Zum Inhalt:
Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, son‐
dern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisati‐
onsarbeit.
Aus dem Inhalt:
• Organisationstheoretische Ansätze
• Prozessorganisation
• Organisationseinheiten
• Leitungsorganisation
• Organisationsmanagement
• Management von Organisationsprojekten
• Techniken des Organisationsmanagements
Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebs‐
wirtschaftlicher Bachelor‐ und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.
Zum Autor:
Prof. Dr. Manfred Schulte‐Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbe‐
sondere Organisation und Projektmanagement an der FH Aachen.
Zum Inhalt:
Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, son‐
dern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisati‐
onsarbeit.
Aus dem Inhalt:
• Organisationstheoretische Ansätze
• Prozessorganisation
• Organisationseinheiten
• Leitungsorganisation
• Organisationsmanagement
• Management von Organisationsprojekten
• Techniken des Organisationsmanagements
Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebs‐
wirtschaftlicher Bachelor‐ und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.
Zum Autor:
Prof. Dr. Manfred Schulte‐Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbe‐
sondere Organisation und Projektmanagement an der FH Aachen.
Organisation
von
Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen
6., u¨berarbeitete und aktualisierte Auflage
Verlag Franz Vahlen Mu¨nchen
Vorwort zur 6. Auflage
Auch die fünfte Auflage wurde sehr positiv aufgenommen. Die vorliegende sechste Auflage wurde punktuell aktualisiert und ergänzt.
Die Ausführungen zum Management von Organisationsprojekten wurden grundle- gend überarbeitet. Projekte werden zunehmend als Instrument der Unternehmens- führung genutzt. Die Anlässe für Projekte können dabei sowohl strategischer als auch operativer Natur sein; das Ziel ist sehr oft auch eine Veränderung von Organi- sationsstrukturen. Diese Thematik mit ihren verschiedenen Aspekten wird deshalb nicht mehr nur in einem Unterpunkt zum Organisationsmanagement, sondern in ei- nem eigenen Teil behandelt.
Ich bedanke mich bei allen, die durch Anregungen, Hinweise und konstruktive Kri- tik zur laufenden Verbesserung dieses Buches beigetragen haben. Besonders danke ich Herrn Hermann Schenk vom Lektorat des Verlags Franz Vahlen für die ange- nehme und gute Zusammenarbeit.
Aachen, im November 2013 Manfred Schulte-Zurhausen
Vorwort zur 2. Auflage
Das vorliegende Buch und seine prozessorientierte Sicht der Organisation sind so- wohl von den Studierenden der Betriebswirtschaftslehre als auch von der Unterneh- menspraxis sehr positiv aufgenommen worden. Somit waren anlässlich der Überar- beitung des Textes keine tiefgreifenden Eingriffe in die Struktur des Werkes not- wendig. Wohl aber gab es Gründe für Veränderungen im Detail: Zunächst wurden an verschiedenen Stellen notwendige Verbesserungen und Präzisierungen vorge- nommen. Außerdem wurden die Ausführungen zur Gestaltung von Geschäfts- prozessen um einige wesentliche Aspekte erweitert. Ferner erfuhr der Text eine Er- weiterung um die Netzwerkorganisation – eine Organisationsform, die in den letzten Jahren erheblich an Interesse gewonnen hat.
Der schon für die erste Auflage erhobene Anspruch, sowohl für den Studierenden als auch für den Praktiker eine theoretische Grundlage zu schaffen, wurde konsequent weiterentwickelt. So wurden die Ausführungen zum Projektmanagement gezielter auf das Management von Organisationsprojekten hin ausgerichtet. Hinzu kommt eine Erweiterung um einige Techniken des Organisationsmanagements, die in letzter Zeit für die praktische Organisationsarbeit an Bedeutung gewonnen haben.
Ich danke allen, die mir Anregungen gegeben oder mich sonst unterstützt haben.
Aachen, im November 1998 Manfred Schulte-Zurhausen
VI Vorwort
Vorwort zur 1. Auflage
In den Überlegungen zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit spielt in letzter Zeit die Organisation wieder eine tragende Rolle. Infolgedessen wird von Managern verstärkt verlangt, dass sie durch geeignete organisatorische Maßnahmen die Leistungsfähigkeit ihres Verantwortungsbereichs erhalten und steigern.
Dieses Buch verfolgt das Ziel, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und ein soli- des Basiswissen zu vermitteln, um organisatorische Probleme erkennen und effi- ziente Lösungen erarbeiten zu können. Neben einem theoretischen Grundwissen über organisatorische Sachverhalte sind hierzu besonders Kenntnisse der Methoden und Techniken des Organisationsmanagements erforderlich. Weiterhin muss die organisatorische Gestaltung in ihren Konzepten und Projekten die Möglichkeiten der verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnologien berücksichtigen; aus diesem Grunde werden einzelne Fragestellungen auch unter Informatikaspekten an- gesprochen.
Stoffauswahl, Gliederung und Darstellung basieren auf Erfahrungen, die der Autor in langjähriger praktischer Organisationsarbeit und Tätigkeit als Hochschullehrer gesammelt hat. Die Wissensvermittlung wird mithilfe zahlreicher Grafiken und Ta- bellen sowie durch eine entsprechende drucktechnische Textgestaltung erleichtert.
Zur vertiefenden Erläuterung wichtiger Schlüsselbegriffe wird der Text um zusätzli- che, separat dargestellte Zitationen oder Erläuterungen ergänzt.
Nach einer kurzen Erörterung des Organisationsbegriffs wird im ersten Teil ein Überblick über die bedeutsamsten organisationstheoretischen Ansätze gegeben, um dem Leser einen Eindruck über die Vielfältigkeit des Phänomens „Organisation“ zu vermitteln. Der zweite Teil beinhaltet Fragen der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsprozessen; hierbei werden aktuelle Ansätze des Prozessmanagements berück- sichtigt. Die traditionellen Fragestellungen zur Aufbauorganisation werden im drit- ten Teil (Organisationseinheiten) und im vierten Teil (Leitungsorganisation) ange- sprochen. Anschließend wird – ausgehend vom Ansatz des Systems Engineering – das methodische Rüstzeug zur organisatorischen Gestaltung vermittelt. Um für die praktische Organisationsarbeit eine brauchbare Hilfestellung geben zu können, wer- den im fünften Teil die Methoden und im sechsten Teil die Techniken des Organisa- tionsmanagements ausführlicher beschrieben.
Adressaten dieses Buches sind zunächst Studierende der Betriebswirtschaftslehre im Grund- und Hauptstudium, die sich in Organisationsfragen einarbeiten wollen. Es wendet sich aber auch an Praktiker, die für die Lösung von Organisationsproblemen verantwortlich sind und sich hierzu eine theoretische Grundlage verschaffen wollen.
Aachen, im Mai 1995 Manfred Schulte-Zurhausen
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...V
1. Teil: Einführung...1
1. Organisationsbegriffe... 1
1.1 Der institutionale Organisationsbegriff ... 1
1.2 Der instrumentale Organisationsbegriff ... 2
1.3 Der funktionale Organisationsbegriff... 4
2. Organisationstheoretische Ansätze... 7
2.1 Organisationstheorie und organisationstheoretische Ansätze... 7
2.2 Klassische Ansätze der Organisationstheorie... 8
2.2.1 Bürokratieansatz von Max Weber... 8
2.2.2 Scientific Management... 9
2.2.3 Administrations- und Managementlehre... 12
2.2.4 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre... 13
2.2.5 Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze... 15
2.3 Verhaltensorientierte Ansätze der Organisationstheorie ... 16
2.3.1 Human Relations-Ansatz... 16
2.3.2 Motivationstheoretische Ansätze ... 17
2.3.3 Bedeutung der Motivationstheorien für das Organisationsmanagement... 21
2.4 Entscheidungsorientierte Ansätze der Organisationstheorie ... 22
2.4.1 Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze ... 22
2.4.2 Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze... 23
2.5 Situative Ansätze der Organisationstheorie... 23
2.5.1 Analytische Varianten... 24
2.5.2 Pragmatische Varianten... 26
2.5.3 Dimensionen der Organisationsstruktur... 28
2.6 Systemorientierte Ansätze der Organisationstheorie... 28
2.6.1 Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz... 28
2.6.2 Soziotechnischer Ansatz ... 30
2.7 Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze ... 31
3. Unternehmen als soziotechnische Systeme... 33
3.1 Grundbegriffe des Systemdenkens ... 33
3.2 Das System Unternehmen ... 37
4. Das Analyse-Synthese-Konzept... 39
4.1 Aufgabenanalyse und -synthese ... 39
4.1.1 Die Aufgabenanalyse ... 40
4.1.2 Die Aufgabensynthese... 41
4.2 Arbeitsanalyse und -synthese ... 43
4.2.1 Die Arbeitsanalyse ... 43
4.2.2 Die Arbeitssynthese... 43
4.3 Stellenwert des Analyse-Synthese-Konzepts ... 44
5. Von der Funktions- zur Prozessorientierung... 47
VIII Inhaltsverzeichnis
2. Teil: Prozessorganisation... 51
1. Grundlagen der Prozessorganisation... 51
1.1 Begriff des Prozesses ... 51
1.2 Allgemeine Merkmale von Arbeitsprozessen... 52
1.3 Arten von Prozessen ... 54
1.4 Prozessketten und Teilprozesse ... 56
1.5 Geschäftsprozesse... 57
1.6 Das Wertkettenmodell von Porter... 58
1.7 Organisierbarkeit von Prozessen... 60
2. Elemente eines Arbeitsprozesses... 63
2.1 Prozessaufgabe... 63
2.2 Prozessaktivitäten ... 65
2.3 Prozessinput und -output... 65
2.4 Ereignisse... 66
2.5 Prozessquellen und -senken ... 67
2.6 Menschen ... 68
2.6.1 Die Stellung des Menschen im Unternehmen ... 68
2.6.2 Die menschliche Arbeitsleistung ... 69
2.7 Informationen... 70
2.8 Sachmittel ... 72
2.9 Methoden und Regeln... 73
2.10 Prozessziele... 74
2.10.1 Qualität des Prozessergebnisses ... 74
2.10.2 Durchlaufzeit ... 76
2.10.3 Prozessflexibilität ... 77
2.10.4 Prozesskosten ... 78
3. Gestaltung von Geschäftsprozessen... 81
3.1 Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung ... 81
3.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder ... 83
3.2.1 Merkmale von strategischen Geschäftsfeldern... 83
3.2.2 Segmentierung von Produkt/Markt-Kombinationen ... 84
3.2.3 Ermittlung der Erfolgsfaktoren... 86
3.2.4 Ableitung von prozessspezifischen Anforderungen ... 87
3.2.5 Das Dilemma der strategischen Segmentierung... 88
3.3 Definition und Spezifikation der Geschäftsprozesse ... 90
3.3.1 Identifikation und Abgrenzung der Geschäftsprozesse ... 90
3.3.2 Erstellen einer Prozesslandkarte... 92
3.3.3 Spezifizierung der Geschäftsprozesse ... 94
3.3.4 Festlegung der Schlüsselprozesse... 96
3.3.5 Prozessauswahl... 97
3.4 Beschreibung und Analyse der Istprozesse... 98
3.4.1 Prozessdekomposition ... 98
3.4.2 Analyse des Prozessablaufs... 101
3.4.3 Analyse der Schnittstellen ... 104
3.4.4 Mengen- und Zeituntersuchungen ... 104
3.4.5 Ressourcenanalyse... 105
3.4.6 Schwachstellenanalyse ... 105
3.5 Anforderungsdefinition für die Sollprozesse ... 106
3.5.1 Definition der Prozessziele... 106
3.5.2 Festlegen von Leistungsanforderungen ... 107
Inhaltsverzeichnis IX
3.6 Gestaltung der Sollprozesse... 110
3.6.1 Outsourcing von Geschäftsprozessen... 110
3.6.2 Eliminierung von Prozessschritten... 111
3.6.3 Verbesserung der Arbeitsmethoden und -bedingungen ... 112
3.6.4 Ermittlung von Prozessvarianten... 112
3.6.5 Überarbeitung der Ablauffolgen ... 114
3.6.6 Zeitliche und räumliche Gestaltung ... 114
3.6.7 Festlegen von Kontrollpunkten und Messvorschriften... 115
3.6.8 Integration von Geschäftsprozessen... 117
3.6.9 Prozessdokumentation... 119
3.7 Zuweisung der Prozessverantwortung... 120
3.8 Externe Prozessverkettung ... 122
3.9 Gestaltung der Informationssysteme ... 123
3.10 Prozessverbesserung und -reorganisation... 125
4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse... 129
4.1 Räumliche Aspekte materieller Prozesse... 129
4.1.1 Organisationstypen der Fertigung ... 129
4.1.2 Zuordnung von Organisationstypen und Fertigungstypen ... 131
4.2 Zeitliche Aspekte materieller Prozesse... 133
4.2.1 Ablaufarten... 133
4.2.2 Zeitarten ... 137
4.2.3 Reihenfolgebestimmung... 139
5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse... 141
5.1 Typisierungen von informationellen Aktivitäten... 141
5.1.1 Typisierung nach Szyperski ... 141
5.1.2 Typisierung nach Zangl... 142
5.1.3 Typisierung nach Picot/Reichwald... 143
5.2 Zielsetzungen für informationelle Prozesse... 147
3. Teil: Organisationseinheiten...151
1. Arbeitsteilung und Spezialisierung... 151
1.1 Bildung von Organisationseinheiten... 151
1.2 Grundformen der Arbeitsteilung... 152
1.3 Formen der Spezialisierung ... 153
1.3.1 Horizontale Spezialisierung ... 154
1.3.2 Vertikale Spezialisierung ... 156
1.4 Maßnahmen zur Generalisierung... 158
1.4.1 Planmäßiger Arbeitswechsel (Job-Rotation)... 159
1.4.2 Arbeitserweiterung (Job-Enlargement) ... 160
1.4.3 Arbeitsbereicherung (Job-Enrichment) ... 160
1.4.4 Teilautonome Gruppenarbeit... 161
2. Stellenbildung und Stellenbesetzung... 163
2.1 Merkmale von Stellen... 163
2.2 Arten der Stellenbildung... 166
2.2.1 Funktionsorientierte Stellenbildung ... 167
2.2.2 Prozessorientierte Stellenbildung... 168
2.2.3 Sachmittelorientierte Stellenbildung ... 170
2.2.4 Personenorientierte Stellenbildung... 171
2.2.5 Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen ... 171
X Inhaltsverzeichnis
2.3 Arten von Stellen ... 172
2.3.1 Ausführungsstellen ... 173
2.3.2 Leitungsstellen... 173
2.3.3 Stabsstellen ... 176
2.3.4 Assistenzstellen ... 177
2.3.5 Dienstleistungsstellen ... 177
2.4 Ermittlung des Personalbedarfs ... 178
2.4.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung ... 178
2.4.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung ... 181
2.5 Besetzung der Stellen... 182
3. Arbeitsgruppen... 185
3.1 Merkmale von Arbeitsgruppen ... 185
3.1.1 Begriff und Merkmale einer Gruppe ... 185
3.1.2 Effizienz von Gruppenarbeit ... 187
3.1.3 Prozess der Gruppenentwicklung ... 188
3.1.4 Arten von Arbeitsgruppen ... 189
3.1.5 Formale und informale Gruppen ... 191
3.2 Ausschuss als Arbeitsgruppe ... 192
3.3 Problemlösegruppen ... 194
3.3.1 Qualitätszirkel als Problemlösegruppe ... 194
3.3.2 Lernstatt als Problemlösegruppe... 196
3.3.3 Vergleich Lernstatt und Qualitätszirkel... 198
3.3.4 Das Task-Force-Konzept... 199
3.4 Projektgruppen... 200
3.4.1 Merkmale eines Projekts ... 200
3.4.2 Struktur einer Projektgruppe ... 201
3.5 Teilautonome Arbeitsgruppen ... 202
3.6 Leitungsgruppen im Unternehmen... 205
3.6.1 Gründe für die Einrichtung von Leitungsgruppen... 205
3.6.2 Zuweisung der Aufgaben und Kompetenzen ... 206
3.6.3 Formelle Regelung der Beschlussfassung ... 207
4. Abteilungsbildung... 209
4.1 Kriterien bei der Abteilungsbildung ... 209
4.1.1 Gründe für die Abteilungsbildung... 209
4.1.2 Organisationsprinzipien bei der Abteilungsbildung ... 210
4.1.3 Delegationskriterien bei der Abteilungsbildung... 210
4.1.4 Gruppierungskriterien bei der Abteilungsbildung ... 211
4.1.5 Die Leitungsspanne ... 213
4.2 Delegation und Partizipation... 216
4.2.1 Delegation von Aufgaben... 216
4.2.2 Zentralisation von Entscheidungen... 216
4.2.3 Partizipation an Entscheidungen... 218
4.3 Führung und Führungskonzepte ... 219
4.3.1 Führung als Verhaltensbeeinflussung... 219
4.3.2 Führungsmodelle ... 220
4.3.3 Führungsstile als Verhaltensmuster... 222
4.3.4 Konzepte zur Mitarbeiterführung ... 223
5. Koordination der Organisationseinheiten... 229
5.1 Notwendigkeit der Koordination ... 229
5.1.1 Begriff der Koordination ... 229
5.1.2 Arten von Interdependenzen... 229
Inhaltsverzeichnis XI
5.1.3 Schnittstellen als Problemfelder... 230
5.1.4 Grundsätzliche Maßnahmen der Koordination ... 231
5.2 Reduktion des Koordinationsbedarfs... 232
5.3 Deckung des Koordinationsbedarfs... 234
5.3.1 Aspekte der direkten Koordination ... 234
5.3.2 Instrumente der direkten Koordination ... 235
5.4 Koordination durch persönliche Weisungen ... 236
5.5 Koordination durch Selbstabstimmung ... 237
5.6 Koordination durch Standardisierung... 238
5.6.1 Gegenstand der Standardisierung... 238
5.6.2 Bereiche der Formalisierung ... 242
5.7 Koordination durch Unternehmenskultur... 244
4. Teil: Leitungsorganisation...247
1. Konfiguration... 247
1.1 Konfiguration und Leitungsorganisation... 247
1.2 Hierarchische Struktur der Leitungsbeziehungen... 248
1.2.1 Leitungstiefe und Leitungsintensität ... 248
1.2.2 Hierarchie der Leitungsebenen... 249
1.2.3 Aufgabenverteilung in der Hierarchie... 250
1.2.4 Oberste Unternehmensleitung und leitende Angestellte ... 251
1.2.5 Flache und steile Konfigurationen ... 252
1.3 Grundformen von Leitungssystemen... 254
1.3.1 Das Einliniensystem... 255
1.3.2 Das Mehrliniensystem... 255
1.3.3 Vergleich der Leitungssysteme ... 256
1.3.4 Das Matrixsystem... 257
1.4 Gruppenorientierte Organisationsstrukturen ... 259
1.4.1 System sich überlappender Gruppen... 259
1.4.2 Konzept der miteinander vermaschten Teams ... 260
2. Formen der Primärorganisation... 263
2.1 Die funktionale Organisation... 263
2.1.1 Strukturmerkmale der funktionalen Organisation... 263
2.1.2 Funktionsbereiche des Unternehmens... 264
2.1.3 Vorteile und Nachteile der funktionalen Organisation... 266
2.2 Die Geschäftsbereichsorganisation... 268
2.2.1 Strukturmerkmale der Geschäftsbereichsorganisation... 268
2.2.2 Voraussetzungen der Geschäftsbereichsorganisation... 270
2.2.3 Kriterien zur Bildung von Geschäftsbereichen ... 271
2.2.4 Kompetenzen der Geschäftsbereiche ... 272
2.2.5 Bildung von funktionalen Zentralbereichen... 273
2.2.6 Organisation der obersten Unternehmensleitung ... 274
2.2.7 Vor- und Nachteile der Geschäftsbereichsorganisation ... 276
2.3 Die Matrixorganisation... 277
2.3.1 Strukturmerkmale der Matrixorganisation ... 277
2.3.2 Formen der Matrixorganisation... 278
2.3.3 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation ... 280
2.4 Die Holdingorganisation... 281
2.4.1 Strukturmerkmale der Holdingorganisation... 281
2.4.2 Begriff des Konzerns... 283
2.4.3 Formen der Holdingorganisation... 284
XII Inhaltsverzeichnis
2.5 Die Netzwerkorganisation ... 290
2.5.1 Merkmale und Ausprägungen von Netzwerkorganisationen... 290
2.5.2 Das Joint Venture ... 292
2.5.3 Das Franchising ... 293
2.5.4 Die Subunternehmerschaft ... 294
2.5.4 Die strategische Allianz ... 295
2.5.6 Die virtuelle Organisation ... 297
2.5.7 Vorteile und Nachteile der Netzwerkorganisation... 300
2.6 Die modulare Organisation ... 301
2.6.1 Modularisierung auf der Ebene von Teilprozessen ... 303
2.6.2 Modularisierung auf der Ebene von Geschäftsprozessen... 304
2.6.3 Modularisierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens... 304
3. Formen der Sekundärorganisation... 306
3.1 Grundlegende Merkmale der Sekundärorganisation... 306
3.2 Bildung von sekundären Organisationsstrukturen ... 307
3.2.1 Das Stabsprinzip... 308
3.2.2 Das Matrixprinzip... 311
3.2.3 Das Ausgliederungsprinzip... 313
3.2.4 Das Arbeitsgruppenprinzip... 313
3.3 Produktorientierte Sekundärorganisation... 314
3.3.1 Konzept des Produktmanagements... 314
3.3.2 Organisatorische Formen des Produktmanagements... 315
3.4 Kundenorientierte Sekundärorganisation... 318
3.4.1 Konzept des Kundenmanagements... 318
3.4.2 Organisatorische Formen des Kundenmanagements... 319
3.5 Funktionsorientierte Sekundärorganisation ... 320
3.5.1 Organisation der Logistik ... 320
3.5.2 Organisation des Controlling... 323
3.5.3 Organisation des Qualitätsmanagements... 324
3.6 Prozessorientierte Sekundärorganisation ... 326
3.6.1 Konzept des Fallmanagements ... 326
3.6.2 Konzept des Prozessmanagements ... 327
3.7 Strategisch orientierte Sekundärorganisation... 328
3.7.1 Konzept der strategischen Geschäftseinheit ... 328
3.7.2 Organisatorische Formen der strategischen Geschäftseinheiten ... 330
3.8 Projektorientierte Sekundärorganisation... 331
3.8.1 Konzept des Projektmanagements... 331
3.8.2 Organisatorische Formen des Projektmanagements... 332
4. Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen... 337
4.1 Der Begriff des kleinen und mittleren Unternehmens ... 337
4.1.1 Quantitative Unterscheidungsmerkmale... 337
4.1.2 Qualitative Unterscheidungsmerkmale... 338
4.2 Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen ... 339
5. Teil: Organisationsmanagement... 343
1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen... 343
1.1 Ursachen für organisatorische Veränderungen ... 343
1.2 Organisationsdynamik von Unternehmen... 344
1.2.1 Das Wachstumsmodell von Greiner ... 345
1.2.2 Das Phasenmodell des St. Galler-Managementmodells ... 347
Inhaltsverzeichnis XIII
1.3 Arten von organisatorischem Wandel ... 352
1.3.1 Geplanter und ungeplanter Wandel... 352
1.3.2 Inkrementaler und fundamentaler Wandel... 353
1.3.3 Selbstorganisation und Fremdorganisation ... 354
1.4 Barrieren gegen einen geplanten Wandel ... 356
1.4.1 Formen und Ursachen von Barrieren ... 356
1.4.2 Umgang mit Widerständen... 356
1.5 Organisatorischer Wandel durch Organisationsentwicklung ... 358
1.6 Organisatorischer Wandel durch Organisationsgestaltung... 360
1.7 Ebenen und Situationsbezogenheit der Organisationsgestaltung ... 361
1.8 Der Ansatz des Organisationsmanagements... 364
1.9 Der Systemansatz beim Organisationsmanagement... 366
1.9.1 Organisatorische Veränderung als Problemlösungsprozess... 366
1.9.2 Betrachtungsweisen des Systemdenkens... 367
1.9.3 Vorgehensmodell des Systems Engineering ... 370
1.9.4 Problem-, Eingriffs- und Lösungsbereich ... 373
1.9.5 Projektmanagement bei organisatorischen Veränderungsprozessen... 374
1.9.6 Empirisches und konzeptionelles Vorgehen ... 374
1.10 Komponenten des Organisationsmanagements ... 375
1.10.1 Methoden des Organisationsmanagements ... 375
1.10.2 Techniken des Organisationsmanagements... 376
2. Stufen des Organisationsprozesses... 379
2.1 Anstoß zur organisatorischen Veränderung... 379
2.2 Die Vorstudie... 381
2.3 Die Hauptstudie ... 383
2.4 Die Teilstudien ... 384
2.5 Die Realisierung ... 385
2.6 Die Einführung ... 386
2.7 Die Kontrolle ... 386
3. Phasen der Organisationsplanung... 389
3.1 Analyse der Problemsituation... 390
3.1.1 Definition der zu lösenden Probleme ... 391
3.1.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs... 392
3.1.3 Einflussgrößenanalyse... 392
3.1.4 Beschreibung des Untersuchungsbereichs ... 393
3.1.5 Analyse des Untersuchungsbereichs ... 394
3.1.6 Abgrenzung des Eingriffsbereichs ... 397
3.2 Formulierung von Zielen... 398
3.2.1 Die Bedeutung von Zielen... 399
3.2.2 Zielarten eines Organisationsprojekts ... 400
3.2.3 Ermittlung der Anforderungen ... 401
3.2.4 Strukturierung der Ziele ... 402
3.2.5 Operationalisierung der Ziele... 405
3.2.6 Gewichtung der Ziele... 408
3.2.7 Behandlung von Zielkonflikten... 410
3.2.8 Zielentscheidung ... 410
3.3 Erarbeitung von Problemlösungen ... 410
3.3.1 Arten von Maßnahmen... 411
3.3.2 Routine- und Innovationsprobleme... 412
3.3.3 Festlegung einer Suchstrategie... 414
3.3.4 Suche nach Lösungsideen ... 415
3.3.5 Konkretisierung der Lösungen ... 416
XIV Inhaltsverzeichnis
3.3.6 Prüfung der Lösungen auf Zulässigkeit... 416
3.4 Bewertung der Problemlösungen... 417
3.4.1 Festlegung einer Bewertungsmethode... 419
3.4.2 Ermittlung der Auswirkungen ... 419
3.4.3 Bewertung der Auswirkungen ... 420
3.4.4 Synthese der Zielwerte ... 421
3.4.5 Aufwandsschätzung... 421
3.4.6 Sensitivitäts- und Risikoanalyse... 421
3.4.7 Auswahl der besten Problemlösungen... 422
6. Teil: Management von Organisationsprojekten... 425
1. Grundlagen des Projektmanagements... 425
1.1 Der Projektbegriff ... 425
1.2 Arten von Projekten ... 426
1.3 Konzept des Projektmanagements ... 437
1.4 Projektorientierte Unternehmen... 440
1.5 Grundlegende Aspekte des Projektmanagements ... 441
1.6 Misserfolgsfaktoren von Organisationsprojekten ... 443
2. Projektorganisation... 447
2.1 Beteiligte an einem Organisationsprojekt... 447
2.1.1 Der Lenkungsausschuss... 448
2.1.2 Der Beratungsausschuss ... 451
2.1.3 Die Projektgruppe... 452
2.1.4 Der Projektleiter ... 454
2.1.5 Das Project Management Office... 456
2.1.6 Externe Berater... 457
2.1.7 Der Betriebsrat... 457
2.2 Eingliederung von Projekten in die Leitungsorganisation... 460
2.2.1 Formen der Projektorganisation ... 460
2.2.2 Wahl der geeigneten Organisationsform ... 462
3. Phasen des Projektmanagements... 465
3.1 Prozessorientierung im Projektmanagement... 465
3.1.1 Projektmanagementprozesse ... 465
3.1.2 Das Prozessmodell der DIN 69901... 466
3.1.3 Prozessmodell für Organisationsprojekte... 469
3.2 Die Startphase ... 470
3.2.1 Identifikation und Analyse der Stakeholder ... 471
3.2.2 Der Projektauftrag ... 472
3.2.3 Konkretisierung der Projektziele ... 473
3.2.4 Projekt-Kick-off... 474
3.2.5 Vorgehensplanung... 475
3.3 Die Planungsphase... 476
3.3.1 Grundsätze der Projektplanung ... 476
3.3.2 Planung der Projektstruktur... 478
3.3.3 Planung des Personaleinsatzes... 481
3.3.4 Beschreibung der Arbeitspakete... 482
3.3.5 Planung des Projektablaufs... 482
3.3.6 Schätzung der Arbeitsaufwände ... 483
3.3.7 Planung der Termine ... 487
3.3.8 Planung der Kapazitäten... 490
3.3.9 Planung von Meilensteinen ... 491
Inhaltsverzeichnis XV
3.3.10 Planung der Projektkosten... 492
3.3.11 Planung des Projektbudgets ... 494
3.3.12 Analyse des Projektrisikos ... 496
3.3.13 Planung der Dokumentation... 497
3.3.14 Feinplanung des Projekts ... 500
3.4 Die Steuerungsphase... 503
3.4.1 Aufgaben der Projektkontrolle und -steuerung ... 503
3.4.2 Kontrolle von Organisationsprojekten ... 504
3.4.3 Leistungskontrolle... 507
3.4.4 Terminkontrolle... 508
3.4.5 Kostenkontrolle ... 510
3.4.6 Qualitätskontrolle... 512
3.4.7 Der Projektstatus ... 513
3.4.8 Steuerungsmaßnahmen in Organisationsprojekten ... 514
3.5 Die Abschlussphase... 515
3.5.1 Der formale Projektabschluss... 516
3.5.2 Die Projektaufbereitung ... 517
3.6 Softwareeinsatz im Projektmanagement... 518
4. Multiprojektmanagement... 523
4.1 Begriffliche Grundlagen ... 523
4.2 Initialisierung von Projekten ... 527
4.2.1 Ziele eines geregelten Projektantragsverfahrens... 527
4.2.2 Projektidee und Projektantrag ... 529
4.2.3 Bewertung der Projektanträge... 530
4.2.4 Festlegung der Projektorganisation... 534
4.2.5 Ausarbeitung des Projektauftrags... 534
4.2.6 Durchführung einer Vorstudie... 534
4.2.7 Planung des Projekts ... 535
4.2.8 Überprüfung der Projektplanung... 535
4.3 Multiprojektkoordination... 535
4.4 Das Project Management Office... 537
4.4.1 Organisatorische Eingliederung des PMO ... 537
4.4.2 Aufgaben des PMO ... 539
7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements...545
1. Techniken der Erhebung... 545
1.1 Dokumentenanalyse... 545
1.2 Fragebogen ... 546
1.3 Interview... 547
1.4 Moderationstechnik ... 551
1.5 Beobachtung ... 555
1.6 Multimomentaufnahme ... 556
1.7 Zeitaufnahme... 562
2. Techniken der Dokumentation... 565
2.1 Stellenbeschreibung... 566
2.2 Funktionendiagramm... 571
2.3 Organigramm... 573
2.4 Ablaufdiagramm... 576
2.5 Folgeplan ... 577
XVI Inhaltsverzeichnis
2.6 Organisationsdatenbank... 582
2.6.1 Theoretische Grundlagen der Datenmodellierung... 583
2.6.2 Datenmodell einer Organisationsdatenbank ... 586
3. Techniken der Analyse... 589
3.1 Checkliste... 589
3.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm... 591
3.3 Netzwerktechnik ... 592
3.4 Strukturierte Analyse ... 596
3.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette ... 598
3.6 Entscheidungstabelle... 602
3.6.1 Grundlagen ... 602
3.6.2 Erstellen von Entscheidungstabellen ... 605
3.6.3 Analyse von Entscheidungstabellen ... 606
3.6.4 Einsatzmöglichkeiten der Entscheidungstabellen... 609
3.7 ABC-Analyse... 610
4. Techniken der Lösungssuche... 613
4.1 Brainstorming ... 613
4.2 Methode 635 ... 615
4.3 Problemlösungsbaum... 616
4.4 Morphologische Analyse ... 618
5. Techniken der Bewertung... 621
5.1 Verbale Bewertung ... 621
5.2 Kostenvergleichsrechnung... 621
5.3 Amortisationsrechnung... 623
5.4 Nutzwertanalyse... 626
5.5 Kosten-Wirksamkeits-Analyse ... 631
6. Techniken des Projektmanagements... 633
6.1 Lastenheft und Pflichtenheft ... 633
6.1.1 Bedeutung des Lastenhefts ... 633
6.1.2 Bedeutung des Pflichtenhefts ... 634
6.2 Terminliste ... 636
6.3 Balkendiagramm... 637
6.4 Netzplantechnik ... 638
6.4.1 Grundbegriffe ... 639
6.4.2 Netzplanarten... 639
6.4.3 Ablaufstrukturen... 640
6.4.4 Errechnen der Zeitpunkte ... 641
6.4.5 Terminierung ... 643
6.4.6 Verwendung von Meilensteinen... 643
6.5 Earned-Value-Analyse... 644
6.6 Meilenstein-Trendanalyse... 649
6.7 Stakeholderanalyse ... 650
6.7 Risikoanalyse ... 653
6.8 Projektreview ... 656
Literaturverzeichnis... 659
Sachverzeichnis... 677
1. Teil: Einführung
1. Organisationsbegriffe
Kaum ein anderer Ausdruck weist eine derartige Vielfalt auf wie derjenige der Or- ganisation. Je nach Kontext werden hiermit in der Umgangssprache unterschiedliche Bedeutungen verbunden, je nach Untersuchungsaspekt und Betrachtungsebene hier- zu in der Wissenschaft unterschiedliche Definitionen formuliert.
Die mit dem Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich dabei in drei Ka- tegorien einteilen (Abb. 1-1). Zum einen bezieht sich Organisation auf eineInstitu- tionmit bestimmten Eigenschaften, zum anderen auf bestimmteInstrumente, mit deren Hilfe die Ziele dieser Institution erreicht werden sollen. Die dritte, funktionale Sichtweise zielt auf die Managementfunktion des Organisierens und stellt somit eine Integration der beiden ersten Sichtweisen dar.
Abb. 1-1: Kategorisierung von Organisationsbegriffen
1.1 Der institutionale Organisationsbegriff
Die erste, institutionale Sichtweise ist vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie geprägt; sie versteht unter Organisation einzielgerichtetes, offe- nes, soziales System mit einer formalen Struktur(z. B.Mayntz1963;Scott1987;
Hall1982).
Der institutionale Organisationsbegriff zielt demnach auf drei wesentliche Eigen- schaften von Organisationen:
1. Organisationen sindsoziale Systeme. Unter einem System ist grundsätzlich eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen zu verstehen, die miteinander in Beziehungen stehen (vgl. das Kapitel „Unternehmen als soziotech-
Instrumentaler Organisationsbegriff Institutionaler
Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff
Organisation
Zielgerichtetes, offenes soziales System mit einer formalen
Struktur
Organisations- gestaltung als Schaffung der Organisationsstrukturen
Organisations- strukturen als Instrument zur
Ziellereichung
2 1. Teil: Einführung
nische Systeme“). Die Kennzeichnung von Organisationen als soziale Systeme nimmt somit unmittelbar Bezug auf die menschlichen Elemente. Die Grenze zwi- schen Organisation und Umwelt ist dabei bewusst festgelegt. Da Organisationen jedoch in einer wechselseitigen Beziehung zu ihrer Umwelt stehen, sind sie als offene Systemezu charakterisieren.
2. Organisationen sind zielgerichtet. Diese Ziel- oder auch Zweckorientierung ist im Prinzip auf Dauer angelegt und bezieht sich auf die Verwirklichung eines ver- bindlich formulierten Organisationsziels. Die Verwirklichung dieses Organisati- onsziels überschreitet die Leistungsfähigkeit eines einzelnen Individuums. Die zur Zielerreichung notwendigen Arbeiten müssen deswegen auf mehrere Perso- nen verteilt werden, deren Aktivitäten dann wiederum aufeinander abgestimmt (koordiniert) werden müssen. Die Arbeitsteilung und die Koordination als Vor- aussetzung zur Erreichung bestimmter Ziele ist demnach der eigentliche Grund für die Entstehung von Organisationen.
3. Organisationen weisen eineformale Strukturauf. Dies bedeutet, dass die Orga- nisationsmitglieder sich an einer Reihe von Regeln orientieren, um die gestellten Ziele möglichst rational zu erreichen. Diese Organisationsstrukturen steuern und koordinieren das Verhalten der Organisationsmitglieder.
Unternehmen verkörpern nur einen spezifischen Organisationstyp unter vielen mög- lichen Erscheinungsformen (wie beispielsweise Behörden, Schulen, Kirchen, Partei- en, kriminelle Vereinigungen, Betriebe). Bei allen Unterschieden im Detail weisen diese Institutionen jedoch als gemeinsame Merkmale auf, dass sie auf Dauer ange- legt sind und sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzen, die gemeinsam in Arbeitsteilung ein Ziel anstreben.
Der institutionale Organisationsbegriff dominiert im angelsächsischen Sprachraum;
er findet auch eine zunehmende Verbreitung in der deutschen Betriebswirtschafts- lehre.
1.2 Der instrumentale Organisationsbegriff
Wie oben dargelegt, betrachtet der institutionale Organisationsbegriff Organisatio- nen als soziale Systeme mit einer formalen Struktur. Struktur ist dabei gleichzuset- zen mitOrdnung; es handelt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen (wie Aufgaben, Personen, Sachmittel, Informationen), die miteinander in Beziehung ste- hen. Diese Ordnung wird wiederum durch ein System vonRegelngebildet, die aus- drücklich festgelegt sind oder sich informell gebildet haben. Da diese Regeln die Instrumente sind, mit denen die Organisation zu dem wird, was sie ist, ist eine sol- che Betrachtung der Organisation eine „instrumentale“, der entsprechende Organisa- tionsbegriff also ein instrumentaler Organisationsbegriff.
Der instrumentale Organisationsbegriff umfasst somit dieGesamtheit aller gene- rellen, expliziten Regelungen. Diese Regeln beziehen sich vor allem auf die Vertei- lung von Aufgaben und Kompetenzen (statische Komponente) und auf die Abwick- lung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung (dynamische Komponente). Hierbei sind auch der Einsatz von Sachmitteln und der Austausch von Informationen festzulegen.
1. Organisationsbegriffe 3 Die Organisationsstrukturenals System formaler, dauerhafter Regeln sollen das Verhalten aller Mitglieder einer Organisation (im institutionalen Sinne) auf das ge- meinsame Ziel ausrichten. Sie legen die Handlungsweisen der Organisationsmitglie- der fest und sollen sie damit vorhersagbar machen. Indem sie bestimmte Handlun- gen vorschreiben und andere für unerwünscht erklären, schränken sie dabei zwangs- läufig den Handlungsspielraum der einzelnen Organisationsmitglieder mehr oder weniger stark ein.
In der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre herrscht die instrumen- tale Sichtweise vor; dabei wird die Organisation alsMittel zur effizienten Führung von Unternehmen verstanden. Das Wort „Organisation“ lässt sich aus dem griechi- schen Wort „organon“ ableiten; dieser mit „Werkzeug“ zu übersetzenden Bedeutung kommt der instrumentale Organisationsbegriff sehr nahe.
Der instrumentale Organisationsbegriff stand stets im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Orga- nisationslehre. So kennzeichnet Nordsieck Organisation zusammenfassend als „Betriebsstruktur“
(Nordsieck1934, S. 15).Gutenbergversteht unter Organisation „diejenige Apparatur ..., die die Auf- gabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung zu realisieren“ (Gutenberg1975, S. 236).
Grochlabezeichnet als Organisation „dasSystem organisatorischer Regeln, das heißt der personen- bezogenen Verhaltensregeln (Verhaltenserwartungen) und der maschinenbezogenen Funktionsregeln (Leistungsanforderungen)“ (Grochla1972, S. 12).
Organisationsstrukturen sind im Prinzip auf Dauer angelegt. Dadurch unterscheidet sich die Organisation wesentlich von der Disposition (das heißt der fallweisen, punktuellen Einzelentscheidung) sowie von derImprovisation (das heißt der vor- läufigen und von vornherein befristeten Regelung).
Neben der formalen ist die sogenannte informale (auch informelle) Organisation zu unterscheiden:
• Die formale Organisationwird bewusst und rational gestaltet und ist gewöhn- lich auch schriftlich fixiert. Organisatorische Regeln sind zunächst einmal forma- le Regeln, zu deren Einhaltung sich das Organisationsmitglied normalerweise beim Eintritt in die Organisation verpflichtet. Eine Nichtbeachtung der formalen Regeln ist in der Regel mit Sanktionen oder sogar mit dem Ausschluss aus der Organisation verbunden.
• Dieinformale Organisationumfasst die durch die persönlichen Ziele, Wünsche, Sympathien und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder bestimmten so- zialen Strukturen. Sie entsteht aufgrund spontaner, das heißt nicht geplanter Be- ziehungen zwischen den Mitarbeitern. Informale Gruppen, informale Kommuni- kation und informale Machtbeziehungen stellen spezielle Ausprägungen der in- formalen Organisation dar. Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation; sie kann die formale Organisation unterstützen oder behin- dern. Häufig werden durch informale Regelungen bestehende Schwächen der formalen Organisation kompensiert.
Das sehr einseitig auf das Verhalten von Personen ausgelegte Organisationsver- ständnis der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat in letzter Zeit einige Erweiterungen erfahren (z. B.Probst1993, S. 44 f.). Organisation wird alsBestand- teil der Infrastruktur eines Unternehmens verstanden, auf deren Grundlage alle Produktivfaktoren im Leistungsverbund zur Erstellung, Verwertung und umweltge- rechten Entsorgung eines Produkts beitragen.
4 1. Teil: Einführung
1.3 Der funktionale Organisationsbegriff
Werden die organisatorischen Regeln verändert, wird Organisation also im Sinne von „organisieren“ betrachtet, dann liegt die Sichtweise des funktionalen Organisa- tionsbegriffs vor. Der funktionale Organisationsbegriff umfasst alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Planung, der Einführung und der Durchsetzung von or- ganisatorischen Regeln verbunden sind. In diesem Zusammenhang wird dann von organisatorischer Gestaltungoder auch Organisationsgestaltung als „Mittel zur Schaffung der Organisationsstruktur“ (Grochla1982, S. 2) gesprochen. Organisato- rische Gestaltung wird dabei als eine von mehreren Funktionen des Managements verstanden.
Wenn zwei oder mehr Personen in Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, dann ist Arbeitsteilung ebenso erforderlich wie die Koordination der einzel- nen Arbeitsteile zu einem ganzheitlichen Ergebnis. DieManagementfunktion„Or- ganisation“ beinhaltet demnach zwei grundlegende, aber gegensätzliche Aufgaben (Abb. 1-2):
1. Aufgrund der begrenzten Arbeitskapazität der Mitarbeiter in der Organisation sind die Arbeitsprozesse zu segmentieren und auf Menschen und Sachmittel zu verteilen (Arbeitsteilungoder auchDifferenzierung).
2. Auf der anderen Seite besteht die Notwendigkeit, die hierbei gebildeten Elemente wieder zusammenzuführen, um die Orientierung aller Elemente auf die überge- ordnete Zielsetzung sicherzustellen (Koordinationoder auchIntegration).
Diese beiden Aufgaben sind nicht unabhängig voneinander: Je stärker differenziert wird, desto aufwendiger ist die Integration.
Abb. 1-2: Organisation im Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung und Koordination
In der Praxis geht es bei der organisatorischen Gestaltung weniger um die Planung von vollständig neuen Unternehmensstrukturen auf der „grünen Wiese“ (Neuorga- nisation) – diese Aufgabe fällt relativ selten an. Es geht vielmehr meistens darum, abgegrenzte Teilbereiche des Unternehmens und einzelne Arbeitsprozesse an verän- derte Anforderungen anzupassen. Eine derartige Reorganisation beinhaltet die planmäßige Änderung vorhandener Organisationsstrukturen und stellt den Regelfall der praktischen Organisationsarbeit dar. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch besonders häufige Änderungen der Organisation aus. Soll durch organisatori- sche Veränderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse gesteigert wer- den, wird auch vonRationalisierunggesprochen.
Immer wieder kommt es zu Problemen, die dadurch gelöst werden, dass bestehende organisatorische Strukturen revidiert oder in Teilbereichen vollkommen neue Struk- turen erarbeitet werden müssen. Aus diesem Grund ist der Vorgang des Organisie- rens auch keine punktuelle Aufgabe, sondern eine permanente Herausforderung,
„die Diagnosefähigkeiten, gestalterische Fantasie, aber auch das Vermögen, orga- nisatorische Veränderungen durchzuführen, erfordert. Es ist ein gewichtiges Element
Organisation
Arbeitsteilung Koordination
1. Organisationsbegriffe 5 im Aufgabenbereich jeder Führungskraft“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 439).
Organisatorische Gestaltung ist damit nicht ausschließlich die Aufgabe von Organi- sationsspezialisten; vielmehr sind alle Angehörigen des Managements davon betrof- fen, sobald sie die Strukturen in ihren Verantwortungsbereichen verändern.
Organisatorische Gestaltung umfasst dabei auch Verfahren derOrganisationsent- wicklung. Die Organisationsentwicklung zielt in erster Linie darauf ab, die Einstel- lungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder zu verändern, weniger darauf, formale Organisationsstrukturen zu gestalten. Der in diesem Buch verwende- te Begriff der Organisationsgestaltung legt den Schwerpunkt auf die Gestaltung der formalen Organisationsstrukturen. Der Prozess des Organisierens selbst umfasst seinerseits wiederum alle Managementaktivitäten von der Planung über die Organi- sation und Kontrolle bis zur Personalführung und sollte dabei auch Elemente der Organisationsentwicklung aufweisen. Die Integration des Gedankenguts zur Organi- sationsentwicklung und zur Organisationsgestaltung wird hier mit dem Begriff des Organisationsmanagementsgekennzeichnet.
Das grundsätzliche Ziel des Organisierens besteht darin, effektive und effiziente Organisationsstrukturen zu etablieren. Beide Begriffe gehen auf dieselbe lateinische Wurzel „effectivus“ (bewirkend) zurück. Effektivität kennzeichnet den Grad der Zielerreichung, während Effizienz ein Maß für die Wirtschaftlichkeit darstellt.
• DieEffektivität(effectiveness) bezieht sich darauf, dass die richtigen Ziele ange- strebt und erreicht werden („doing the right things“). Effektiv ist demnach eine Maßnahme, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung eines definierten Ziels geeig- net ist; mit Effektivität wird kennzeichnet, inwieweit eine Maßnahme zur Errei- chung eines vorgegebenen Ziels beiträgt. Zur Definition von Effektivitätskriterien haben sich in der Managementliteratur unterschiedliche Ansätze entwickelt (vgl.
Scholz2000, S. 68 ff.). In der Regel stehen für Unternehmen die Existenzsiche- rung, die Gewinnmaximierung, die Verbesserung der Rentabilität und die Steige- rung des Unternehmenswerts als Ziele im Vordergrund (vgl. u. a. Macharzina 2010, S. 207 ff.). Maßnahmen der Organisationsgestaltung zielen generell darauf, das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel im Sinne eines besseren Zielerreichungsgrades zu steigern.
• DieEffizienz(efficiency) kennzeichnet den zur Zielerreichung nötigen Aufwand.
Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen; effizient ar- beiten hingegen bedeutet, im Sinne des ökonomisches Prinzips eine Aufgabe entweder mit möglichst geringem Mitteleinsatz oder mit einem möglichst großen Zielertrag durchzuführen („doing things right“). Dabei zielen organisatorische Maßnahmen vor allem auf Ressourceneffizienz, das heißt auf den optimalen Ein- satz der vorhandenen Ressourcen, und auf Prozesseffizienz, das heißt auf eine möglichst aufwandsarme Abwicklung der Prozesse zur betrieblichen Leistungser- stellung.
Im Zusammenhang mit der Bewertung von Organisationen hat im Allgemeinen der Effektivitätsbegriff die größere Bedeutung (vgl. Bea/Göbel1999, S. 14). Effizienz im Sinne einer guten Zielerreichung ist zwar wichtig, aber die falschen Ziele effi- zient zu verfolgen bleibt unwirtschaftlich.
2. Organisationstheoretische Ansätze
2.1 Organisationstheorie und organisationstheoretische Ansätze
Die Organisationstheorie gibt es nicht. Sie stellt sich vielmehr als ein Konglomerat vielfältiger und äußerst unterschiedlicher Ansätze dar, die ihren Ursprung in vielen wissenschaftlichen Disziplinen haben. So sind organisationstheoretische Ansätze Forschungsgegenstand der Soziologie, der Psychologie, der Wirtschaftswissen- schaft, der Ingenieurwissenschaft, der Politologie und der Pädagogik (vgl. Ebers 1981, S. 1 f.).
Organisationstheorien dienen dem Zweck, Organisationen zu erklären und zu ver- stehen (vgl. Kieser 1993a, S. 1). Die verschiedenen Ansätze erfassen jeweils nur bestimmte Aspekte. Allen Ansätzen gemeinsam ist lediglich ihr Objektbereich, die Organisationen und ihre langfristige Zielsetzung. Der gemeinsame Objektbereich wird dabei von den Einzelwissenschaften unter verschiedenen, spezifischen Blick- richtungen untersucht. Je nach Disziplin lautet die Problemstellung „wie kann die Organisation effizienter, humaner, rationaler, nützlicher für die Gesellschaft, gefügi- ger für das Top-Management, demokratischer, oder was auch immer“ gemacht wer- den (Nystrom/Starbuck1977, englisch zitiert beiEbers1981, S. 2).
Klassische Ansätze • Bürokratieansatz von Max Weber
• Scientific Management
• Administrations- und Managementlehre
• Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Verhaltensorientierte Ansätze • Human Relations-Ansatz
• Motivationstheoretische Ansätze Entscheidungsorientierte Ansätze • Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze
• Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze Situative Ansätze • Analytische Varianten
• Pragmatische Varianten
Systemorientierte Ansätze • Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz
• Soziotechnischer Ansatz
Abb. 1-3: Organisationstheoretische Ansätze
Infolgedessen sind die Veröffentlichungen zum Thema „Organisation“ kaum noch zu überblicken. Allein die Versuche, eine Ordnung in die Vielfalt der bestehenden Beiträge herzustellen und die einzelnen Ansätze zu systematisieren, sind sehr viel- fältig und inhaltlich stark subjektiv geprägt. Es sei hier beispielhaft auf die Arbeiten von Frese (1992a und 1992c), Hill/Fehlbaum/Ulrich(1998), Gomez/Zimmermann (1999),Remer(2000),Kieser/Walgenbach(2007) sowie auf die Unterteilung inFre-
8 1. Teil: Einführung
se (1992b) hingewiesen; ein Überblick über weitere Systematisierungsversuche ist u. a. beiGrochla(1978, S. 101 ff.) zu finden.
Da eine allgemein anerkannte Systematisierung organisationstheoretischer Ansätze in der Literatur nicht existiert, wird für die weiteren Ausführungen die inAbbildung 1-3aufgeführte, willkürlich vorgenommene Einteilung zugrunde gelegt.
2.2 Klassische Ansätze der Organisationstheorie
2.2.1 Bürokratieansatz von Max Weber
Als erster wissenschaftlicher Ansatz, der sich mit organisatorischen Fragen beschäf- tigt, kann der Bürokratieansatz des deutschen SoziologenMax Weber (1864-1920) gelten.Weberbeschreibt in seinem Hauptwerk „Wirtschaft und Gesellschaft“ (1972) die von ihm untersuchte Verwaltung anhand einzelner Strukturmerkmale und entwi- ckelt daraus sein Bürokratiemodell. Im Gegensatz zum umgangssprachlichen Büro- kratiebegriff im Sinne einer schwerfälligen, ineffizienten Organisation versteht Weberunter Bürokratie eine sehr leistungsfähige Organisationsform, die hauptsäch- lich durch folgende vier Merkmale charakterisiert ist (vgl.Weber1972, S. 125 ff., S.
551 ff.):
• Jedem Organisationsmitglied sind ein fester Aufgabenbereich („amtliche Pflich- ten“) und die hierzu notwendigen Kompetenzen („Befehlsgewalt“) zugeordnet.
Diese spezialisierte Aufgabenerfüllung (Arbeitsteilung) wird personenunabhän- gig und generell vorgenommen. Somit können einzelne Personen ausgetauscht werden, ohne dass Änderungen der Organisationsstruktur erforderlich sind.
• Es besteht ein streng hierarchischer Aufbau (Amtshierarchie); die höhere Stelle hat ein Weisungs- und Kontrollrecht gegenüber der untergeordneten Stelle. Die übergeordnete Stelle verfügt dabei aber nicht über das Recht, die „Geschäfte“ der unteren Stelle an sich zu ziehen. Die Befehlsgewalten sind hierbei fest verteilt; im Konfliktfalle entscheidet jeweils die nächsthöhere Stelle. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die höheren Stellen nicht nur einen größeren Überblick haben, sondern auch über höhere Qualifikationen verfügen. Neben diesem Befehlsweg von oben nach unten ist auch ein fest geregelter Appellationsweg von unten nach oben vorgesehen.
• Ein System von „generellen, mehr oder minder festen und mehr oder minder er- schöpfenden, erlernbaren Regeln“ in Form von technischenRegeln und Normen zur Aufgabenerfüllung(Weber1972, S. 552) bezieht sich auf die zu erfüllenden Leistungen und die Kommunikationswege. Durch den Dienstweg ist dabei festge- legt, welche Stelle mit welchen anderen Stellen kommunizieren darf oder muss.
• Die Aufgabenerfüllung in Bürokratien muss schriftlich in Form von Akten do- kumentiert werden. DieseAktenmäßigkeit der Verwaltungerstreckt sich nicht nur auf die getroffenen Entscheidungen, sondern auch auf die individuellen Über- legungen zu einzelnen Fragen. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Stel- leninhabern erfolgt anhand von Briefen, Formularen, Aktennotizen usw. über den Dienstweg. Die Akten sollen die Kontrolle und Nachvollziehbarkeit aller Vor- gänge erleichtern und ermöglichen eine kontinuierliche Weiterführung der Ge- schäfte bei einem Wechsel der Stelleninhaber.
2. Organisationstheoretische Ansätze 9 Weberentwickelt mit diesen Merkmalen nicht ein exaktes Bild der Realität, sondern einenIdealtypus: Die ideale Bürokratie entspricht weitestgehend diesen Merkma- len, während in einer wenig bürokratischen Organisation die Merkmale relativ schwach ausgeprägt sind.
Max WebersBürokratieansatz ist trotz vieler Einwendungen bis zum heutigen Tage ein Höhepunkt der Organisationstheorie geblieben; das Bürokratiemodell hatte und hat die Organisationslehre stark beeinflusst. Es wurde in den USA schon bald zur Erklärung für die formale Organisation herangezogen und ist damit zum festen Be- standteil von Managementwissen geworden. Über den Umweg USA und Großbri- tannien fand es in Deutschland erst in den sechziger Jahren Eingang in die betriebs- wirtschaftliche Organisationslehre (vgl. Staehle 1999, S. 30). Speziell in großen Unternehmen mit einer ausgeprägten Effizienzorientierung und einem streng hierar- chischen Aufbau hat der Bürokratieansatz eine starke Bestätigung gefunden.
2.2.2 Scientific Management
Die Industrielle Revolution fand ihren Ausdruck im verstärkten Einsatz von Maschinen, im Übergang von der handwerklichen Fertigung zur standardisierten Massenproduktion sowie in einer stark wachsenden Arbeitsteilung im Produktions- bereich. In den ersten Großunternehmen, die in dieser Zeit in den USA entstanden, versuchte man, mit den Konzepten der vorindustriellen Zeit den neuen Anforderun- gen gerecht zu werden. Nach wie vor waren es die (Vor-)Arbeiter, die auf der Grundlage ihrer Erfahrungen fast alle Arbeitsvorgänge planten, durchführten und auch die Ergebnisse kontrollierten.
Vor diesem Hintergrund entwickelte der IngenieurFrederick Winslow Taylor(1856 -1915) den Ansatz des Scientific Managements. Er versuchte, die Betriebs- und da- bei insbesondere die Produktionsorganisation nach naturwissenschaftlichen und technischen Prinzipien zu gestalten. Ziel war es, sowohl die Produktivität der Arbei- ter als auch die Effizienz des Managements zu steigern (Taylor 1920, S. 44 f.; vgl.
auchKieser1993c, S. 72 ff.;Frese1992, S. 37 ff.).
Taylormusste ein Jurastudium wegen eines schweren Augenleidens aufgeben. Er absolvierte eine Lehre als Mechaniker, erwarb berufsbegleitend ein Ingenieurdiplom und arbeitete sich in einem Stahlunternehmen vom Schlosser zum Chefingenieur hoch. Nach drei Jahren Tätigkeit als General Manager in der Papierindustrie ließ er sich 1893 als freiberuflicher Unternehmensberater nieder. In den folgenden Jahren entwickelte er seine Hauptwerke „Shop Management“ (1903) und „The Prin- ciples of Scientific Management“ (1911). Von 1909 bis 1914 lehrte er Scientific Management in Harvard.
TaylorsManagementprinzipien enthalten folgende fünf Komponenten:
• Zunächst wird eine Trennung der Hand- von der Kopfarbeit vorgenommen:
Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und -kontrolle, die Arbeiter konzentrieren sich ausschließlich auf die vorgeplante Ausführung der Arbeit.
• Durch die Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit ist die Vorausset- zung gegeben, eine systematische Arbeitsplanung unter Anwendung wissen- schaftlicher Methoden einzuführen. Hierzu wird die menschliche Arbeit in um- fangreichenZeitstudienanalysiert und in möglichst kleine Elemente zerlegt. An- schließend werden die Arbeitselemente zu optimalen und hochspezialisierten Ar- beitsabläufen zusammengefasst.
10 1. Teil: Einführung
• Eine weitere Komponente der Managementprinzipien besteht im sogenannten Differential-Lohnsystem, mit demTaylor einen starken Anreiz zur Überschrei- tung der normalen Arbeitsleistung schaffen will. Bis zur „Normalleistung“ ver- läuft die Lohnkurve linear unterproportional, oberhalb der 100 %-Leistung linear überproportional. Dies führt bei geringen Leistungen zu geringen Lohnzahlungen und bei hohen Leistungen zu hohen Lohnzahlungen. Letztlich werden hierdurch die Arbeiter gezwungen, ihr tägliches Arbeitspensum zu erbringen, wenn sie kei- ne Lohneinbußen in Kauf nehmen wollen.
Bekannt und häufig zitiert ist die Geschichte des Roheisenverladers Schmidt von der Bethlehem Iron Company (beschrieben beiTaylor1913, S. 45 ff.). Zur praktischen Erprobung seiner Leit- sätze wählte er den kräftigen Pennsylvanier und erklärte ihm, er könne entsprechend seiner Ar- beitsleistung bezahlt werden, müsse aber alle Anweisungen bis ins Einzelne genau befolgen. An- statt wie zuvor täglich 12 1/2 Tonnen Roheisen verlud Schmidt daraufhin täglich bis zu 47 Ton- nen auf einen Eisenbahnwagen; sein durchschnittlicher Tagesverdienst stieg dabei von maximal 1,15 $ auf mehr als 1,85 $.
• Bei derFestlegung des täglichen ArbeitspensumslegtTaylorjedoch als „Nor- malleistung“ („a fair day's work“) nicht eine repräsentative Durchschnittsleistung zugrunde, sondern orientiert sich an der Leistung von Spitzenkräften, die für die Tätigkeit besonders geeignet sind. Die zu erbringende Arbeitsleistung wird hin- sichtlich der Ergebnisse, der Verfahren und Werkzeuge sowie der Zeiten festge- legt. Die menschliche Arbeit wird somit als gleichwertiger Produktionsfaktor ne- ben dem „Kapital“ und „Material“ gesehen, der möglichst rationell einzusetzen ist.
• Zur strukturellen Verankerung der Trennung von geistiger und körperlicher Ar- beit schlägtTaylor das sogenannteFunktionsmeistersystem vor. An die Stelle eines Universalmeisters setzt er mehrere spezialisierte Funktionsmeister, die den Arbeitern jeweils auf ihrem Spezialgebiet Weisungen erteilen. Dies führt zu einer Mehrfachunterstellung der Arbeiter.Taylorsieht für größere Betriebe bis zu acht Funktionsmeister vor, von denen der Arbeitsverteiler, der Unterweisungsmeister und der Zeit- und Kostenmeister die Arbeit im Arbeitsbüro vorbereiten. Weitere vier Meister – der Verrichtungsmeister, der Geschwindigkeitsmeister, der Prüf- meister und der Instandhaltungsmeister – sorgen in der Werkstatt dafür, dass die Arbeiter die Anleitungen verstehen und befolgen. Zusätzlich ist ein Aufsichts- meister für die Ordnung in der Werkstatt zuständig.
Taylor zielte vornehmlich auf die Leistungssteigerung von Handwerkern in groß- städtischen Regionen ab, wo ein breites Rekrutierungsfeld für besonders tüchtige Arbeiter bestand. Jedem einzelnen Arbeiter sollte ein tägliches Pensum an Arbeit vorgeschrieben werden, das er alleine zu erledigen hat. Infolgedessen waren auch die Arbeitsplätze als Einzelarbeitsplätze einzurichten, damit jeder Arbeiter unabhän- gig von den übrigen sein Pensum erledigen und seine Leistungsfähigkeit entfalten konnte.
Die Zeitstudien Taylors wurden von Frank B. Gilbreth (1868-1924) um Bewe- gungsstudienergänzt, um unzweckmäßige oder gar überflüssige Bewegungsabläufe bei der Arbeit erkennen und beseitigen zu können. Die Zeitmessung mit der Stopp- uhr lehnte er als nicht genügend exakte Darstellung des Arbeitsablaufs ab. Er hielt die Arbeitsbewegungen in fotografischen Lichtspuraufnahmen und Filmen fest und konnte somit auch schnelle Bewegungsabläufe des Menschen analytisch in seine Elemente zerlegen.
2. Organisationstheoretische Ansätze 11 Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylorismus) stießen im Anfang nicht nur auf den Widerstand der Arbeiter, sondern wurden auch vom Ma- nagement als zu aufwendig und konfliktträchtig abgelehnt. Mit der Einführung der Massenproduktion haben sie jedoch die Fabrikarbeit revolutioniert; sie beherrschen teilweise bis heute noch den Arbeitsalltag in vielen Industriebetrieben. Zwar ist aus der Praxis kein Beispiel für die reine Übernahme des Funktionsmeistersystems be- kannt; die Zweiteilung in geistig vorbereitende Arbeit (im Büro der Arbeitsvorberei- tung) und in praktisch ausführende Arbeit (in der Werkstatt) hat sich jedoch durch- gesetzt. Taylors Lohnsystem scheiterte am Widerstand der Gewerkschaften und wurde vom Akkordsystem verdrängt. Insbesondere die ausschließliche Orientierung auf eine möglichst hohe Arbeitsleistung und die Beanspruchung des Menschen über eine physisch-psychisch zumutbare Grenze hinaus ist später kritisiert worden. Eine ausführliche Würdigung des Taylorismus nimmtVahrenkamp(1977) in der Einlei- tung zuTaylor(1977) vor.
TaylorundGilbrethgelten als Begründer desIndustrial Engineering. In Deutsch- land finden sich ihre Grundgedanken in der Methodenlehre des Arbeitsstudiums des Verbandes für Arbeitsstudien (REFA) wieder. Die Vorgabezeit als Maßstab für die Mengenleistung und die Taktarbeit haben bis heute ihre Aktualität bewahrt. Mit sei- ner systematischen Personalauswahl auf der Basis von exakt spezifizierten Anforde- rungsprofilen kannTaylor auch als Urheber der modernenPersonalwirtschaftge- sehen werden.
Die Standesorganisation der Ingenieure, derVerein Deutscher Ingenieure (VDI), gründete 1921 den Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung(kurzAWFgenannt) zur Untersuchung technisch-wirtschaft- licher Probleme. Dieser Ausschuss setzte wiederum einen Unterausschuss für Zeitstudien ein mit der Zielsetzung, „Arbeitszeit zu sparen, die Ermüdung der Arbeiter zu verringern, Konstruktionsfehler festzustellen, Kalkulationselemente zu finden“ (REFA1978a, S. 22). Im Jahre 1923 löste sich der AWFvomVDI und schloss sich dem neugebildetenReichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in In- dustrie und Handwerk(RKW, heuteRationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirt- schaft) an. Im Jahre 1924 erfolgte die Gründung des Reichsausschusses für Arbeitszeitermittlung (kurzREFAgenannt) mit dem Ziel, alles zu sammeln und zu sichten, was sich auf dem Gebiet des Arbeitszeit- und Zeitstudienwesens in Wissenschaft und Praxis finden lässt, und die Methoden zu vereinheitlichen. Im Jahre 1928 erschien das ersteREFA-Buch mit den Inhalten „Grundlagen der Arbeitszeitermittlung“ und „Kalkulationsmethoden“ (vgl.Pechhold1974, S. 50 ff.). In Deutschland wurde der Träger des Arbeitsstudiums jahrzehntelang auchREFA-Mann genannt. Heute befasst sich REFAmit der Entwicklung, Anwendung und Verbreitung von Erkenntnissen und Erfahrungen auf dem Gebiet des Arbeitsstudiums, der Betriebsorganisation und verwandter Gebiete. Im Jahre 1977 erfolgte eine Namensänderung in „REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation“.
Während Taylor sich vorrangig mit der Rationalisierung handwerklicher Arbeiten befasste, setzte Henry Ford (1863-1947) die Erkenntnisse Taylors zur rationellen Organisation seiner industriellen Automobilproduktion ein (Ford1923, S. 93). Fol- gende Gestaltungsprinzipien stellen die wesentlichen Elemente desFordismusdar (vgl.Kieser1993c, S. 82 f.;Staehle1999, S. 25):
• Fordübernahm von den Chicagoer Schlachthöfen das Prinzip derFließbandfer- tigung und ordnete Maschinen und Arbeiter in der Reihenfolge der vorzuneh- menden Verrichtungen an. Die zu bearbeitenden Automobile wurden an ihnen vorbeigeführt, wobei die Arbeitsintensität durch die Geschwindigkeit des Bandes bestimmt wurde. War der Automobilbau zuvor noch eine Facharbeit, die eine be- sondere Qualifikation erforderte, so wurde nunmehr die Tätigkeit in einzelne, ein- fache Verrichtungen ohne besondere Ansprüche an die Qualifikation aufgeteilt.
12 1. Teil: Einführung
• Eine hoheTypisierung der Produkte(ein „Modell T“ nur in schwarzer Farbe) ermöglichten einen höheren Mechanisierungsgrad, eine geringere Lagerhaltung und einen geringeren Aufwand für den Kundendienst als bei anderen Automobil- herstellern.
• Eine präzise Fertigung war Voraussetzung für eineAustauschbarkeit der Teile.
So konnten Anpassungsarbeiten per Hand weitgehend vermieden werden.
Fordtrennte ebenso wieTaylorLeitung und Ausführung der Arbeit und zerlegte den Arbeitsprozess noch rigoroser in kleinste Abschnitte. Aber abweichend vonTaylor gab es weder Akkordarbeit noch Prämienlohn, da die Arbeiter durch den Takt des Fließbands zu einer bestimmten Arbeitsleistung gezwungen wurden. Die Fließferti- gung führte nicht nur zu einer erheblichen Produktivitätssteigerung, sondern auch zu einer Reduktion des hohen Aufwands zur Kontrolle der Arbeiter, der im System von Taylorerforderlich ist. So konnteForddurch Einführung der neuen Fertigungsme- thoden im Jahre 1913 die Endmontagezeit von 12,5 Stunden auf 90 Minuten verkür- zen, den Verkaufspreis seines neuen Modells von 850 $ auf 300 $ senken und dabei den Tageslohn seiner Arbeiter von 2,30 $ auf 5 $ erhöhen.
Das Gedankengut vonTaylorist heute insbesondere in japanischen Produktionsunternehmen stark verbreitet (vgl. Gendo/Konschak1999, S. 39 ff.). So wird bei Toyota jeder Arbeitsprozess, jeder Arbeitsschritt und jede Körperbewegung auf sogenannten Standardarbeitsblättern detailliert festge- halten. Die Standardarbeitsblätter werden über den einzelnen Arbeitsplätzen ausgehängt und den Mitarbeitern verbindlich vorgeschrieben. Bei dieser Standardisierung der Arbeitsbewegungen wurde in einem Werk von Nissan Motors als kleinste Zeiteinheit menschlicher Arbeit ein Hundertstel einer Minute zugrunde gelegt.
Ein weiteres Beispiel für die Umsetzung tayloristischer Arbeitsprinzipien in Japan ist die Einführung fester Arbeitspensen. Diese wird in Japan teilweise mittels sogenannter „Andon-Leuchttafeln“ reali- siert. Auf diesen Leuchttafeln wird einerseits die tägliche Sollleistung, andererseits die jeweils er- brachte Istleistung angezeigt. Bei jeder gefertigten Einheit springt die Ziffer für die Istleistung um und nähert sich so allmählich der Sollleistung. Wird aufgrund unerwarteter Engpässe das Tagespen- sum nicht erfüllt, so müssen die Arbeiter den Rückstand im Anschluss an die reguläre Arbeitszeit als unbezahlte Überstunden nachholen. Zu diesem Zweck sind zwischen den einzelnen Arbeitsschichten Zeitpuffer vorgesehen.
2.2.3 Administrations- und Managementlehre
Die organisatorisch orientierte Administrations- und Managementlehre wurde in den USA und in Großbritannien entwickelt und lässt sich auf die Arbeiten des Franzosen Henry Fayol(1841-1925) zurückführen. Sie bildete sich weitgehend zeitgleich zum Scientific Management, hat jedoch in erster Linie Fragen der Aufgaben- und Abtei- lungsbildung und der Koordination zum Gegenstand. Während sich die Vertreter des Scientific Managements hauptsächlich mit Problemen auf der untersten Manage- mentebene auseinandersetzten, befasste sich die Administrations- und Management- lehre vorwiegend mit Fragen der Verwaltung und Problemen der Unternehmensfüh- rung.
Der Übergang von der handwerklichen Fertigung zur standardisierten Massenfertigung führte zu Problemen der Arbeitsverteilung und der Koordination. Die Standardisierung machte die Produkte vergleichbar und hatte einen intensiveren Wettbewerb zur Folge. Der hierdurch entstehende Preis- druck und das gestiegene Kostenbewusstsein des Managements zog die Einführung leistungsfähiger Kostenrechnungssysteme nach sich. Die Unternehmen wurden größer und komplexer, infolgedessen nahmen die Verwaltungsprobleme und die qualitativen und quantitativen Anforderungen an das Ma- nagement laufend zu.
