkrete Maßnahmen werden vermieden.

− Die Situation wird oft nur mangelhaft analysiert.

− Eigenes Unvermögen wird als unabänderlich hingestellt.

− Es wird mehr Energie auf die Rechtfertigung des Handelns als auf das grundlegende Überdenken der Situation gelegt.

− Misserfolgsmeldungen werden systematisch ignoriert.

− Unangenehme Probleme werden im Schnellverfahren gelöst.

Diese eindimensionale Denkweise kann nur in isolierten Problemstellungen zum Erfolg führen. Stehen Probleme im größeren Zusammenhang, ist es er-forderlich, den Problemzusammenhang im vernetzten System zu betrachten.

Eine mehrdimensionale Denkweise der Führungskräfte erfordert u. a. fol-gende Elemente:

− Die Systemelemente und deren Wechselwirkung innerhalb der Un-ternehmung und zur Umwelt sind mit dem Ziel, Frühindikatoren zu ermitteln, zu analysieren: aktive Größen, passive Größen, kritische Größen, Leistungsträger.

− Eine schlüssige und nachvollziehbare Gestaltung des Managements mit Hilfe von ausgewählten Instrumenten und Systemen (bspw. Per-sonalentwicklungs- oder Controllingsystemen) ist von großer Bedeu-tung. Eine gewisse Vielfalt im Rahmen der Gestaltung ist gewollt und soll gefördert werden. Eine Organisation mit Ecken und Kanten ist flexibler.

− Die Netzwerkstruktur schlägt sich auch in der Kommunikation nieder.

− Die möglichen Entwicklungsperspektiven werden unter optimisti-schen, pessimistischen und realistischen Gesichtspunkten beleuch-tet.

− Tote Systeme brauchen Antreiber, die sich zwangsläufig immer mehr vermehren („Wasserkopf“). Lebende Systeme organisieren sich selbst.

3.2.2 Methodik des vernetzten Denkens

Die Methodik des vernetzten Denkens weist folgende Elemente auf:

1. Bestimmen der Ziele und beschreiben der Problemsituation aus Sicht ver-schiedener Interessengruppen, z. B. Verkäufer, Stabmitarbeiter, Kunden, Führungskräfte. Das Problemfeld wird ganzheitlich abgegrenzt, so dass nicht nur Symptome, sondern Ursachen angegangen werden. Bis zum Schluss des Entscheidungsprozesses werden bewusst unterschiedliche Einschätzungen der Problemstellung sichtbar gelassen. Es wird vermieden, zu früh einen Konsens herbeizuführen.

2. Analysieren der Wirkungsverläufe im Rahmen eines Netzwerkes, das alle wesentlichen Interdependenzen aufzeigt. Die Wirkungskreisläufe sind zu eruieren und in ihrer zeitlichen Abhängigkeit zu interpretieren.

Hierbei hat sich folgende Darstellungsweise bewährt:

+ → Je freundlicher der Kundenberater, desto größer ist sein Akquisi-tionserfolg.

- → Je höher der Preis, desto geringer wird das Umsatzvolumen sein

Das Zeitverhalten kann z. B. in drei Dimensionen analysiert werden:

→ kurzfristig

→ mittelfristig

→ langfristig

3. Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten der Problem-situation, indem z. B. einzelne Kreisläufe herausgelöst werden und die jewei-ligen Entwicklungspfade und Verhaltensvarianten im Detail – z. B. im Rah-men eines Teilprojektes – „durchgespielt“ werden. Hierbei ist insbesondere die Szenariomethode sinnvoll, mit der Veränderungen einzelner Größen in Hinblick auf das Netzwerk unter verschiedenen Aspekten durchleuchtet werden.

4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten: An welchen Stellen im Netzwerk und auf welcher Leitungsebene ist es sinnvoll, Maßnahmen anzusetzen? Es ist die Frage zu stellen, welche Personen und Strukturen notwendige Verän-derungsprozesse behindern und was in der Vergangenheit dazu geführt hat, dass gute Ideen, welche die Konkurrenz erfolgreich umgesetzt hat, im

eige-Systems wird aktiv genutzt (Hebelwirkung). Nicht lenkbare Größen sind sorg-fältig zu überwachen, damit evtl. Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet wer-den können.

5. Planen von Strategien und Maßnahmen: Die Art und Weise des jeweiligen Eingriffes in die Problemsituation, z. B. mittels eines Projektes, ist festzule-gen. Die Lenkungsregeln sind so zu gestalten, dass die Eigendynamik des Sys-tems möglichst optimal genutzt wird.

6. Umsetzung der Problemlösung: Die Problemlösungen sind so zu entwi-ckeln, dass sie in der Lage sind, sich anzupassen und weiterzuentwickeln.

Beispiele solcher Ansätze sind:

− Schaffung und Ingangsetzung von Informationssystemen, z. B. mit-tels Leistungskennziffern.

− Entwurf und Einführung von Steuerungsmechanismen mit dem Ziel der Selbstlenkung durch die Mitarbeiter.

− Gestaltung und Einführung von Lernprozessen.

Die Methodik des vernetzten Denkens initiiert letztendlich einen Lernpro-zess der Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Ziel der strategischen In-tegration, d. h. einer unternehmerischen Handlungsweise, die trotz Autono-mie und Freiheit in eine gemeinsame, strategische Richtung gelenkt wird.

Abbildung 34 – Netzwerk der betrieblichen Bildung (eigene Darstellung)

Die Zielsetzung, ganzheitliches Denken in allen Bereichen und Ebenen eines Unternehmens durchzusetzen, ist sicherlich als Utopie anzusehen. Trotzdem ist die Forderung nach ganzheitlichen Ansätzen sinnvoll und auch erfüllbar, sofern akzeptiert wird, dass eine „vollkommene“ Ganzheitlichkeit nicht er-reicht werden kann.

3.2.3 Management - ein integrierter Ansatz

Das Management der Unternehmen erfordert aufgrund ihres Systemcharak-ters einen integrierten Ansatz, der neben den Organisationsstrukturen das Humanpotenzial und die Informationen miteinbezieht.

Abbildung 35 – Integrierter Ansatz (eigene Darstellung)

Der Erfolg eines Unternehmens wird damit entscheidend durch folgende Ele-mente bestimmt:

− Unternehmensbild (Corporate Image),

− Unternehmensidentität (Corporate Identity),

− Unternehmensphilosophie,

− Unternehmenskultur.

3.2.4 Unternehmensbild (Corporate Image)

Das Unternehmensbild spiegelt sich in hohem Maße in den Symbolen, z. B.

der Kleidung, wider.

Es kann unterschieden werden in:

− Binnenimage, welches das Bild der Mitarbeiter von ihrem Unterneh-men wiedergibt,

− Außenimage, welches durch die äußere Umwelt geprägt wird.

Nur wenn beide Sichtweisen weitgehend übereinstimmen, kann auf Dauer erfolgreiche Entwicklungsarbeit geleistet werden. Eine klare und eindeutige Profilierung der Unternehmung nach innen und nach außen fördert die ra-sche (Wieder-)Erkennbarkeit der Unternehmung im Innen- und Außenver-hältnis, stärkt das „Wir-Bewusstsein“ und den Firmenstolz und unterstützt sämtliche Synergieeffekte.

3.2.5 Unternehmensidentität (Corporate Identity)

Der Begriff der Identität wird im üblichen Sprachgebrauch primär auf Perso-nen bezogen.

Nach Erikson kann dieser Begriff auch auf Unternehmen übertragen werden.

Danach ist Identität „die Überzeugung (...), dass das Ich wesentliche Schritte in Richtung auf eine greifbare kollektive Zukunft zu machen lernt und sich zu einem definierten Ich innerhalb einer sozialen Realität entwickelt.“

Abbildung 36 – Unterteilung der Unternehmensidentität (eigene Darstellung)

In sozialen Gebilden bedeutet die Identität, dass die Symbole konstant blei-ben, obwohl die Rahmenbedingungen und die Gruppenmitglieder wechseln.

Nach Lay (S. 14 ff.) ergibt sich die Unternehmensidentität aus der dialekti-schen Einheit von vier Bereichen, die somit zwar voneinander unterschieden werden können, jedoch nicht ohne einander sein können. Eine Veränderung einer Größe führt zu einer Änderung bei den anderen.

Abbildung 37 – Zusammenhänge der Unternehmensidentität (eigene Darstellung)

Unternehmensidentität und Unternehmensimage können ebenfalls ausei-nanderdriften. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die obere Geschäfts-führung für ihr Unternehmen – am so genannten „grünen Tisch“ – eine Un-ternehmensidentität formuliert oder externe Berater dem Unternehmen eine Identität von außen verordnen, welche nicht zu dem Unternehmen passt.

Eine strategieorientierte Unternehmensidentität kann sich nur aus einem Prozess entwickeln, der die Mitarbeiter mit einbezieht.

3.2.6 Unternehmensphilosophie

Unternehmensphilosophie bezeichnet eine Orientierung des Unterneh-mens, die es erlaubt, die alltäglichen Probleme und Aufgaben ohne sonder-lichen Aufwand zu bewältigen. Sie soll dem Handeln der im Unternehmen Tätigen einen Sinn geben und es verständlich machen. Eine Unternehmens-philosophie kann sich im Rahmen der Unternehmenskultur nur dann wirk-lich niederschlagen, wenn die formulierte Philosophie auch gelebt wird.

Abbildung 38 – Unternehmensphilosophie (eigene Darstellung)

Die wesentlichen Elemente der Unternehmensphilosophie sind:

− Sinn der Unternehmung: Aufgrund einer Analyse der inneren und der äußeren Umwelt soll die Bedeutung des Unternehmenssinns für die Mitarbeiter, Kunden, Kooperationspartner, Wettbewerber, Kultur und Gemeinde formuliert werden.

− Sinn der Produkte: Es ist eine Güterabwägung mit der Frage zu tref-fen, worin der Produktnutzen für die Kunden und für die Allgemein-heit besteht und welche Gefahren mit den Produkten verbunden sind.

− Sinn der Arbeit: Über eine soziographische Analyse ist neben dem äußeren Sinn der Arbeit (z. B. Existenzsicherung) der innere Sinn zu ermitteln. Denkbar sind hierbei Aspekte der Selbstverwirklichung o-der o-der Verantwortung gegenüber Menschen.

3.2.7 Unternehmenskultur

Unternehmenskultur (Corporate Culture) ist das System von Normen, Wert-vorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. In die-sem Sinne bezeichnet dieser Begriff das von allen Mitarbeitern anerkannte und als Verpflichtung angenommene Werte- und Zielsystem der Unterneh-mung.

Unternehmenskultur ist ein Ausdruck der Entwicklung von Sein und Be-wusstsein im Unternehmen, der sozialen Tatsachen und deren Codes, d. h.

Muster, Zusammenhänge oder Programm. Kennzeichnend ist dabei, dass sie eine weitgehend unsichtbare Steuerungsgröße ist. Man lebt in ihr, man re-flektiert sie aber kaum.

Abbildung 39 – Ebenen der Unternehmenskultur (eigene Darstellung)

Konkretisiert wird die Unternehmenskultur letztendlich in den Verhaltens-weisen, die sich aus diesen spezifischen Werthaltungen ableiten.

Diesbezüglich werden zwei Dimensionen unterschieden:

1. Kognitive Dimension: Erfahrungen, die ein Unternehmen in der Ver-gangenheit mit gelungenen und misslungenen Problemlösungen ge-sammelt hat, schlagen sich in ungeschriebenen Gesetzen der Gegen-wart nieder. Unternehmenskultur ist damit das Ergebnis eines Lern-prozesses im Umgang mit der externen und internen Umwelt.

2. Affektive Dimension: Werte und Einstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter prägen, entwickeln sich in einer indirekten Weise im Rahmen eines Sozialisationsprozesses. Als soziale Werte sind dabei jene Tatbestände zu verstehen, welche für die Mitglieder einer

Werte zeigt sich, wenn sie in Verbindung mit menschlichen Aktionen gebracht werden. Somit kann ein sozialer Wert viele Bedeutungen haben, da er sich auf vielfältige Aktivitäten beziehen kann. Einstellun-gen bezeichnen einen individuellen Bewusstseinsprozess, der realen oder möglichen Aktivitäten eines Individuums in der sozialen Welt bestimmt. Damit ist die Einstellung das individuelle Gegenstück zum sozialen Wert.

Da diese Muster im Regelfall nicht mehr hinterfragt werden, führt dies letzt-endlich zu einer „kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens“, das über ein System von Symbolen, Mythen, Zeremonien, Ritualen und Er-zählungen kommuniziert und sichtbar gemacht wird.

Übung - Unternehmenskultur

Suchen Sie zu den Abschnitten Unternehmensbild und Unter-nehmenskultur Beispiele aus Ihrem Unternehmen.

Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Online-Campus und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.

3.3 Unternehmensführung

3.3.1 Begriff der Unternehmensführung

Führung umfasst die Elemente Gestalten, Lenken und Entwickeln gesell-schaftlicher Institutionen. Da die Unternehmen Ziele verfolgen, die von Menschen definiert wurden, müssen diese Funktionen bewusst konzipiert und wahrgenommen werden.

Gestalten Lenken Entwickeln

Das Unternehmen als

Definition und Umsetzung der Ziele und Handlungsweisen

Tabelle 9 – Unternehmensführung (eigene Darstellung)

Damit beinhaltet die Unternehmensführung alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Aktivitäten weisen hohe

Damit beinhaltet die Unternehmensführung alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Aktivitäten weisen hohe

Im Dokument Betriebswirtschaftslehre (Seite 97-144)