Neue Wege der Hochschulgovernance

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Hamburg University Press

Neue Wege der

Hochschulgovernance

Rolf v. Lüde (Hg.)

Symposium zum Hochschulmanagement

an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

der Universität Hamburg

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Rolf v. Lüde (Hg.)

Neue Wege der Hochschulgovernance

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Rolf v. Lüde (Hg.)

Neue Wege der Hochschulgovernance

Symposium zum Hochschulmanagement

an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hamburg

Mit Beiträgen von

Rolf v. Lüde, Hans E. Roosendaal und Kasia Zalewska-Kurek, Barbara Sporn, Hans-Ulrich Küpper und

Wolfgang Weber

Hamburg University Press

Verlag der Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg Carl von Ossietzky

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Die Online-Version dieser Publikation ist auf den Verlagswebseiten frei verfügbar (open access). Die Deutsche Nationalbibliothek hat die Netzpublikation archiviert.

Diese ist dauerhaft auf dem Archivserver der Deutschen Nationalbibliothek verfügbar.

Open access über die folgenden Webseiten:

Hamburg University Press – http://hup.sub.uni-hamburg.de PURL:

http://hup.sub.uni-hamburg.de/purl/HamburgUP_Luede_Hochschulgovernance Archivserver der Deutschen Nationalbibliothek – http://deposit.d-nb.de

ISBN 978-3-937816-73-9

Covergestaltung: Benjamin Guzinski, Hamburg

Abbildung auf dem Cover: Foyer des Hauptgebäudes der Universität Hamburg, Edmund-Siemers-Allee 1; Foto: UHH/Schell.

Produktion: Elbe-Werkstätten GmbH, Hamburg, Deutschland http://www.ew-gmbh.de

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Inhalt

Vorwort ... 7 Alexander Bassen

Neue Governance der Wissenschaft ... 9 Rolf v. Lüde

The central-decentral paradox ... 23 The university as a merging organisation

Hans E. Roosendaal and Kasia Zalewska-Kurek

Steuerung autonomer Universitäten: Erfahrungen mit der

österreichischen Universitätsreform ... 37 Barbara Sporn

Steuerungsinstrumente für Hochschulen ... 61 Hans-Ulrich Küpper

Das letzte Wort ... 91 Wolfgang Weber

Verstaltungsprogramm ... 97 Beitragende ... 99

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Vorwort

Mit dem Gesetz zur Bildung der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissen- schaften der Universität Hamburg (WiSoG) vom 8. Februar 2005 beschritt der hamburgische Gesetzgeber in vielerlei Hinsicht Neuland. Mit Wirkung vom 1. April 2005, so heißt es in Paragraf 2 des WiSoG, bildet die bisherige HWP gemeinsam mit den bisherigen Fachbereichen Wirtschaftswissen- schaften und Sozialwissenschaften der Universität Hamburg die neue Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Vermutlich ist die WiSo-Fakultät eine der ganz wenigen Fakultäten, vielleicht sogar die einzige Fakultät, die durch ein eigenes auf sie zugeschnittenes Gesetz gegründet und mit deren Gründungsakt gleichzeitig die Eigenständigkeit einer ganzen Universität beendet wurde. Auch bezüglich ihrer Leitungsstruktur weist die neue Fa- kultät Besonderheiten auf, die sie deutlich von bisherigen Strukturen unterscheiden. Die neue Fakultät, die sich in die drei Departments Wirtschafts- wissenschaften, Sozialwissenschaften und Wirtschaft und Politik gliedert, wird von einem hauptamtlichen Gründungsdekan sowie je einem Prodekan aus den Departments und einem ebenfalls hauptamtlichen Geschäftsführer geleitet. Wichtigstes beschlussfassendes Organ ist der Gründungs-Fakultätsrat.

Das Ende der Gründungsphase nach dreieinhalb Jahren am 30. Septem- ber 2008 und die Überführung der Fakultät in die „Normalität“ als eine von sechs Fakultäten der Universität Hamburg, vorbereitet durch eine durch den Gründungs-Fakultätsrat einstimmig verabschiedete neue Fakul- tätssatzung, ist ein willkommener Anlass, die neuen Management-Prinzi- pien, die im WiSo-Gesetz zum Ausdruck kommen, zum Gegenstand eines wissenschaftlichen Symposiums zu machen. Ziel dieses Symposiums vom 16. Oktober 2008 war es, unterschiedliche Governance-Modelle, vor allem aus dem europäischen Ausland, einander gegenüberzustellen und diese sowohl aus einer erfahrungsbasierten Leitungsperspektive als auch unter wissenschaftlich-analytischen Sichtweisen zu bewerten. Es gelang, Kolle- ginnen und Kollegen aus dem In- und Ausland für dieses Symposium zu gewinnen, die in ihrer Person sowohl diese Leitungserfahrung verkörpern als auch mit eigenen Forschungen zu Hochschule und Governance hervor- getreten sind. Allerdings sind nicht alle Beiträge, die auf dem Symposium gehalten wurden, auch hier veröffentlicht.

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Prof. Dr. Barbara Sporn, Vizerektorin für Forschung, Internationales und External Relations der Wirtschaftsuniversität Wien, berichtet in ihrem Beitrag

„Steuerung autonomer Universitäten“ über Erfahrungen mit der österrei- chischen Universitätsreform. Prof. Dr. Ernst Buschor, Mitglied der Regie- rung des Kantons Zürich (1993–2003), Vizepräsident der Schweizer Univer- sitätskonferenz (2001/2002) und ehemaliger Vizepräsident des Rates der Eidgenössischen Technischen Hochschulen (ETH), stellte unter dem Titel

„Das Schweizer Hochschulrecht vor der Novellierung“ die Weiterentwick- lung der Hochschulreform auf dem Symposium vor. Prof. Dr. Hans Roo- sendaal, Professor for Strategic Management an der University of Twente/

Niederlande und ehemaliger Vizepräsident dieser Hochschule, greift zusammen mit Dr. Kasia Zalewska-Kurek mit „The central-decentral paradox: The university as a merging organization“ ein Thema auf, das trotz der vollzogenen Integration an der WiSo-Fakultät alle in diesen Prozess eingebundenen Akteure sicher auch in Zukunft weiter beschäftigen wird.

Prof. Dr. Dr. h. c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München, und Leiter des Bayerischen Staatsinstituts für Hochschulforschung und Hochschul- planung, untersucht in seinem Beitrag „Moderne Steuerungsinstrumente für Hochschulen“ das Instrumentarium zur Steuerung von Hochschulen auch in seinen notwendigen Unterschieden zu Steuerungsmodellen von Wirtschaftsunternehmen.

Eingebettet sind diese Beiträge unserer auswärtigen Gäste in grund- legende Überlegungen des Forschungsdekans in der Gründungsphase und Herausgeber dieses Bandes, Prof. Dr. Rolf v. Lüde, zur „Neuen Governance der Wissenschaft“ sowie dem „Letzten Wort“ des Gründungsdekans der WiSo-Fakultät, Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Wolfgang Weber. Dieses Sympo- sium, mit dem die WiSo-Fakultät gleichzeitig auch ihrem Wirken und per- sönlichem Engagement in der Gründungsphase dankt, möge dazu beitra- gen, das Handeln aller verantwortlichen Akteure in dieser Fakultät auch in Zukunft stets so zu reflektieren, wie dies in den vorliegenden Beiträgen an ganz unterschiedlichen Universitäten in verschiedenen Ländern zum Aus- druck kommt. Allen, die zum Gelingen dieses Symposiums beigetragen haben, sei hier herzlich gedankt.

Im Juni 2009

Prof. Dr. Alexander Bassen

Kommissarischer Dekan der WiSo-Fakultät

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Neue Governance der Wissenschaft

Rolf v. Lüde

1 D ie Gr ü nd u ng de r WiS o- Fa ku lt ät un d ih re d re i

„ ku lt urel l en G e ge nwa r t en “

Vor ein paar Tagen, am 30. September 2008, ist die Gründungsphase der Fa- kultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hamburg, einer der größten Fakultäten dieses Typs in Europa überhaupt, endgültig zu Ende gegangen. Als wir vor circa einem Jahr im Dekanat zum ersten Mal darüber nachgedacht haben, ob und wie wir dieses eigentlich schon für den 31. März 2008 vorgesehene Ereignis begehen sollten, das ja zugleich auch das Ende der Amtszeit des Gründungsdekanats und vor allem auch des ersten hauptamtlichen Gründungsdekans in Hamburg, möglicherweise sogar Deutschlands, bedeutete, haben wir uns relativ schnell dazu ent- schlossen, statt einer großen Feier, die ebenfalls nahegelegen hätte, unser eigentliches Metier, die Wissenschaft, zu nutzen und unser praktisches Handeln als Dekanat einem wissenschaftlichen Diskurs zu unterziehen und gleichsam selbstreferentiell unter Beachtung der Umweltbedingungen, also zum Beispiel neuer Hochschulgesetze, unser Handeln zu reflektieren.

Damit verbunden war auch die Überlegung, sich nach der Gründungspha- se dieser Fakultät, die ja ebenfalls mit einem Auftaktsymposium im Jahr 2005 in Travemünde begonnen hatte, für einen Tag dem Alltagsgeschäft des ständigen „Entscheiden-Müssens“ zu entziehen und sich die Zeit, organisa- tionstheoretisch den „slack“, das meint Schlupf oder Stillstand, zu gönnen, deren es bedarf, um über eigenes Handeln und Zielperspektiven gemeinsam nachzudenken.

Ganz bewusst haben wir jedoch keine Auseinandersetzung mit spezifischen und aktuellen Hamburger Entwicklungen, Problemen und Konflik- ten geplant. Vielmehr sollen die herausfordernden Bedingungen, unter denen diese Gründungsphase stattfand, unter einer erweiterten Perspektive

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zum Gegenstand eines erfahrungsbasierten wissenschaftlichen Sympo- siums werden. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen haben sich nicht nur für Hamburg, sondern für alle Hochschulen in Deutschland, aber auch in seinen Nachbarländern, in den letzten Jahren erheblich verändert – mit weitreichenden Konsequenzen für die innere Organisation der Universität ebenso wie für Forschung, Lehre und Lernen.

Die WiSo-Fakultät der Universität Hamburg wurde, wohl einzigartig in Deutschland, mit einem eigenen Gesetz gegründet (WiSoG 2005). Verbunden damit war die Herausforderung einer ja nicht ganz freiwilligen Integration – ich weiß, dass diese schwache Umschreibung einen starken Euphemismus darstellt – einer ganzen Hochschule mit einem explizit eigenständigen Pro- fil, der ehemaligen Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik, sowie der bis dahin eigenständigen Fachbereiche Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften mit ganz unterschiedlichen Wissenschafts- und Lehrkulturen. Diese neue Fakultät stand und steht in diesem Reorganisa- tionsprozess nicht nur unter besonderer Beobachtung der Politik, des Hochschulrates und des eigenen Präsidiums, sondern auch vor Heraus- forderungen für die Schaffung neuer organisationaler Strukturen, insbe- sondere eines neuen Selbstverständnisses und einer Kultur, die es allen Beteiligten ermöglichen sollten, diese Kultur und dieses neue Selbstver- ständnis, zumindest ein Stück weit, als die ihre anzusehen und mit Leben zu erfüllen.

Bei Organisationen, so Luhmann, handelt es sich um „nicht kalkulierba- re, unberechenbare, historische Systeme“, die jeweils von einer Gegenwart ausgehen, die sie selbst erzeugt haben (Luhmann 2000, S. 9). Damit ist gemeint, dass die Organisationen die Bedingungen, unter denen sie arbeiten, selbst erschaffen, eine Aussage, die zunächst Widerspruch auslösen mag, wenn man etwa an die äußeren Zwänge denkt, denen zum Beispiel unsere Fakultät und die Organisationen, aus denen sie hervorgegangen ist, ausge- setzt waren. Nach der systemtheoretischen Perspektive sind Organisatio- nen jedoch autopoietische Systeme, die sich durch eigene Operationen selbst produzieren und reproduzieren und damit den „historischen Zu- stand“ herstellen, in dem sie sich in jedem Augenblick befinden. Dieser Be- fund gilt für alle Organisation. Wenn wir den Status quo ante unserer Fa- kultät auch unter Beachtung der unter anderem von Prof. Müller-Böling geleiteten Moderationsgespräche zur Integration dreier heterogener und ei- genständiger Organisationen betrachten, können wir uns in dieser luh-

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Neue Governance der Wissenschaft 11

mannschen Beschreibung auch als Fakultät wieder erkennen. Denkt man die ja viel prominentere und „im Himmel geschlossene“ Verbindung der beiden Großorganisationen Daimler und Chrysler, war die neue WiSo-Fa- kultät gleichsam mit drei differenten, historisch gewachsenen Gegenwarten konfrontiert, die ziemlich heftig aufeinanderprallten – und vom Himmel wollte schon gar keiner der beteiligten Akteure sprechen, so weit ging noch nicht einmal der damals federführende Senator.

Dieses autopoietische Verständnis von Organisation, bei dem es die Mit- glieder selbst sind, die die inneren Strukturen herstellen, steht natürlich in deutlichem Gegensatz zu einem mechanistischen Verständnis von Organi- sationswirklichkeiten, bei dem unterstellt wird, dass man der Universität nur eine neue rechtliche Struktur verordnen müsse und damit auch schon deren Umsetzung sichergestellt sei. Als Wirtschafts- und Sozialwissen- schaftler wissen wir natürlich, dass in einem solchen Prozess der inneren und äußeren Reorganisation mit enormen Problemen, die gemeinhin als Herausforderungen umschrieben werden, und vor allem mit nicht inten- dierten Nebenfolgen zu rechnen ist, die die von der Politik angestrebten Organisationsziele konterkarieren können. Dies gilt vor allem für Experten- organisationen wie die der Universität, in denen es gleichsam zum Profes- sionsverständnis der Akteure gehört, sich in den eigenen Weltbildern und Wahrnehmungsmustern nicht irritieren zu lassen und sich möglichst von organisationalen Zwängen zu befreien; eine Organisationswirklichkeit, die es den Mitgliedern eines Dekanats nicht gerade erleichtert, trotz vieler Dis- kurse eine kollektive Identität der Fakultät herzustellen. Kommunikations- fähigkeit und die Bereitschaft zum Diskurs sind deswegen, das sei hier nur am Rande erwähnt, neben einer hoher Frustrationstoleranz zentrale Vor- aussetzungen für dieses Amt.

Zwar hatten und haben wir es unter den oben skizzierten Bedingungen eines neuen Hochschulgesetzes und der drei „kulturellen Gegenwarten“ in unserer Fakultät mit besonderen Herausforderungen zu tun, die aber ein- gewoben sind in national und international neue Regime universitärer Go- vernance, die sich bei Unterschieden im Detail gleichsam isomorph über alle Bundesländer ausgebreitet haben. Deshalb schien es uns für die heu- tige Veranstaltung zukunftsfähiger, über die Grenzen Hamburgs hinauszu- schauen und Kollegen aus anderen Ländern zu bitten, uns von ihren For- schungen, ihren Erfahrungen, Bedenken und gegebenenfalls Dilemmata, in die sie möglicherweise unter ihren Governance-Regimen geraten sind,

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unter einer theoretischen, gleichwohl erfahrungsbasiert geleiteten Perspek- tive zu berichten. Ich bin überzeugt davon, dass kollektive Akteure, wie unsere Fakultät, daraus lernen können – und sei es auch nur Verständnis dafür zu entwickeln, dass die Probleme, mit denen wir uns herumschlagen, auch anderenorts zu Irritationen führen und dort andere, von uns abwei- chende Lösungsperspektiven ausprobiert werden.

2 D e r Gover na n c e- B eg r i ff a l s ei n he i t l i c h e r B e zu g sra hme n

Damit wir einen einheitlichen Rahmen schaffen, haben wir das übergrei- fende Thema des Hochschulmanagements mit einem Fokus auf den „Neu- en Wegen der Hochschulgovernance“ gewählt.

Ich will zunächst kurz auf diesen Begriff und seine Bedeutung für das Management von Wissenschaft und Hochschulen eingehen. Ich kann mich dabei auf ein langjähriges, von mir geleitetes Schwerpunktprogramm-Pro- jekt der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) stützen, dessen Ergeb- nisse gerade in einem 600-seitigen Band unter dem Titel „Selbstorganisa- tion und Governance in künstlichen und sozialen Systemen“ veröffentlicht werden (v. Lüde/Moldt/Valk 2009).

Governance stammt etymologisch vom griechischen „κυβερνειν“ (ky- bernein) und vom lateinischen „gubernare“ ab, womit ursprünglich das Steuern eines Schiffes durch den „κυβερνητησ“ (kybernetes), den Steuer- mann, gemeint war. Wenn man sich vergegenwärtigt, dass auch das Wort Risiko vom griechischen „ριζα“ (riza) abstammt und die Bedeutung hat, eine Klippe oder einen Fels zu umschiffen, dann wird schon aus dem ge- meinsamen sprachlichen Ursprung deutlich, dass offensichtlich Gover- nance und Risiko untrennbar miteinander verbunden sind, dem Risiko nämlich, eine innerorganisatorische Klippe nicht rechtzeitig erkannt zu haben.

Ausgehend von den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts herrschte die Vorstellung vor, dass man Gesellschaften und Organisationen durch präzise und ausgefeilte Planung auf vernünftige Weise gestalten und steuern kön- ne. Planung galt als das probate Mittel, eine bessere Zukunft anzusteuern.

Allerdings wurde recht schnell klar, dass es sich dabei um eine unrealis- tische Vorstellung handelte, weil die Wirklichkeit regelmäßig sehr anders eintrat als während der Planung vermutet und beabsichtigt. Seither hat es

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vielfältige Weiterentwicklungen des Governance-Begriffes gegeben, die sich in einem normativ-speziellen und einem analytisch-allgemeinen Konzept zusammenfassen lassen (vgl. hierzu im Detail Langer/Hüther 2009).

Als normativ-spezielles Konzept bezeichnet Governance sozusagen die

„Lehre vom guten Regieren und Wirtschaften“, die eine bestimmte Form der Regulierung und Gestaltung politischer, sozialer und ökonomischer Systeme sicherstellen soll.

Meistens ist dies in Abgrenzung zu herkömmlichen, weniger „guten“, weniger zielorientierten oder weniger demokratischen Formen gedacht:

Wo Weisung durch einen „Steuermann“ herrschte, sollte mehr Selbstver- antwortung und Beteiligung der vormals Gesteuerten sein; wo Hierarchie war, sollten Netzwerke entstehen; wo der enge Blick auf formale Struktu- ren der Aufbau- und Ablauforganisation waltete, soll eine weitere, offene Perspektive auf die zahlreichen Stellgrößen in ihrem komplexen Zusam- menspiel eingenommen werden. Beispiele für derartige normative Konzep- te sind „good, global und corporate governance“.

Ein klassisches Beispiel dafür liefert Rosenau, wenn er den „Governance“- Begriff strikt von „Government“ unterscheidet und neben der Existenz for- meller Regelsysteme bei diesem Begriff auf die unbedingte Notwendigkeit von intersubjektiv geteilten Bedeutungen verweist, während Government auch ohne diese auskomme und selbst gegen starke Opposition wirksam werden könne.

„[…] governance is not synonymous with government. Both refer to purposive behavior, to goal-oriented activities, to systems of rule; but government suggest activities that are backed by formal authority, by police powers to insure the implementation of duly constituted policies, whereas governance refers to activities backed by shared goals that may or may not derive from legal and formally prescribed responsibilities and that do not necessarily rely on police powers to overcome defiance and attain compliance. Governance, in other words, is a more encompassing phenomenon than government. […]

Governance is thus a system of rule that is as dependent on intersub- jective meanings as on formally sanctioned constitutions and char- ters“ (Rosenau 1992, S. 4).

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Entscheidet man sich hingegen für den analytischen Governance-Begriff, wie wir es in unserem Projekt für die DFG getan haben, so erlaubt diese Governance-Perspektive, deren Bedeutung ich damit implizit erkläre, ge- wissermaßen einen Blick aus der Vogelperspektive auf wechselseitige Steuerungs-, Beeinflussungs- und Regelungsversuche verschiedenster Ak- teure und auf die Interdependenzbeziehungen, die sich daraus ergeben. Sie wird damit den komplexen, grenzüberschreitenden Verflechtungen der Akteure in institutionellen Regelsystemen besser gerecht und kann auch realistischer nach Bedingungen des Interdependenzmanagements forschen.

Externe und Selbst-Steuerungspotenziale können damit gleichzeitig er- fasst werden. Dies ermöglicht es, ein differenzierteres und realistischeres Bild der Regulierung sozialer Einheiten, wie zum Beispiel einer Universität oder einer Fakultät, zu gewinnen.

3 D ie Univers it ät in der org ani sat io n sso zi olo gi schen D e ut un g

Analysen über Universitäten lauteten bis vor gar nicht langer Zeit noch etwa wie folgt:

– Bei Universitäten handelt es sich um Organisationen auf Basis „organisierter Anarchien“, in anderen Umschreibungen auch „organisierter In- kompetenz“ oder „organisierter Unverantwortlichkeit“. Diese ein- drucksvolle Analyse universitärer Entscheidungsprozesse verdanken wir Cohen/March/Olsen (1972) mit ihrem Garbage Can-Model of Orga- nizational Choice, das sich in Erweiterung der verhaltenswissenschaft- lichen Entscheidungstheorie auf Phänomene von „Mehrdeutigkeit“,

„Unklarheit“ oder „ambiguity“ stützt. Solche „mehrdeutigen“ Situatio- nen sind nach Ansicht von Cohen/March/Olsen nicht nur, aber vor allem in Organisationen wie zum Beispiel Universitäten die Regel (vgl.

hierzu im Detail v. Lüde 2003).

– Universitäten sind festgefahrene Gemischtwarenläden, deren kulturelle Heterogenität Wandel verhindert (Schimank 2001). Dies wurde als er- folgreiches Scheitern apostrophiert.

– Universitäten sind institutionelle Organisationen, die sich strukturell äußeren Umwelten anpassen können, auf der Handlungsebene jedoch

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weiterhin ihrer eigenen Logik folgen. Bei diesem Phänomen handelt es sich um die Entkopplung der Ebene der formalen Struktur von der Ebene der Akteure (Meyer/Rowan 1977 sowie später mit hiervon ab- weichender Sichtweise DiMaggio/Powell 1983).

– Bei der Organisation von Universitäten handelt es sich um machtvolle Spiele, in denen die Organisationsmitglieder nach dem Erhalt von Un- gewissheitszonen streben (Crozier/Friedberg 1993; zu einer Übersicht und Re-Analyse vgl. Köhler/v. Lüde et. al. 2003).

– Universitäten kommunizieren bloß den Wandel, sie handeln aber nicht – so Brunsson (1989), wenn er von talk statt action spricht. Dies hängt einerseits mit einer Vielzahl inkonsistenter Ansprüche, die die Gesell- schaft an eine Universität stellt, zusammen. Zum anderen werden Re- formen nicht durchgeführt, um tatsächlich Verbesserungen der Organi- sation zu erreichen, sondern lediglich zur Erzeugung von Stabilität einer Organisation.

– Bei Universitäten handelt es sich um eine fragmentierte Institution iso- lierter Individualisten, so Langer (2006) in der wohl umfassendsten em- pirischen Analyse universitärer Entscheidungsprozesse an deutschen Universitäten. Ähnlich argumentieren Hanft (2000) und Müller-Böling (2000), wenn sie davon sprechen, dass jede Sub-Einheit der Universität mit relativ großen Spielräumen für inhaltliche Gestaltung ihrer For- schungs- und Lehreinheit ausgestattet ist, die häufig aber von den Ge- samtinteressen der Universität abweichen.

4 Au f d em We g z u ei ne m ne u en Gove r na nc e - Re gi m e

All diese Beschreibungen, die leicht erweiterbar wären, laufen auf den glei- chen Sachverhalt hinaus: Universitäten wurde eine innere Reformunfähig- keit bescheinigt, auch wenn dies kein Alleinstellungsmerkmal von Univer- sitäten ist (vgl. zum Beispiel bezogen auf die Organisation von Schulen v. Lüde 2007). Vor diesem Hintergrund wurde in den letzten Jahren in Deutschland eine Vielzahl von Reformen im Universitätsbereich angesto- ßen – oder besser: den Universitäten verordnet und aufgezwungen.

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Diese betreffen

– personalrechtliche Bereiche (Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder [TVL] statt Bundesangestelltentarif [BAT], Juniorprofessur, Um- stellung auf leistungsbezogene Besoldung der Professoren),

– budgetäre Bereiche (Umstellung der Finanzierung auf Globalbudgets, Übergang von der Kameralistik zur Doppik, Einführung von Studien- gebühren),

– aber auch formal strukturelle Bereiche (Stärkung der Position des Präsi- denten und der Dekane, Schaffung von externen Aufsichts- und Steue- rungsorganen wie zum Beispiel den Hochschulräten, Schwächung der Mitbestimmungsgremien).

Einen immer bedeutenderen Stellenwert nehmen auch unterschiedliche Systeme der Leistungsbewertungen in Lehre und Forschung ein, und zwar sowohl innerhalb einer Universität oder Fakultät als auch vergleichend im nationalen Maßstab. Prominentes Beispiel ist das Forschungsrating mit den beiden exemplarisch untersuchten Fachgebieten Chemie und Soziologie, die als Pilotstudien des Wissenschaftsrates angelegt waren und deren Er- gebnisse am 18. Dezember 2007 beziehungsweise am 18. April 2008 veröf- fentlicht wurden (Wissenschaftsrat 2008). Dabei war die WiSo-Fakultät bei der Pilotstudie zur Soziologie mit erheblichem Erhebungsaufwand selbst beteiligt und hat in der Bewertung gut bis sehr gut abgeschnitten. Die reine Hochschulgovernance erweitert sich mit der Bewertung von Forschungs- leistungen zu einer Governance der Wissenschaften.

Hinzu kommt die Vereinheitlichung der Studienabschlüsse im europäi- schen Raum im Rahmen des Bologna-Prozesses, mit der gleichzeitig die Lehre an den Universitäten umfassend restrukturiert wird. Die Reformbe- mühungen umfassen eine Vielzahl von Anwendungsfeldern und versu- chen, damit grundlegend in die Strukturen der Universität einzugreifen.

Dies geschieht gleichzeitig, wenig koordiniert und mit zum Teil nicht kom- patiblen Zielsetzungen, wie zum Beispiel die Erhöhung der Lehrverpflich- tung bei gleichzeitiger Erwartung erhöhter wissenschaftlicher Exzellenz in der Forschung, wobei diese Ziele noch stärker als bisher in Konkurrenz zu einander geraten.

Als tiefer liegenden Grund für ähnlich auch international vorzufindende Reformbestrebungen an Universitäten wird generell eine Neubewertung staatlicher Aufgaben und öffentlich-rechtlicher Organisationen gesehen

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(Braun/Merrien 1999). Deutlichstes Kennzeichen hierfür ist das sogenannte

„New Public Management“ (NPM), das sich seit Anfang der 80er-Jahre auf der Ebene des Reformdiskurses dominant positionieren konnte. Ein wichti- ger Baustein dieses Konzeptes ist die Übertragung von Governance-Mecha- nismen und Managementmethoden der Privatwirtschaft auf den öffentli- chen Sektor.

Auch deutsche Universitäten unterliegen, allerdings im internationalen Vergleich „verspätet“, diesem Prozess der Ökonomisierung. In der Litera- tur wird mit einigen Interpretationsunterschieden im Detail ziemlich ein- heitlich davon ausgegangen, dass das deutsche Universitäts- und Wissen- schaftssystem sich derzeit von einem Selbstverwaltungsmodell in Richtung eines Managementmodells bewegt (zum Beispiel de Boer et al. 2007; Jansen 2007; Schimank 2005). Gekennzeichnet ist das Managementmodell durch höhere Konkurrenz, eine Stärkung der internen Hierarchie innerhalb der Universitäten, einer Schwächung des Kollegialitätsprinzips und einer verstärkten Außensteuerung gegenüber einer Detailsteuerung durch die Politik. Zielsetzung dieser Veränderungen ist neben einer Performanzver- besserung in Forschung und Lehre auch die Steigerung der internen Ent- scheidungseffizienz an den Hochschulen.

Umgesetzt werden die Universitätsreformen in Deutschland insbeson- dere durch veränderte Bestimmungen in den Landeshochschulgesetzen der Bundesländer. Vermittelt über die Organisation Universität wirken diese auf die Handlungskontexte der Wissenschaftler in Lehre und Forschung.

Aufgrund des föderalen Universitätssystems in Deutschland unterscheiden sich die Regelungen der Landeshochschulgesetze zum Teil jedoch erheblich. Diese unterschiedlichen gesetzlichen Regelungen, zum Beispiel den Grad der Hochschulautonomie und die innere Struktur der Organisation betreffend, bilden damit das wichtigste zu beachtende Institutionenset, wenn man über Governance-Regime an deutsche Hochschulen forscht. So zeigt ein Spin-off aus dem anfangs erwähnten DFG-Projekt in Form einer fast fertiggestellten Dissertation von Otto Hüther, die die jeweiligen Hoch- schulgesetze zum Gegenstand hat, dass es unter den heterogenen gesetzlichen Rahmenbedingungen der Bundesländer in Deutschland nicht mehr gerechtfertigt ist, von der deutschen Universität zu sprechen (vgl. zu ersten Ergebnissen Hüther 2008).

Geht man von einem in den Sozialwissenschaften zentralen Ansatz zur Erforschung von Steuerungshandeln, dem akteurszentrierten Institutiona-

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lismus aus, sind jedoch gerade die gesetzlichen Regelungen für die (kollektiven) Akteure in den Universitäten als eine wichtige Variable zur Erklä- rung des Handelns und Entscheidens anzusehen. Die gesetzlichen Rege- lungen, verstanden als Institutionen, bilden quasi einen Rahmen, in dem Akteure handeln, ihre spezifischen Handlungsorientierungen bilden, die Handlungssituation wahrnehmen und dadurch eine spezifische Akteurs- konstellation entstehen lassen. Allerdings wirken die gesetzlichen Regelun- gen aber keinesfalls handlungsdeterminierend. Dies ist darin begründet, dass Regelungen auch nicht eingehalten werden können, Machtverhältnis- se illegitim genutzt oder aber formale Regelungen durch informelle In- teraktionen ausgehebelt werden. Hiervon können auch formale Hand- lungsabläufe betroffen sein, etwa dann, wenn die durch den Gesetzgeber geschaffenen Freiräume für reduzierte bürokratischer Verfahrensabläufe, wie zum Beispiel bei der möglichen Beschleunigung von Berufungsverfah- ren, durch neue restriktive interne Verfahren kompensiert werden. Darüber hinaus begrenzt die Unfähigkeit, die Kontrolle über Ressourcen vollständig institutionell sicherzustellen, den beabsichtigten Regelmechanismus. (Mayntz/

Scharpf 1995, S. 49)

Weite Teile der wissenschaftlichen Literatur gehen jedoch nach wie vor von einem homogenen deutschen Universitätssystem und von einer pro- blemlosen Umsetzung allgemeiner Zielvorstellungen in ein konkretes, den gesetzlichen Vorgaben folgendem Regelwerk aus, wobei die tatsächliche Umsetzung dieser Ziele wenig beachtet wird. An einer solchen problemlo- sen Umsetzung kann, besser muss, aber gezweifelt werden. Wird den Lan- desregierungen unterstellt, dass sie mit den Hochschulreformen zumindest eine ähnlich gelagerte Zielorientierung verfolgen, sprechen die differen- zierten gesetzlichen Regelungen gerade gegen die Annahme einer einfachen Umsetzung. Auch in der Politik ist der Unterschied zwischen talk – verwie- sen sei nur auf die vielen Hochglanzbroschüren zu den Universitätsrefor- men der Bundesländer – und action, gemeint sind die Regelungen der Lan- deshochschulgesetze, in den Blick der Analyse zu nehmen.

Es wäre leicht möglich, diesen kritischen Blick auf gesetzliche Regelwer- ke und ihre tatsächliche Umsetzung im Hochschulsystem sowie deren intendierte und nicht intendierte Folgen noch weiterzuführen. Spannend sind nun die kommenden Analysen und Folgerungen unserer auswärtigen Experten. Deswegen will ich abschließend auf die bereits erwähnten Beob- achtungen Niklas Luhmanns noch einmal zurückkommen, wonach es sich

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bei Organisationen um unberechenbare Systeme handelt – auch wenn man- chen dieser gleichzeitige Verweis auf den akteurszentrierten Institutionalis- mus und die Systemtheorie zu weit gehen mag.

Wenn ich zurückblicke auf die Anfangsjahre dieser WiSo-Fakultät, dann wäre es eine hoch riskante Angelegenheit gewesen, darauf zu wetten, dass am Ende dieser drei Gründungsjahre eine Satzung im Fakultätsrat einstimmig – wie tatsächlich geschehen – verabschiedet und damit die Grün- dungsphase beendet wird. Wir sehen ja derzeit am Beispiel der Krise im Finanzsystem, wohin hoch riskante Wetten auch führen können.

Lassen Sie mich vor dem Hintergrund dieser mit vielen Unsicherheiten belasteten Ausgangssituation der WiSo-Fakultät und der gleichwohl er- reichten neuen Organisationsstruktur uns allen eine Empfehlung mit auf den Weg geben, die ebenfalls von Luhmann stammt und die Eigenlogik einer von ihm gedachten Organisation umschreibt: Es komme darauf an,

„Organisationen mit einem Selbstverständnis auszustatten, das es ihnen er- möglicht, ihre eigene Sache selbst zu verantworten“. Das Gründungsdeka- nat hat, wenn Sie sich zum Beispiel an die Debatten um die Gründung der Graduate School erinnern, zumindest implizit immer die Orientierung an dieser Maxime gesucht, wenn es versucht hat, hier einen Identifikations- kern der neuen Fakultät für alle Departments/Fachbereiche und Studien- gänge herzustellen. Ich wünsche der WiSo-Fakultät, dem amtierenden und dem neuen Dekanat, dass ihnen das auch in anderen Akteurskonstellatio- nen gelingen möge.

Li t e rat u r

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Wissenschaftsrat 2008: Forschungsrating, http://www.wissenschaftsrat.de/

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The central-decentral paradox

The university as a merging organisation

Hans E. Roosendaal and Kasia Zalewska-Kurek

1 I nt ro d uc t ion

It was a pleasure to present this short paper at the Symposium ‘Hochschul- management – neue Wege der Hochschulgovernance’ on the occasion of the retirement of Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Weber from the University of Hamburg. The title and subject of this presentation was chosen at the specific request of Wolfgang Weber.

The central-decentral issue is indeed a paradox, although it is not always perceived as such by university management, which sometimes views the university as consisting of two disparate organisations: the organisation of the primary processes of research and teaching versus the organisation of the secondary or auxiliary processes, such as information provision, information and communication technology, administration or even management itself.

In this paper we will address this central-decentral issue by viewing the university as a permanently merging and integrating organisation, thereby making use of the existing strategic management literature on mergers, acquisitions, integration after a merger or an acquisition, reorganisations, etc.

(Haspeslagh & Jemison 1991).

At present, universities are developing from the Humboldtian form of university towards new forms of themselves, such as e.g. the entrepreneurial university introduced by Clark (2001). Whatever type of university is being aspired to, the main driving force is to gain more autonomy and to create a clear position of competitive advantage vis à vis other universities nationwide or even worldwide, with the overall goal to arrive at a heterogeneous landscape of universities. This development then requires a

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clear and articulated institutional strategy, as a corporation needs a corporate strategy. Indeed, the university can be seen as an institution or a sort of corporation with the faculties as divisions. A ‘sort of’ corporation, as not everything we know from corporate management is easily transferable to the university environment.

Such an institutional strategy will amongst other things comprise of a quality management strategy, as this is required for the accreditation of the university and its concomitant reputation that is so essential for a competitive advantage. This institutional strategy, and above all quality management, will result in new strategic positioning of the relevant actors both in- ternal such as the positioning of the centre, i.e. the central management: the board or the presidency, the faculties and the different functions and services, be these line or staff, and external. Relevant functions are strategic functions such as strategic human resource management or financial strategy, while services can comprise of administration services or back office services supporting e.g. human resource management.

It is sometimes questioned whether a public organisation like a university can indeed develop an effective strategy, the argument to the contrary being that the environment being also a political environment is in tremend- ous flux. But if a strategy is being perceived as a flexible model to describe the environment from the viewpoint of the mission of an organisation such as a university, such a model or strategy is a necessity for the university to be able to position itself in this changing environment. It is as with the famous Gedankenexperiment of Sir Karl Popper when giving a student the assign- ment ‘observe’. Either the student starts to list anything that there is to observe, which results in a never ending exercise or an indefinite regression, or the student replies with the question: ‘what should I observe?’, in this way asking for the model on which he is requested to describe the environment.

A strategy functions as such a model and has as its primary task to describe the environment from the viewpoint of the mission, vision and goals of the organisation. It is precisely for this reason that a clear strategy is indispens- able for any organisation, be this a private or a public one.

A most pertinent strategic issue for such an institutional strategy is the issue of central versus decentral organisation. This issue deals with the relation between centre and faculties or research institutions within the university, between primary and secondary processes, and determines to a large extent the management responsibilities and styles. The question is not

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The central-decentral paradox 25

a black or white question of having either a central or a decentral organisation as it is often perceived, and leading to an almost ideological debate of either central or decentral, but rather which shades of grey will comply with the balance in strategic positioning of the different stakeholders that is necessary to attain the institution’s goals. A clear institutional strategy is then needed to formulate these goals and is required to deal effectively with the central-decentral paradox.

The central-decentral issue is always a hot topic in any organisation’s strategy, be this a private or a public organisation. For a multi-division enterprise this issue is about the relation between centre and divisions; for a university it is primarily about the relation between centre and faculties.

Managers of public organisations are sometimes of the opinion that the hierarchy in a commercial enterprise may lend itself to smoother solutions, but this only shows that these managers are not very familiar with management developments in commercial enterprises, and in particular in knowledge intensive organisations.

The rules of engagement are indeed very similar: both the centre and faculties (or divisions) have to prove their added value for the organisation as a whole. This results in a relation of mutual dependence or interdependence between these stakeholders with a clear quid pro quo while at the end of the day it is the institutional (or corporate) identity or reputation that is at stake. Like any competing organisation the university cannot allow itself bad apples, neither in the centre nor in a faculty.

2 I nt eg rati on in a lli ances, m ergers a nd acquisi ti o ns

As stated in the introduction, we will take the viewpoint of the university as a merging and integrating organisation. We do so as most universities are in a transition from a Humboldtian type of organisation with very independent faculties and a lean and mean management centre towards an organisation that needs to be more integrated as demanded amongst other reasons by the necessary strategic repositioning to gain competitive advantage. As we have noted above, centre and faculties are becoming more interdependent under this strategic redirection. This requires a reorganisation of the university in terms of a new strategic positioning of the stakeholders in

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the university, and this reorganisation is a sort of integration with the goal to create value in terms of autonomy, institutional identity and competitive advantage. This is just as in a merger or acquisition where it is not suffi- cient to bring the two organisations under one roof, but where the real value creation results from an effective and efficient integration of the two organisations.

Integration strategies aim at creating value by making optimal use of the synergies that exist between two organisations. This means that integration is a strategic process and as such is very suitable to restructure industries, enterprises or other organisations like a complex organisation as a university. In fact, quite a number of merger or acquisition failures can be traced back to poor integration even if the acquisition were strategically well justi- fied (Haspeslagh & Jemison 1991).

Following Haspleslagh & Jemison we can look at integration making use of two dimensions of strategic positioning: organisational autonomy and strategic interdependence. Organisational autonomy is then defined as self- governing in deciding about the value proposition and market segment of the organisational entity – for brevity we will use the word entity in the re- mainder of this short paper. Value proposition can be the specific research and teaching of either at the entire university level or at the faculty level and market segment can be the part of the research or wider community the entity wants to serve. Strategic interdependence is defined as the sharing of heterogeneously distributed strategic resources. Heterogeneous resources can be research instrumentation, in particular expensive equip- ment, e.g. a clean room or an accelerator, but can likewise be e.g. access to information technology or research information. The main point to note in this context is that it is not the desire to be autonomous or independent as most organisations would want that, but it is the necessity to compromise on autonomy and to become interdependent to a certain degree in order to attain the entity’s strategic goals. By looking at the strategic positioning us- ing these two dimensions we combine the outside-in view, i.e. viewing the organisation influenced by the environment, with the inside-out view, i.e.

viewing the organisation as leveraging the environment on the basis of its competencies and unique resources.

Combining these two dimensions leads to a continuum of modes of integration as shown in figure 1, also showing four ideal (ideal in the Weberi- an sense) modes of integration: the holding for the combination of low ne-

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cessities for both organisational autonomy and strategic interdependence, amalgamation or absorption for the combination of a low necessity for organisational autonomy with a high necessity for strategic interdependence, preservation for the combination of a high necessity for organisational autonomy with a low necessity for strategic interdependence, and finally symbiosis for the combination of both a high necessity for organisational autonomy and strategic interdependence. Each different type of integration requires a different management approach. These different management approaches will be discussed below, following Haspeslagh & Jemison (1991).

Figure 1: modes of integration

The holding is well known and represents an organisation in which the centre is generally very lean. Management control style can be characterised as financial control, the entities are autonomous and are primarily managed by financial objectives.

Amalgamation or absorption is the type of integration that is used for mergers or acquisitions aiming to strengthen the domain in which the organisation is active. Integration management is characterised as determined, meaning that right from the start there is a clear blueprint for the con-

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solidation of the new organisation, the new organisation is managed from the start as a whole, best practices from both sides are adopted and the original complementarity is strengthened. In terms of leadership there is a clear transfer of the affiliation. The original interface between the two organisations disappears quickly and this transition is smoothly managed.

The added value being created is primarily in efficiency gains. Typical examples of mergers or acquisitions are e.g. mergers of airlines, supermar- kets, electrical appliances companies, etc. Also, the acquisition of the German Democratic Republic by the Federal Republic of Germany was managed like an absorption, with all the consequences for the still existing divide between the two constituents. The management control style can more be characterised as strategic planning.

Preservation is aimed at domain exploration. The goal in such a merger or acquisition is clearly to learn and not to homogenise the two organisations. Thus the interface is being managed as gate keeping, keeping the two organisations separate except for well-controlled strategic interventions, and the unit is being supported in its original goals, meaning that the purpose is being confirmed both internally and externally, knowledge is being accumulated for learning purposes and the commitments of the unit are proactively defended. An example of such a preservation merger is e.g. the takeover of a nutrition company by an oil company in order to explore the bio industry, or the merger of two research institutes with the purpose of becoming involved in interdisciplinary research.

The most complex type of integration is the symbiosis. The aim here is domain expansion. Symbiotic integration starts as preservation followed by content and competence transfer. Both units are adjusted to each other, starting with operational transfers, gradually transforming into strategic transfers and leading to a long term amalgamation of the two units. This means that the purpose of both units is redefined. The interface between the two units is carefully managed, like regulating a membrane. Examples of such mergers or acquisitions are e.g. takeovers of databases by scientific publishers in making the transition to the digital era with its opportunities for integrated information products. In the latter two types, preservation and symbiosis, a strategic control style seems most appropriate as management control style.

It may be obvious that these modes of integration are ideal modes in the Weberian sense, implying that in real life a mixture of integration modes

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can be used by applying a different type of integration to specific functions or entities within the overall organisation. The overall integration is then predominantly characterised as a specific ideal type.

3 The uni versit y as a perm anent ly merg i ng a n d i nt e grat ing or g an isat io n

After this brief excursion into strategic management issues from the area of mergers and acquisitions we will now return to the topic at hand: the university, and will inspect if we can apply some of the above to the university in its struggle to become an autonomous and competitive organisation with a clear strategic focus in terms of its primary processes of research and teaching.

The strategic positioning model has been successfully applied by Kurek et al. (2007) to study the strategic positioning of the researcher, as individual, as research group or as research institute in the environment, be this the research environment proper or the wider societal environment; combining in this way the inside-out view with the outside-in view. This was new, as policy studies describing mode 1 and mode 2 such as by Gibbons (1999) or Ziman (1994) restrict themselves to the outside-in view in describing the influence of the societal environment on research. Combining the inside-out view with the outside-in view is required to allow strategy development on the part of the researcher. Applying the mode l of strategic positioning, Kurek et al (2007) were able to derive different modes of positioning for the researcher: mode 1 or the ivory tower and mode 2 or the strategic researcher, both also known from policy studies^*, as well as a new mode, mode 3: the research entrepreneur. And it is the research entrepreneur who is leveraging the environment by creating demand for his research products rather than supplying on the demand of the environment.

Having applied this strategic positioning model to research and its positioning in the environment, we make in this paper an attempt to apply the model to the university, analysing the strategic positioning of its different entities.

* However, by restricting to the outside-in view only mode 1 and mode 2 from these policy studies are different from the mode 1 and mode 2 from Kurek et al. Rather, the former modes are encapsulated in the latter modes.

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Inspecting the modes of integration in figure 1, we are tempted to com- pare the Humboldtian university with the holding type. The centre is very lean, the rector being the primus inter pares of the faculty deans, and the terms of office of all managerial functions are extremely short, reducing in this way their managerial influence, in particular with respect to long term strategy. The rector and deans are elected for one or at most two years. In Germany the chancellor as head of the administration has a powerful position, being also in command of the budget and as liaison officer to the powerful ministry.

As we have seen above, the transition to a more autonomous and competitive organisation with a clear strategic focus requires a realignment or integration of the structures of the university, and in particular of the management structures. As we remarked above different integration strategies may be applicable for different integrations. This can also be the case in a university where different integration strategies may be needed for the integration of different entities, such as faculties, administration or line or staff departments. Figure 2 visualises the different alignment or integration paths that a university can take in departing from the Humboldtian structure.

Figure 2: integration paths

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Depending on the mission, vision and strategic goals of the university as laid down in the institutional strategy, each university has to choose how to align the faculties and different departments as to create a clear institutional identity commensurate with the resources and competencies in research and teaching in which this university excels. There is clearly not one recipe that fits all universities. In particular, the inside-out element present in the model demands that each university creates an organisation fitting its unique resources and competencies and by doing so will distinguish itself from other universities, thereby creating a clear competitive advantage.

3. 1 P ri ma r y proces se s

In this short paper, like in the presentation, we will restrict ourselves to giving just some examples as illustrations. An illustration could be to look at the organisation of the primary processes of research and teaching, each having their own different responsibilities, funding and cash flows and consequently their own accounting lines within the organisation. This calls for a managerial separation, albeit not for a separation in content. In particular at the master level a tight content relation between research and teaching is mandatory. One way to organise this managerial separation is to separate at the top, i.e. at the board or presidency level, in creating research institutes as separate from teaching schools. It may be remarked that in this way there need not be a one to one mapping between research institutes and teaching schools.

Starting from the fragmented research focuses now present at the university, this scheme allows for integration towards a limited number of new research focuses, possibly of an interdisciplinary or multidisciplinary nature if so desired, properly supported by a solid disciplinary basis. A condition is that researchers should to a certain extent be autonomous in setting research goals and directions within these research focuses.

This calls for an integration path starting with preservation and gradually moving into symbiosis.

In teaching and learning one could apply a somewhat different strategy.

With respect to disciplinary bachelors, a preservation strategy seems the obvious choice; however for a broad bachelor spanning a number of disci- plines a symbiosis strategy is more appealing. For masters, as they are strong-

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ly related to the research strongholds of the university, a symbiosis strategy seems the appropriate choice.

3. 2 S e co nd a ry p ro cesse s

With respect to the secondary processes, an option is to distinguish between line functions and staff services. Line functions could either be lo- cated centrally or decentrally, depending on the location of the portfolio holder. The location of the portfolio holder may be determined as the location of the budget owner, being either the centre for university wide functions, such as strategic human resource management or strategic financial management, or as the location of a faculty, institute or school in case of again human resource or financial management, but now specific in terms of the chosen autonomy of this entity. This results in high necessities for both autonomy and at the same time interdependence and thus calls for a more symbiotic approach.

General supporting and adaptable functions, such as administration, personnel or financial or other types of administration need not be duplic- ated within the university and could therefore comfortably be organised in the centre, however with proper outsourcing arrangements with the decentral entities. In general, this would call for an amalgamation strategy.

3.3 Uni ve rsit y mana gement

With respect to the management of the university we have observed com- plementary roles for the centre on the one hand, and the faculties, institutes and schools on the other. Budget responsibilities and authorities will be spread over these different stakeholders and will be the object of negoti- ation between these stakeholders. Decentral entities such as faculties, institutes and schools and strategic functions will need to have clear powers of directives commensurate with their strategic position in terms of autonomy and interdependence. This calls for a symbiotic relation between these stakeholders following the principle of a clear allocation of management portfolios. This means that the sharing of responsibilities between the centre and these other stakeholders as we know them from the Humbold- tian university need be adjusted, the purpose of leadership needs redefin-

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ing and the interfaces between these stakeholders should resemble flexible membranes rather than rigid iron curtains.

A number of aspects will play a role in this symbiotic relation between the centre and the other stakeholders. In deciding on its structure, the university should be led by the condition that this structure should allow the achievement of the university’s strategic goals. If the university e.g. decides to have a strong centre, i.e. a more central structure, this centre has the task to decide on strategic decisions, actions, etc. and on how to position the entities within the university. Independent of the university’s structure, university management should set a clear institutional strategy comprising a clear mission, vision and goals to communicate in order to be productive and competitive to all inside and outside stakeholders.

As stated above, university management requires the definition of stakeholders and issues to be addressed by them. This means that there must be a clear agreement and understanding of the relations to be established between the entities, and in alignment with the institutional strategy the activities to be performed by which entities. Management then involves es- tablishing who will make which decisions, what will be the respective responsibilities, and which type of managerial control is most suitable for the organisation at hand.

In terms of a more concrete operationalisation we can envisage that the following aspects may be relevant for the relation between centre and faculties or research institutes: institutional strategy, acquisition of financial resources, investments, and budget. Within the faculties specifically an issue is the teaching programmes, capacities and teaching performance control. For the research institutes the following issues come to the fore: research programmes, funding and research performance control. On a lower level, in the relation between research directors and research groups issues can be research funding, research performance control and reporting lines.

It should be understood that these examples cannot be exhaustive.

The overall administration apparatus supporting all these primary processes and comprising of routine management services could well be amalgamated at the centre, so as to provide an overall view and to avoid unnecessary duplication and costs, again with concomitant outsourcing arrangements with the decentral stakeholders.

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As we stated, different universities will have different structural confi- gurations. The main condition is that the chosen configuration is in line with the specific institutional strategy of the university.

4 Con cl udi n g rem a r ks

This short paper has been given at the Symposium ‘Hochschulmanagement – neue Wege der Hochschulgovernance’ on the occasion of the retirement of Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Weber from the University of Hamburg. As stated in the introduction, the subject of the central-decentral paradox in university management was chosen at the specific request of Wolfgang Weber as this paradox is an issue that university managers are struggling with.

In this paper we have analysed management structures taken from the strategic management literature to see if solutions to the paradox might present themselves. The university is then seen as a continuously changing organisation, the starting point being a Humboldtian type structure. As the Humboldtian structure is a rather fragmented one, this then leads to the perspective of viewing the university as a continuously or permanently merging or integrating organisation. It therefore seems appropriate to look at the options strategic management knowledge on alliances, mergers and acquisitions can offer. This knowledge has already successfully been applied to analyse the strategic positioning of the researcher at various ag- gregation levels in the environment, narrow or broad. And indeed, if applied to the different entities of a university it allows and advises a number of different integration options, each requiring its own management approach and style.

The central-decentral divide or rather paradox has been seen to be a strategic issue in all organisations, be these public or private. It is and will remain a hot topic in strategic management and above all in university management. As the environment of the university changes, and it will continue to change, universities have to develop new strategies requiring in turn new central-decentral arrangements and integration strategies. The need to discern these changes and the knowledge of how to deal with them requires a clear and crisp institutional strategy on the part of the autonomous and highly competitive university, as a model to observe the environ-

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ment and as guidance to arrive at a consistent allocation of central and decentral managerial responsibilities.

The strategic positioning model presented in this short paper provides an analytical instrument for a transparent strategic discussion between the stakeholders. The model needs to be operationalised for an individual organisation to allow the specific inside-out view for this particular university. In this sense, strategic management knowledge on alliances, mergers and acquisitions as expressed in the strategic positioning model can be helpful for university management.

Acknowledgements

Hans Roosendaal would like to thank Wolfgang Weber for giving him the opportunity to give this presentation at the above mentioned workshop and for having seduced the authors into writing out this presentation as given on October 16, 2008 in Hamburg.

The authors should like to thank their co-author Peter Geurts of Kurek et al. (2007) for his contribution to the development of the strategic positioning model used here in a new application.

Re fe ren ces

Clark B. (2001): The entrepreneurial university: new foundations for col- legiality, autonomy, and achievement. Higher Education Management, 13 (2), pp. 9‒24.

Haspeslagh P. C., and D. B. Jemison (1991): Managing acquisitions. Creat- ing value through corporate renewal. New York.

Gibbons M. (1999): Science’s new social contract with society. Nature 402, pp. C81‒C84.

Kurek K., P. A. T. M. Geurts, and H. E. Roosendaal (2007): The research entrepreneur. Strategic positioning of the researcher in the societal environment. Science & Public Policy 34 (7), DOI: 10.3152/030234207X244810.

Ziman J. (1994): Prometheus bound. Science in a dynamic steady state.

Cambridge.

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Steuerung autonomer Universitäten: Erfahrungen mit der österreichischen Universitätsreform

Barbara Sporn

1 E in lei tung

Universitäten in Europa sind einem ständigen Wandel unterworfen. Vor allem die Autonomie der Hochschulen war in den letzten beiden Jahrzehnten ein vieldiskutiertes und oft umgesetztes Thema. In Systemen, die über öf- fentliche Finanzierung und dementsprechend bürokratische Steuerung ver- fügen, stellen autonome Universitäten eine besondere Herausforderung dar. Sie müssen effizient und effektiv geführt werden, gleichzeitig aber nicht gänzlich der staatlichen Kontrolle entweichen. Neue Steuerungsmo- delle waren und sind gefragt. Dieser Beitrag unternimmt daher den Ver- such, die Steuerung autonomer Universitäten anhand der österreichischen Praxis darzustellen.

1. 1 S te u e ru ng sa nsät ze f ü r Un i ve r si tät e n

Die Steuerung komplexer Systeme wie Universitäten hat die Forschung schon seit längerer Zeit beschäftigt (Cohen and March 1974; Mintzberg 1979;

Baldridge 1983; Clark 1983; Birnbaum 1989). Dabei kamen vor allem Diszipli- nen wie die Betriebswirtschaftslehre, Organisationssoziologie, Volkswirt- schaftslehre und Politikwissenschaft zum Tragen. Aus diesen Bereichen haben sich unterschiedliche Erklärungsmuster und Lösungsansätze herauskristalli- siert, die hier im Überblick dargestellt werden. Eine gewisse chronologische Verbindung lässt sich ebenfalls feststellen. Am Anfang stand das bürokra- tische Regelwerk beziehungsweise das akademische Wertegefüge als Steuer- instrument. Durch die Einführung des Wettbewerbsgedankens kam es zu einer gesteigerten Marktorientierung. Das Kontraktmanagement und letztend- lich die Ex-post-Steuerung stellen die am weitest verbreiteten Praktiken dar.

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Steuerung über Werte und Normen

Universitäten sind von ihrem Ursprung her Gelehrtengemeinschaften. Die- se Konstellation hat es bedingt, dass die Steuerung vor allem über Werte und Normen der akademischen Gemeinschaft passiert. Professor/inn/en und Studierende agieren auf Basis eines Ehrenkodex miteinander. Das Ler- nen und Lehren stand im Vordergrund. Universitäten hatten generell die Aufgabe, Wissen zu generieren (durch Forschung) und dieses zu vermit- teln (durch Lehre), um Studierende zu Bildungsbürger/innen zu machen.

Das Wissen war breit angelegt und diente einem intellektuellen Streben und weniger der Erzielung eines besonderen Gewinns am Arbeitsmarkt.

Ausbildung und Beruf standen nicht im Vordergrund.

Die Steuerung basierte auf einem verhaltensorientierten Ansatz. Beson- dere Werte und Normen zur Wissensgenerierung und -vermittlung standen im Vordergrund. Die Gemeinschaft der Lehrenden und Lernenden sollte sich an diese halten und so ihre Interaktion beziehungsweise Arbeits- weise maßgeblich prägen. Dieses Modell war vor allem in autonomen Uni- versitäten des letzten Jahrhunderts stark präsent. Ihr Umfeld war durch relativ stabile Ressourcenlage, wenig staatliche Intervention und starke interne Einheiten geprägt. Wettbewerb und Knappheit gehörten nicht zu den Herausforderungen.

Steuerung über Regeln und Gesetze

Im Laufe der Zeit haben Universitäten immer mehr als Ausbildungsstätten an Bedeutung gewonnen und wurden zusehends öffentlich erhalten und fi- nanziert. Der Staat hat sein Bekenntnis zur Erhaltung der Universitäten mit der Verpflichtung gekoppelt, über Regeln, Gesetze und Vorgaben die Steue- rung der Hochschulen zu übernehmen. Dadurch ist eine Expert/inn/en- bürokratie entstanden, die vor allem durch Gesetze gesteuert wurde. Die Eigentümer waren gut vertreten und konnten so Einfluss auf das Gesche- hen an Universitäten ausüben. Pflichterfüllung stand eher im Vordergrund.

Strategien wurden von den offiziellen Behörden definiert. Die Professor/inn/en waren daran interessiert, ihre Position zu erhalten und in ihrer Disziplin zu reüssieren. Wenig strategische Planung konnte in diesem stark reglemen- tierten Umfeld entstehen.