Führung Motivation, Wandel, Wissen

(1)

Führung Motivation, Wandel, Wissen

1 INDIVIDUALVERHALTEN: MOTIVATION... 4

1.1 MOTIVATIONSTHEORIEN... 4

1.1.1 KOGNITIVE WAHLTHEORIEN... 5

1.1.1.1 Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom) ... 5

1.1.1.2 Modifikation durch Lawler... 6

1.1.2 SELBSTREGULATIONSTHEORIEN... 7

1.1.3 BEDÜRFNISSPANNUNGS-THEORIEN... 8

1.1.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow ... 8

1.1.3.2 Alderfer: ERG-Theorie... 9

1.1.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg... 9

1.1.3.4 Reife – Kontinuum nach Argyris ... 11

1.2 ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND MOTIVATION... 11

2 GRUPPEN... 12

2.1 GRUPPENPROZESSE... 13

2.1.1 INPUTVARIABLEN... 15

2.1.1.1 Gruppenmitglieder... 15

2.1.1.2 Organisationsumwelt... 15

2.1.2 PROZEßVARIABLEN... 15

2.1.2.1 Interaktion im Phasenverlauf: Lebenszyklus-Modell... 15

2.1.2.2 Kohäsion... 16

2.1.2.3 Normen und Standards ... 17

2.1.2.4 Interne Sozialstruktur ... 17

2.1.2.5 Kollektive Handlungsmuster ... 20

2.1.3 OUTPUTVARIABLEN... 21

2.2 BEZIEHUNGEN ZWISCHEN GRUPPEN... 21

3 FÜHRUNG... 23

3.1 THEORIEN DER FÜHRUNG... 23

3.1.1 WAS HEIßT FÜHRUNG... 23

3.2 EIGENSCHAFTENANSATZ... 23

3.3 FÜHRUNGSSTILE... 24

3.3.1 EINDIMENSIONALE KONZEPTE... 24

3.3.1.1 Autoritärer versus demokratischer Führungsstil... 24

3.3.1.2 Aufgabenorientierter versus Personenorientierter Führungsstil ... 24

3.3.1.3 Transaktionaler versus transformatorischer Führungsstil... 25

3.3.1.4 Führungsstilforschung ... 25

3.3.1.5 Zweidimensionale Konzepte ... 25

3.3.1.6 Führungsdilemmata ... 26

3.4 SITUATIONSTHEORIEN DER FÜHRUNG... 26

(2)

Fu-Berlin – „Führung Motivation, Wandel, Wissen“ SS 09

Stand: 04.08.2009 19:37 www.aurivoir.de 2

3.4.1.2 Das Fiedlerische Kontingenzmodell... 27

3.4.1.3 Hersey & Blanchard: Situationale Führungstheorie... 28

3.4.1.4 Der situationsanalytische Ansatz: Vroom-Yetton-Modell ... 29

3.4.1.5 Kritik an den Situationstheorien der Führung ... 30

3.5 KOGNITIVE FÜHRUNGSTHEORIEN... 30

3.5.1 CHARISMATISCHE FÜHRUNG... 30

3.5.2 ATTRIBUTIONSTHEORIE... 31

3.6 FÜHRUNG ALS BEEINFLUSSUNGSPROZEß... 31

3.6.1 DAS EINFLUßPROZEßMODELL... 32

3.6.1.1 Neue Formen der Führung... 33

3.7 IDENTITÄTSTHEORIE DERFÜHRUNG... 34

4 MOTIVATIONSORIENTIERTE ORGANISATIONSMODELLE... 35

4.1 INTEGRATION VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION... 35

4.1.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG... 35

4.1.2 MENSCHLICHE BEDÜRFNISSE UND ERWARTUNGEN AN DIE ARBEIT... 35

4.1.3 MCGREGOR: THEORIE Y ... 36

4.1.4 REIFE – KONTINUUM NACH ARGYRIS UND ORGANISATORISCHES DILEMMA... 37

4.1.4.1 Menschenbild ... 37

4.1.4.2 Gegenüberstellung der klassischen Organisation ... 37

4.1.4.3 Abwehrverhalten ... 38

4.1.4.4 Lösung: Motivationsorientierte Organisationsformen... 38

4.2 PRAKTISCHE LÖSUNGSANSÄTZE... 39

4.2.1 BEDÜRFNISORIENTIERE ARBEITSORGANISATION... 39

4.2.1.1 Job Rotation ( geplanter Arbeitsplatzwechsel )... 39

4.2.1.2 Job Enlargement ( Arbeitsvergrößerung ) ... 39

4.2.1.3 Job Enrichment ( Arbeitsanreicherung )... 40

4.2.1.4 Teilautonome Arbeitsgruppen ... 40

4.2.1.5 Qualitätszirkel ... 41

4.2.1.6 Einwände gegen Arbeitsanreicherung... 41

4.2.2 LICKERTS "SYSTEM 4"... 41

4.2.2.1 Prinzip der unterstützenden Beziehungen ... 42

4.2.2.2 Prinzip der Gruppenarbeit- und -entscheidung... 42

4.2.2.3 Prinzip der multiplen Überlappung ... 42

4.2.2.4 Vor System1 zu System4... 43

5 WANDEL... 44

5.1 ORGANISATORISCHER WANDEL ALS PROBLEM:... 44

5.1.1 TRADITIONELLE THESE... 44

5.2 WIDERSTAND GEGEN ÄNDERUNGEN... 45

5.2.1 WIDERSTANDSFORMEN... 45

5.2.2 AUSGANGSPUNKT DES WIDERSTANDS (WATSON 1975) ... 45

5.2.2.1 Aus dem Individuum ... 45

5.2.2.2 Aus der Organisation heraus ... 45

5.2.3 ÜBERWINDUNG VON WIDERSTÄNDEN (LEWIN „SPEISEABSCHEU) ... 46

5.2.3.1 Lehren aus dem Widerstandsexperiment... 46

5.2.3.2 Lewinsche Triade ... 46

5.2.4 GOLDENE REGELN (LEWIN) ... 46

5.3 ORGANISATIONSENTWICKUNG UND INTERVENTIONSMODELLE... 47

5.3.1 KONZEPTMERKMALE... 47

5.3.2 JOHARI FENSTER METHODE... 47

5.3.3 ORGANISATIONSENTWICKLUNGSMODELLE... 48

5.3.3.1 Datenrückkopplungsansatz (Survey-Feedback) ... 48

(3)

5.3.3.3 Prozessberatung (Schein) ... 48

5.3.3.4 Systemische Intervention... 48

5.3.4 SCHEMA ERFOLGREICHER WANDELPROZESSE (GREINER) ... 48

5.3.4.1 Phase 1: Druck und Aufrüttlung... 49

5.3.4.2 Phase 2: Intervention und Neuorientierung ... 49

5.3.4.3 Phase 3: Diagnose und Erklärung... 49

5.3.4.4 Phase 4: Neue Lösung und Selbstverpflichtung ... 49

5.3.4.5 Phase 5: Experimentieren und Ergebnissuche... 50

5.3.4.6 Phase 6: Verstärkung und Akzeptanz... 50

5.3.5 KRITIK: ... 50

5.3.5.1 Organisatorischer Wandel wird zur Spezialistensache... 50

5.3.5.2 Organisatorischer Wandel zum Einzelprojekt... 50

5.3.5.3 Wandel als Ausnahme ... 50

5.3.5.4 Wandel als stetiger Prozess ... 50

5.4 MAKROTHEORIEN DES ORGANISATORISCHEN WANDELS... 51

5.4.1 WACHSTUMSSCHWELLEN-THEORIE... 51

5.4.1.1 Entwicklungsphase... 51

5.4.1.2 Evolutionsphase... 51

5.4.1.3 Revolutionsphase... 51

5.4.2 WACHSTUMSKRISEN NACHGREINER... 51

5.4.2.1 Pionierkrise... 51

5.4.2.2 Autonomiekrise ... 51

5.4.2.3 Kontrollkrise... 52

5.4.2.4 Bürokratiekrise ... 52

5.4.3 THEORIE DES UNTERBROCHENEN GLEICHGEWICHTS... 52

5.4.4 WANDELBEGRIFFE IM VERGLEICH... 52

6 LERNEN UND WISSEN... 53

6.1 ORGANISATORISCHES LERNEN UND LERNTHEORIE... 53

6.1.1 LERNZYKLUS NACH MARCH/OLSEN... 53

6.1.2 KOLLEKTIVES KOGNITIVES LERNEN... 54

6.1.3 LERNEBENEN... 54

6.1.3.1 Single-Loop Learning –Assimilation auf Individualebene ... 54

6.1.3.2 Double-Loop Learning ... 54

6.1.3.3 Deutero-Learning ... 54

6.1.4 LERNTHEORIEN... 55

6.1.4.1 Behavioristische Lerntheorie... 55

6.1.4.2 Kognitive Lerntheorie ... 55

6.1.4.3 Konstruktivistische Lerntheorie ... 55

6.1.5 TOTALELERNORGANISATION... 56

6.1.6 LERNFORMEN UND LERNBARRIEREN... 56

6.2 ORGANISATORISCHES WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT... 57

6.2.1 ORGANISATORISCHES WISSEN... 57

6.2.2 WISSENSFORMEN... 57

6.2.3 WISSENSSPIRALE NACH NONAKA... 58

6.2.3.1 Kritik ... 58

(4)

1 Individualverhalten: Motivation

Ausgangspunkt

• Als Ausgangspunkt dient dabei die Annahme, daß menschliches Handeln grundsätzlich „motiviert“ ist, d.h. durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung erfährt.

• Menschen haben i.d.R. Gründe für ihr Tun, die sich letztlich auf Bestrebungen zurückführen lassen, Motive zu erfüllen.

Bezug zum Management

• Die Koordination und Stimulierung individueller Aktivitäten setzt Kenntnis über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus.

Definition: Motivationstheorien

Motivationstheorien versuchen – grob gesagt – Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise im Zusammenhang mit den verhaltensrelevanten Motiven zu klären.

1.1 Motivationstheorien

Übersicht über die Motivationstheorien:

π Kognitive Wahltheorien

Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

1. Grundstruktur a) Valenz

b) Instrumentalität

c) Subjektive Wahrscheinlichkeit d) Handlungsmotivation

2. Modifikation durch Lawler

a) erste Erwartungswahrscheinlichkeit b) zweite Erwartungswahrscheinlichkeit

π Selbstregulationstheorien

Komponenten des Selbstregulationsprozesses

• Selbstbeobachtung

• Selbstbeurteilung

• Selbstreaktion

π Bedürfnisspannungs-Theorien

Bedürfnispyramide von Maslow

Defizitbedürfnisse Wachstumsbedürfnisse Maslowsche Thesen

•Defizitprinzip

•Progressionsprinzip Interpretation des Modells

Motivationsmodell von Richards & Greenlaw

unabhängige Dimensionen

•Hygienefaktoren

•Motivatoren Ergebnisse

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Reifekontinuum von Argyris

• zentrieren die Frage der Motivation um den individuellen

Entscheidungsprozeß

•Ergebnis einer Wahl (= Motivation)

•Motivation ist die Kraft, die aus dem

Anreizcharakter von Zielenerfolgt

•Betonung auf der Rolle der Persönlichkeit.

•Triebfeder sind die inneren

Spannungszustände

(5)

1.1.1 Kognitive Wahltheorien

Die kognitive Wahltheorien zentrieren die Frage der Motivation um den

individuellen Entscheidungsprozeß; d.h. der Prozess der Entstehung, Ausrichtung und Energieladung von Aktivitäten wird im wesentlichen als das Ergebnis kognitiv bestimmten Wahlverhaltens erklärt.

1.1.1.1 Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom)

Prozeßtheorie

Motivation als individueller Entscheidungsprozeß, bei der die Motivation das Ergebnis einer Wahlentscheidung ist.

Die Grundstruktur des Vroom-Modells

Entstehung von Motivation

Produktsumme von Valenz und der kognizierten Wahrscheinlichkeit.

( )

F^j V_j E_iK

k m

=  ⋅

 



∑

= 1

Erläuterung der Begriffe:

Valenz ( Individual-Ziele )

Die Valenz beschreibt einen Wert, den das Individuum seinen Individual- Zielen beimißt. Dieser Wert kann mit Hilfe einer Likert-Skala ermittelt werden (5 = sehr begehrt, 0 = egal).

Instrumentalität

Die Instrumentalität zeigt an, welche Eignung das Individuum einer Handlungsalternative zuspricht, die Individual-Ziele zu erreichen.

Die Instrumentalität nimmt werden zwischen -1 und +1 an Subjektive Wahrscheinlichkeit

Die subjektive Wahrscheinlichkeit drückt die Höhe der subjektiv empfundenen Wahrscheinlichkeit aus, mit der ein Individuum rechnet, mittels seiner Handlungen auch tatsächlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie nimmt Werte zwischen 0 und 1 an.

Entscheidungsträger

Ergebnisse erster Stufe ( Organisations-

Ziele )

Ergebnisse zweiter Stufe ( Individual-Ziele )

individuelle Entscheidung

Alternative 1

Alternative 2

1

2

A

C B

Instrumentalität

(6)

Bedeutung für die Unternehmensführung

Das Erwartungs-Valenz-Modell fordert dazu auf, Motivation als Verknüpfungsproblem zu formulieren, nämlich als Verknüpfung von organisationalen und individuellen Zielen.

Theorie-Element Individuum Management-Implikation Erwartung •Kann ich die gewünschte

Leistung erzielen ? • Personalauswahl,

• Personalfortbildung,

• Klärung der Leistungsziele Instrumentalität •Welche meiner Ziele kann

ich mit den verschiedenen Leistungsgraden erreichen ?

• Enge Kopplung von Leistung und Anreiz

Valenz •Wie wichtig sind mir die Ziele; die ich mit

Arbeitsergebnissen erreichen kann ?

• Identifikation der Mitarbeiterziele,

• Ausrichtung der

Anreizsysteme auf die Mitarbeiterziele

Kritik

1. Unterstellung individueller Entscheidungsrationalität 2. Routinehandlungen sind ausgeschlossen

3. Individuum muß seine Ziele benennen und transitiv ordnen können

4. saubere Differenzierung der Instrumentalitäten und Wahrscheinlichkeiten nicht gegeben

1.1.1.2 Modifikation durch Lawler

π Lawler modifiziert das Vroomsche Motivationsmodell, indem er zwei Erwartungswahrscheinlichkeiten unterscheidet und Gründe für die Erwartungsbildung aufzeigt.

Erste Erwartungswahrscheinlichkeit

Das Individuum schätzt mit der ersten Erwartungswahrscheinlichkeit ein, wie sicher es mit entsprechender Anstrengung die gestellte Aufgabe erreichen kann. Abhängig von:

- der Selbsteinschätzung, dem Selbstvertrauen,organisatorischen Umwelt Zweite Erwartungswahrscheinlichkeit

Diese Erwartungswahrscheinlichkeit bezieht sich darauf, ob nach einer vollzogenen Leistung auch wirklich die in Aussicht gestellte Konsequenz (z.B. Beförderung) erfolgt. Abhängig von:

- die Erfahrungen in der Vergangenheit - die Glaubwürdigkeit des Managements

- Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Pessimismus / Optimismus) π Erwartungswert kein Ersatz für Instrumentalität (Lawler)

π sondern nur Ergänzung, sonst keine negativen Instrumentalitäten möglich.

(7)

• Die Selbstregulationstheorien stellen auf die motivierende Kraft ab, die aus einer Ausrichtung auf Ziele erfolgt.

• Vielfalt der Ziele wird nach ihrer Aufmerksamkeit & Energie hin selektiert, um die Vielfalt der Ziele zu bündeln

•(1) Zieldimensionen

Intensität - empfundene relative Bedeutung eines Zieles Zielinhalte - Schwierigkeitsgrad des Zieles

(je höher, desto stärker das Verlangen, wenn realistisch)

(2) Komponenten des Selbstregulationsprozesses

Selbstbeobachtung: - Informationen über Konsequenzen Feedback

Selbstbeurteilung: Soll-Ist-Vergleich Selbstreaktion - Eigenreaktion

- Zufriedenheit - Unzufriedenheit

(Enttäuschungsreaktionen; neue Ziele) - Bildung von Eigenverantwortung

Nicht die externe Einflußnahme steht im Mittelpunkt, sondern die Möglichkeit über die eigene Verarbeitung von Feedback-Informationen und die selbst vorgenommene Einschätzung der Zielerreichung.

Implikationen

• Management by Objectives

• Selbstkontrolle

(8)

1.1.3 Bedürfnisspannungs-Theorien

Grundthese

Aktivierende Kraft entsteht durch inneren Spannungszuständen, die nach einem Ausgleich oder nach Befriedigung drängen.

• Betonung der Rolle der Persönlichkeit

• Benennung der konkreten Motive oder Bedürfnisse

1.1.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Selbst- verwirklichung Wertschätzungs-

bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

Die Bedürfnisse im einzelnen:

phsyiologische

Bedürfnisse Essen, Trinken, Kleidung und Wohnung

Sicherheitsbedürfnis Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Invalidität etc.)

sozialen Bedürfnisse Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden sozialen Beziehungen

Wertschätzungs-

bedürfnisse Wunsch nach Anerkennung und Achtung, incl.

Selbstachtung Selbstverwirklichungs-

bedürfnisse Streben nach Unabhängigkeit, nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit im Lebensvollzug

(1) Defizitprinzip

• Das Defizitprinzip besagt, daß Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen, ein befriedigtes Bedürfnis hat keine

Motivationskraft.

(2) Progressionsprinzip

• Das Progressionsprinzip besagt, daß menschliches Verhalten

grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Gesättigte Bedürfnisse motivieren nicht.

Wachstums- bedürfnisse

Defizit- bedürfnisse

(9)

Interpretation

• eine Klasse von Bedürfnissen muß nicht zu 100% befriedigt werden muß, bevor die nächste Klasse motivierend wirken kann (50-70% reichen)

• psychologische Entwicklung des Individuums, d.h. mit zunehmender Reife und Mündigkeit ändert sich die relative Bedeutung der verschiedenen Bedürfnisse (Entwicklungskurven)

Kritik an der Bedürfnispyramide

1. Die Persönlichkeit der Individuen fehlt gänzlich. => Richards & Greenlaw 2. Im Einzelfall ist eine Modifikation der Bedürfnisebenen selbstverständlich

möglich. => Alderfer

3. Eine Kritik der Maslowschen Motivationstheorie hat anzusetzen an dem konzeptionellen Bezugsrahmen der Theorie. Es fehlt eine klare

Verknüpfung zwischen ihren Annahmen der individuellen Bedürfnisbefriedigung und den tatsächlichen Verhaltensweisen.

4. Maslow macht keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit.

1.1.3.2 Alderfer: ERG-Theorie

Alderfer hat in der ERG-Theorie (Existence-Relatedness-Growth-Theory) die Überlegungen zur Veränderbarkeit von Bedüfnissen aufgenommen.

Drei Bedürfnisse:

(a) Existenzbedürfnisse physiologisches Wohlergehen (b) Sozialbedürfnisse Einbettung in soziale Beziehungen (c) Wachstumsbedürfnisse Personales Wachstum

Im Unterschied zu Maslow wird ferner angenommen, daß eine dauerhafte Nichtbefriedigung eines höherrangigen Bedürfnisses ein Zurückgehen und Fixieren auf das niederrangige zur Folge hat (Frustrations-Regressions- Prinzip ).

1.1.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Empirie

• ausgedehnte Interviews mit Arbeitern aus US-amerikanischen Firmen

• Sie sollten Ereignisse aus dem eigenen Arbeitsleben geschildert werden, die als besonders befriedigend / unbefriedigend empfunden worden.

Folgerung

Herzberg leitet daraus die Vorstellung ab, daß Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht länger als Extrempunkte eines Kontinuums gesehen werden dürfen, sonder als zwei unabhängige Dimensionen.

Zunehmender Einsatz von Hygienefaktoren(„dissatisfiers“) Unzufriedenheit Fortfall von

Unzufriedenheit

Arbeitskontext

(10)

Hygienefaktoren („dissatisfiers“)

• Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht

• externe Faktoren der Arbeitsumwelt:

• Personalpolitik und –verwaltung,

• Status,

• fachliche Kompetenz des Vorgesetzten,

• Beziehung zu Vorgesetzten etc.

Motivatoren („satisfiers“)

• Führen zu Zufriedenheit und motivieren

• Faktoren des Arbeitsinhaltes:

• Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis

• Anerkennung für geleistete Arbeit

Sonderstellung Entlohnung: kurzfristig Zufriedenheit, dauerhaft Hygienefaktor da Gewöhnung.

Fazit

Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene Querbezüge zur Maslowschen Motivationstheorie

Maslow

Selbstverwirklichung

Wertschätzungsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Zunehmender Einsatz von Motivatoren(„satisfiers“) motivationsneutral

( = keine Zufriedenheit )

hoch motivierend ( = Zufriedenheit )

Arbeitsinhalt + Befriedigung der persönlichen Wachstumsbedürfnisse

- Arbeit selbst

- Personales Wachstum - Leistungs- und Erfolgserlebnis - Aufstieg

- Anerkennung für geleistete Arbeit

- Status

- Interpersonale Beziehungen - Technische Kompetenz des

Vorgesetzten

- Personalpolitik und –verwaltung - Arbeistsicherheit

- Gehalt

- Arbeistbedingungen Herzberg

Motivatoren Arbeitsinhalt

Hygienefaktoren Arbeitskontext

(11)

Unterschied

Bei Maslow motivieren alle Bedürfnisse, bei Herzberg nur die Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Kritik

1. Die Kritik stützt sich primär auf die Untersuchungsmethode (Validität und Reliabilität).

2. Menschen neigen dazu, positive Bezüge der eigenen Leistung sich selbst zuzuschreiben, negative Erlebnisse werden dagegen anderen zugeschrieben (Attributionstheorie). Der Zwei-Faktoren-Ansatz spiegelt – so die Kritik – primär diese Neigung wieder.

3. unscharfe Abgrenzung der Faktoren und ihre Zuordnung (z.B. Gehalt)

1.1.3.4 Reife – Kontinuum nach Argyris

Vgl. 4.1.4

1.2 Arbeitszufriedenheit und Motivation

• Im Zuge der Motivationsdiskussion wurde die Arbeitszufriedenheit als Konzept entwickelt, wobei die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation keineswegs klar bestimmt ist.

Von Zufriedenheit spricht man i.d.R. , daß der Spannungszustand, den ein Bedürfnis hervorruft, beseitigt wird.

Maslow: Zufriedenheit keine motivierende Kraft

Herzberg: Arbeitszufriedenheit ist Indikator für hohe Motivation Meinung heute: Sozialer Vergleich

• was man vom Arbeitsplatz an Bedürfnisbefriedigung erwartet (Soll) und

• den tatsächlich vorfindbaren Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten (Ist).

Die Anspruchsniveaubildung

• Sozialisation

•Vergleich mit anderen Personen

Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit

• Fluktuation sinkt

• Fehlzeiten sinkt

• Unfallhäufigkeit sinkt

• Die insbesondere von der Human-Relation-Bewegung vertretene Hypothese, daß Arbeitszufriedenheit in jedem Fall zu erhöhter Arbeitsproduktivität führt, läßt sich nicht bestätigen. Weil:

• viele Einflußfaktoren für Produktivität

• keine direkte Verknüpfung von Produktivität und Zufriedenheit (s. Vroom)

(12)

2 Gruppen

Unter Gruppen versteht man nicht einfach eine Ansammlung von Individuen, sondern es müssen folgende Voraussetzungen einer Gruppe erfüllt sein:

• Ein fester Kreis von Mitgliedern

• zwei oder mehr Personen

• mit direktem Kontakt und Interaktionen untereinander, die

• ein geneinsames Wollen und Tun

Systemtheoretische Interpretation einer Gruppe

• Gruppen sind eigenständige soziale Einheiten

• Subsysteme mit Grenzbildung

• Die Grenzen konstituieren sich aus den Handlungen, Gefühlen und Sinngehalten

Man unterscheidet:

Formelle Gruppen Organisatorische Zusammenfassung in Abteilungen Informelle Gruppen Informelle Gruppen orientieren sich primär an

persönlichen Wünschen und Sympathiegefühlen Aufgaben-Gruppen Anlaß der Gruppenbildung ist bestimmte Aufgabe Sozioemotionale Gruppen Anlaß sind gemeinsame Interessen (z.B. Wandern)

(13)

2.1 Gruppenprozesse

Input ( Umwelt )

Gruppen- mitglieder

Organisations- umwelt

Interaktion

Kohäsion

Normen Standards

Interne Sozialstruktur

kollektive Handlungsmuster

Stabilität

Produktivität

Gruppen- effektivität Prozeß

System / Gruppe

Output ( Umwelt )

Gruppenformation und Entwicklung

(14)

(15)

Daß komplexe Phänomen der Gruppenprozesse wird nach obigen Bezugsrahmen aufgegliedert und so einzeln (partiell) analysierbar.

2.1.1 Inputvariablen 2.1.1.1 Gruppenmitglieder

• Die Gruppenmitglieder bringen ihre individuellen Vorstellungen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Ziele mit in die Gruppe ein

• postive, neutrale und negative Korrelationen denkbar

2.1.1.2 Organisationsumwelt

Kompelxe Inputvariable bestehend aus:

• Aufgabenstellung und Struktur

• Technologie

• Organisationstruktur – Unternehmenskultur (Bedeutung von Gruppen?)

• Belohnungs- und Bestrafungssystem

Direkter Einfluß: Aufgabenstellung, Ablauforganisation, Kommunikationswege Indirekter Einfluß: Auswahl der Mitarbeiter

2.1.2 Prozeßvariablen

Interaktionsprozesse in Gruppen sind geprägt durch:

• Sympathien

• Konflikte

• erfolgreiche Problemlösungen

2.1.2.1 Interaktion im Phasenverlauf: Lebenszyklus-Modell

Der Ablauf von Gruppeninteraktionsprozessen folgt meist diesem Ablauf:

(1) Formierungs- und

Orientierungsphase → Phase des Kennenlernens

→ große Unsicherheiten

→ gegenseitiges Prüfen

→ Bildung erster Basisorientierungen (2) Sturm- und

Differenzierungsphase → Die Mitglieder

•treten aus ihren Reserven heraus

•konstatieren Unterschiede

•melden Dominanzansprüche

• Interne Strukturentwicklung

• → kritische Phase!

(3) Normierungs- und

Integrationsphase → Positionen beginnen sich zu festigen

→ Streben nach Konformität

→ Einigkeit über Rollenverteilung und Erwartungen (4) Reifephase → Konzentration auf entwickelte Struktur und Ziele

→ Letztendliche Arbeitsphase

Mit dem Auftauchen neuer Mitglieder kann die Gruppe wieder in die Sturmphase zurückgelangen (Normen und Standards neu verhandelt)

(16)

2.1.2.2 Kohäsion

Definition: Kohäsion

Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet – Zusammenhalt.

Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe)

Hochkohäsive Gruppen

• ermöglichen Bedürfnisbefriedigung

• Stiften Identität, verleihen Sinn im sozialen Gefüge

Determinanten von Kohäsion

Gruppen-mitglieder Zusammensetzung

Wenig Mitglieder Abhängigkeit untereinander

Bedrohung von Aussen

• homogen zusammengesetzte Gruppen haben eine höhere Kohäsion als heterogene Gruppen

• Im Optimum zwischen 3-5 Mitglieder´

• Durch gemeinsame Beurteilung o.ä.

• Ein gemeinsamer Feind schafft Identität, sofern bereits ein Mindestmaß an Zusammenhalt entsteht sonst droht der Zerfal

Organsisationsumwelt Arbeitverrichtung Unterschiede in den Arbeitsverträge

Interaktionsmöglich- keit

Führungsstil

• je einheitlicher die Arbeit desto höher die Kohäsion

• uneinheitliche Gestaltung der einzelnen Verträge kann zu einer geringen Kohäsion führen

• je geringer die Interaktionsmöglichkeiten, desto geringer die Kohäsion (z.B. Lärmbelästigung)

• Demokratisches Führungsverhalten verstärkt die i.d.R. Kohäsion

Konsequenz hoher Gruppenkohäsion Konformität

Zufriedenheit Stabilität

• Je höher die Kohäsion, desto größer eher gleichen sich Meinungen, Ziele u. Normen innerhalb der Gruppe an.

Betriebsblindheit ? – Delegitimation von Neuem

• Mit seinen beiden Facetten (Sättigung, Wohlfühlen)

• ““

(17)

2.1.2.3 Normen und Standards

Norm

Bestimmte Denk und Verhaltensweise, die von den Mitgliedern der Gruppe erwartet wird. Gemeinsame Orientierung!

Standard

Operationalisierte Verhaltensvorschriften (Richtlinien, Richtwerte)

• Sind Ergebnis von Interaktion

• wichtigster Mechanismus der Gruppe ihre Systemgrenzen zu bilden

• hochkohäsive Gruppen haben stark ausgebildete Normen und Standards

• Normen und Standards von Gruppen stehen oft im Gegensatz zu denen der Unternehmung

• bei Kohäsiven Gruppen läßt sich die Leistung nur steigern, wenn es gelingt, die Standards zu verändern.

• Normen und Standards lassen sich längerfristig ändern Normabweichungen werden von der Gruppe sanktioniert durch:

• Beschimpfungen

• Kommunikationsausschluß

• Isolierung

• Allerdings auch: Latente Funktion (Stabilisierung und Veränderung)

2.1.2.4 Interne Sozialstruktur

Die interne Sozialstruktur erklärt die Unterschiede, die bei Gruppenmitgliedern in Bezug auf Verhalten und Beteiligung an den Gruppenaktivitäten zu beobachten ist.

2.1.2.4.1Statusstruktur

Definition: Status: Bewertete Stellung einer Person in einem sozialen System

• gleichartige Positionen können unterschiedlichen Status haben

• Status legt Privilegien und Verpflichtungen fest

• Statussymbole zeigen den Status nach außen (weißer Kragen, Dienstwagen)

• Es gibt in Betrieben teilweise gleichzeitig mehrere Statussysteme (Arbeiter, Angestellte)

(18)

Determinanten des Status

(der Status ist immer zeit- und kulturabhängig)

Belohnungskapazität Attribute die es der Person ermöglichen belohnend für die Gruppe zu wirken (z.B.

Gehaltserhöhungen aber auch Problemlösen)

Höhe der empfangenen Belohnungen Hohes Einkommen, Orden

Persönlichkeitsmerkmale Hintergrund der Person: Alter, Religion als Ergebnis einer kulturellen Übereinkunft Statusinkongruenz

• z.B. 18-Jähriges Mädchen Leiterin einer Universität

• verunsichert Interaktionspartner, Abwehrreaktion Status und Gruppenverhalten

• hoher Status => normkonform und zufrieden

• Idiosynkratrischer Kredit: hoher Status, man darf sich auch ohne Sanktionen anders verhalten. (Sammlung von Kredit)

2.1.2.4.2Rollenstruktur Defintion: Rolle

Bündel von Verhaltenserwartungen Rollen-Set

Komplex von Erwartungen, Rollensegmenten, die von verschiedenen Rollensendern an den Rollenempfänger heran getragen werden. z.B.

Erwartungen an Meister von Management und Arbeitern Rollenepisode

Beschreibt Prozeß der Rollenübernahme

Organisationsum welt

Rollensender Rollen-

erwartungen

gesendete Rolle

Rollen- verhalten Persönlichkeits-

merkmale

Rollenempfänger empfangene

Rolle

Rollen- verhalten

Interpersonelle Faktoren

(19)

Gesendete Rolle

• Sozialer Einflußversuch Empfangene Rolle

• Entschlüsslung der gesendeten Rolle.

• Kein direktes Lernen, sondern indirektes Erschließen Rollenverhalten

• abhängig von Sanktionspotentialen der Rollensender

• Abweichung auch wegen: Kommunikationsschwierigkeiten, Mißverständnissen

• Rollenträger kann Rolle inerhalb gewisser Grenzen umformen Rollenkonflikte

• Intra-Rrollen-Konflikte in bezug auf eine Rolle

Intra-Sender-Konflikt: Gesendete Rolle eines Senders wiedersprüchlich

Inter-Sender-Konflikt: Erwartungen verschiedener Sender nicht kompartibel

• Inter-Rollen-Konflikt

Konfilikt zwischen den verschiedenen Rollen einer Person (z.B. Vorstand und Mitglied Naturschutzverein)

• Person-Rollen-Konflikt

Rolle widerspricht Überzeugungen der Person (Bulle bei Demo die er gut findet)

• Umgang mit Rollenkonflikten

• Hierarchisierung der Rollenerwartungen

• Kompromißartige Annährung

• Rückzug

Rollendifferenzierung in Gruppen

• Es bilden sich Rollen wie Sprecher, Schlichter, Außenseiter, Aufgabenspezialisten

• Oft gibt es einen Funktionsführer und einen sozio-emotionellen Führer

2.1.2.4.3Informelle Führungsstruktur

• Basistheorie: Führung als sozialer Einflußprozeß

• Nicht nur der formelle Führer führt, sondern auch informelle Führer wirken auf die Gruppe ein

Formelle Führer

• Machtgrundlage: Position, Sanktionsmöglichkeiten Informelle Führer

• Einflußmöglichkeiten aufgrund von Rolle, Status

• Machtgrundlage: Macht von Gruppe zuerkannt

(20)

• Gruppe kann Führungsmacht jederzeit wieder entziehen.

2.1.2.5 Kollektive Handlungsmuster

Spezielle Handlungsmuster von Gruppen, die sich entweder direkt auf

Gruppenaktionen oder indirekt auf Formen kollektiver Entscheidungsprozesse beziehen.

2.1.2.5.1 Risikoschub in Gruppen "risky shift"

• Im Gegensatz zu landläufigen Meinung, haben Labor-Untersuchungen ergeben, daß Gruppen risikofreudiger sind als Individuen.

Erklärt wird dieses Phänomen über:

• Diffusion der Verantwortung(ganze Gruppe trägt Risiko)

• Höheres Informationsniveau(größere Reduktion von Unsicherheit)

• Führerschaft (Führer sind meist risikofreudiger als Gruppe und beeinflussen somit durch Pro-Risiko-Argumente)

• Risiko als sozialer Wert (Man will nicht als „Warner“ dastehen) Neuere Forschungen:

• Bei gesellschaftlich positiv bewertetem Risiko: "risky shift"

• Bei gesellschaftlich negativ bewertetem Risiko: "caution shift"

2.1.2.5.2Gruppendenken Definition

Tendenz in hochkohäsiven Gruppen - mit ausgeprägtem Korpsgeist und herzlichem Einvernehmen - vorschnell Einmütigkeit herzustellen und dazu im Widerspruch stehende Meinungen zu unterdrücken.

Symptome von Gruppendenken

• Illusion der Unverwundbarkeit

• Glaube an Moralität

• Rationalisierung (Argumente abwerten, die der Gruppenmeinung zuwiderlaufen)

• Steriotypisierung (Außenstehende werden abgewertet, zu dumm um sich mit ihnen außeinanderzusetzen)

• Selbstzensur (Gruppenmitglieder unterdrücken eigene Meinung)

• Mind-Guards (Bestimmte Gruppenmitglieder bringen "Dissidenten" schon im Vorfeld zum Schweigen)

• Illusion der Einmütigkeit (aufgrund obiger Effekte glauben Gruppenmitglieder an Einmütigkeit)

Vorschläge gegen Gruppendenken

• Führer soll zur Kritik ermuntern

• mehere Teams

• Advocato Diaboli

• second chance meeting (alle Einwände gesammelt und diskutiert)

(21)

2.1.2.5.3

Konzertierte Gruppenaktion

Defintion

Konzertierte Gruppenaktionen treten dann in Erscheinung, wenn die

Erreichung von Gruppenzielen gefährdet erscheint oder wenn von außen andere Ziele herangetragen werden, die nicht mit den Zielen der Gruppe

übereinstimmen.

Beispiele

Output-Restriktionen bei Akkordarbeit, Dienst nach Vorschrift, Streik für bessere Arbeitsbedingungen, Widerstände gegen Änderungen etc.

Voraussetzung: relativ hoher Grad an Gruppenkohäsion

Auslösung und Durchführung: weitgehend durch die Ziele, Normen, Standards und die interne Sozialstruktur bestimmt

2.1.3 Outputvariablen

Empirisch werden die Optputvariablen den Input- und Prozeßvariablen gegenübergestellt. Einige Ergebnisse:

Inputvatiablen und Effektivität

• Zufriedenheit sinkt mit Gruppengröße

• Bei schwierigen Aufgaben sind partizipative Gruppen erfolgreicher

• Gleiche Persönlichkeitsmerkmale führen zu Zufriedenheit und Kohäsion Gruppenstruktur und Effektivität

• Höhere Zufriedenheit bei dezentralen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen

• Dezentrale Kommunikationsstrukturen sind bei komplexen Aufgaben besser Kohäsion und Effektivität

• Bei kohäsiven Gruppen hängt die Produktivität von der Korrelation von Normen und Standards zu Zielen der Organisation ab

• Mitglieder hochkohäsiver Gruppen sind normalerweise zufriedener, haben weniger Fehlzeiten und eine geringere Fluktuationsrate

• Kohäsion verringert empfundene arbeitsbezogene Belastung, Spannung, Angst

2.2 Beziehungen zwischen Gruppen

Formale Organisationsstruktur legt

• Leistungsaustausch

• Konfliktregelung (Hirarchie, Programme, Selbstabstimmung) fest.

(22)

Vorteile Konflikt

• Ehrgeiz geweckt

• Schützt z.B. vor gefährlichen Harmoniestreben und Gruppendenken

Entscheidung ob Konflikte erlaubt oder unterdrückt werden sollen hängt von Interdependenz der Gruppen ab.

Interdependenz

Gepoolte Interdependenz • Paralleler Arbeitsprozeß

• Konkurrenz um Ressourcen Sequenzielle Interdependenz • Reihenmäßige Arbeitsprozesse Reziproke Interdependenz • Ergebnisse jeder Gruppe sind Input

für andere Gruppe

• Z.B. Wartung und Installation Wichtig: Konstruktive Formen der Konfliktaustragung!

(23)

3 Führung

• Die Frage nach Natur und Bedeutung von Führung beschäftigt die Wissenschaft schon seit langen.

• Es hat sich noch keine einheitliche Meinung durchgesetzt.

3.1 Theorien der Führung

Als zentrale Fragestellung geht’s es darum..

• Wie lässt sich erfolgreiche Führung erklären

• Was unterscheidet erfolgreiche –von nicht erfolgreicher Führung.

Es gibt zwei Ansätze zur Erklärung von Führerschaft

• Eigenschaftenansatz (gescheitert)

• Führung als Beeinflussungsprozeß

3.1.1 Was heißt Führung

• Eigenschaft einer Person

• Interaktionsprozess zur Zielerreichung

• Steuerungsinstrument

• Führung im weiteren Sinne: „Unternehmensführung –Management“

• Führung im engeren Sinne: „Personalführung als Managementfunktion“

3.2 Eigenschaftenansatz

Der Eigenschaftenansatz versucht die Fähigkeit bestimmter Personen zu Führen aus ihren persönlichen Eigenschaften zu erklären.

These: Erfolgreiche Führer zeichnen sich durch bestimmte Eigenschaften aus.

• In Mode 1900-1950

• gilt heute als gescheitert, da es nicht möglich ist Eigenschaften unabhängig von Situation zu Bestimmen

Strömungen

intuitive-introspektive Ansätze • Freies Auszählen von Führereigenschaften (Klug, Selbstvertrauen ...)

empirisch-statistische-Ansätze • Empirisch aus Vergleich von „Führern“

Eigenschaften gewinnen

• Nie Übereinstimmungen feststellbar Attributionstheorie • Untersucht wann Geführte

Führungseigenschaften zuweisen

• Andere Sichtweise aber auch keine Ergebnisse

Konzept des charismatischen

Führers • Erklärt Führerschaft aus Charisma des

Führers

Geführten-zentrierter Ansatz • Wann wird Charisma zugesprochen?

• Keine Ergebnisse da „Führer“ ... zu verschieden.

(24)

Ursachen für Scheitern des Ansatzes:

• Versuch, Verhalten nur aus Person heraus, ohne Situation zu erklären (In verschiedenen Führungssituationen braucht man auch unterschiedliche Eigenschaften)

• Unterschiedlichste Führungspositionen in einen Topf geschmissen (z.B.

Vorstand, Diktator, Revolutionär)

• Eigenschaftkonstrukt (Generell, universell)

• Genese (Alter,Amt, Erbschaft)

3.3 Führungsstile

Definition: Führungsstil

Unter Führungsstil versteht man spezifische Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die Ihre Interaktion mit den Untergeben prägen

Prägung meint:

• Konsistent, über die Zeit hinweg

• Generell, in mehreren Situationen

• Universell über Personen hinweg

3.3.1 Eindimensionale Konzepte

3.3.1.1 Autoritärer versus demokratischer Führungsstil

• Abstufung nach der Partizipation der Gefüherten an Entscheidungen

• Extrempunkte: Alles Vorschreiben vs. nur Rahmen definieren Empirische Untersuchungen:

• Demokratischer Führungstil besser

• positive Einstellung gegenüber Führer

• Höhere Gruppenkohäsion

3.3.1.2 Aufgabenorientierter versus Personenorientierter Führungsstil

Dimension: sozio-emotionales Engagement Augabenenorientiert

• Hauptaugenmerk auf technischen Ablauf und Leistungsmenge

• Untergebene als Werkzeuge, die unter Druck gesetzt werden müssen Personenorientiert

• Interesse am Menschen mit seinen Problemen innerhalb und außerhalb des Betriebes

• Begeisterung an Arbeit führt zu guter Leistung

Empirie: Personenorientiert führt zu besserer Leistung, weniger Fluktuation ...

(25)

3.3.1.3 Transaktionaler versus transformatorischer Führungsstil

Dimension: Ausmaß der inneren Überzeugung Transaktionaler Führungsstil

• Basiert auf Austauschprinzip (Transaktion ähnlich Einflußprozeß)

• Berücksichtigt Ziele der Mitarbeiter (Anreize, Strafen) Transformatorischer Führungsstil

• Zielt auf Veränderung der Wünsche und Einstellungen der Mitarbeiter

• Führer agiert aus Überzeugung von Werten und Ideen

• Nähe zum Konzept des charismatischen Führers Vorstellung: Transformatorischer Führungstil besser

3.3.1.4 Führungsstilforschung

Forschung versucht Zusammenhang zwischen Führungsverhaltensweisen und Untergebenenverhalten empirisch zu untersuchen.

• praktisch ausgerichtete Forschungsrichtung

• Annahme: Führungsverhalten ist entscheidend für Leistung

• Prozeß als BlackBox (Input: Führung, Output: Leistung) Kritik:

Führungsprozeß ist viel zu Komplex für eindimensionale Konzepte Folge:

Situationstheorien der Führung (Situation als Intervenierende Variable)

3.3.1.5 Zweidimensionale Konzepte

3.3.1.5.1Ohio-State-Leadership Studie ( → Halper & Winer )

Halpin & Winer untersuchten zwei unabhängige Hauptvariablen zur Identifikation des Führungsverhaltens.

Consideration; ( → freundliche Zuwendung / Beliebtheit )

= gibt das Ausmaß wider, in dem ein Vorgesetzter menschliche Wärme, Vertrauen etc. vor dem Untergebenen zeigt.

Initiating Structure; ( → aktiv stimulierendes Verhalten / Tüchtigkeit )

= stellt auf Aktivitäten des Vorgesetzten ab, die eine unmittelbare Effektivierung des Leistungsprozesses zum Gegenstand haben, z.B. :

• Definition und Abgrenzung der Kompetenzen

• exakte Planung des Aufgabenvollzuges (keine Freiheit der Mitarbeiter)

• Vollzugs- und Ergebniskontrollen (Überwachung) Aussagen

• Beide Dimensionen frei kombinierbar

(26)

3.3.1.5.2Verhaltensgitter ( Blake & Mouton )

• Auch Blake & Mouton haben diese attraktive Idee des „Alles-Haben- Könnens“ mit großem Erfolg in ihrem Verhaltensgitter aufgenommen.

• Absolut erstrebenswertes Ideal ist dort die sog. 9.9-Führungsstil-Situation (entspricht C bei Ohio).

Aufbau des Verhaltensgitters

• Produktorientierung ( 9 = hohes Leistungsstreben)

• Mitarbeiterorientierung ( 9 = Berücksichtigung der Ziele und persönlichen Belange der Mitarbeiter)

3.3.1.5.3Kritik an den mehrdimensionalen Konzepten

• Frage ob ein solcher Führungsstil überhaupt praktizierbar ist

• Nur selten ist die Addition der Alternativen der Ausweg bei einem Entscheidungskonflikt.

3.3.1.6 Führungsdilemmata

• Routine vs. Reflexion

• Nähe, Wärme, Freundlichkeit vs. ‚hart‘ durchsetzten (können)

• Gleichbehandlung vs. Einzelfallgerechtigkeit

• Vertrauen vs. Kontrolle

• Eigeninitiative vs. Vorschriftentreue

• Stabilität vs. Innovation

3.4 Situationstheorien der Führung

Aus der Kritik am einfachen Input-Output-Denken entstanden.

optimales Führungsverhalten hängt von Führungssituation ab.

Man unterscheidet 3 Ansätze:

• Der Moderatoransatz

• Der situationsanalytische Ansatz

• Der instrumentalistische Ansatz

3.4.1.1 Der Moderatoransatz

• Die Situation tritt als exogene Größe zwischen Führungsstil und Erfolg.

• Wenn A dann B unter der Bedingung C

Die verschieden Ansätze zeigen, daß mehrere Faktoren gleichzeitig intervenieren.

Deshalb Gefahr, das Modelle zur reinen Aufzählung von Faktoren werden

Führungserfolg Führungsstil

Führungssituation Kernthese

(27)

3.4.1.2 Das Fiedlerische Kontingenzmodell

Grundaussage

Erklärungsvariablen Führungsstil und situationaler Günstigkeit bestimmt die Effektivität der Arbeitsgruppe

Führungstil

• aufgabenbezogener versus personenbezogener Führungstil

• Gemessen über LPC(=Least Preferred Coworker) Skala (16 Adjektivpaare mit je 8 Abstufungen)

• hoher LPC = wohlwollende Beurteilung des schlechtesten Arbeiters =>

personenbezogener Führungsstil. Hoher/Niedriger LPC als feste Disposition in Anlehnung an den Eigentschaftsansatz.

Situation

Modelliert anhand der 4:2:1 gewichteten Dimensionen

• Beziehung: Geführte-Führer (Vertrauen Anerkennung günstiger)

• Aufgabenstruktur (klare, abgrenzbare Aufgabe günstiger)

• Positionsmacht (hohe Macht günstiger) Effektivität der Führung

• Nur Produktivität und Output betrachtet.

• Nicht Arbeitszufriedenheit, Fluktuation, Absentismus (zu enge Sichtweise)

1 2 3 4 5 6 7 8

FG-Beziehung + + + + - - - -

Aufgabenstruk tur

+ + - - + + - -

Positionsmacht + - + - + - + -

optimaler

Führungsstil aufgaben-

bezogen personen-

bezogen aufg.-

bezog

Erklärung

• In günstigen Situationen kann sich Führer ganz der Aufgabe widmen

• In sehr ungünstigen muß er strukturierend Eingreifen

-2 0 2

I II III IV V VIVIIVII K o rr e l a tio … Kontingenzmodell

günstig ungünstig

Günstigkeit der Situation

(28)

Praxis

• Fieder sieht Führungsstil als konstant an. => Man muß die Situation ändern ("situational engineering", "leader-match-programm")

• Extremfall: Der Führer soll Beziehung verschlechtern um Fit zu erreichen!

Entstehung des Modells

• Neuinterpretation von eindimensionalen Untersuchungen Kritik

• Modell bietet keine Erklärung, nur unsichere Empirie

• Führungsstil und Situation sind keine unabhängigen Variablen

• Untergebene nicht berücksichtig => Hersey und Blanchard

• Hinterlegte Annahme das „gut strukturiert“ das bessere Modell ist.

3.4.1.3 Hersey & Blanchard: Situationale Führungstheorie

• Entstanden aus der Kritik am Fiedlersche Kontingenzmodell

• Reifezyklustheorie.

Ausgangspunkt

• Vier verschiedene Führungsstile je nach Reife der Mitarbeiter

• Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung Definition der Reife:

• Die Funktionsreife bezeichnet die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung, die ein Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Arbeit mitbringt.

• Die psychologische Reife: Selbstvertrauen und –achtung,

Leistungsorientierung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter.

M1 M2 M3 M4

GA HP

3

GA HP 2

GA GP

4

HA GP 1

+ Personenorientierung -

- Aufgabenorientierung + reif unreif HP, GP = hohe/geringe Personen-

orientierung

HA, GA = hohe / geringe Aufgaben- orientierung

Führungsstile 1. direktiv

2. unterstützend / strukturiert 3. partizipativ

4. delegierend

(29)

Praxis

• Führer soll seinen Führungsstil auf einzelne Mitarbeiter einstellen.

• Postulat: Mehrere verschiedene Stile sind gleichzeitig möglich

• Führer soll die Reife seiner Mitarbeiter durch gezielte Förderung erhöhen Kritik

• Fraglich ob Aufgaben- und Personenorientierung beliebig kombinierbar

• Fraglich ob Führungsstil beliebig änderbar sind (Glaubwürdigkeit?)

• Fehlende Klarheit über Zusammenspiel der Reifefaktoren (mittlere Schritte nicht definiert)

• Einfluß der Mitarbeiter auf Führer vernachläßigt

• Nur ein Faktor (Reife) betrachtet. Führungssituation aber komplexer.

3.4.1.4 Der situationsanalytische Ansatz: Vroom-Yetton-Modell

Ziel des Modells:

Dem Praktikern ein Entscheidungsinstrument gegen mit den Sie je nach Situation den richtigen Führungsstil finden.

Vorgehen:

• Entscheidungsbaum mit 7 Ja/Nein-Antworten

• Es werden folgende Faktoren sequenziel durch Fragen geprüft:

Situationsmerkmale Filterfragen

1. Qualitätsanforderungen →Gibt es ein Qualitätserfordernis derart, daß vermutlich eine Lösung besser ist als eine andere ?

2. Informationsstand des

Vorgesetzten →Habe ich genügend Infos, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können ? 3. Strukturiertheit des Problems →Ist das Problem strukturiert ?

4. Handlungsspielraum der

Mitarbeiter →Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Umsetzung wichtig ? 5. Einstellung der Mitarbeiter zur

autoritären Führung →Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden ?

6. Akzeptanz der Organisationsziele

durch die Mitarbeiter →Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen ? 7. Gruppenkonformität →Wird es zwischen den Mitarbeitern zu Konflikten über

die Frage kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ?

• Danach ergibt sich am Ende jedes Weges ein Führungsstil oder eine Auswahl von Führungstilen:

1. Autokratisch I: Selber Entscheiden

2. Autokratisch II: Infos bei Mitarbeitern einholen 3. Konsultativ I: Mit Einzelnen besprechen

4. Konsultativ II: Mit Gruppe besprechen 5. Demokratisch: Gruppe entscheidet

• Führungsstil/-stilauswahl ergibt sich nach dem Ausschlußprinzip (welche Führungsstile nicht geeignet)

• Bei einer Auswahl: Je nach Ziel des Vorgesetzten:

• Aus Zeiteffizienzgründen immer den autokratischten Führungstil wählen.

(30)

Kritik:

• mechanischer Aufbau des Modells

• Fragen oft nicht mit Ja/Nein zu beantworten.

• Vorgesetzter muß Fragen aus Sicht der Mitarbeiter beantworten.

• Hauptkritik: Führer muß sich ausschließlich anpassen (keine Interaktion mit Situation/Geführten)

3.4.1.5 Kritik an den Situationstheorien der Führung

Statische

Betrachtungsweise • Nicht berücksichtigt, daß sich der Führungsprozeß dynamisch verändert.

Institutioneller Rahmen • Führung muß im Kontext der

Organisationsgestaltung betrachtet werden (nicht autoritär bei Netzwerkorganisation) One-best-Modell • Es gibt Spielräume für Wahl des Führungstils

(auch Ethik spielt eine Rolle)

Kongruenz • Theorien bieten meist keine Erklärung für Zusammenhang, sondern nur Empirie.

Wiedersprüchliche Befunde

• Es gibt Freiheitsgrade

Ethik • Man sollte sich nicht nur an Leistung, sondern auch an Menschenwürde, Faire Behandlung orientieren

• Leistung ist zu kurzfristige Denkweise.

3.5 Kognitive Führungstheorien

3.5.1 Charismatische Führung

Definition: Ausseralltägliche Hingabe an eine Führungsperson

Das charismatische Führungsmodell geht von charismatischen Führungskräften aus. Die Mitarbeiter nehmen deren Handlungsweisen war und verändern ihre Handlungsweisen. So bauen sie z.B. Vertrauen, Loyalität, Akzeptanz, Gehorsam bis zum Umsetzen der gemeinsamen Werte auf.

o Attributionsprozess

o Historisch mitgeprägt -Kulturell gestützt / abgeschwächt o „Romantisierung der Führung“

o Attributionsvariablen 1.) Prägnante Vision

2.) Selbstaufopferndes Engagement 3.) Hohes persönliches Risiko

4.) Rascher Erfolg

5.) Führungsanspruch klar artikuliert 6.) Ungewöhnliches Verhalten

o Vergänglichkeit des Charismas:

o Keine bloße Frage der Eigenschaft

(31)

o Attributionsbereitschaftder Geführten als ausschlaggebender Faktor o Was gegeben wird, kann auch wieder genommen werden

o Relevanz des Kontextes

3.5.2 Attributionstheorie

„Rückkehr“der Geführten in das Führungsdenken.

o Führung entsteht in der Wahrnehmung der Geführten o 4 Stufen-Konzept (nach Calder)

1.) Beobachtung von Verhalten und Resultaten bestimmter Personen 2.) Vergleich der Beobachtungen mit der eigenen impliziten

Führungstheorie

3.) Prüfung alternativer Attributionsmöglichkeiten

4.)

Führer-Attribution, vor allem dann, wenn Zielkonsistenz besteht 4 Stufen-Konzeption

3.6 Führung als Beeinflussungsprozeß

Nach dem Scheitern der Attriutionstheorie hat sich die Konzeption der Führung als sozialem Einflußprozeß durchgesetzt.

Bedingungen für Führung

Damit von Führung gesprochen werden kann müssen folgende Bedingungen erfüllt sein:

• Aktion in sozialem Gefügt

• Führung muß beabsichtigt sein

• Beeinflusser muß über ein gewisses Sanktionspotential oder Informationsvorsprung verfügen

• Einflußversuch zur Wahrnehmung einer systemwichtigen Funktion (Zusammenhalt, Zielerreichung)

• direkte soziale Beziehung (z.B. TV, Zeitung zählt nicht) Interaktionsgefüge

Ob der Einflußversuch Erfolg hat hängt von folgenden Variablen ab:

• Persönlichkeit der Beeinflussers

• Persönlichkeit des Beeinflußten

• Struktureigenschaften des sozialen Systems (Rollenstruktur, Macht)

• unmittelbare Situation (z.B. Art der Aufgabe, Ziel der Gruppe)

(32)

3.6.1

Das Einflußprozeßmodell

Erfolgsbedingungen:

Zielkongruenz Ziele der Beeinflussers und des Beeinflußten stimmen überein

Macht Chance den Eigenen Willen gegen den Willen des anderen durchzusetzen

Angestrebtes Ziel

(Was möchte der Beeinflusser erreichen

?)

Einflußpotentiale

1. Belohnung

2. Zwang

3. Persönlichkeitswir kung

4. Expertenwissen 5. Legitimation und

deren Nutzung

Einflußversuch

Ist der Nutzen der Einflußunterwerfung

größer als die Kosten ? Der Beeinflußte

widersetzt sich dem Einflußversuch

Der Beeinflußte zeigt das gewünschte

Verhalten

Bedürfnisse Ziele Wertvorstellungen

nein ja

Beeinflusser Einflußadressat

(33)

Grundlagen sozialer Macht (French & Raven)

Belohnung funktioniert nur, wenn sie eine positiv- perzipierte Belohnung in Aussicht stellt Drohung / Bestrafung Vorgesetzte hat die Möglichkeit, bei nicht-

konformen Handeln zu bestrafen.

Persönlichkeitswirkung Sie begründet sich auf die Identifikation oder den Wunsch dem Vorgesetzten zu Gefallen.

spontanen Ursprungs, schwer herstellbar Wissen & Fähigkeiten Expertenmacht

Legitimation hierarchisch formalisiert, muß von Untergebenen akzeptiert werden

• Die fünf Machtgrundlagen sind simultan in die Analyse des Beeinflussungsprozesses einzubeziehen

• Mehr und mehr werden die Organisationsmitglieder durch Vertragsvereinbarungen beschränkt. Dadurch sinkt im zunehmenden Maße das Potential der Macht durch Belohnung/Bestrafung/Legitimation.

• In Zukunft spielt die Experten- und Referentenmacht eine größere Rolle.

3.6.1.1 Neue Formen der Führung

Generelle Tendenz -Verschiebung hin zu mehr Respekt und Anerkennung.

• Brückenköpfe

• Fairness – Organizational Citizenship

• Wertschätzung / Emotionalität

Macht kann definiert werden als die Chance, in einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen den Willen anderer durchzusetzen (Max Weber).

(34)

3.7 Identitätstheorie der Führung

o Bis in die 80ger Jahre hinein gültiges Konzept o Ausbildung von Führungsidentität notwendig o Findet in Interaktion mit „Geführten“ statt

o Identität als Mitarbeiter muß auch ausgebildet werden

o „situative Identität“ ßà Identitäten als F. oder G. sind nicht Statisch

o Identitätsausbildung auf drei Ebenen:

o Vorstellungsebene (Was kann ich vgl. was sollte ich können) o Handlungsebene (wie kann ich handeln vgl. Wie soll ich mich

darstellen)

o Reflektionsebene (Wie wirke ich, Wie reagiert das Gegenüber)

(35)

4 Motivationsorientierte Organisationsmodelle

4.1 Integration von Individuum und Organisation

4.1.1 Historische Entwicklung

Klassische Organisationstheorie

Die klassische Organisationstheorie (Max Weber) sah das Problem der Integration von Individuum und Organisation nicht,

• legale Herschaft (Weber)

• durch Arbeitsvertrag und Direktionsbefügnis anerkannt ist.

Human-Relations-Schule

• Bernard: Anreiz-Beitrags-Modell

• Befehls und Gehorsam-Prinzip bringt allenfalls durchschnittliche Outputs

• Motivation für Effektivität entscheidend Human-Ressourcen-Ansatz

• Mitarbeiter als kritische Ressource gesehen

• Motiviation, Kreativität und Kooperation werden Schlüsselbegriffe im Management

• Führungsstil und Organisationsstruktur werden auf Motivation ausgerichtet

4.1.2 Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit

Man muß sich vom Mikro-Ökonomische Paradigma des Verkaufens von Arbeitskraft gegen Geld, das dann zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt wird verabschieden.

Sondern:

• Der Mensch hat arbeitsbezogene Bedürfnisse

• Die Arbeit ist auch ein Ort der Bedürfnisbefriedigung (Selbstverwirklichung durch Arbeit)

Bedüfnisse (Pyramide von Maslow) vgl . Vroom

• Pysiologische Bedürfnisse

• Sicherheits Bedürfnisse

• Soziale Bedürfnisse

• Wertschätzungsbedürfnisse

• Selbstverwirklichungsbedürfnisse

(36)

4.1.3 McGregor: Theorie Y

• Ausgangspunkt: Verhaltenssteuernde Funktion von Menschenbildern Jede Theorie ist nur so gut wie Ihr Menschenbild!

Theorie X

→ der „schlechteste“ Zirkel Theorie Y

→ der „beste“ Zirkel

• Mensch hat angeborene Abneigung gegen Arbeit

(keine Bedürfnisbefriedigung)

•körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten gilt als natürlich

• energische Führung und Kontrolle

nötig (autoritär) •bereitwillige Selbstdisziplin für sinnvolle Ziele (partizipativ)

• selbst Geld kann Mensch nicht motivieren, Androhung auf Strafen notwendig

•Engagement für organisatorische Ziele von persönlichen Zielen abhängig

• Routinearbeit bevorzugt (ist auf

Sicherheit aus) •Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Kreativität sind der Menschen gegeben

• Scheu vor Übernahme von

Verantwortung •unter geeigneten Bedingungen wird Verantwortung übernommen und sogar danach gesucht

Theorie X-Zirkel (Negativ-Spirale)

bestätigt

führt zu

Management Mitarbeiter

• Das Management soll durch Veränderung seines Menschenbilds den X-Zirkel in einen Y-Zirkel überführen.

• Ziel: Motivationsorientierte Organisationsgestaltung

• Keine Aussagen zur tatsächlichen Organisationsstruktur

Theorie X Passivität,

Desinteresse

Traditionelle Org.- gestaltung

Enttäuschung in der Arbeitssituation

(37)

4.1.4 Reife – Kontinuum nach Argyris und organisatorisches Dilemma

• Man kann diesen Ansatz als eine Ergänzung des Wachstumsmotivs begreifen, wie es bei Maslow und Herzberg Verwendung findet.

• Argyris beschreibt die Entwicklung anhand von sieben Dimensionen:

Immaturity Maturity

(1) Passivität wachsende Aktivität

(2) Abhängigkeit von anderen relative Unabhängigkeit

(3) geringere Zahl von Verhaltensmustern Fähigkeit zu vielfältigen Interessen (4) zufällig-oberflächliche Interessen tiefe, beständige Interessen (5) kurzfristige Perspektive

(Gegenwartsorietierung) langfristige Perspektive (Zukunftsorientierung)

(6) untergeordnete Stellung gleich- oder übergeordnete Stellung (7) fehlendes Bewußtsein eigener

Persönlichkeit Bewußtsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit

Zusätzliche Gesichtspunkte:

• Ob Mensch reift hängt von Umwelt ab

• Reife manifestiert sich bei besonderen Gegebenheiten

• Reife ist nie versiegende Quelle der Herausforderung

4.1.4.1 Menschenbild

Mensch hat das Bedürfnis sich von unreif (Kind) zur Reife (Erwachsenenstadium zu entwickeln)

Mensch sucht nicht einfache Bedürfnisbefriedigung, sondern Suche nach sinnvollen, erfüllten Dasein.

4.1.4.2 Gegenüberstellung der klassischen Organisation

Agyris stellt dem Reifestreben nun die klassische Organisation gegenüber.

4 Dimensionen

Hochgradige Arbeitsteilung • Taylor, unterdrückt Reife Befehlskette • Einengung des Horizonts

• keine Info, Abhängigkeit

Einheit der Leitung • Genaue Vorplanung der Geschäftsleitung

• Setzen von Zielen bleibt Mitarbeiter verwehrt Limitierte Kontrollspanne • Starke Unselbständigkeit, da kleine