Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges

Thomas Schörghuber

Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger

Unternehmen zur Sicherung des

langfristigen Unternehmenserfolges

Diplomarbeit

Wirtschaft

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Thomas Schörghuber

Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges

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Thomas Schörghuber

Der Einsatz von monetären Anreiz-

systemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges

Diplomarbeit FH Wien

Fachbereich Unternehmensführung Mai 2006

ID 10264

Thomas Schörghuber

Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges

ISBN: 978-3-8366-0264-8

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007 Zugl. FH Wien, Wien, Österreich, Diplomarbeit, 2006

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3

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG ...6

1.1 P

... 7

1.2 Z

... 8

1.3 A

... 9

2 LITERATURÜBERBLICK ...12

2.1 E

... 12

2.1.1 Definitorische Eingrenzung der Arbeit ... 12

2.1.2 Abgrenzung des Begriffes „junge Unternehmen“... 14

2.2 P

S

-

P

... 16

2.2.1 Funktionen des Personalmanagements... 17

2.2.1.1 Der Human-Resources Ansatz ... 18

2.2.1.2 Die Anreiz-Beitrags-Theorie... 19

2.2.2 Personalattraktion ... 21

2.2.3 Personalbindung ... 23

2.2.4 Personalmotivation ... 26

2.3 B

M

U

... 29

2.3.1 Extrinsische Motivation ... 31

2.3.2 Intrinsische Motivation ... 32

2.3.3 Motivationstheorie nach Maslow... 34

2.3.4 Motivationstheorie nach Herzberg... 36

2.3.5 Anreizsysteme als Grundlage von Motivation... 38

2.4 A

U

... 39

2.4.1 Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme ... 40

2.4.2 Ziele und Anforderungen von Anreizsystemen ... 42

2.4.3 Gestaltung von Anreizsystemen ... 46

2.4.4 Anreizarten und deren Unterscheidungskriterien... 47

2.4.4.1 Nicht-monetär bewertbare Anreize... 48

2.4.4.2 Monetär bewertbare Anreize ... 49

4

2.4.4.2.1 Lohn- und Gehaltsregelungen... 51

2.4.4.2.2 Statussymbole/Sozialleistungen... 51

2.4.4.2.3 Kapitalbeteiligungen ... 52

2.4.4.2.4 Erfolgsbeteiligung... 52

2.5 D

W

A

... 53

2.5.1 Lohn- und Gehaltsregelungen ... 54

2.5.2 Statussymbole/Sozialleistungen ... 57

2.5.3 Kapitalbeteiligungen ... 59

2.5.4 Erfolgsbeteiligungen ... 61

2.5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse... 62

3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ...64

3.1 Z

... 64

3.2 E

... 64

3.3 A

E

... 65

3.4 A

I

... 67

4 AUSWERTUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE...68

4.1 F

1: A

... 68

4.1.1 Stellenwert des Personalmanagements... 68

4.1.2 Stellenwert der Personalattraktion ... 69

4.1.3 Stellenwert der Personalbindung ... 70

4.1.4 Stellenwert der Personalmotivation ... 71

4.1.5 Das Humankapital als wichtiger Erfolgsfaktor... 72

4.1.6 Ziele/Anforderungen von Anreizsystemen... 73

4.2 F

2: L

-

G

... 74

4.2.1 Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalattraktion ... 74

4.2.2 Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalbindung... 75

4.2.3 Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalmotivation... 76

5

4.3 F

3: S

/S

... 77

4.3.1 Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalattraktion... 77

4.3.2 Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalbindung... 78

4.3.3 Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalmotivation... 79

4.4 F

4: K

... 80

4.4.1 Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalattraktion ... 80

4.4.2 Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalbindung ... 81

4.4.3 Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalmotivation ... 82

4.5 F

5: E

... 83

4.5.1 Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalattraktion ... 83

4.5.2 Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalbindung ... 84

4.5.3 Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalmotivation ... 85

4.6 F

6: O

F

... 86

4.6.1 Würden sie den Einsatz monetärer Anreizsysteme unterstützen?... 86

4.6.2 Kann der Einsatz von monetären Anreizsystemen zur Überbrückung der kritischen Start-up Phase junger Unternehmen beitragen?... 87

4.6.3 Kann der Einsatz von monetären Anreizsystemen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges beitragen?... 88

5 ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN...89

5.1 Ü

H

... 89

5.2 H

... 94

6 QUELLENVERZEICHNIS...97

7 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...102

8 ANHANG ...103

6

1 Einleitung

Der Erfolg eines neu gegründeten Unternehmens hängt von den unterschiedlichsten Faktoren ab. Am Beginn des Entwicklungsprozesses steht die unternehmerische Vision, auf der das Unternehmenskonzept gründet. Ausgerichtet auf die Sicherung des Unternehmensfortbestandes und die nachhaltige Erzielung von Gewinnen, erfolgt die Planung grundlegender betrieblicher Funktionen innerhalb der Organisation sowie das Treffen wichtiger Finanzierungsentscheidungen. Diese Entscheidungen schließen die Beschaffung des zur Finanzierung nötigen Kapitals mit ein.

In der klassischen Betriebswirtschaftslehre stehen die Kapitalformen Eigenkapital und Fremdkapital im Vordergrund. Durch den Umstand, dass in der wissenschaftlichen Managementliteratur der letzten Jahre der „war for talents“

oftmals im Mittelpunkt der Diskussion stand, kommt innerhalb der Kapitalformen dem Begriff des Humankapitals in Unternehmen besondere Bedeutung zu.

Lechner/Egger/Schauer (2001, S. 208) meinen dazu:

„ Die praktische Erfahrung lehrt, dass nur derjenige Unternehmensgründer erfolgreich sein kann, der über das erforderliche Fachwissen verfügt und dieses kompetent anwenden kann.“

Um seine definierten Ziele erreichen zu können, muss ein erfolgreicher Gründer neben der Einbringung seiner eigenen Qualifikationen auch dafür sorgen, dass er durch gezielte Auswahl und Motivation seines Mitarbeiterstabes die betrieblichen Funktionen des Unternehmens belegt und den Leistungserstellungsprozess in Gang setzt. Ziel ist es, die risikobehaftete Start-up Phase erfolgreich zu absolvieren und das Unternehmen in die Wachstumsphase zu führen.

Betrachtet man das Humankapital und somit den Mitarbeiter als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein junges Unternehmen, ergibt sich die daraus abgeleitete und der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Problemstellung.

1 Vgl. Lechner/Egger/Schauer: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19.A., Wien:

Linde Verlag 2001, S. 208-209.

2 Lechner/Egger/Schauer, 2001, S. 208.

3 Vgl. Manstedten, Björn C.: Entwicklung von Organisationsstrukturen in der Gründungs- und Frühentwicklungsphase von Unternehmungen, Diss., Köln-Dortmund: FGF Verlag 1997, S. 54.

7 1.1 Problemstellung

Die oben erwähnte Start-up Phase ist für den Unternehmenserfolg der kritischste und somit auch wichtigste Abschnitt. In der frühen Entwicklungsphase existieren erfahrungsgemäß nur schwach ausgebildete organisatorische Strukturen, was besondere Anforderungen an die Mitarbeiter von jungen Unternehmen stellt.

An dieser Stelle kommt dem Personalmanagement und somit dem Mitarbeiter als kritischem Erfolgsfaktor von jungen Unternehmen großer Stellenwert zu, was Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist. Für den Gründer ist es wichtig, sich innerhalb des Personalmanagements auf drei Kernbereiche zu konzentrieren. Erstens auf die Personalattraktion, um zur Bewältigung anfänglicher Krisen potentielle fachkundige Mitarbeiter in das Unternehmen zu holen und den Leistungserstellungsprozess in Gang setzen zu können. Zweitens auf die Personalbindung, um Mitarbeiter langfristig zu binden, entsprechendes Know-how aufzubauen und im Unternehmen zu halten. Drittens auf die Personalmotivation zur Bildung und Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Junge Unternehmen stehen grundsätzlich vor dem Problem, dass sie relativ geringe Ressourcen besitzen, am Markt noch keine Reputation aufbauen konnten und somit für potentielle Mitarbeiter keine langfristige Arbeitsplatzsicherheit bieten. Aus diesem Grund ist es für den Gründer notwendig, bestimmte Anreize zu setzen, um zum einen den Eintritt sowie den Verbleib im Unternehmen möglichst attraktiv zu gestalten, zum anderen durch Motivation die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu bilden und zu steigern. An diesen Punkten bietet sich generell der Einsatz von Anreizsystemen an, durch welche Mitarbeiter attraktiert, langfristig gebunden und motiviert werden können. Diese Problembereiche können durch die Erzeugung oder Erhöhung von Eintrittsmotivation, Verbleibemotivation und Leistungsmotivation gelöst werden.

Das Unternehmen versucht durch das Verhältnis der zu leistenden Arbeit und die im Gegenzug dafür in Aussicht gestellten Anreize die Mitarbeiter in Richtung Erfüllung der Unternehmensziele zu lenken.

1 Vgl. Kieser, Alfred: Lebenszyklus von Organisationen, in: Anreizsysteme in jungen Unternehmen, Bau, Frank, Köln: Josef Eul Verlag 2003, S. 105.

2 Vgl. Bau, Frank: Anreizsysteme in jungen Unternehmen, Diss., Lohmar-Köln: Josef Eul Verlag 2003, S. 23.

3 Vgl. Bau, Frank, 2003, S. 10.

8 Die in der vorliegenden Arbeit behandelten drei Kernbereiche des Personalmanagements können als wesentliche Unternehmensziele definiert werden.

Diese Problemstellung führt zur folgend formulierten Zielsetzung.

1.2 Zielsetzung

Grundsätzlich soll gezeigt werden, wie wichtig der Bereich des Personalmanagements für junge Unternehmen während deren Start-up Phase ist. Ziel ist es zu belegen, dass der Einsatz von Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zu deren langfristigem Unternehmenserfolg beitragen kann.

Aus diesem Ziel ergibt sich folgende Fragestellung, die zu beantworten sein wird:

Können monetäre Anreizsysteme als Teil der Personalpolitik zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges von jungen Unternehmen beitragen?

Zur differenzierteren Beantwortung wird diese in folgende drei Unterfragen aufgeteilt:

Frage 1: Können monetär bewertbare Anreize wesentlich zu einer erfolgreichen Personalattraktion innerhalb junger Unternehmen beitragen?

Frage 2: Können monetär bewertbare Anreize wesentlich zur Personalbindung innerhalb junger Unternehmen beitragen?

Frage 3: Können monetär bewertbare Anreize die Motivation und somit die

Leistungsbereitschaft des Personals innerhalb junger Unternehmen

bilden und steigern?