Diskrete Fertigung in einer sich wandelnden Welt

E - B O O K

Diskrete Fertigung in einer sich

wandelnden Welt

Hürden überwinden

und Chancen erkennen

Einleitung: Diskrete Fertigung in einer sich wandelnden Welt 3

Im Zeichen der Kreislaufwirtschaft 6

Innovative Geschäftsmodelle im Zuge der Digitalisierung 9 Digitale Transformation und die Auswirkungen neuer Technologien 12 Die Auswirkungen sich ändernder regionaler Gesetze 18 Die besten Tipps vom Fertigungsexperten Frank Piller 20 Flexible Hersteller sehen die Vorteile des Wandels 21

Inhalt

Neben der Notwendigkeit, flexibler und effizienter zu werden, wird der Wandel in der Produktion zuneh- mend auf die grüne Agenda ausgerichtet.

Folglich sind Hersteller dazu angehalten, ihre Geschäftsmodelle und Prozesse zu ändern, um sich ihren Wettbewerbsvorteil zu bewahren. Deutsche Unternehmen sind damit bestens vertraut, insbe- sondere vor dem Hintergrund des Brexits und des scharfen Wettbewerbs durch die USA und Asien.

Auch darüber hinaus nimmt der Druck zu: Die deut- sche Industrie sieht sich derzeit mit dem stärksten konjunkturellen Abschwung seit 2009 konfrontiert.

Die Industrieaufträge gehen signifikant zurück und die Produktion schrumpfte bis Oktober 2019 im Jahresvergleich um 5,3 Prozent¹. Bei den Werkauf- trägen wurde Ende 2019 hingegeben eine Wende beobachtet.²

Deutsche Hersteller in der diskreten Fertigung sind daher angehalten, über alle Unternehmensstruk- turen hinweg effizienter zu werden: Hierin sind sie inzwischen weltweit führend. Zugleich aber sollten sie mehr personalisierte Produkte und Dienst- leistungen einführen und viel umweltverträglicher werden.

Diskrete Fertigung in einer sich wandelnden Welt

Diskrete Fertiger in Deutschland und auf der ganzen Welt haben im Rahmen

der vierten industriellen Revolution, auch Industrie 4.0 genannt, aus mehreren

Gründen einen enormen Wandel vollzogen. Verschiedene Faktoren erhöhen den

Druck auf Unternehmen. Konjunkturelle Unwägbarkeiten und Marktunsicherhei-

ten, sich ändernde Kundenerwartungen an Technologien und eine sich schnell

ändernde grüne Agenda verlangen von ihnen, Lieferketten zu optimieren und

nachhaltigere und digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Um dies zu erreichen, testen einige Hersteller neuere Technologien, welche die erforderliche Geschwindigkeit, Effizienz und transformierte Pro- zesse liefern können. Dabei stehen Innovationen wie das industrielle Internet der Dinge (IoT), Virtual Reality/Augmented Reality (VR/AR), künstliche Intelligenz (KI) und Datenanalyse ganz oben auf der Investitionsagenda. Diese Unternehmen erforschen dieselben Technologien, um herauszufinden, wo sie ihnen zusätzliche Einblicke und Informationen über die Leistung ihres Unternehmens und ihrer Liefer- kette geben können.

Neben der Notwendigkeit, flexibler und effizien- ter zu werden, wird der Wandel in der Produktion zunehmend auf die grüne Agenda ausgerichtet. Vor allem die zirkuläre Wirtschaft (die auf Abfallvermei- dung und kontinuierliche Nutzung von Ressourcen ausgelegt ist) und das Konzept der Servitization (Geschäftsmodellinnovation im Zuge der Digitali- sierung – Ergänzung des Produktangebots durch

Dienstleistungen und Lösungen) haben im Verbund mit sich ständig ändernden Gesetzen einen erheb- lichen Einfluss auf traditionelle Produktionsbetriebe.

In der Konsequenz entwickeln sich Hersteller an allen Fronten weiter, um mithalten zu können – von der Nutzung neuester Technologie für Innovationen über nachhaltigere Geschäftsprozesse bis hin zur Einhaltung geografischer und branchenspezifischer Vorschriften. In diesem Zusammenhang bemühen sie sich darum, den operativen Betrieb in die Cloud zu verlagern, um neue Kosten- und Flexibilitätsvor- teile zu erzielen. Sie arbeiten daran, Techniken der zirkulären Wirtschaft zu implementieren und restrik- tive Geschäftsmodelle neu zu erfinden, die bislang Flexibilität, Skalierbarkeit und Wachstum behindern.

Außerdem reagieren sie auf wirtschaftliche, bspw.

durch den Brexit induzierte, Veränderungen ebenso wie auf gesetzliche Neuerungen wie die europäische Datenschutzgrundverordnung.

3https://www.theglobaleconomy.com/rankings/Share_of_manufacturing/#Germany

4https://www.statista.com/statistics/295519/germany-share-of-economic-sectors-in-gross-domestic-product/

5https://tradingeconomics.com/germany/manufacturing-pmi

6https://www.investopedia.com/insights/worlds-top-economies/

7https://www.destatis.de/EN/Press/2019/12/PE19_486_421.html;jsessionid=A7A8C8112FB1583F6BD24C0C835F7544.internet731

Die deutsche Fertigung im Fokus

• Deutschland ist traditionell die größte Fertigungswirtschaft in Europa und treibt das Wachstum in der Eurozone voran.

• 2018 machte die Fertigungsbranche 20,4 Prozent des deutschen BIP aus.³

• 2018 teilte sich das deutsche BIP nach Wirtschaftsbereichen wie folgt auf: Dienst- leistungen (68,2 %), Fertigungsindustrie (25,8 %), Bauindustrie (5,3 %) und Land-, Forst und Fischereiwirtschaft (0,7 %).⁴

• 2019 nahm die Aktivität in den Werkshal- len von Monat zu Monat ab – das war der längste Rückgang seit 2008–2009.⁵

• Die deutsche Wirtschaft wuchs 2016 und 2017 um 2,2 Prozent bzw. 2,5 Prozent.

Jedoch sanken diese Werte laut IWF 2018 und 2019 auf 1,5 Prozent bzw. 0,5 Prozent.

Nichtsdestotrotz verfügt das Land mit einem BIP von ca. 4 Bio. USD über die viert- größte Weltwirtschaft.⁶

• Deutsche Hersteller mit 50 und mehr Mit- arbeitern beschäftigen 5,7 Mio. Menschen (September 2019).⁷

Jüngste Untersuchungen von IDG, in Auftrag gege- ben durch Sage, haben ergeben, dass diese gesetz- lichen Änderungen von deutschen sowie Herstellern weltweit weitgehend in einem positiven Licht gese- hen werden, da sie unter anderem zuträglich sind für Qualitätsstandards, Wettbewerbsfähigkeit, Ren- tabilität und Risikomanagement. Und sie sind bereit, beträchtliche Investitionen in die IT zu tätigen und technologische, prozesstechnische sowie kulturelle Hemmnisse zu überwinden. Das liegt daran, dass sie die folgenden Kosten-, Effizienz- und Wachstumsvor- teile erkennen:

• Prinzipien der zirkulären Wirtschaft

• Servitization

• digitale Transformation und neue Technologien

• Regionale Gesetzgebung

Dies sind die Bereiche, die in diesem E-Book genauer beleuchtet werden, um zu sehen, wie es den deut-schen Herstellern und den Unternehmen weltweit geht. Wir werden untersuchen, wie Hersteller, die sich diesen Trends öffnen, eine Vision verfolgen, in der sie grüner, nachhaltiger und effizienter sind. Eine Vision, in der sie

lieferkettenübergreifend arbeiten und mit neueren Geschäftsmodellen erfolgreich sein können. Und in der sie in einer erfolgreichen digitalen Wirtschaft ihre Kosten von CAPEX (Investi-tionsausgaben für Produkte) zu OPEX (Betriebskos-ten für

Dienstleistungen) verlagern können.

Durch die Umsetzung dieser Vision versuchen sie auch, die Leistungsfähigkeit zu erhalten und die Betriebszeit zu verbessern. Sie arbeiten daran, sich an eine veränderte Kundennachfrage anzupassen und sich abzeichnende Produktionsprobleme zu erkennen, bevor sie entstehen können.

Zum Thema Industrie 4.0 haben wir einen Ferti- gungsexperten befragt: Frank Piller, Prof. für Techno- logie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen. Seiner Expertise nach stellt dies ein moder- neres Verständnis der vierten industriellen Revolu- tion dar. Genutzt werden die teils bahnbrechenden Entwicklungen in der künstlichen Intelligenz (KI), in der Robotik, im Internet der Dinge (IoT), beim 3D-Druck und anderer zukunftsweisender Techno- logien.

Das vorliegende E-Book basiert auf Daten, die unter Beteiligung international führender Hersteller gesammelt wurden. Er erläutert, wie sich Unter- nehmen auf die Zukunft der Fertigung vorbereiten können. Und er bietet leitenden Angestellten und operativen Führungskräften wie Ihnen Erkenntnisse darüber, wie Sie diese Vision Realität werden lassen können. Unsere Untersuchung fand im Oktober 2019 statt. Befragt wurden 658 Direktor/C-Level- Geschäftsführer und IT-Führungskräfte weltweit, darunter 102 in Deutschland.

Von den weltweit befragten Unternehmen gaben 63 Prozent an, dass sie elektronische und andere nicht rechnergestützte elektrische Geräte und Komponenten herstellen, wobei 56 Prozent rechner- basierte Geräte, Ausrüstungen und Komponenten produzieren. Etwa 30 Prozent gaben an, dass ihre Unternehmen industriell und gewerblich genutzte Maschinen und Computerausstattung anfertigen.

Ein Fünftel der Befragten (21 %) produzieren Mess-, Analyse- und Steuergeräte sowie fotografische und medizinische Ausrüstung, während 12 Prozent anga- ben, Nahrungsmittel, Getränke und Tabakprodukte zu produzieren.

Worum geht es bei der zirkulären Wirtschaft? Kurz gesagt handelt es sich um ein neues Wirtschafts- modell im Hinblick auf die Produktion und den Ver- brauch, das die kontinuierliche Wiederverwendung von Materialien favorisiert.

Das Kreislaufmodell umfasst das Teilen, Leasen, Wiederverwenden, Reparieren, Aufarbeiten und Recyceln vorhandener Produkte über einen mög- lichst langen Zeitraum. Durch die Umsetzung dieses Modells können Unternehmen den Lebenszyklus von Produkten verlängern, Abfall vermeiden und den Bedarf an zusätzlichen natürlichen Ressourcen verringern. Nehmen, herstellen, nutzen, wegwerfen:

Nach diesem Motto funktioniert bislang unser tradi- tionelles, stark linear geprägtes Wirtschaftssystem.

Mit der Umstellung ihrer Produktion auf das neue, zirkuläre Modell folgen Unternehmen einem neuen Motto: herstellen, nutzen, wiederverwenden, erneu- ern, recyceln.

100 Prozent der deutschen Unternehmen, die anga- ben, dass sie von grünen Fertigungstrends beein- flusst seien (51 %), sagten auch, dass sie inzwischen eine auf der zirkulären Wirtschaft basierende Strate- gie eingeführt haben. Dieser Wert sei höher als der weltweite Durchschnitt, was darauf hinweise, dass sich deutsche Unternehmen bereits deutlich der Nachhaltigkeit verschrieben haben.

Laut dem Fertigungsexperten Frank Piller über- nehmen immer mehr Hersteller ein zirkuläres Wirt- schaftsmodell in ihre digitalen Strategien. Diese Zahl sei im Laufe des letzten Jahres gestiegen, wobei Deutschland sehr weit vorne liege: Den Anfang machte Daimler⁹ vor etwa einem Jahr, jüngst kamen BMW¹⁰ und mehrere große Pharmaunternehmen hinzu.

Die industrielle Fertigung, so Piller, sei neben dem Transport- und Energiesektor wohl einer der größten CO₂-Emittenten. Der durchschnittliche Wirkungs- grad der betriebstechnischen Anlagen betrage etwa 60 Prozent.

„Hersteller können den Klimawandel stark beein- flussen, wenn sie ihre industriellen Systeme etwas effizienter machen. Das ginge wesentlich schneller als die Verbraucher zum Umdenken zu bewegen, was deutlich schwieriger ist“, sagt Piller.

Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen zählen bei den befragten Unternehmen zu den Haupt- faktoren, welche die Einführung der zirkulären Wirt- schaft vorantreiben. Als weitere Faktoren wurden energieeffizientere Methoden sowie Fortschritte in den Bereichen Produktivität, Effizienz und Flexibilität genannt. Die Hersteller glauben zudem, dass sie ihr Markenimage verbessern können, wenn sie umwelt- freundlicher seien.

Im Zeichen der

zirkulären Wirtschaft

Laut Analysten sind Geschäftsmodelle zukunftsweisend, die auf einem zirkulä- ren Wirtschaftsmodell basieren. Es wird prognostiziert, dass die Kreislaufwirt- schaft bis 2029 das verschwenderische lineare Wirtschaftsmodell ersetzen und die einzige verbleibende Wirtschaftsform sein wird.

8https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-09-26-gartner-predicts-circular-economies-will-replace-line

9https://www.globalcompact.de/en/themen/Good-Practices/Umweltschutz/Best-Practice-Kreislaufwirtschaft-bei-Daimler-Kopie.php

10https://www.bmwgroup.com/en/responsibility/sustainable-stories/popup-folder/circular-economy.html

der deutschen Unternehmen, die angaben, dass sie von grünen Fertigungstrends beeinflusst sind (51 %), sagten auch, dass sie inzwischen eine auf der zirkulären Wirtschaft basierende Strategie eingeführt haben.

100 %

Interessanterweise stand die Senkung der C0₂- basierten Kosten bei deutschen Unternehmen etwas mehr im Fokus (37 %) als bei nordameri- kanischen Unternehmen (24 %), die an unserer Umfrage teilnahmen. Tatsächlich gaben nur 35 Pro- zent der EMEA-Unternehmen und 38 Prozent der australischen Unternehmen an, dass dieser Faktor ausschlaggebend für sie sei, eine Strategie der zirku- lären Wirtschaft zu verfolgen. Diese Abweichungen sind wahrscheinlich auf politische Unsicherheiten und Veränderungen in den verschiedenen Regionen zurückzuführen und decken sich mit den Interessen der jeweiligen Regierungen, den CO₂-Fußabdruck zu verbessern.

Herausforderungen und Möglichkeiten der zirkulären Wirtschaft

Die große Mehrheit der Befragten sieht in der zirku- lären Wirtschaft einen Nettonutzen für das eigene Unternehmen. Und sie sind der Meinung, dass sie sich innerhalb der nächsten zwei Jahre positiv auf ihr Geschäft auswirken werde. Nur sehr wenige sehen darin Nachteile, obwohl die meisten (90 %) angaben, dass sie einen größeren Wandel vollzie- hen müssten, um von den Vorteilen zu profitieren.

„Häufig sehen Unternehmen sie eher als Hindernis, da sie ihre Lieferkette flexibler gestalten müssen“, sagt Piller. Die von uns befragten Personen scheinen jedoch bereit zu sein, den Preis zu zahlen.

Jeder deutsche Hersteller, den wir befragt haben, und nahezu jedes Unternehmen weltweit haben mit der Transformation ihrer betrieblichen Abläufe begonnen, um für die zirkuläre Wirtschaft gerüstet zu sein. Drei Viertel der deutschen Unternehmen

gaben an, dass sie sich inmitten des Transforma- tionsprozesses befinden, während 15 Prozent erklär- ten, dass sie im Endstadium ihrer Transformation seien. Ein sehr geringer Prozentsatz (2 %) gab an, dass sie die Transformation ihrer Fertigungsprozesse bereits abgeschlossen haben.

Tatsächlich stellt die Umstellung der Fertigungs- betriebe auf die zirkuläre Wirtschaft eine große Herausforderung für fast alle Unternehmen dar – insbesondere, wenn es darum geht, die Vorgehens- weisen in der Lieferkette anzupassen (92 % gaben an, dass dies „sehr herausfordernd“ oder „heraus- fordernd“ sei) und es gelte, Nachhaltigkeit und Betriebsergebnis abzuwägen (93 %). Auch glauben viele führende Hersteller, der Wert der zirkulären Wirtschaft werde vom Kunden bzw. Markt verkannt.

Piller zufolge stellen die Hersteller nach wie vor zu viele nicht nachgefragte Waren her und seien nicht in der Lage, die Bedürfnisse des Markts zu prognos- tizieren. Erst wenn Unternehmen den Kundenbedarf mithilfe von besseren Datenanalysen verstehen, könnten sie die Nachfrage genauer prognostizieren.

Das würde ihnen helfen, die Produktverschwendung zu reduzieren, so Piller.

Zudem erwähnt er die „Biologisierung“ der indust- riellen Fertigung – ein neues Modewort, das die nächste große Welle der Industrie 4.0 sein könnte.

„Er bezeichnet den Einsatz von biologischen Pro- dukten und Materialien für die Herstellung neuer Produkte. Dafür benötigen wir jedoch neue Ferti- gungsverfahren“, sagt Piller.

„Hersteller können den Klimawandel stark beeinflussen, wenn sie ihre indust- riellen Systeme etwas effizienter machen.

Das ginge wesentlich schneller als die Verbraucher zum Umdenken zu bewe- gen, was deutlich schwieriger ist.“

Frank Piller, Prof. für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen

Die zweite Generation der Industrie 4.0 werde sich durch eine wesentlich engere Zusammenarbeit aller Beteiligten in der Entwicklung von Produkten und der Entwicklung von Fertigungssystemen aus- zeichnen, erläutert Frank Piller.

Darüber hinaus lassen sich mit vernetzten und smarten Produkten Daten gewinnen, die sich auf das Recycling und die Wiederverwendung von Produkten auswirken. So können die Daten eines digitalen Zwillings beispielsweise Aufschluss dar- über geben, ob ein Artikel oder eine Komponente überholt, ersetzt oder recycelt werden muss.

In diesem Bereich sieht Piller bereits einige Unter- nehmen an der Spitze. Er erinnert sich beispiels- weise daran, wie ihm der CTO von SKF, einem schwedischen Hersteller von Wälzlagern, das Motto des Unternehmens nannte: „designed for quality”.

Ein Lager ist ein kostengünstiges Produkt, aber wenn es versagt, kann es beispielsweise bei einer Windkraftanlage erhebliche Ausfallzeiten verursa- chen. In der Vergangenheit hätte das Unternehmen das Produkt mit zusätzlichen Schutzschichten ver- sehen und es nach einem Ausfall entsorgt.

Nach Einführung der vorausschauenden Fertigung und Instandhaltung änderte das Unternehmen sein Motto von „designed for quality“ in „designed for prediction“. Dank vorausschauender Technologie müsse das Unternehmen das Produkt nicht mehr mit zusätzlichen Schutzschichten versehen. Er wisse, wie seine Kunden die Produkte einsetzen und verfüge über die notwendigen Daten, um Abfall und Ausfallzeiten zu reduzieren.

„Ich sehe hier eine sehr enge Verbindung zur zir- kulären Wirtschaft“, sagt Piller. „Es geht nicht allein darum, dass in der Fertigung weniger Wasser oder Energie verbraucht wird.“

Der Markt, die Gesellschaft und die Wirtschaft üben zwar Druck auf die Hersteller aus, Techniken der zir- kulären Wirtschaft einzuführen. Dieser Druck könne lt. Piller jedoch auch als positiver Druck betrachtet werden.

Es sei damit zu rechnen, dass die Unternehmen ihr Kundenangebot und ihre Kundenbeziehungen ver- bessern. Sie gewinnen an Effizienz, weil sie Abfall in der Lieferkette der Fertigung und an Kundenstand- orten vermeiden. Und durch umweltfreundlichere Verfahren lassen sich beträchtliche Kosteneinspa- rungen erzielen. Deshalb seien Hersteller weltweit bereit, den Preis für den Wandel zu zahlen.

der Unternehmen müssten einen größeren Wandel voll- ziehen, um von den Vorteilen zu profitieren

65 %

Wie weit sind Sie mit Ihrer Transformation zur zirku- lären Wirtschaft? In Deutschland befinden sich drei Viertel der Unternehmen mitten in der Transforma- tion und nur 2 Prozent haben die Transformation vollständig abgeschlossen.

am Beginn (1 – 25 %) mittendrin (26 – 75 %) fast abgeschlossen

(76 – 99 %)

abgeschlossen (100 %)

2 %

75 %

7 % 7 %

16 % 16 %

Was versteht man unter Servitization? Die Serviti- zation ist eng mit der Digitalisierung verknüpft und eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten, ihre Produktlinien um Dienstleistungen und Lösungen zu erweitern. Dazu gehören attraktive Zusatzange- bote wie Implementierung, Wartung, Upgrades und Produktlebenszyklus.

Etwa 59 Prozent der deutschen Befragten gaben an, dass sich dieser Trend in den letzten zwei Jahren auf ihr Unternehmen ausgewirkt habe. Davon gaben 90 Prozent an, dass sie eine Strategie der Serviti- zation verfolgen. Wie stark die Auswirkungen sind, schwankt jedoch von Region zu Region. Etwa 28 Pro- zent der nordamerikanischen Teilnehmer gaben an, dass die Servitization für sie Wirkung zeigt. In Groß- britannien (66 %), in der EMEA-Region (62 %) und in Australien (71 %) lag der Prozentsatz jedoch wesent- lich höher.

„Ich war überrascht“, so Frank Piller, „dass Nordame- rika in der Wahrnehmung der Befragten hinter den anderen Staaten liegt. Ich hätte gedacht, dass sie sich mindestens auf demselben Niveau sehen wie Europa oder sogar höher, da amerikanische Unter- nehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmo- delle besser sind.“

„Ich hätte vermutet, dass Nordamerika Vorreiter bei der Servitization ist. Die USA sind bei digita- len Dienstleistungen rund um Konsumgüter mit Abstand führend. Die meisten vernetzten Produkt- ökosysteme und -plattformen stammen von großen amerikanischen Unternehmen.“

Die Servitization schaffe für Kunden zudem neue Abrechnungs- und Finanzierungsmöglichkeiten.

Sie unterstütze bei der Verlagerung von CAPEX zu OPEX. Und sie versetze kleinere Unternehmen in die Lage, mit größeren zu konkurrieren, da sie nicht vorab massiv investieren müssen, um wettbewerbs- fähig zu sein.

Für die Hersteller bringe die Servitization eine Reihe finanzieller Vorteile. Laut den führenden deutschen diskreten Fertigern gehören hierzu der Share of Wal- let (69 %), der Abschluss langfristiger Verträge (61 %) und eine beständige Prognose des Cashflows (56 %).

Die Mehrheit der Befragten (65 %) bieten derzeit Dienstleistungen auf einer Zwischenebene an, beispielsweise Produktreparatur, Zustandsüber- wachung, Kundendienst und Kunden-Helpdesk.

Die Hälfte (50 %) sagen, dass sie erweiterte Dienst- leistungen anbieten wie nutzungsbasierte Zahlung, Flotten management, Verfügbarkeitsvereinbarungen und integrierte Lösungen.

Die überwiegende Mehrheit der deutschen Herstel- ler (85 %) ist der Meinung, dass sich die Servitization positiv auf ihr Unternehmen auswirkt; davon sehen 67 Prozent einen starken positiven Nettoeffekt.

Innovative Geschäftsmo- delle im Zuge der Digitali- sierung

Neben der Umsetzung grüner Initiativen fördern diskrete Fertiger

auf der ganzen Welt auch eine Agenda für die Servitization.

Laut Frank Piller decke die Servitization ein sehr breites Spektrum ab. In Europa nutzen Werkzeug- maschinenhersteller schon seit vielen Jahren die- ses Konzept, indem sie Maschinen zusammen mit einem Wartungsvertrag verkaufen.

Die Hersteller können jedoch auch profitieren, wenn sie die betriebswirtschaftlichen Folgen der Servitization sowie die Auswirkungen auf Produkte und Preisgestaltung berücksichtigen. Hier stellte sich beispielsweise die Frage: Bietet sich die Servi- tization sowohl für den Premiumsektor als auch für massenhafte/kostengünstige Dienstleistungen an?

Dank neuer datenzentrierter Möglichkeiten werde die Servitization immer ausgereifter. „Bei der Her- stellung von Landmaschinen würde ich sagen, dass das amerikanische Unternehmen John Deere im Bereich der digitalen Dienstleistungen rund um landwirtschaft liche Geräte mit Abstand führend ist. Sie können sich auf der Hardwareebene durch traditionelle Unterscheidungsmerkmale wie Qualität oder funktionale Abgrenzung einen Wettbewerbs- vorteil verschaffen. Die echte Abgrenzung entsteht jedoch auf Dienstleistungsebene“, sagt Piller.

Wären Hersteller beispielsweise in der Lage, eine digital orientierte vorausschauende Wartung anzu- bieten, könne die Servitization aus Investment- perspektive sehr sinnvoll für Benutzer sein.

Dennoch empfinden fast alle (90 %) deutschen Her- steller, die eine Strategie der Servitization verfolgen, deren Implementierung mit Blick auf Menschen und Ressourcen als „herausfordernd“ oder „sehr herausfordernd“.

Die größte Herausforderung bestehe darin, Liefer- kettenabläufe umzusetzen, die Dienstleistungen einbeziehen. Das Abstimmen von Kundenservice- zielen und Rentabilität stelle ein weiteres Hinder- nis dar. Unternehmen finden es zudem schwierig, bestehende Geschäftspraktiken unternehmensweit zu ändern.

Darüber hinaus sei für viele der Befragten eine festgefahrene Führung bzw. Technik oder Unterneh- menskultur der wesentliche Faktor, welcher der Servitization entgegen stehe. Aufgrund eines veral- teten Geschäftsmodells und einer unzureichenden IT-Infrastruktur fühlen sich viele Unternehmen daran gehindert eine dienstleistungsorientierte Strategie zu entwickeln.

Dennoch sagten 67 Prozent der deutschen Her- steller, dass sie sich in der Transformation zur Servitization befinden, denn sie sehen die Vorteile insbesondere im Hinblick auf die Umsatzentwick- lung und die Kundenfokussierung. Etwa 44 Prozent der Befragten wissen, dass sie ihre Prozesse einem starken Wandel unterziehen müssten, um zusätzlich zu ihren Produkten auch Dienstleistungen anbieten zu können.

Doch unabhängig von den Herausforderungen und dem zeitlichen Investitionshorizont sagen die meisten, dass es sich für ihr Unternehmen lohne.

Grüne Fertigung Regionale Gesetzgebung Servitization

79 % 42 %

GB Nordamerika EMEA Australien

66 % 47 % 70 % 28 % 68 % 55 % 62 % 65 % 50 % 71 %

Trends mit Einfluss auf Fertigungsunternehmen

63 % Beständige Prognose des Cashflows

50 % Bessere Kenntnisse die Kunden zur Entwicklung neuer Lösungen

20 %

Weiterentwicklung der Kundenbeziehung zu einer Partnerschaft

71 % Erzielung eines höheren Share of Wallet mit

nutzungsabhängigem Preismodell

63 % Abschluss langfristiger Verträge

Trends, welche die Einführung der Servitization vorantrieben

Die Suche nach einem wertbasierten Preismodell Piller beobachtet, dass eine echte Servitization auf ein Betriebsmodell und Konzepte wie wert- basierte Preisgestaltung hinausläuft. Sie kaufen nicht die Maschine selbst, sondern zahlen für jeden produzierten Artikel. Der Wert basiert auf dem ver- einbarten Nutzen, den das Produkt hat. Diesen Wert bestimmt der Hersteller gemeinsam mit dem Kunden.

Der Fertigungsexperte nennt ein solches Beispiel:

„General Electric war mit seiner digitalen Fertigungs- plattform einer der Pioniere auf diesem Gebiet. Das Unternehmen schlug dieses Modell der wertbasier- ten Preisgestaltung auch für die Herstellung vor.“

Piller fügt hinzu: „Die wertbasierte Preisgestaltung war einst die große Hoffnung für Industrie 4.0, jedoch scheint die Bereitschaft zur Umsetzung zu fehlen.“

Im Gegensatz dazu sei die mengenbasierte Preis- gestaltung einfacher abzuwickeln, weil physikalisch vorhandene Gegenstände gezählt werden. Beispiels- weise wechseln Autolackierereien zu diesem Sys- tem, bei dem die Automobilhersteller pro Fahrzeug für die neue Anlage zahlen, anstatt das Lackieren selbst.

Eine weitere Hürde bei der Übernahme der wert- basierten Preisgestaltung bestehe darin, dass der Kunde wichtige Kosten- und Nutzendaten mit dem Zulieferer teilen muss. Auf Grundlage dieser Infor- mationen können sie gemeinsam eine wertbasierte Preisgestaltung ausarbeiten. Die Hersteller seien jedoch nicht immer bereit, Einblick in diese Informa- tionen zu gewähren.

Damit Fertigungsunternehmen mit dem zirkulären Wirtschaftsmodell und der Servitization Erfolg haben können, seien sie angehalten sowohl ihre Unter- nehmenskultur als auch ihre Geschäftsmodelle zu ändern.

Die große Mehrheit der Hersteller stehen der Servi- tization positiv gegenüber. Sie sehen die finanziellen Vorteile, die damit einhergehen, zum Beispiel ein höherer Share of Wallet und ein besserer Cashflow.

Außerdem lassen sich neue Umsatzmöglichkeiten schaffen und die Kundenbeziehungen stärken.

Um das Potenzial der Servitization maximal auszu- schöpfen, müssen Hersteller ihre neuen Dienstleis- tungen und Lösungen durch eine Modernisierung ihrer IT unterstützen. Diesen Punkt werden wir uns im nächsten Abschnitt dieses E-Books genauer ansehen.

Führende deutsche Hersteller nach Umsatz (Stand: September 2019)¹¹:

1. Volkswagen (236 Mrd. €), 1937 gegründet, Sitz in Wolfsburg

2. Daimler (173 Mrd. €), 1926 gegründet, Sitz in Stuttgart

3. BMW (98 Mrd. €), 1916 gegründet, Sitz in München

4. Siemens (87 Mrd. €), 1847 gegründet, Sitz in Berlin und München

5. Bosch (79 Mrd. €), 1886 gegründet, Sitz in Gerlingen bei Stuttgart

Digitale Transformation und die Auswirkungen neuer Technologien

Unterstützt wird diese Transformation häufig durch die Migration in die Cloud: Wichtige Anwendungen, Prozesse und Daten auf dem Firmengelände befind- lichen Systemen werden verlagert in eine flexiblere, besser skalierbare und nutzungsabhängig abge- rechnete Cloud-Infrastruktur.

Die Gründe, warum Hersteller in die Cloud wechseln möchten, sind sehr vielfältig. Möglicherweise erwarten sie eine Verbesserung der Prozesseffizienz oder des Kundenservice. Oder sie möchten in die Cloud, um von neueren Technologien wie IIoT, Automatisierung, KI und Datenanalyse zu profitieren.

Die Vorteile von Cloudplattformen für SaaS (Soft- ware as a Service) und PaaS (Platform as a Service) seien auch für kleinere Hersteller interessant, so Piller. Die Firmen erhalten eine Vielzahl an neuen Funk- tionen, Zugriff auf Rechenleistung und moderne Technologien wie KI und Analysen und sie werden dabei unterstützt, ihre geografische Reichweite zu vergrößern. Das versetze sie in die Lage, sich mit mehr Ressourcen gegenüber größeren Wettbewer- bern zu behaupten. KMUs können dank der Cloud all das nutzen, ohne in Technologieinfrastruktur, F&E und IT-Expertise investieren zu müssen.

Ein hybrider ERP-Ansatz biete KMUs ebenfalls Vor- teile, da sie von der Cloud profitieren und gleichzei- tig bestimmte Prozesse im Unternehmen belassen können. Auf diese Weise können sie die Prozesse nach ihren Bedürfnissen konfigurieren, verwalten und sichern und gleichzeitig den Kunden reibungslose und zuverlässige Dienstleistungen gewährleisten.

Dennoch, so Piller, „sind die Kosten für digitale Innovationen mit cloudbasierten Lösungen wesentlich niedriger als die Kosten für traditionelle Investitionen in die Fertigung, weil vieles als Dienstleistung ver- fügbar ist. Und wenn Sie sich mit einer Fertigungs- plattform vernetzen, können Sie plötzlich als kleiner Player Vorteile genießen, die zuvor ausschließlich größeren Playern vorbehalten waren.“

Piller verweist auf ein preisgekröntes Werk in Belgien, einen kleinen Möbelhersteller mit 100–150 Mitarbeitern.

Das Unternehmen habe sich mit seinem einzig- artigen Geschäftsmodell zu einem erstklassigen digitalen Hersteller entwickelt. Es biete seinen Kun- den umfassende Möglichkeiten, die angebotenen Möbel an die eigenen Wünsche anzupassen. „Es ist ein eigentümergeführtes Unternehmen, das große Ambi- tionen hat und wahrscheinlich moderner ist als jeder andere Möbelhersteller auf der Welt. Solche Beispiele gibt es viele“, sagt Piller.

Bei dem Wandel, den die Hersteller derzeit vollziehen, geht es im Kern darum, Fertigungsabläufe zu modernisieren. Das ist die Voraussetzung dafür, dass sie in Zukunft neue Dienstleistungen auf andere Weise anbieten können. Diese Strategie hilft ihnen außerdem, ihre Rentabilität zu verbessern, von CAPEX- auf OPEX-Geschäftsmodelle umzusteigen und das Geschäft auszubauen.

der deutschen Fertigungsunternehmen werteten die Einbindung von Cloud-Computing-Infrastruktur und -Anwendungen in die Fertigungsabläufe als „herausfordernd“ oder „sehr herausfordernd“.

94 %

Doch auch wenn kleinere Unternehmen die Cloud nutzen können, um mehr Gewicht zu erlangen, so fügt er hinzu, fehle es ihnen verglichen mit den größeren Mitbewerbern möglicherweise an Zeit oder qualifizierten Mitarbeitern. Piller erläutert: „Diese Unterneh- men verfügen häufig nicht über die erforderlichen kognitiven Kapazitäten. Das liegt daran, dass das Tagesgeschäft zu viel Zeit einnimmt und die beiden qualifizierten Mitarbeiter so viel zu tun haben.“

„Hinzu kommt, dass Unternehmen in Ländern wie Großbritannien und Deutschland, in denen Fach- kräftemangel herrscht, keine qualifizierten Mitarbei- ter finden. Diese Unternehmen wären die letzten, die einen Datenwissenschaftler einstellen oder einen Analysedienstleister beauftragen würden. Hier zeigt sich ein interessanter Konflikt: Einerseits können die technologischen Fortschritte dem Mittelstandsseg- ment neue Möglichkeiten verschaffen. Andererseits stellen die organisatorischen Gegeben heiten eine große Hürde dar.“

Trotzdem bekräftigen die meisten diskreten Fertiger, dass sie ihre Reise in die Cloud ernsthaft begonnen haben. Weltweit nutzen bereits etwa 60 Prozent die Cloud und lassen aktuell mindestens eine System- last oder eine Anwendung hosten – dieser Anteil ist in Deutschland etwas niedriger (48 %).

Jedoch gaben 48 Prozent der deutschen Hersteller an, dass sie in den nächsten zwölf Monaten den Einsatz von cloudbasierten Anwendungen oder von Rechnerinfrastruktur über die Cloud planen. Ein winziger Rest von 2 Prozent plane, innerhalb der nächsten drei Jahre in die Cloud zu gehen.

Bei der Beschreibung, wie gut die Cloud zum eigenen Unternehmen passt, zeigten sich bei den globalen Wirtschaftsführern große Unterschiede. So gaben knapp über ein Drittel (34 %) der globalen diskreten Fertiger an, dass sie die Cloud nicht stark nutzen, während 18 Prozent zugaben, dass sie gerade erst ihre Reise in die Cloud begonnen haben.

Wie stark die Cloud genutzt wird, variiert ebenfalls von Region zu Region. Von den deutschen Unter- nehmen gaben 43 Prozent an, dass sie die Cloud-Inf- rastruktur mittelmäßig bis stark nutzen.

43 Prozent der deutschen Unternehmen sagten, dass sie an Machbarkeitsstudien zu Cloud-Initiativen arbeiten, wobei 43 Prozent meinten, dass sie noch dabei seien, ihre Cloud-Strategie zu entwickeln.

Unabhängig davon, in welchem Stadium der Cloud- Akzeptanz sich die Unternehmen befinden, viele stehen beim Wechsel in Cloud-Umgebungen vor Herausforderungen. Rund 94 Prozent der deutschen Fertigungsunternehmen werteten die Einbindung von Cloud-Computing-Infrastruktur und -Anwendun- gen in die Fertigungsabläufe als „herausfordernd“

oder „sehr herausfordernd“.

Inwieweit Unternehmen mit der Verlagerung ihrer IT- Altsysteme in die Cloud fortgeschritten sind, sei ein guter Indikator dafür, wo sie sich in Bezug auf Indus- trie 4.0 befinden, so Piller. „Wenn Sie Cloud-Services nutzen, beginnen Sie, Daten zu aggregieren und zu Handlungsempfehlungen und Prognosen überzuge- hen. Das ist die zweite Welle von Industrie 4.0.“

Wie groß ist das Vertrauen von Herstellern in die Cloud?

Auf der ganzen Welt streben Hersteller danach, ihre ERP-Anwendungen in die Cloud zu verlagern. Rund 61 Prozent der befragten deutschen Unternehmen gaben an, dass sie bereits cloudbasiertes ERP nut- zen.

Etwa 29 Prozent der deutschen Befragten berich- teten, dass sie eine hybride Infrastruktur haben.

Dabei werden einige ERP-Anwendungen als On-Pre- mise-Lösung und andere als Cloud-Anwendungen betrieben. Die meisten Unternehmen (87 % weltweit) nutzen auch branchenspezifische ERP-Lösungen.

Laut Piller haben Hersteller weltweit immer noch Vorbehalte in Bezug auf Cloud-Infrastrukturen, wenn es um kritische Systemlasten geht.

„Viele technische Experten werden sagen, dass Systemlasten in der Cloud wesentlich sicherer sind, wenn sie professionell verwaltet werden. Doch die Vorbehalte gegenüber der Cloud hindern Unterneh- men daran, ihre Fertigungssysteme zu migrieren“, erläutert er.

Einerseits zeigen sich Mitarbeiter und Kunden offe- ner für die Vorstellung, eine Anwendung von einer Herstellungsplattform herunterzuladen. Andererseits gebe es nach wie vor sehr große Widerstände, wenn es darum geht, Daten – vor allem Fertigungsdaten – mit externen Partnern zu teilen, berichtet Piller.

„Ich habe den Eindruck, dass es Unternehmen leichter fällt, ihre CRM-Daten mit einem Partner wie Salesforce in die Cloud zu verlagern. Das sind wirk- lich wertvolle Unternehmensdaten, denn es sind ihre Kundendaten. Doch bei ihren Fertigungsdaten sind sie nicht bereit dazu. Da gibt es große Widerstände.“

Piller fand heraus, dass sich viele große Hersteller sogar damit schwertun, Daten intern zu teilen.

„Erstaunlicherweise ist selbst in ein und demselben Unternehmen weniger Bereitschaft vorhanden, Daten zu teilen, weil die Betriebe miteinander kon- kurrieren und keinen Einblick in ihre jeweilige Trick- kiste geben wollen.“

Es gebe natürlich Ausnahmen, insbesondere in Deutschland. Branchenführer wie Volkswagen über- nehmen eine Vorreiterrolle bei der industriellen Cloud. Im März 2019¹² kündigte das Unternehmen an, gemeinsam mit Amazon Web Services (AWS) eine Cloud-Plattform zu entwickeln.

12https://www.volkswagenag.com/en/news/2019/03/volkswagen-and-amazon-web-services-to-develop-industrial-cloud.html

On-Premise Cloud Hybrid

9 % 49 %

GB Nordamerika EMEA Australien

39 % 28 % 58 % 55 % 32 % 56 % 37 %

Einsatz von ERP-Systemen in Unternehmen

12 % 11 % 8 %

In der Volkswagen Industrial Cloud sollen Daten aller Maschinen, Anlagen und Systeme von sämtlichen Standorten des Volkswagen-Konzerns zusammenge- führt werden. Das betrifft über 30.000 Standorte von mehr als 1.500 Zulieferern und Partnern weltweit.

Das Unternehmen erwartet deutliche Produktivitäts- steigerungen in den Werken. Darüber hinaus beab- sichtigt das Unternehmen, langfristig die weltweite Volkswagen-Lieferkette in seine Cloud-Infrastruktur zu integrieren. Andy Jassy, CEO von AWS, äußerte 2019: „Die Zusammenarbeit von Volkswagen und AWS wird sich tiefgreifend auf die Effizienz und Qua- lität in der Produktion über die gesamte weltweite Lieferkette von Volkswagen auswirken.“

Hochmoderne Technologien für den Wandel der diskreten Fertigung

Global agierende Hersteller planen, sich neben der Cloud auch verschiedenste hochmoderne Techno- logien zunutze zu machen. Ihr Ziel besteht darin, den sich ändernden Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden gerecht zu werden und ihre IT zu trans- formieren.

Zu diesen Technologien zählen laut den deutschen Befragten Blockchains für die Beschaffung und Nachverfolgung nachhaltiger Materialien oder Komponenten (48 %), cyber-physische diskrete Ferti- gungsverbünde (45 %), Datenanalysen (43 %), Auto- matisierung (40 %) und digitale Zwillinge (33 %).

Laut einer Analyse von McKinsey zur Automa- tisierung in der Fertigung¹³ gebe es natürliche Überschneidungen zwischen mehreren dieser technologischen Kategorien. Insbesondere gebe es eine Überschneidung zwischen Automatisierung, KI, Robotik und Analysen.

Das Beratungsunternehmen sagt, dass Fertigungs- unternehmen und Standorte in jedem Stadium ihrer Automatisierungsreife Wert schöpfen können. Den Anfang könnte beispielsweise eine einfache Sensor- infrastruktur für Temperatur, Druck und Durchfluss machen. Eine andere Möglichkeit wäre die automa- tisierte Ausführung einfacher Aufgaben, beispiels- weise von Stellgliedern.

Eine mittlere Automatisierung könnte moderne Sensoren umfassen, z. B. im Bereich Bildverarbei- tung oder bei der Probenanalyse in der laufenden Produktion. Alternativ könnte sie eine automatisierte Prozesssteuerung oder auf maschinellem Lernen basierende Optimierungsroutinen umfassen, mit denen sich die Effizienz von Maschinen oder Liefer- ketten steigern lässt.

Eine fortgeschrittene Automatisierung liege laut McKinsey dann vor, wenn Hersteller kollaborative Roboter und fahrerlose Fahrzeuge einsetzen oder optimierte automatische Programmierungsmöglich- keiten auf Grundlage von KI und neuronalen Netz- werken nutzen.

Die Automatisierung sei auf dem besten Weg, eine Technologie mit großer Wirkung für Hersteller zu werden, da sie bei der Umgestaltung ihrer Betriebe von den Vorteilen der mittleren und fortgeschritte- nen Automatisierung profitieren.

Ein neuer Trend im industriellen Bereich seien laut Piller KI-fähige Benutzeroberflächen, die der Unter- haltungselektronik nachempfunden sind. Mehrere Maschinenhersteller, mit denen er gesprochen hat, investieren in User Experience (UX) Designer.

Diese Hersteller erwarten, dass sie sich mit ihren Produkten und digitalen Dienstleistungen aufgrund ihres Dashboards und der ihren Kunden gebotenen Benutzerfreundlichkeit von Mitbewerbern abheben.

42 % Internet der Dinge

37 % 3D-Druck

36 % Automatisierung

54 % Künstliche Intelligenz/Maschinelles Lernen

51 % Moderne Roboter

Top-5-Fertigungstechnologien, die aktuell in Anwendung oder Planung sind

Der Aufstieg des industriellen Internets der Dinge Eine weitere Technologie, die in viele dieser Spit- zeninnovationen integriert werden kann und von Herstellern weltweit angenommen wird, ist das industrielle Internet der Dinge (IIoT).

Hierbei geht es um die Vernetzung von Computern und mechanischen Geräten. Die Computer senden Sensor- und Betriebsdaten an das Unternehmen, das diese Daten analysiert und daraufhin Maßnah- men ergreifen kann.

Die wichtigste Motivation für die Verfolgung einer IIoT-Strategie ist die steigende Kundenzufrieden- heit, da Produkte bzw. Dienstleistungen verbessert werden. Das sahen 69 Prozent der deutschen Unter- nehmen so. An zweiter Stelle standen die Erzielung neuer Umsätze mit neuen Produkten und Dienst- leistungen (59 %) und die Optimierung von Abläu- fen und Kosten (59 %), gefolgt von einer höheren Mitarbeiterzu friedenheit durch bessere Arbeitsbe- dingungen (49 %).

Wie das IIoT tatsächlich eingesetzt wird, weicht jedoch von den Gründen ab, warum es eingeführt wird. Diskrete Fertiger nutzen das IIoT in ihren Unternehmen derzeit hauptsächlich für die voraus- schauende Wartung (43 %) und die Entwicklung neuer Produkte (41 %). Sie nutzen das IIoT auch für die Qualitätskontrolle (37 %), die Datenanalyse (37 %) und eine besser vernetzte Lieferkette (35 %).

Für das IIoT finden sich eindeutig praktische Ein- satzmöglichkeiten, welche die digitale Transform a- tionsagenda von Unternehmen voranbringen.

Die zweite Welle von Industrie 4.0

Laut Piller ist die Einführung hochmoderner Technologien ein Zeichen für die zweite Welle von Industrie 4.0. Er erläutert, dass Industrie 4.0 etwa in den Jahren 2012 und 2013 aufkam, als Hersteller ihre Abläufe mithilfe digitaler Technologien weiter modernisierten. Bekannt wurde das Konzept vor allem durch Anbieter von IT-Systemen und Maschi- nen, die es mit ihren Produkten, Dienstleistungen und Lösungen vorantrieben.

„Es wurde viel über digitale Fertigungstechnologien wie additive Fertigung, horizontale Unternehmen und neue Maschinen gesprochen. Das war die erste Welle von Industrie 4.0, und sie war sehr stark auf Anlagen und einzelne Fabriken fokussiert. In den Anfangsjahren ging es darum, die technische Infra- struktur zu schaffen. Wie wir unsere Daten speichern und welche Standards wir verwenden“, so Piller.

Anfangs ging es bei der digitalen Transformation durch Industrie 4.0 in Europa und vor allem in den USA darum, die Betriebseffizienz zu steigern.

Die Hersteller sahen darin eine neue Möglichkeit, sich bei herkömmlichen Kennzahlen wie der außer- planmäßigen Ausfallzeit zu verbessern. Dies war neben der Qualitätskontrolle und der Energiekosten eines der dringendsten Themen für Unternehmen.

Der Wandel sei durch diese wichtigen Aspekte vor- angetrieben worden, so Piller.

„Die Vorbehalte gegenüber der Cloud hindern Unternehmen daran, ihre Fertigungssysteme zu migrieren.“

Frank Piller, Prof. für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen

Doch erst 2016 bzw. 2017 begannen Unternehmen, effektive Strategien rund um die digitale Industrie 4.0 zu entwickeln. Sie ernannten Digital Directors, gaben ihnen einen umfassenden Überblick in das Unter- nehmen und wiesen ihnen einen großen Aufgaben- bereich zu. Sie erhielten außerdem die Freiheit, neue Geschäftsmodelle für das Unternehmen zu gestalten und zu erarbeiten.

Die Hersteller verlagerten ihren Fokus und richteten sich mit kundenspezifischer Fertigung und kunden- individueller Massenfertigung stärker an ihren Kunden aus. Dann, vor kurzem, wandten sie sich der Nachhal- tigkeit und der zirkulären Wirtschaft zu.

Piller meint, dass die erwähnten neuen Technologien, insbesondere die Automatisierung und die Datenana- lyse, den Industrie-4.0-Reifegrad beschleunigen.

Mit diesen Technologien schaffen es die Hersteller, die nächste Stufe zu erklimmen.

Er beschreibt ein Industrie-4.0-Modell, das vier Reife- stadien aufweist, wobei die letzten Stadien die zweite Welle von Industrie 4.0 darstellen.

Im ersten Stadium geht es laut Piller darum, eine datenzentrierte Transparenz über alle Prozesse und Systeme zu erlangen, um sehen zu können, was im Unternehmen passiert. Im zweiten steht im Fokus, die Daten zu verstehen und Muster zu erkennen. Im dritten geht es um die Fähigkeit, anhand der Daten vorherzusagen, was passieren könnte. Und im letzten Stadium dreht sich alles darum, Handlungsanweisun- gen und Empfehlungen zu geben sowie automati- sierte und proaktive Abläufe zu haben.

Piller schränkt dies jedoch ein, indem er sagt, dass

„es auch die Schritte minus eins und minus zwei gibt.

Bevor ich meine betrieblichen Abläufe transparent machen kann, muss ich in der Lage sein, Daten zu erfassen, zu speichern und zu übertragen. Wenn ich keinen eindeutigen „digitalen Zwilling“ oder „digita- len Schatten“ meiner Abläufe und kein einheitliches Datenspeichermodell habe, ist es sehr schwierig, Transparenz zu schaffen, was der Ausgangspunkt für alles andere ist.“

Brexit (betrifft 92 % aller Befragten und 97 % der Befragten in Deutschland), Cloud Act (90 %), USMCA-Abkommen (ehemals NAFTA) (88 %), DSGVO (85 %) und California Consumer Privacy Act (CCPA) (84 %).

Der Brexit wird laut Angaben der befragten IT- und Wirtschaftsführer die größten disruptiven Auswir- kungen auf deutsche Unternehmen haben. Er wird sich auswirken auf Investitionsstrategie, Fusionen und Übernahmen, Marktzugang und Exporte, Hos- ting- und Cloud-Services, Erfüllung und Kosten von Lieferantenverträgen, Fremdwährungsrisiken sowie auf Fertigungsabläufe und -systeme und auch auf das Unternehmens- und Verbrauchervertrauen.

In einem von Unsicherheit geprägten politischen und wirtschaftlichen Klima scheinen deutsche und andere europäische Hersteller im Hinblick auf geschäftliche Investitionen und Expansion nur die Wahl zu haben, abzuwarten. Außerdem glauben sie, dass der Brexit die Lohnkosten und Personalverfüg- barkeit und in gewissem Maße sogar die Cybersi- cherheit beeinflussen wird.

Die nordamerikanischen Hersteller sehen im Cloud Act, im USMCA-Abkommen und im California Consumer Privacy Act (CCPA) die größten disrupti- ven Auswirkungen für Investitionen, Fusionen und Übernahmen, Lohnkosten und Personalverfügbar- keit sowie für die Lieferkette – bezogen auf Erfüllung und Kosten von Lieferantenverträgen.

Einiges weist darauf hin, dass Unternehmen auf der ganzen Welt angesichts von Marktunsicherheiten, sich ändernden gesetzlichen Anforderungen und hohen Zöllen vorsichtig sein müssen bei Unterneh- mensübernahmen und großen Investitionen. Da sich die geopolitischen und wirtschaftlichen Gege- benheiten ständig ändern, gibt es keine eindeutigen Anzeichen dafür, wann diese Unsicherheit endet.

Piller ist der Ansicht, dass es multinationale Her- steller und deutsche Unternehmen mit globaler Reichweite aufgrund der sich ändernden US-Zölle schwer haben könnten, ihre Lieferkettenstrategie festzulegen.

Die Auswirkungen sich ändernder

regionaler Gesetze

Zu guter Letzt haben auch regionale Gesetze einen Einfluss auf die Hersteller.

Fast alle global agierenden Hersteller sagen, dass sie sich derzeit mit den folgenden Entwicklungen auseinandersetzen, oder davon ausgehen, dass sie sich in Zukunft damit beschäftigen werden:

92 %

Brexit

90 %

Cloud Act 88 %

USMCA 85 %

DSGVO 84 %

CCPA

„Wir müssen unser Produktsortiment viel flexibler auf die verschiedenen Werke

verteilen – vor allem, um Zölle zu vermeiden.”

Frank Piller, Prof. für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen

„Wir müssen unser Produktsortiment viel flexibler auf die verschiedenen Werke verteilen – vor allem, um Zölle zu vermeiden. Ein Hersteller erzählte mir, dass er eine tolle neue Fabrik in Mexiko gebaut hat und sich jetzt die Frage stellt, ob er sie nutzen oder dieselbe Fabrik nochmal in den USA bauen soll?“

Schwankende Zölle können den Produktmix über geo- graphische Grenzen hinweg beeinflussen, fügt Piller hinzu. „Viele Jahre war die Flexibilität des Sortiments eine Kennzahl der modernen digitalen Fertigung.

Wenn Sie also den Produktmix in einer Fabrik erhöhen möchten, setzen Sie am besten auf flexible Automa- tisierung. Aber im Laufe des letzten Jahres habe ich gehört, dass die Hersteller nach Mengenflexibilität streben. Sie möchten die Stückzahlen in den einzel- nen Fabriken um 30 Prozent nach oben und unten ändern. Das ist eine enorme technische Herausfor- derung und birgt viel größere Schwierigkeiten als die Sortimentflexibilität. Dies ist ausschließlich auf die Angst vor Zöllen zurückzuführen, da die Unternehmen nicht wissen, in welcher Fabrik sie Massenprodukte fertigen sollen.“

Ein positiver Langzeitausblick auf die Gesetzgebung Überraschenderweise sehen die meisten Befragten die Gesetzgebung positiv. Sie glauben, dass sie sich insgesamt positiv auf ihr Geschäft auswirkt.

Über 80 Prozent der befragten Unternehmer aus Frankreich waren der Auffassung, dass die gesetz- lichen und politischen Änderungen innerhalb der nächsten 24 Monate positive Auswirkungen für die Hersteller haben werden. Dies galt für die fünf wich- tigen regulatorischen/gesetzlichen Rahmenwerke:

Brexit, DSGVO sowie die US-amerikanischen Rahmen- werke Cloud Act, USMCA-Abkommen und CCPA.

Tatsächlich hatten die meisten IT- und Wirtschafts- führer den Eindruck, dass sich die Umgestaltung der Fertigungsabläufe zur Erfüllung regionaler gesetzli- cher Anforderungen weltweit positiv auswirkt.

Für die kommenden zwei Jahre rechneten sie mit einem positiven Nettoeffekt durch weltweite Expansion, höhere Rentabilität, Umstellung von CAPEX auf OPEX und verbesserte Qualitätsstandards.

Viele freuten sich auf eine höhere Wettbewerbsfähig- keit und die Möglichkeit, individuellere und besser auf den Kunden zugeschnittene Produkte herzustellen.

Andere erwarteten Produktivitätssteigerungen und ein besseres operatives Risikomanagement.

Sie wissen um die Notwendigkeit, ihre IT-Prozesse umzugestalten, um die aktuellen bzw. zukünftigen gesetzlichen Vorschriften einzuhalten. Dies gilt ins- besondere für gesetzliche Vorschriften, die sich auf die Cloud beziehen. Die Unternehmen rechnen damit, dass sie in den Bereichen Cybersicherheit, Hosting- und Cloud-Betrieb sowie Geschäftsanalyse bedeu- tende bzw. wesentliche Änderungen vornehmen müssen.

Folglich glauben die Befragten, dass die angesichts der Gesetzgebung notwendige IT-Umgestaltung positive Ergebnisse haben wird. Hierzu zählen höhere Rentabilität, weltweite Expansion, Kundenerfahrung, Datensicherheit und Innovation.

Nur wenige französische Unternehmen sahen in der Modernisierung ihrer IT Nachteile. Ein oder zwei Unternehmen erwarteten, dass die Umgestaltung der Bereiche Direktvertrieb, Rentabilität, Kunden- erfahrung, Datensicherheit, globale Expansion und Innovation einen negativen Nettoeffekt haben würde.

Tatsächlich gab die überwiegende Mehrheit der fran- zösischen Unternehmen an, dass die Umgestaltung ihrer Fertigungsbetriebe aufgrund von regionalen Gesetzen und die damit einhergehenden globalen Auswirkungen unter anderem die Qualitätsstandards, die Wettbewerbsfähigkeit, die Rentabilität und das Risikomanagement verbessern würden.

Offensichtlich können Vorschriften Gutes bewirken.

1. Informationen teilen

Die Unternehmen sollten sich in ihren Innovations- systemen offener zeigen; sich überlegen, wie sie Nutzen daraus ziehen können, dass sie ihre Daten sowohl mit internen als auch externen Partnern teilen. Die Einführung cloudbasierter Systeme ist ein wichtiger Motor für diese Art der Transformation.

Vier Tipps von Frank Piller

Wie sich diskrete Fertigungsbetriebe

kulturell und wirtschaftlich ändern müssen

Frank Piller ist Professor an der RWTH Aachen und Mitbegründer der

Smart Customization Group am MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Er ist anerkannter Experte in den Bereichen kundenindividuelle Massenfer- tigung, offene Innovation und Personalisierung. Er wird häufig in führenden Medien wie New York Times, Business Week und The Economist zitiert.

4. Prozesse optimieren

In Zukunft werden führende Hersteller weitere Teile ihrer wichtigen Systeme in die Cloud verlagern und offener werden. Sie werden Prozesse weiter optimie- ren, jedoch nicht nur auf Fabrik- oder Werksebene.

Sie werden nicht mehr nur über die Pläne eines einzelnen Unternehmens nachdenken, sondern das Thema der Optimierung ganzheitlicher betrachten – Lieferkette und Partnerinfrastruktur, Kundenver- brauch und Produktlebenszyklus.

Da alle Akteure immer stärker miteinander vernetzt sind, wird es eine viel größere Kette geben, aus der sich wettbewerbsfähige und entscheidungsrelevante Daten gewinnen lassen. Somit können erfolgreiche Führungskräfte smartere Entscheidungen treffen.

Denn sie werden die Abläufe in der Fertigung mit den Prozessen in der Lieferkette und dem Ver- brauchsverhalten der Kunden verknüpfen. Und genau hier zeigt sich der Nutzen von Technologien wie KI, Automatisierung, IIoT und Analysen.

2. Vision entwickeln

Die Hersteller sollten eine Vision entwickeln, die neue Fähigkeiten wie die Fertigungsflexibilität einbindet. Flexibilität in der Fertigung kann eine andere Art von Geschäftsmodell oder ein anderes Wertversprechen mit Blick auf die zirkuläre Wirt- schaft ermöglichen. Mit anderen Worten: Sie sollten nicht nur die Betriebseffizienz im Blick behalten, sondern auch den möglichen strategischen Wert und den kulturellen Wandel.

3. Agil denken

Wenn die Unternehmen bei der Entwicklung agil denken, kann dies zu einem weiteren kulturellen Wandel führen. Die Unternehmen könnten ihren Mitarbeitern in der Fertigung neue Werkzeuge an die Hand geben und sie in Design Thinking schulen, damit sie zum Beispiel Prozesse neu entwickeln und ihren zukünftigen Arbeitsplatz mitgestalten können.

Es geht eher um Prozessentwicklung und Innovation und darum, wie Prozesse gemanagt werden, als um Produktentwicklung.

Sie spüren einen deutlichen Druck, grüner zu wer- den, den Kunden mehr und bessere Dienstleistun- gen zu bieten, die digitale Transformation zu vollziehen und den sich ändernden regionalen Gesetzen gerecht zu werden. Und es gibt Anzeichen dafür, dass sie sich mit Investitionen und Expan- sionsplänen aufgrund von wirtschaftlichen und gesetzlichen Unsicherheiten zurückhalten. Die Aussage, dass die exportorientierten deutschen Hersteller aktuell stark unter der sich abschwächen- den Weltwirtschaft leiden, weil diese Entwicklung Nachfrage und Produktion dämpft, ist gewiss keine Übertreibung.

Letztendlich sind die Hersteller in Deutschland und anderen Regionen auf der ganzen Welt jedoch bereit, die Transformation zu vollziehen, um den Bedürfnissen eines sich ändernden Markts gerecht zu werden. Die globalen Hersteller haben den Wunsch, sich zu modernisieren und in die Prinzipien der zirkulären Wirtschaft, die Servitization, die digi- tale Transformation und die Cloud zu investieren sowie von den damit einhergehenden Vorteilen zu profitieren.

Sie kennen die Vorteile, die sich aus der IT- und Prozessmodernisierung für Kosten, Effizienz und Transparenz ergeben. Frank Piller weist darauf hin, dass schon bald eine neue Welle von Industrie 4.0 anrollen wird und sich Unternehmen darauf vorbe- reiten müssen.

Flexible Hersteller sehen die Vorteile des Wandels

Deutsche Unternehmen in der diskreten Fertigung sind flexibel. Sie sind bereit, den wirtschaftlichen, marktspezifischen und gesetzlichen Unsicherheiten standzuhalten, die durch äußere Einflüsse wie den Brexit oder den Handels- krieg zwischen den USA und China verursacht werden.

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