B e r i c h t e
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In-house banking*
von Professor Dr. Hans E. Büschgen
1 Einführung
1.1 Begriffliche Abgrenzung 1.2 Ziele des in-house banking
2 Einflußfaktoren des in-house banking 2.1 Bankbezogene Determinanten
2.2 Unternehmensbezogene Determinanten
3 Instrumente des in-house banking 3.1. Cash management
3.1.1 Pooling 3.1.2 Netting
3.2 Währungsmanagement
3.3 Geld- und Kapitalmarktfinanzierungen 3.3.1 Commercial Paper
3.3.2 Medium Term Notes 3.3.3 Euro-Anleihen
3.4 Portfoliomanagement
4 Organisatorische Gestaltung des in-house banking 5 Risiken des in-house banking
6 Ausblick
* Veröffentlicht in: Wertpapier-Mitteilungen, 1995
Weniger auffällig als der weithin sichtbare Trend zur "Allfinanz" bahnt sich ein weiterer Strukturwandel im Bankgeschäft an. Multinationale Unternehmen, die bevorzugten Großkunden der Banken, erstellen durch ihre Finanzabteilungen immer mehr Finanzdienstleistungen in Eigenregie und umgehen so teilweise oder vollständig die traditionellen Banken. Insbesondere bei internationalen In- dustrieunternehmen und großen Handelshäusern zeichnet sich eine immer deutlicher werdendere Tendenz zu finanzwirtschaftlicher Autarkie ab. Wurde früher in der Finanzierung lediglich eine Hilfsfunktion zu Beschaffung, Produk- tion und Absatz gesehen, deren Aufgabe in der Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts sowie in der günstigen Mittelbeschaffung für die als vorteilhaft bewerteten Investitionen bestand,1 ist heutzutage eine Verselbständigung der Finanzierungsfunktion im Unternehmen festzustellen. Große Industrie- und Handelsunternehmen haben sich aktivseitig erfolgreich im Bereich der Absatz- finanzierung etabliert; des weiteren integrieren sie aber auch passivseitig geld- und kapitalmarktpolitische Aktivitäten, wie zum Beispiel die Emission kurz-, mittel- und langfristiger Schuldtitel.
Gegenwärtig scheint bei einer Vielzahl von großen Unternehmen der Finanzbe- reich der einzige betriebliche Bereich zu sein, bei dem der Umfang der selbsterstellten Leistungen gegenüber dem Fremdbezug erhöht wird. In ande- ren Bereichen hingegen ist eine Tendenz zur Optimierung bzw. Verringerung der Leistungstiefe, der vertikalen Integration, zu konstatieren. Beispielhaft für die genannte Entwicklung kann die Finanzabteilung der Siemens AG angeführt werden, die eine derartige Dimension erreicht hat, daß bisweilen von "Siemens als Bank mit Elektroabteilung" gesprochen wird. Seinen Niederschlag findet dieser Trend auch in den Bilanzen der jeweiligen Unternehmen. Der Anteil des Finanzergebnisses am Gesamtergebnis aus der gewöhnlichen Geschäftstätig- keit ist seit den 70er Jahren kontinuierlich gestiegen. Heute tragen die profes- sionellen Finanzabteilungen bereits bis zu 30 % zum Gesamtgewinn ihrer Un- ternehmung bei.
1 Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 3. Band, Die Finanzen, 8.Aufl. Berlin u.a. 1980, S. 2 und 7. Gutenberg charakterisierte die Prozesse im finanziellen Bereich als einen Bestandteil der gesamtbetrieblichen Zusammenhänge.
1.1 Begriffliche Abgrenzung
Eine hinreichend abgrenzende und eindeutige Definition des in-house banking existiert weder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis.
Insbesondere erscheint eine Abgrenzung zum oftmals synonym verwendeten Begriff "corporate banking" notwendig, wobei sich eine Differenzierung aus Sicht der Nachfragerseite anbietet: So werden beim in-house banking die Bankleistungen der Konzern-treasury oder der Finanzholding nur für die Kon- zerntochtergesellschaften erbracht; die Thyssen-Konzern-treasury fungiert bei- spielsweise als in-house-bank für den Thyssen-Konzern. Im Gegensatz dazu werden im Rahmen des corporate banking Finanzdienstleistungen auch für Dritte erstellt.
Unterschiede können jedoch nicht nur von den unterschiedlichen Nachfragern her, sondern auch in der jeweiligen Zielsetzung festgestellt werden. Vornehmli- ches Ziel des in-house banking ist es, die Kosten bei der Inanspruchnahme von Bankleistungen durch die Eigenerstellung deutlich zu senken. Das corpo- rate banking hingegen wird primär als Instrument der Absatzförderung einge- setzt; im Vordergrund stehen bei letzterem also nicht kosten-, sondern ertrags- orientierte Überlegungen. Besonders deutlich wird das Ziel der corporate bank am Beispiel der Automobilindustrie. Fast jeder Automobilkonzern hat seine Fi- nanzdienstleistungen mittlerweile in einer eigenständigen Bank verselbständigt (Fordbank, BMW-Bank, Renault-Bank). Auch ist das corporate banking im Ge- gensatz zum in-house banking nicht neu. Bereits seit Anfang der 80er Jahre dominieren Großunternehmen der Automobilindustrie mit Kleinkrediten und Herstellerleasing ein wichtiges Segment des Konsumentenkreditgeschäfts.
Insbesondere bei der Automobilfinanzierung sind die Banken seit längerem schon durch die Automobilunternehmen verdrängt worden. Schließlich unter- liegt das corporate banking — im Gegensatz zum in-house banking — auf- grund der Fremdbedarfsdeckung auch den Vorschriften des Kreditwesengeset- zes.
1.2 Ziele des in-house banking
Als Formalziele produzierender Unternehmen werden traditionell das Rentabili- täts-, das Liquiditäts- und das Sicherheitsziel — evtl. unter Wahrung der finan- ziellen Unabhängigkeit — angesehen. Erreicht werden sollen diese Ziele — und darunter insbesondere das Rentabilitätsziel — durch die Erstellung stoffli- cher Produkte. Die Finanzierung wurde daher bis dato lediglich als finanzwirt- schaftliches Spiegelbild güterwirtschaftlicher Prozesse betrachtet; die Finanzie-
rungskosten stellten eine nicht zu beeinflussende Konstante dar. Mit der zu- nehmenden Eigenerstellung von Finanzdienstleistungen änderte sich diese Auffassung. Finanzströme aus dem operativen Geschäft werden nun nicht mehr nur verwaltet, sondern durch den aktiven Einsatz von Instrumenten des treasury management gesteuert. So versteht sich der Finanzmanager als Portfoliomanager, der "assets" und "liabilities" des Unternehmens unter Be- rücksichtigung und Inkaufnahme kalkulierbarer Risiken optimal steuert, das heißt, einen Ertrag erwirtschaftet, welcher unabhängig von der Performance der Produktionsbereiche ist. Das Gewinnziel — früher definiert als Gewinn der industriellen Tätigkeit — wird durch die Tätigkeit des Finanzmanagers zuneh- mend weiter gefaßt. Durch das in-house banking werden die finanzwirtschaftli- chen Transaktionen ebenso wie das Grundgeschäft zu einer Gewinnquelle der Unternehmung. Das primäre Ziel des in-house banking besteht also in der Ver- besserung der Rentabilität. Hierbei muß jedoch, wie eine empirische Studie von Price-Waterhouse ergab, die Sicherstellung der Liquidität als oberste Re- striktion beachtet werden.2
2 Einflußfaktoren des in-house banking 2.1 Bankbezogene Determinanten
Die Entwicklungen an den internationalen Finanzmärkten haben die Möglich- keiten der Unternehmensfinanzierung und die Anforderungen an das unter- nehmerische Finanzmanagement in erheblichem Maße beeinflußt und die Ent- stehung des in-house banking begünstigt. Im folgenden wird mit der Deregulie- rung, securitization und Computerisierung auf drei wesentliche Aspekte einge- gangen, die den Strukturwandel an den internationalen Finanzmärkten maß- geblich hervorgerufen und damit auch Nichtfinanzintermediären den Zugang zu den vorher erheblich reglementierten Märkten eröffnet haben.
Bei den vielfältigen Deregulierungsmaßnahmen zum Abbau einzelstaatlicher Restriktionen im Bankensektor ist für die Unternehmen die Aufhebung der Ge- nehmigungspflicht für Inhaberschuldverschreibungen von weitreichender Be- deutung. Bis Ende 1990 erforderte die Ausgabe inländischer Inhaber- und Or- derschuldverschreibungen — ausgenommen Anleihen des Bundes und der Sondervermögen des Bundes — gem. den §§ 795 und 808a BGB eine staatli- che Genehmigung. Die Aufhebung der Genehmigungspflicht ist in diesem Zu-
2 Vgl. Price Waterhouse, Treasury management in Deutschland, Eine empirische Untersuchung in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Frankfurt 1994.
sammenhang insofern von Relevanz, als die Prozedur der Genehmigungsver- fahren sehr langwierig und umständlich war, so daß viele Industrieunterneh- men auf ausländische Kapitalmärkte auswichen. Zudem hat möglicherweise allein die bloße Existenz einer Genehmigungspflicht Industrieunternehmen da- von abgehalten, den deutschen Kapitalmarkt zu nutzen.
Eine weitere bedeutsame Liberalisierungsmaßnahme ist die Öffnung der deut- schen Finanzmärkte für zunächst innovative Finanzierungstechniken. Zu den- ken ist hier an commercial paper, medium term notes, floating rate notes u. a.
Seit Beginn der 80er Jahre ist vor allem an den internationalen Finanzmärkten der Trend zur Verbriefung von Krediten3 — securitization — zu beobachten, während gleichzeitig die Vergabe der buchmäßigen Kredite stagnierte. Für diese Entwicklung sind im wesentlichen drei Ursachen verantwortlich: die ver- änderte finanzielle Situation der OPEC-Länder, die Verschuldungskrise in der Dritten Welt und die strengeren Vorschriften der Aufsichtsbehörden über eine angemessene Eigenkapitalausstattung der Banken. Neben der Abschaffung umständlicher Genehmigungsverfahren begünstigte auch die Einführung inno- vativer Instrumente das in-house banking.
Unternehmen mit einwandfreier Bonität, die über ein entsprechend hohes standing verfügen, decken ihren Kreditbedarf vermehrt über die (Eigen- )Emission fungibler Wertpapiere, anstelle der bisherigen Aufnahme eines Buchkredites bei ihrer Hausbank. Für die als Finanzintermediäre zwischen den Nichtbanken agierenden Banken bedeutet dies, daß sie zumindest partiell von den Finanzabteilungen verdrängt werden und statt der Transformationsfunktion nur noch eine Art Maklerfunktion ausüben.
Neben der Emission fungibler Wertpapiere sind die Finanzinnovationen zu be- rücksichtigen, die die Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen im Bereich des Risikomanagement erheblich erweitern, das unternehmensinterne Finanz- management aber auch vor neue Herausforderungen stellen. Hier ist an Optio- nen, futures, swaps und andere "derivative" Instrumente zu denken. Diese sind durch das Bestreben der Finanzmarktteilnehmer, steuerliche und regulatori- sche Vorschriften zu umgehen, durch die effiziente Steuerung der aufgrund zu- nehmender Zins- und Wechselkursvolatilitäten hervorgerufenen Risiken sowie durch die Suche der potentiellen Schuldner nach den Finanzierungen mit ge- ringeren Finanzierungskosten entstanden. Die Finanzinnovationen lassen sich
3 Siehe hierzu ausführlicher, Hastenpflug, W. Das Securitizationsphänomen, Wiesbaden 1991, S. 19 ff.
in die vielfältigen Formen der Anlage- und Kreditfazilitäten und in die zahlrei- chen Instrumente zur Absicherung von Preisrisiken differenzieren.4 Den Unter- nehmen eröffnen diese Instrumente den Zugang zu allen Finanzmarktsegmen- ten. Sie können die Mittel dort aufnehmen, wo die Konditionen für sie am gün- stigsten sind.
Durch den Einsatz von Währungsswaps ist es beispielsweise möglich, daß ein Unternehmen, das Dollarbedarf hat, sich am heimischen Markt in DM zu günsti- geren Konditionen verschuldet und diesen DM-Betrag durch eine Swapverein- barung mit einem amerikanischen Unternehmen, das DM-Bedarf hat, in US- Dollar tauscht. Das Unternehmen muß somit keinen teueren Fremdwährungs- kredit aufnehmen. So hatte die Volkswagen AG als erster Industriekonzern so- genannte Marktfenster-Anleihen eingesetzt, um teure Bankkredite durch billi- gere Mittel zu ersetzen. Es wurden beispielsweise Lire-Bonds aufgenommen und in DM geswapt.
Außerdem erlauben es die Instrumente dem Finanzmanager, das Zins-, Wech- selkurs- und Liquiditätsrisiko adäquater als in der Vergangenheit abzusichern bzw. die Zusammensetzung von Währungsrelationen und Fristigkeiten auf der Aktiv- und Passivseite der Bilanz optimal aufeinander abzustimmen. Infolge der Liberalisierungsbestrebungen hat sich somit der finanzielle Aktionsspielraum multinationaler Unternehmen erweitert, die nunmehr in der Lage sind, ver- schiedene Marktsegmente zu nutzen.
Gleichzeitig ist die Entstehung des in-house banking mit der Entwicklung neu- artiger Informations- und Kommunikationssysteme sowie der daraus resultie- renden Erhöhung der internationalen Markttransparenz zu begründen. Die fort- schreitende Computerisierung hebt den Informationsstand aller Marktteilneh- mer: Große Konzerne verfügen heute über die gleichen Informationssysteme wie Banken (Telekurs, Reuters), so daß erstere weltweit und im Vergleich zu Banken ohne zeitliche Verzögerung über wichtige Wirtschaftsinformationen in- klusive aktueller Finanzkonditionen, Devisen- und Wertpapierkurse verfügen.
Die Unternehmen besitzen damit externe Informationen in gleicher Qualität und Qualität wie Banken. Der bis dato existierende Informationsvorsprung der Banken, als ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, ist in dem Bereich der Finanzmärkte erheblich geringer geworden.
4 Eine ausführliche Darstellung der Finanzinnovationen findet sich in Büschgen, H. E., Finanzinnovationen, Neuerungen und Entwicklungen an nationalen und internationalen Finanzmärkten, in: ZfB, Heft 4/5 1986, S. 301-336.
Durch elektronische Handelssysteme sind die Unternehmen darüber hinaus in der Lage, untereinander Tagesgelder und Termingelder zu marktüblichen Konditionen ohne Einschaltung der Banken zu handeln. Ebenfalls hat erst die Entwicklung von Systemen für nationales und internationales cash manage- ment das Finanzmanagement der Industrieunternehmen in die Lage versetzt, die cash-Positionen weltweit zu optimieren und zu überwachen sowie valutierte Transferinstruktionen direkt in das System einzugeben. Leistungen, die die Banken vorher in diesem Bereich erbracht haben, werden hierdurch gleichfalls substituiert. Integrierte "treasury-workstations" in Verbindung mit elektroni- schen "fund transfer"-Systemen erlauben sogar eine Zentralisierung und damit konzernweite optimale Finanzmittelsteuerung unter Liquiditäts-, Rentabilitäts-, und Risikogesichtspunkten. Darüber hinaus werden sie auch gezielt für die Abwicklung anderer Funktionen genutzt, wie etwa für das Portfoliomanage- ment.
Des weiteren verkürzen die modernen Kommunikationstechniken und die ver- besserten Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung die Reaktionszeiten der Marktteilnehmer und verbessern dadurch die Markttrans- parenz. Sie tragen entsprechend zu einer Senkung der für die Finanzinterme- diation zentralen Informations- und Kontrollkosten bei. Auch hierauf läßt sich die Umgehung der Banken bzw. das in-house banking zurückführen. Die Exi- stenz von Banken wird unter anderem mit Marktunvollkommenheiten begründet
— Marktunvollkommenheiten, die auf asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den Marktteilnehmern beruhen. Banken sind somit Institutionen zur Reduktion von Finanzierungskosten bei asymmetrischer Informationsvertei- lung. Die erheblich vergrößerte Marktransparenz hat dazu beigetragen, die für die Finanzintermediation zentralen Informations- und Kontrollkosten zu redu- zieren. Für die Unternehmen kann es deshalb unter Umständen günstiger sein, die Bankleistung selbst zu erstellen als auf die Institution der Bank (Finanzintermediäre) zurückzugreifen.
2.2 Unternehmensbezogene Determinanten
Neben den bankwirtschaftlichen Faktoren sind auch unternehmensinterne Entwicklungsfaktoren anzuführen, die die zunehmende Eigenerstellung von Fi- nanzdienstleistungen begünstigt haben. Theoretisch läßt sich die Internalisie- rung der Bankdienstleistung bzw. die Frage "make or buy" mittels des Transak- tionskostenansatzes von Coase begründen. Coase stellt die Existenz von Un- ternehmen als alternative Koordinationsform für Transaktionen zum Marktme-
chanismus heraus. Er begründet diese Differenzierung damit, daß die Alloka- tion über den Markt mit spezifischen Kosten verbunden ist, die sich von den in- nerhalb einer Unternehmung entstehenden Anbahnungs- und Abwicklungsko- sten unterscheiden. Unternehmen werden die Alternative wählen, die mit den niedrigsten Transaktionskosten einhergeht. Um das Phänomen des in-house banking zu begründen, sind also Faktoren anzuführen, die dazu geführt haben, daß die Transaktionskosten im Laufe der Zeit bei der Alternative
"Unternehmung" geringer geworden sind als bei der Alternative "Markt". Anzu- führen sind in diesem Zusammenhang "economies of scale" und "economies of scope".
Hinsichtlich der economies of scale ist es für kleine Unternehmen nicht sinn- voll, einzelne Finanzdienstleistungen selbst zu erstellen. In der Regel errei- chen nur multinationale Unternehmen die Volumina an Finanztransaktionen, die die Ausnutzung von economies of scale zulassen. In-house banking betrei- ben daher vornehmlich große inter- bzw. multinationale Unternehmen. Aber nicht nur die Anzahl finanzieller Transaktionen internationaler Unternehmen, auch die hohen Liquiditätsreserven großer Industriekonzerne machen ein in- house banking sinnvoll. Bei 88 % der weltgrößten Industrieunternehmen über- steigt der aus dem Grundgeschäft erwirtschaftete cash flow den Betrag der getätigten Realinvestitionen. So setzen die deutschen Industrieunternehmen aus dem operativen Geschäft seit 1974 mehr liquide Mittel frei als sie für die Finanzierung von Realinvestitionen benötigen. Des weiteren ist die Unterneh- mensgröße auch signifikant für die Anwendbarkeit einzelner Instrumente des in-house banking. So ist zum Beispiel der Einsatz eines cash-management- System erst ab einem Umsatz von 250 bis 300 Mio. DM lohnend. Um die erfor- derlichen Größenordnungen zu erreichen, haben viele Unternehmen einen Fi- nanzierungsverbund mit ihren Tochtergesellschaften gegründet, der auch nach außen die Basis für die Konzernfinanzierung bildet.
Ein weiterer Grund für die Entwicklung des in-house banking ist darin zu erken- nen, daß die von Banken angebotenen Leistungen beispielsweise beim cash management oft nicht den spezifischen Anforderungen der Unternehmen ent- sprachen. Zudem waren die von den Banken angebotenen Systeme aufgrund der hohen Investitionen in kundenspezifische Lösungen (Kosten der System- entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung) sehr teuer.
Weitere Gründe für die Selbsterstellung von Leistungen stellen economies of scope dar. Die für das in-house banking notwendigen Hard-, Software- und Personalkapazitäten können oft nur mit geringen Zusatzkosten zu einer Ex- pansion in weitere Bankaktivitäten genutzt werden, zumal nicht selten Personal aus Banken akquiriert bzw. abgeworben wurde, um die Professionalität zu ge- währleisten. Auch ist das standing mancher Industrieunternehmen gleichwertig oder oftmals besser als das einiger Banken, so daß gleiche bzw. bessere Konditionen am Kapitalmarkt erzielt werden. Ferner kann es vorkommen, daß Unternehmen bei bestimmten Finanzdienstleistungen sogar Vorteile gegenüber einer Bank aufgrund ihres Kerngeschäfts haben; so verfügen sie zum Beispiel über eigenes know-how bei Projektfinanzierungen oder Leasinggeschäften. Sie besitzen möglicherweise fundiertere Kenntnisse bestimmter Rohstoff- und Wa- renmärkte, interner Branchen- und Wettbewerbsinformationen, die beispiels- weise als Basis für M&A-Aktivitäten notwendig sind. Des weiteren können die Unternehmen ihre weltweiten Datenverarbeitungs- und Kommunikationsnetze für Zahlungsverkehrstransaktionen nutzen.
Festzuhalten bleibt, daß die Substitution von Bankleistungen durch die Unter- nehmen umso wahrscheinlicher wird, je mehr Größen- und Verbundvorteile realisiert werden und signifikante Transaktionskosten der Marktbeziehung vor- liegen.
3 Instrumente des in-house banking 3.1 Cash management
Ein bedeutendes Instrument des in-house banking ist das cash management.5 Hierunter ist die optimale Liquiditätsplanung, -disposition und -kontrolle sowie die Realisierung des konzerninternen Liquiditätsausgleichs unter Aufrechter- haltung des finanziellen Gleichgewichts der Unternehmung und der Verfolgung des Rentabilitätszieles zu verstehen. Die Aufgaben des cash management beim internationalen Liquiditätsausgleich zwischen den verschiedenen Kon- zerngesellschaften umfassen insbesondere die Zentralisierung der Kassenhal- tung (pooling) sowie die konzerninterne Verrechnung von Forderungen und Verbindlichkeiten. Beide Konzepte werden in der Praxis angewendet, obschon ihre Implementierung für einige Konzerne mit verschiedenen Problemen ver- bunden ist. Neben konzerninternen Problemen sind es vor allem gewisse län-
5 Vgl. Tüchter, U., Cash Management, Eine elektronische Bankdienstleistung für Unternehmen, Köln 1985, S. 11.
derspezifische Rahmenbedingungen — insbesondere bank-, devisen- oder steuerrechtliche Vorschriften — welche die Möglichkeiten grenzenüberschrei- tender Zahlungsverkehrstransaktionen einschränken.
3.1.1 Pooling
Zentrale Kassenhaltung oder pooling bedeutet, daß die einzelnen Konzernge- sellschaften alle nicht für Transaktionszwecke benötigten Finanzmittel an einen zentralen "cash pool" abführen. Aus diesem pool werden dann diejenigen Kon- zernteile mit Liquidität versorgt, die Kreditbedarf haben. Die zentrale Kassen- haltung ermöglicht eine Reduktion der konzernweiten Vorratskasse und liquidi- tätssichernden Kreditlinien.6 Bei der Volkswagen AG zum Beispiel beträgt die jährliche Einsparung durch das zentrale Halten einer Gesamtliquiditätsreserve ca. 2 Mio. DM. Des weiteren wird durch das pooling verhindert, daß Unterneh- mensteile Finanzierungsüberschüsse bei Banken anlegen, während andere ih- re Finanzierungsdefizite durch Bankkredite decken müssen. Es erspart dem Konzern die Bankmarge in Höhe der Differenz zwischen dem Zinsertrag der kapitalanlegenden und den Zinsaufwendungen der kapitalnachfragenden Kon- zernunternehmen. Durch die Bündelung der vorher dezentralen Kassenbe- stände hat das Unternehmen zudem eine stärkere Verhandlungsmacht gegen- über den Marktpartnern, bzw. es hat mit den höheren Volumina direkten Zu- gang zu den Geldmärkten. Bei der Aufnahme von kurzfristigen Krediten erhal- ten Unternehmen höchster Bonität bereits Interbankensätze.
3.1.2 Netting
Bei der konzerninternen Verrechnung, dem sogenannten netting oder clearing, handelt es sich um die Saldierung der konzerninternen Forderungen und Ver- bindlichkeiten, um die durch nationale und internationale Finanztransfers be- dingten Transaktionskosten zu reduzieren.7 Die Vorteile des netting bestehen insbesondere in den Einsparungen der Bankgebühren und -provisionen sowie in der Verkürzung der Transferzeit ("clearing float"), denn dadurch werden die mit einer temporären Nicht-Verfügbarkeit von Zahlungsmitteln verbundenen Opportunitätskosten vermieden. Das Konzept des netting kann sowohl auf bila- teraler als auch auf multilateraler Basis aufgebaut sein, wobei das multilaterale netting eine zentrale Koordination erfordert.
6 Vgl. ausführlich dazu Kettern, T., Cash Management und Bankenwahl, München 1987, S. 38 ff.
7 Vgl. Pausenberger, E. und Völker, H., Praxis des internationalen Finanzmanagement, Wiesbaden 1985, S. 60.
Beim bilateralen netting werden lediglich die gegenläufigen Zahlungsströme zweier Gesellschaften miteinander verrechnet und ein Nettotransfersaldo be- stimmt. Im Gegensatz dazu werden beim multilateralen netting die Schulden und Guthaben beliebig vieler Gesellschaften gegeneinander aufgerechnet. Je- de einzelne Gesellschaft ist nach der abschließenden Aufrechnung entweder Nettoschuldner oder Nettogläubiger, je nachdem, ob die Summe ihrer konzer- ninternen Zahlungsausgänge die Summe ihrer konzerninternen Zahlungsein- gänge übersteigt oder umgekehrt. Die Nettoschuldner der Gruppe werden vom zentralen cash manager angewiesen, den Nettoempfängern die festgelegten Zahlungsspitzen zu überweisen. Der netting-Effekt wird definiert als prozen- tuale Einsparung des gruppeninternen Transfervolumens (durch netting elimi- niertes Volumen). Letzterer liegt nach Erfahrungen aus der Industrie zwischen 0,125 % und 0,25 % des eliminierten Transfervolumens. Bei der Thyssen AG beispielsweise betrugen im Geschäftsjahr 1992/1993 die konzernintern ver- rechneten Forderungen und Verbindlichkeiten knapp 25 Mrd. DM. Der daraus resultierende Kostenvorteil ist dann ein Betrag in zweistelliger Millionenhöhe.
Nach Ergebnissen einer Umfrage bei den größten multinationalen Unterneh- men wurde ermittelt, daß sich durch das netting die grenzenüberschreitenden Finanztransfers um durchschnittlich 68,3 % vermindern.8 Ein anderer Vorteil des netting liegt in der Zinserparnis durch den Wegfall des "float", da die kon- zernweite Zahlungsabwicklung ohne Valutaverlust erfolgt; die Konten der Tochtergesellschaften werden täglich valutarisch auf Null gestellt und die ent- sprechenden Beträge auf das Zielkonto der Konzernmutter übertragen. Ko- steneinsparungen ergeben sich auch dadurch, daß die Gelder nicht im Ban- ken-clearing-Kreis valutarisch blockiert werden.
Neben diesen quantifizierbaren Vorteilen gibt es auch qualitative Vorzüge, die zum Beispiel in dem geringeren Abwicklungs- und Überwachungsaufwand der Finanztransaktionen für die einzelnen Konzerngesellschaften aufgrund der kleineren Anzahl von Einzeltransfers sowie in der größeren Gewißheit über die Begleichung der zwischengesellschaftlichen Zahlungsverpflichtungen begrün- det liegen.
Voraussetzung für die Implementierung eines netting-System ist das Vorhan- densein eines Geflechtes gegenseitiger Zahlungsverpflichtungen einzelner
8 Vgl. Pausenberger, E., und Völker, H., Praxis des internationalen Finanzmanagement, Wiesbaden 1985, S. 64.
unternehmensinterner Teileinheiten. Die Verrechnungsbeträge müssen dabei ein gewisses Größenvolumen erreichen, damit die Zusatznutzen die Imple- mentierungs- und Administrationskosten des Systems übersteigen. Vorausset- zung des netting und des cash management sind eine zentrale Überwachung aller Dispositionsmaßnahmen sowie eine geeignete Steuerung des Informati- onsflusses zwischen den dezentralen Einheiten und dem zentralen cash ma- nagement. Das leistungsfähige Informationssystem ist dabei so zu gestalten, daß der zentral verantwortliche cash manager jederzeit und vollständig über die aktuellen Liquiditätssituationen der einzelnen Gesellschaften sowie über die jeweiligen landesspezifischen Geld- und Kapitalmarktsituationen informiert ist. Eine völlige Umgehung der Banken beim cash management ist allerdings noch nicht möglich, da die internationalen Unternehmen beim Ausgleich der Spitzen auf dem Zielkonto der Konzernmutter auf die von Banken zur Verfü- gung gestellten Zahlungsverkehrsnetze angewiesen sind.
3.2 Währungsmanagement
Weitere Leistungen des in-house banking bestehen im Bereich des Währungs- management. Das Währungsrisiko resultiert dabei aus den grenzenüberschrei- tenden Aktivitäten internationaler Unternehmen, wenn die Geschäfte in einer anderen als ihrer Heimatwährung getätigt werden. Das Währungsrisiko wird als die Gefahr verstanden, daß durch den Übergang von einer Währung auf eine andere der Erfolg eines Unternehmens beeinträchtigt wird. Diese Gefahr be- steht in marktbedingten Schwankungen des Wechselkurses um seinen erwarteten Mittelwert (Wechselkursrisiko).9 Für den Eintritt des Wechselkursri- sikos müssen zwei Voraussetzungen gegeben sein: Eine Unternehmung hat offene Positionen in fremder Währung, und die tatsächliche Wechselkursent- wicklung weicht von der erwarteten ab. Das Währungsmanagement im Rah- men des in-house banking hat nun die Aufgabe, die sich aus den schwanken- den Wechselkursen ergebenden Risiken zu erkennen, zu analysieren, zu quantifizieren, zu kontrollieren und die entsprechenden Maßnahmen zur Risi- kovermeidung, -reduzierung und -kompensation zu ergreifen.
Zur Abdeckung des Wechselkursrisikos sind verschiedene Strategien möglich.
Die jeweils gewählte muß aus dem Zielsystem der Unternehmung abgeleitet werden und neben der Risikoeinstellung der Unternehmensleitung auch die
9 Vgl. ausführlich dazu, Büschgen, H.E., Internationales Finanzmanagement, 2.Aufl., 1993, Frankfurt am Main, S. 205 ff.
Kurssicherungskosten einzelner Kurssicherungsinstrumente beinhalten. Kurs- sicherungskosten beispielsweise bei Devisenoptionen sind die gezahlten Opti- onsprämien. Grundsätzlich kann bei multinationalen Unternehmen davon aus- gegangen werden, daß diese nicht möglichst große Erfolge aus Wechselkur- sänderungen erzielen wollen (Spekulation), sondern daß sie die Wechselkurs- risiken nach Möglichkeit unter geringen Kosten ausschalten möchten. Charak- teristisch für die Konzernpolitik der meisten Unternehmen ist es deshalb, die Währungsrisiken aus leistungswirtschaftlichen Basisgeschäften abzusichern und über Nacht keine Währungsposition offenzulassen. Offensichtlich versu- chen einige Unternehmen jedoch auch, durch das bewußte Offenlassen einiger Positionen zusätzliche Erfolge zu erzielen. Inwieweit jedoch aus solchen Spe- kulationen auch erhebliche Gewinneinbußen resultieren können, zeigen bei- spielsweise die Verluste aus Termingeschäften bei der Balsam AG in Höhe von ca. 400 Mio. DM sowie 1990 die erheblichen Verluste aus Devisenterminge- schäften bei Klöckner-Humboldt-Deutz in Höhe von 600 Mio. DM.
Eine Möglichkeit, spekulativen Transaktionen des Währungsmanagement vor- zubeugen, besteht in der Gründung eines Kurssicherungskonsortiums. Diese Einrichtung existiert zum Beispiel bei der Thyssen AG in Düsseldorf. Hier gibt es die Vereinbarung, daß aufgrund eines seit 1952 bestehenden Konsortialver- trages alle lieferungs- und leistungsbezogenen Devisentransaktionen der Kon- zerntöchter einem Kurssicherungskonsortium angedient werden müssen.
Grundsätzlich ist das Konsortium gehalten, alle Transaktionen terminlich zu si- chern. Lediglich ein kleiner, von den Konsorten im Volumen definierter Betrag, darf für spekulative Geschäfte genutzt werden. Hierbei gelten jedoch sehr strenge Anweisungen, innerhalb welcher Marktentwicklungen diese Positionen offen gehalten werden dürfen und ab wann sie zu schließen sind. Kontraktpart- ner des Kurssicherungskonsortiums sind solche Banken, die über ein gutes ra- ting verfügen.
Grundsätzlich lassen sich die möglichen Strategien des Währungsmanage- ment in solche passiver, aktiver und spekulativer Natur einteilen.10 Das typi- sche Merkmal der "passiven" Strategie besteht darin, daß dem Steuerungspro- zeß keine Annahmen bezüglich der künftigen Währungsentwicklung zugrunde liegen. Dabei wird in der Regel das Ziel verfolgt, eine Zielgröße gegen das Währungsrisiko vollständig zu immunisieren. Bei der aktiven Steuerung hinge-
10 Vgl. Fastrich, H., Strategisches Währungsmanagement international tätiger Unternehmen, Bamberg 1990, S. 169 ff.
gen wird eine risikobehaftete Zielgröße in Abhängigkeit von Erwartungen be- züglich der zukünftigen Umweltentwicklung gesteuert. Bei der spekulativen Strategie werden zudem über das originäre Geschäft hinaus bewußt weitere offene Positionen eingegangen. In der Praxis überwiegt eine passive Absiche- rungsstrategie. Die Kurssicherung durch hedging erfolgt in der Weise, daß eine der offenen Devisenposition in Währung, Volumen und Laufzeit genau entge- gengesetzte Position aufgebaut wird, so daß unabhängig von der weiteren Kursentwicklung immer das gewünschte aggregierte Gesamtergebnis erzielt wird. Verluste aus der einen Position werden durch Gewinne aus der anderen kompensiert et vice versa. Die Möglichkeiten des Computereinsatzes zur Un- terstützung von Entscheidungen und Ausführung der Aktivitäten des Wäh- rungsmanagement sind vielfältig. In den meisten Großunternehmen existieren Devisenhandelsplätze mit entsprechender Infrastruktur, darüber hinaus werden computergestützte Simulations- und Optimierungsmodelle für Absicherungs- strategien eingesetzt.
Die Absicherung von Fremdwährungspositionen zählt seit jeher zu den Aufga- ben des Finanzmanagement einer Unternehmung, jedoch erfolgt durch das netting von Finanzpositionen und den selbständigen Einsatz neuartiger Absi- cherungsinstrumente — zum Beispiel swaps und Optionen — zunehmend eine Substitution von Bankleistungen durch unternehmenseigene Finanzdienstlei- stungen. Beim netting werden durch die Saldierung von Fremdwährungsforde- rungen und -verbindlichkeiten nur noch die Spitzenbeträge abgesichert. Dadurch entfallen bei der Absicherung Kurssicherungskosten zum Beispiel bei Devisenterminge- schäften in Höhe der Spanne zwischen Geld- und Briefquotierung bzw. Gebüh- ren bei der Beschaffung der betreffenden Währung in Höhe des saldierten Be- trages.11
Folge für die Banken ist, daß die Unternehmen mit geringeren Volumina zur Absicherung an sie herantreten und damit auch weniger Devisen bei ihnen kaufen bzw. an sie verkaufen. Kaufen und verkaufen die Devisenhandelsabtei- lungen der Unternehmen Devisenoptionen und futures direkt an den Börsen, so werden die Banken — mit Ausnahme der clearing-Banken — sogar ganz aus- geschaltet. Auch der direkte Devisenhandel zwischen den Unternehmen oder
11 Vgl. Bischoff, E., Determinanten des Cash Managements im internationalen Industrieunternehmen unter Berücksichtigung der Einsatzmöglichkeiten von kurzfristigen Finanzplanungsmodellen, Göttingen 1989, S. 161.
der Abschluß von Finanzswaps ist ohne Banken möglich, in der Praxis über- nehmen Banken jedoch vielfach eine Vermittlungsfunktion. Dadurch entgehen den Banken Einnahmen, die sie als Berater für ein effektives Währungsmana- gement verlangen, sowie die Einnahmen aus dem Handel mit Derivaten bzw.
aus ihrer Mittlertätigkeit oder market-maker-Funktion.
Der Erfolg des internen Währungsmanagement wird beim in-house banking re- gelmäßig gemessen. Kriterium der regelmäßigen Erfolgsmessung ist die Ge- genüberstellung der Kosten bei Unterstellung einer Volldeckung aller Devisen- positionen einerseits und der Annahme einer Nulldeckung ("do nothing") ande- rerseits. In einer ex-post-Rechnung werden dann die entstandenen Kursge- winne oder -verluste errechnet, die sich bei diesen extremen Deckungsgraden ergeben hätten.
3.3 Geld- und Kapitalmarktfinanzierungen
Gleichfalls findet eine Reduktion der Inanspruchnahme von Bankleistungen durch multinationale Unternehmen durch direkte Mittelaufnahme am Geld- und Kapitalmarkt statt. Commercial paper, medium term notes und Euroanleihen sind hier die von den Unternehmen am häufigsten verwendeten Instrumente.
3.3.1 Commercial paper
Commercial paper (CP) sind Hybridformen zwischen dem bilateral ausgehan- delten und individuell abgestimmten Bankkredit und der direkten Kapitalauf- nahme an Wertpapierbörsen als hochorganisierten Auktionsmärkten. Sie sind kurzfristige, fungible, in der Regel nicht börsennotierte, ungesicherte Inhaber- schuldverschreibungen mit Laufzeiten zwischen sieben Tagen und einem Jahr.
Üblicherweise liegen diese jedoch zwischen drei oder sechs Monaten.12 Sie wurden im amerikanischen Markt entwickelt, in dem sie seit mehr als 150 Jah- ren zum gängigen Finanzierungsinstrument von ca. 1500 in- und ausländi- schen Unternehmen gehören. Ausgehend vom US-CP-Markt hat sich seit Ende 1983 in London ein funktionsfähiger Euro-Markt für CP entwickelt. Mit Aufhe- bung des Genehmigungsverfahrens für die Begebung von inländischen Inha- berschuldverschreibungen gem. §§ 795 und 808 a BGB sowie der Abschaffung der Börsenumsatzsteuer mit Wirkung vom 1. Januar 1991 ist die Emission von CP in DM auch im deutschen Markt ermöglicht worden.
Ein DM-CP-Programm ist eine grundsätzlich unbefristete Rahmenvereinba- rung, die zwischen dem Unternehmen und der arrangierenden Bank geschlos- sen wird. Hierbei wird eine betragsmäßige Obergrenze vereinbart, bis zu der dem Emittent das Recht eingeräumt wird, jederzeit CP in einzelnen Serien zu begeben. Die Mindestprogrammgröße beträgt 100 Mio. DM, Emittenten sind daher ausschließlich Unternehmen mit Bilanzsummen im Bereich mehrerer 100 Mio. DM und einem entsprechend hohen Jahresumsatz. Der Zinssatz orientiert sich in der Regel an dem drei- oder sechsmonatigen Interbankensatz FIBOR zu- oder abzüglich einer Marge je nach Marktverfassung und Bonität des Emittenten. Die wesentlichen Vorteile eines CP liegen in den geringen Finan- zierungskosten und in der Flexibilität. Bereits drei Tage nach der Bundesra- tentscheidung, die Genehmigungpflicht aufzuheben, wurde das erste DM-CP-
12 Vgl. Hasewinkel, V., Geldmarkt und Geldmarktpapiere, Frankfurt a.M.1993, S. 224.
Programm für die Daimler-Benz AG zur flexiblen Begebung von kurzfristigen Schuldtiteln angekündigt. Das Programmvolumen betrug 500 Mio. DM.
Beim Einsatz von CP steht für das Unternehmen die Verbesserung des Liquidi- tätsmanagement durch die Koordinierung und Optimierung von größeren Ein- und Auszahlungsströmen im Vordergrund. Die Erfüllung dieser Aufgabe, wel- che unter Zinsoptimierungsgesichtspunkten durchzuführen ist, setzt ein hohes Maß an Flexibilität für Beträge, Laufzeiten und Inanspruchnahme voraus. Mit CP kann eine fristenkongruente Finanzierung erreicht und eine zu hohe Kas- senhaltung vermieden werden, indem die Laufzeit und der Umfang der Kapital- aufnahme den aktuellen Bedürfnissen angepaßt werden. Die geringen Finan- zierungskosten sind in erster Linie darauf zurückzuführen, daß das DM-CP-Ge- schäft für die mitwirkenden Banken bilanzneutral ist und keine Eigenkapitalun- terlegung erfordert, da die Banken keine Übernahmeverpflichtung in Form von stand-by- oder back-up-Linien eingehen. Die Banken fungieren bei CP-Pro- grammen als Arrangeure und Plazeure bzw. dealer. Der Arrangeur wird von dem Unternehmen mit der Auflegung eines CP-Programmes beauftragt und der Erstellung eines Informationsmemorandums. Neben dem Arrangeur stellen dann die dealer-Banken als Händler das Finanzierungsprogramm interessier- ten Investoren vor. Aufgrund des "off balance sheet"-Charakters der Finanzie- rung bei den Banken erfolgt die Mittelaufnahme grundsätzlich zu ähnlichen Konditionen wie am Interbankengeldmarkt. Verglichen mit einem traditionellen Bankkredit stellt sich die Finanzierung über ein CP um etwa 25 bis 40 Basispunkte günstiger dar. Ein weiteres Vorteilhaftigkeitskriterium der CP liegt des weiteren in der Möglichkeit, dieses Finanzinstrument als Einstieg in die Wertpapieremission mit der Absicht einer späteren Kapitalmarktinan- spruchnahme nutzen zu können.
3.3.2 Medium Term Notes
Als mittelfristiges Äquivalent zu CP haben seit 1986 auf den Euromärkten me- dium term notes (MTN) eine weite Verbreitung erlangt.13 MTN sind Inhaber- schuldverschreibungen mit Laufzeiten zwischen einem und fünf Jahren, die im Rahmen einer Daueremission durch die Plazierung von börsennotierten Papie- ren (notes) revolvierend emittiert werden können. Die Ausgestaltung eines MTN-Programmes kann entsprechend den Präferenzen des Emittenten erfol- gen. Neben dem Mindestvolumen von ca. 5 Mio. DM je Emission werden die
13 Vgl. Demuth, M., Fremdkapitalbeschaffung durch Finanzinnovationen, Wiesbaden 1988, S. 131 f.
Mindeststückelung der MTN (üblich sind 10.000 DM), die Emissionswährung sowie die Zinsbasis der MTN (fest oder variabel) festgelegt. Die besonderen Vorteile für die Unternehmen und die dadurch bedingte schnelle Verbreitung von MTN als Finanzierungsmöglichkeit begründen sich in ihrer hohen Flexibili- tät: Den Unternehmen wird es im Rahmen eines einmal vereinbarten MTN-Pro- grammes möglich, Emissionsvolumina und Laufzeiten entsprechend den jewei- ligen Bedürfnissen zu variieren und den Zinssatz an den aktuellen Marktbedin- gungen auszurichten. Die sukzessive Plazierung in einzelnen Tranchen indu- ziert zum Beispiel in der Phase sinkender Zinsen Kostenreduzierungen. Insbe- sondere der Aspekt der Daueremission stellt hohe Anforderungen an das Emissions-standing. Daher bleiben MTN-Programme erstklassigen Schuldnern vorbehalten, bei denen eine regelmäßige Inanspruchnahme des Marktes zu erwarten ist.
Die Volkswagen AG beispielsweise hat zur Ausweitung ihrer Refinanzie- rungsalternativen das bestehende DM-medium-term-note-Programm 1994 von 300 Mio. DM auf bis zu 1,5 Mrd. DM erhöht, und der Rahmen des in den USA arrangierten US-Dollar-medium-term-note-Programmes wurde bereits von 200 Mio. US-Dollar auf bis zu 500 Mio. US-Dollar angehoben. Zur Deckung der Fi- nanzierungsbedürfnisse ihrer Leasing- und Absatzfinanzierungsgesellschaften legte auch die Daimler Benz AG Euro-MTN-Programme auf: So wurde 1992 ein 2 Mrd. US-Dollar Programm — ausgestaltet mit einer multi-currency-Klausel — in Luxemburg aufgelegt, das 1994 bereits zu über 60 % ausgenutzt war und dessen Rahmen Mitte dieses Jahres auf 3 Mrd. US-Dollar aufgestockt wurde.
Die Unternehmen müssen jedoch bei der Finanzierung über Wertpapiere als Alternative zum traditionellen Buchkredit die damit verbundenen Risiken be- rücksichtigen, wobei das Plazierungsrisiko von besonderer Bedeutung ist. Sie verfügen nicht über die Distributionsfähigkeit und auch nicht über das Plazie- rungspotential wie die Banken. Das Plazierungsrisiko besteht in der Gefahr des Eintretens von Bedingungen, die bewirken, daß eine Emission nicht, nur par- tiell oder nur zu höheren Zinsen möglich ist. Das Plazierungsrisiko beinhaltet also zum einen die Unsicherheit der Liquiditätsbeschaffung und zum anderen das (theoretisch nach oben hin unbegrenzte) Kostenrisiko. Große Bedeutung erlangt das Plazierungsrisiko besonders dann, wenn das Unternehmen eine angespannte Liquiditätslage aufweist und der Markt sich in einer Phase befin- det, in der Emittenten- und Anlegerinteressen nicht kongruent zur Deckung ge- bracht werden können. Die Existenz zuverlässiger Quellen alternativer Liquidi-
tät wie etwa eingeräumte Banklinien ist deswegen weiterhin von hoher Bedeu- tung. Da diese auch zu den wesentlichen Kriterien bei der Einstufung durch ra- ting-Agenturen zählen und damit auch die Kreditkonditionen für das Unterneh- men beeinflussen, werden die Banken nicht vollständig umgangen, sondern stellen weiterhin notwendige Geschäftspartner dar. Zudem fungieren bei CP- oder MTN-Finanzierungen Banken bisher immer noch als Arrangeure oder Pla- zeure. Deutlich wird auch hier die zunehmende Bedeutung der Transaktions- funktion der Banken im Gegensatz zu der an Bedeutung abnehmenden Trans- formationsfunktion.
3.3.3 Euro-Anleihen
Des weiteren emittieren internationale Unternehmen auch Euro-Anleihen.
Diese sind auf Währungen ausgestellt, die nicht an die Emissionsländer ge- bunden sind. Ihre Emission erfolgt in einem anderen Land als dem des Schuld- ners, und es gibt zudem keinen zentralen Heimatmarkt für Handel und Börsen- notierung. Unter Ausnutzung eines guten rating und unter Garantie der Mutter- gesellschaft werden die aufgenommenen Mittel als Konzerndarlehen an kapi- talsuchende Teileinheiten des Konzerns weitergeleitet. Diese erhalten folglich Mittel zu Kapitalmarktkonditionen, auch wenn sie selbst aufgrund zu geringer Volumina bzw. eines fehlenden standing keinen Zugang zum internationalen Kapitalmarkt haben. So hat die Volkswagen AG im Mai 1993 eine Anleihe über 1 Mrd. DM mit einer Laufzeit von 10 Jahren begeben. Es handelte sich hierbei um die erste Anleihe dieser Größenordnung für eine deutsche Industrieadres- se.
Die fortschreitende Desintermediation findet ihren Ausdruck aber auch in der Plazierungsweise und in der Abwicklung. Neben der üblichen öffentlichen Pla- zierung kommt es bei Anleihen vermehrt zu Direktplazierungen bei institutionel- len Investoren. So plazierte die Exxon Corporation 1982 ihre Schuldtitel unter völliger Umgehung der Banken mit Hilfe einer sogenannten dutch auction, ei- nem Bietungswettbewerb. 1991 trat die British Petroleum als Arrangeur einer Kreditfazilität von über 4 Mrd. Dollar auf. Den Banken — die hier noch nicht einmal eine Transaktionsfunktion übernehmen — entgehen damit Provisionser- träge (commitment fee und front end management fee) aus dem Emissions- und Plazierungsgeschäft. Die Einsparungen, die sich dabei für die Unterneh- men ergeben, belaufen sich auf 0,02 % bis 0,1 % der Emissionsvolumina.
Sowohl bei der Emission von CP und Euro-MTN als auch bei der Begebung von Anleihen am Kapitalmarkt erfolgt ein Kapitaltransfer direkt von den Investo- ren zu den Kapitalnachfragern. Die Transformationsfunktionen der Banken — Losgrößen-, Risiko-, und Fristentransformation — werden durch die Unterneh- men und Anleger übernommen. Die Banken üben lediglich eine Transaktions- funktion aus, beispielhaft sei dazu auf die Emissions- und Zahlstellenfunktion der Banken bei der Abwicklung der Emission hingewiesen. Vorstellbar ist, daß bald auch deutsche Unternehmen — wie schon amerikanische Unternehmen
— dazu übergehen werden, ihre Titel selbständig am Markt zu plazieren; damit übernehmen sie selbst die Händlerfunktion und verzichten auf die Inanspruch- nahme von Banken. Allerdings steht diese Möglichkeit nur weltweit bekannten Konzernen mit erstklassiger Bonität offen, die über die entsprechende Markt- präsenz verfügen und somit direkte Kontakte zu den Investoren aufweisen können.
3.4 Portfoliomanagement
Neben der Eigenerstellung von Passivleistungen der Banken betreiben die Konzernfinanzabteilungen ebenfalls ein effizientes Portfoliomanagement. Die hohen Liquiditätsreserven der internationalen Unternehmen werden zuneh- mend nicht mehr in Spezialfonds der Banken, sondern ohne Einschaltung der- selben durch ein internes, eigenes "asset management" angelegt. Gegenüber einem externen Anlagemanagement können zwischen 15 und 30 Basispunkte an Provisionen eingespart werden. In diesem Zusammenhang sei auf die Sie- mens AG hingewiesen, die im Januar 1993 als erstes deutsches Industrieunter- nehmen eine eigene Kapitalanlagegesellschaft gegründet hat. Die Entschei- dung von Siemens, das Fondsmanagement in eigener Verantwortung durchzu- führen, wird neben der Einsparung von Provisionen aber auch mit steuerlichen Aspekten und mit dem Expertenwissen begründet, das das Finanzmanagement inzwischen erworben hat. Neben der Reduzierung der Gebühren und Provisio- nen ist es ein weiteres Ziel des Unternehmens, bei der eigenen Vermögens- verwaltung eine bessere Performance als die Banken zu erzielen, da man da- von ausgeht, daß die eigenen Portfolios aktiver betreut werden können als von einer Bank, die eine Vielzahl von Klienten zu betreuen hat. Vielfach kritisieren die Unternehmen das hard-selling-Verhalten der Banken und beklagen eine zu geringe Kreativität und Flexibilität bei den getroffenen Anlageentscheidungen.
Den Kreditinstituten bleibt hierbei lediglich die Funktion der Depotbank, be-
trächtliche Anlagevolumina und Provisionserträge entgehen ihnen jedoch. Ob andere multinationale Unternehmen ebenfalls Kapitalanlagegesellschaften gründen werden, bleibt abzuwarten. Bisher sind die ca. 60 Kapitalanlagege- sellschaften, die in Deutschland existieren, Töchter oder Beteiligungen von Banken und Versicherungen.
Ermöglicht wird das unternehmenseigene Portfoliomanagement durch den Ein- satz von am Markt zu kaufender Portfoliosoftware (Portfolio-Informations-Sy- stem, Bloomberg etc.). Um darüber hinaus eine entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter zu erreichen, wurden gezielt professionell ausgebildete Portfo- liomanager von den Banken akquiriert. Des weiteren war durch die Unterstüt- zung von Portfolio-Optimierungsprogrammen die Verwendung quantitativer Modelle, das heißt eine Vermögensverwaltung auf der Basis der modernen Portfoliotheorie möglich. Die zunehmende Professionalisierung der Portfolio- management-Abteilungen der Unternehmen führte schließlich dazu, daß 72 % aller Unternehmen bis zu 85 % bis 100 % ihrer Portfolios selbst managen. Nur ein kleiner Teil des Portfolio wird zu Vergleichszwecken den Banken zur Ver- mögensverwaltung überlassen. Diese Vergleichportfolios werden neben ver- schiedenen Indizes (Salomon World Bond Index, Rentenindex) als
"benchmarks" zur Messung und Beurteilung der eigenen Performance heran- gezogen. Eine Performancebeurteilung erfolgt in den meisten Unternehmen halbjährlich.
Eine Substitution der Bankleistung erfolgt aber nicht nur bei der Vermögensver- waltung, sondern auch bei der Abwicklung von außerbörslichen Transaktionen.
Denn in den letzten Jahren hat sich zwischen den in-house banking betreiben- den Unternehmen ein "intercorporate finance market" entwickelt. Hierbei wer- den zwischen den Unternehmen Aktien oder Rentenwerte über Telefon direkt gehandelt. Die relativen Anteile der zwischen den Unternehmen gehandelten Volumina betragen bei einzelnen Unternehmen zwischen 20 % und 100 % des gesamten Wertpapierhandels.
Ein vollständiges Umgehen der Banken ist jedoch erst dann möglich, wenn ein elektronisches Börsensystem bzw. ein automatisches order-executive-System für Investoren entwickelt wird und die institutionellen Investoren wie die Banken direkten Zugang zu diesem Börsensystem haben; und die Brokerfunktion der Banken im Aktien- und Rentenhandel somit substituiert wird.
4 Organisatorische Gestaltung des in-house banking
In den meisten multinationalen Unternehmen werden die in-house banking- Funktionen zum größten Teil von den treasury-Abteilungen bzw. von speziellen
"Bankabteilungen" wahrgenommen. Bei der organisatorischen Implementierung stellt sich zunächst die Frage, ob das treasury dezentral in sämtlichen Tochter- gesellschaften des In- und Auslandes oder aber zentral in der Muttergesell- schaft oder einer ausgegliederten Finanzholding angesiedelt werden soll. Die Frage des Zentralisationsgrades hängt von der generellen Unternehmensphi- losophie ab. Zur Steuerung zum Beispiel der Währungspositionen im Gesamt- konzern hat der zentralistische Ansatz Vorteile. Über die bei der Zentralisation realisierte Bündelung von Währungspositionen können bessere Konditionen aufgrund der hohen Volumina erreicht werden. Zudem kann die Zentrale leichter verschiedene Märkte erreichen und verschiedene Sicherungsalternati- ven nutzen, zumal es oft schwierig ist, auf dem jeweils inländischen Markt frist- gerecht Termingeschäfte für viele Währungseinzelpositionen unterschiedlicher Restlaufzeiten zu kontrahieren. Des weiteren ist für das cash management ei- ner Unternehmung eine zentrale Steuerung notwendig. Auch eine optimale Ka- pazitätennutzung der Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Währungsfragen beschäftigen, ist auf der Ebene der Zentrale eher erreichbar als bei dezentraler Organisation des Währungsmanagement. Sinnvoll erscheint eine Zentralisie- rung auch, um sicherzustellen, daß die Risikobereitschaft des Finanzmanag- ement den Vorstellungen der Unternehmensleitung entspricht; zumal die Kon- trolle gegen unerwünschte Spekulationen auf der Zentralebene leichter über- prüfbar ist, als bei Verteilung der Verantwortung für zum Beispiel Währungsge- schäfte auf mehrere Teileinheiten.
Für eine Dezentralisation sprechen neben Aspekten der Motivation der Mitar- beiter die Ausnutzung effizienterer Lösungen bei individuellen Problemen der einzelnen Unternehmenseinheiten. Darüber hinaus sind auch die Transaktio- nskosten der Finanzoperationen innerhalb der Unternehmen zu berücksichti- gen. So lohnt es sich nicht immer, auch geringe Beträge sämtlicher Währungen zu zentralisieren, um damit geschlossen an den Finanz- und Devisenmärkten zu operieren.
Die Unternehmung muß dann entscheiden, ob einzelne Bereiche des Finanz- management als cost center oder als profit center geführt werden sollen. Das cost center ist ein Steuerungskonzept, bei dem das treasury lediglich für seine
eigenen Kosten verantwortlich ist.14 Zielvorgaben können in der Einhaltung ei- nes Kostenbudgets bestehen oder generell als eine Kostenminimierungsauf- gabe formuliert sein. Problematisch erscheint hier die Festlegung von Parame- tern, die in die Budgetierung einbezogen werden müssen, zum Beispiel die Prognose von Zinsen und Wechselkursen.
Bei Unternehmen, deren Finanzbereich in-house banking betreibt und als cost center organisiert sind, stehen primär sicherheitsorientierte Überlegungen im Vordergrund. Aufgrund der fehlenden Ergebnisverantwortlichkeit bzw. des feh- lenden Ergebnisauftrages der Finanzabteilung soll verhindert werden, daß rein spekulativ motivierte Finanztransaktionen durchgeführt werden. Um Anreize zum wirtschaftlichen Handeln zu initiieren, müssen die erzielten Konditionen der Finanzabteilung den aktuellen Marktkonditionen gegenübergestellt bzw. in der Budgetierung berücksichtigt werden.
Im Zuge der fortschreitenden Autarkie der Finanzabteilungen gehen jedoch immer mehr Unternehmen dazu über, dem Finanzbereich den Stellenwert eines eigenen Unternehmensbereiches zu verleihen, das heißt, der Finanzbereich wird als profit center geführt. Gründungen von Unternehmensbereichen wie zum Beispiel "Financial Services" bei Asea Brown Boveri, die Reorganisation des Finanzressorts und Schaffung des Kernbereiches Finanzdienstleistungen bei der Metallgesellschaft AG oder die Gründung der Daimler Benz Interser- vices AG 1990 zeigen, daß dem Prinzip des "intrapreneurship", das heißt dem Unternehmertum innerhalb des Unternehmens, vermehrt Rechnung getragen wird. Profit center sind Teilbereiche einer Unternehmung mit gesondertem Er- folgsausweis, diese sind also nicht nur für Kosten, sondern auch für Leistungen bzw. Erfolgsgrößen selbst verantwortlich.
Voraussetzung für ein profit-center-Konzept ist deshalb, daß der Finanzbereich Entscheidungsautonomie hat, eine Beeinflußbarkeit der Komponenten des Ge- winnes also durch den Teilbereich gegeben ist. Eine Gefahr beim profit-center- Konzept könnte dann gegeben sein, wenn zwecks Verbesserung des Finanz- ergebnisses in hohem Maße spekulative Geschäfte durchgeführt werden und das Risiko- bzw. Sicherheitsbewußtsein in den Hintergrund gedrängt wird. Als spekulative Maßnahme könnten beispielsweise offene Devisenpositionen ein- gegangen werden, die nicht originär aus der Geschäftstätigkeit des Unterneh-
14 Vgl. Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P., Organisationslehre, Bern, Stuttgart, 4.Aufl. 1989, S. 54.
mens, also zum Beispiel dem Export bzw. Import, resultieren. Dies widerspricht dem Auftrag, nur Währungsrisiken aus der eigentlichen Geschäftstätigkeit ab- zusichern. Derartige Überlegungen gebieten statt der Führung eines profit centers die Einrichtung eines service (cost) center, das den verschiedenen Unternehmensbereichen die benötigten Bankdienstleistungen einschließlich der Kurssicherungsmaßnahmen zur Verfügung stellt.
Die Etablierung eines profit center im finanzwirtschaftlichen Bereich ist letzlich eine Frage der Unternehmensphilosophie bzw.-politik, speziell des Ausmaßes der Risikobereitschaft, das darin zum Ausdruck kommt. Im Extremfall, wenn die Finanzerträge größer sind als die Erträge aus dem operativen Geschäft, wird man sich die Frage nach dem Grundcharakter des Unternehmens und seiner Existenzberechtigung stellen müssen. Die Entwicklung zeigt, daß die zuneh- mende Professionalität und der zunehmende Ergebnisbeitrag der profit center den Anstoß gab, vom in-house banking zum corporate banking überzugehen.
Aktuelles Beispiel hierfür ist die BMW-Bank in München, die im Juni 1994 eine Vollbank-Lizenz vom Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen erhalten hat.
5 Risiken des in-house banking
Unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Eigenerstellung von Finanz- dienstleistungen ist der Aufbau eines effizienten Risikomanagement im Unter- nehmen. Das Risikomanagement, als Oberbegriff für risikobezogene Überle- gungen und Handlungen, umfaßt dabei die Identifikation möglicher Risiken, die Analyse hinsichtlich ihres Bedrohungspotentials sowie die Entscheidung und Kontrolle über Art und Ausmaß des Einsatzes risikopolitischer Instrumente. Im Vordergrund stehen hierbei insbesondere die Risiken, die Unternehmen bei der Absicherung von Wechselkurs- und Zinsänderungsrisiken mittels Derivaten (swaps, options, futures) eingehen. Die wachsende Bedeutung von Derivaten liegt in ihrer Fähigkeit, als wirkungsvolles Instrument für die Steuerung von Ri- siken aus Finanzgeschäften in zunehmend volatileren Märkten zu fungieren.
Die Anwendung von Derivaten führt zu der Möglichkeit, Risiken aufzuspalten und über die Märkte an andere Marktteilnehmer zu verteilen. Die Dynamik und die Hebelwirkung der Derivate erfordern jedoch eine schnellere Risikoerfas- sung als bei herkömmlichen Instrumenten.
Die relevanten Risiken bei Derivaten umfassen sowohl das Bonitäts- als auch das Marktrisiko. Bonitätsrisiken entstehen in erster Linie bei nicht börsenge- handelten Instrumenten, bei denen kein clearing house als Kontraktpartner
existiert und das Ausfallrisiko übernimmt. Fällt bei diesen individuell ausge- handelten Termingeschäften der Vertragspartner eines Kontraktes aus, wan- delt sich eine vermeintlich geschlossene Position in eine offene Position, die unter Umständen mit einem neuen Kontrakt zu möglicherweise ungünstigeren Konditionen wieder geschlossen werden muß. Das Kreditrisiko bezieht sich somit auf die Wiederbeschaffungskosten. Banken und Unternehmen betonen zwar, daß im internationalen OTC-Geschäft mit Derivaten — insbesondere im swap-Markt — nur bonitätsmäßig einwandfreie, "erste" Adressen teilnehmen können und das Ausfallrisiko deshalb als gering anzusehen sei. Dieser Aus- sage widersprechen aber jüngste Ereignisse; hingewiesen sei hier zum Bei- spiel auf die Verluste aus swap-Geschäften bei Procter & Gamble in Höhe von 102 Mio. Dollar.
Das Marktrisiko als weitere Determinante des Erfolgsrisikos bezeichnet die Gefahr, daß sich die Preise für Finanzaktiva entgegengesetzt den Erwartungen der Unternehmen verändern. Darüber hinaus besteht bei einzelnen nicht bör- sengehandelten Derivaten (Instrumenten) das Risiko fehlender Marktliquidität.
Die geringe Liquidität einzelner Marktsegmente hat gerade auch bei der Me- tallgesellschaft gezeigt, daß es nicht möglich ist, bestimmte Transaktionen oh- ne größere Auswirkungen auf die Preise durchzuführen, um zum Beispiel offe- ne Positionen zu schließen.
Für eine erfolgreiche Bewältigung dieser Risiken bedarf es daher der Steue- rung und Kontrolle eines effizienten und den Besonderheiten der Geschäfte gerecht werdenden unternehmensinternen Steuerungs- und Informationssy- stems, das auch die tägliche Bewertung der Positionen mit einschließt. Dies bereitet aber selbst dem Bankensektor erhebliche Schwierigkeiten und stellt bislang auch dort noch ein viel diskutiertes Problem dar.
Zum Risikomanagement gehört aber auch die Schaffung adäquater aufbauor- ganisatorischer Rahmenbedingungen mit klar abgegrenzten Kompetenzen und eindeutig festgelegten ablauforganisatorischen Vorgehensweisen. Die klare funktionelle Trennung von Handel, Abwicklung, Kontrolle und Rechnungswe- sen ist unabdingbar für eine effiziente Risikosteuerung. Abgeschlossene Ge- schäfte sind sofort, vollständig und richtig zu erfassen. Die Kontrolle ist durch eine handelsunabhängige Stelle vorzunehmen. Wie wichtig eine strikte Tren- nung von Handel und Buchhaltung ist, läßt sich mit den mißglückten Devisen- termingeschäften bei der Volkswagen AG im Jahre 1987 belegen. Diese hatte
im November 1985 mit der Ungarischen Nationalbank vermeintlich ein Devisentermingeschäft über insgesamt 308 Mio. US-Dollar abgeschlossen. Die Dollar waren zum Durchschnittskurs von ca. 3 DM verkauft worden. Der Kon- trakt existierte jedoch nicht; die Belege dazu waren gefälscht. Demzufolge er- füllte die Ungarische Nationalbank 1987 das Termingeschäft auch nicht, und aus der vormals scheinbar geschlossenen Position erwuchs der Volkswagen AG nun durch die Nichterfüllung des Kontraktes eine offene Position in den Büchern, die geschlossen werden mußte. Da der Dollar mittlerweile auf 1,80 gefallen war, ergab sich für die Volkswagen AG ein Verlust von annähernd 500 Mio. DM. Eine Ursache für diesen Vorgang lag offensichtlich in unzureichender bzw. fehlender Kontrolle durch eine handelsunabhängige Instanz.
Eine Vielzahl weiterer Probleme resultierte in der Vergangenheit aus unzuläng- lichen Arbeitsanweisungen, mangelhaft ausgebildetem oder überwachtem Per- sonal sowie aus einem unzureichenden EDV-Einsatz als Folge eines zu schnell wachsenden und sich immer wieder verändernden Geschäftsbereiches.
Das back office konnte den Entwicklungen im front office vielfach nicht folgen.
Damit die Unternehmensleitung in der Lage ist, die Risiken dieser Geschäfte richtig einzuschätzen, und betrügerische Aktivitäten möglichst vermieden wer- den, sind täglich Positionen, Performance und Risiken in einem verständlichen Report zusammenzufassen und unmittelbar an die Geschäftsleitung zu melden.
6 Ausblick
Betrachtet man die Aktivitäten der Unternehmen im Rahmen des in-house banking differenzierter, so läßt sich feststellen, daß die Bankleistung in keinem Bereich vollständig substituiert wird; vielmehr werden die Banken lediglich aus Teilsegmenten verdrängt. Konstatieren läßt sich daher zum einen eine Struk- turverschiebung bzw. eine Umschichtung bei den Intermediären — multinatio- nale Unternehmen sind als neue Intermediäre hinzugekommen — und zum an- deren eine Funktionsverlagerung bei den Banken als traditionellen Finanzin- termediären: Die Transformationsfunktion der Banken tritt zugunsten der Tran- saktionsfunktion (Beratungs- und Vermittlungsfunktion) in den Hintergrund. Ei- ne vollständige Umgehung der Bankleistung erscheint dabei auch in nächster Zeit nicht realistisch. Zwar werden Bankverbindungen gelöst, deren Leistungen im Unternehmen gleich gut oder mitunter auch besser erstellt werden können, doch werden "gute" Banken bei bestimmten Leistungen weiterhin in Anspruch genommen. So werden entsprechend dem know-how und dem Grad der In- tensität der Inanspruchnahme der jeweiligen Bankleistung die Banken in "core
banks", "standard banks" und "opportunistic banks" differenziert. Die core banks zeichnen sich dadurch aus, daß die Unternehmen eine enge Beziehung mit ihnen pflegen und mit ihnen einen Großteil des Geschäftsvolumens abwik- keln. Als core banks fungieren bei den meisten Unternehmen die Großbanken.
Die standard banks und opportunistic banks sind Spezialbanken, deren Lei- stungen in komplexen sophistifizierten Finanzierungslösungen bestehen. Zu dieser Gruppe von Banken gehören auch Institute, die in einer spezifischen Region domizilieren und hinsichtlich der lokalen Gegebenheiten über besonde- res know-how verfügen. Eine Inanspruchnahme dieser Banken durch die Un- ternehmen erfolgt dann jeweils selektiv.
In der Regel verfügen die Unternehmen nur über eine core-Bankverbindung mit der sie — im Vergleich zu früher — in reduzierterem Umfang Geschäfte ab- schließen. Mit den core banks wird trotzdem aber bewußt eine enge Bankver- bindung gepflegt, um auch in rezessiven Phasen über eine stabile und vertrau- ensvolle Bankverbindung zu verfügen. Die standard und opportunistic banks werden hingegen fallweise in Anspruch genommen. Hier haben solche Banken die beste Möglichkeit, lukrative Geschäfte mit den Unternehmen abzuwickeln, die durch gezielte Nischenstrategien ein hohes Qualitäts- und Serviceniveau bei vergleichsweise günstigen Konditionen bieten.
Aus Sicht der Banken induziert das in-house banking einen Wandel in den an sie gestellten Anforderungen. Sie müssen ihre ehemalige Rolle als Hausbank bei den Großunternehmen neu definieren und sich mit ihren Strategien an die neuen Bedingungen anpassen, um weiterhin auch mit diesen Kunden erfolg- reich Geschäfte abschließen zu können: Das "relationship banking" wird von einem "deal based banking" abgelöst. Im Vordergrund der Bankenauswahl wird bei den großen Unternehmen nicht das Leistungsangebot der Institute mit ihren traditionellen Leistungen stehen, sondern die Fähigkeit der Bank, innovative Problemlösungen anzubieten, die für das Unternehmen umsetzbar sind. Die Bank fungiert nicht mehr (nur) als Anbieter traditioneller Bankleistungen, son- dern als Informationsproduzent. Gemäß einer McKinsey Studie haben die Ban- ken insbesondere dann gute Chancen, ihre Beziehung zu den Unternehmen zu stärken bzw. zu intensivieren, wenn diese ihr Finanzdienstleistungsgeschäft ausbauen. Die Banken können hier mit ihrem Expertenwissen beratend zur Seite stehen. Zu einer solchen Beratung kann die Bereitstellung von know- how, Experten und Systemen für einzelne Leistungen ebenso gehören wie die Übernahme bestimmter Abwicklungsfunktionen, die eine Bank kostengünstiger leisten kann. Des weiteren kann sie bei der Mitarbeiterschulung Unterstützung
gewähren. Mit innovativen, beratungsintensiven Finanzdienstleistungen, wie zum Beispiel dem Angebot von Kursprognosesystemen, von weltweiten Daten- erfassungssystemen für die Ermittlung von Kursrisiken, von Währungsmana- gementmethoden zur Kurssicherung sowie von Swaps in speziellen Währun- gen und Fristigkeiten, wird es auch zukünftig profitable Möglichkeiten in diesem Geschäftsfeld für Banken geben, ihr Leistungsangebot den geänderten Anfor- derungen der Großunternehmen anzupassen. Konsequenz einer erfolgreichen Unterstützung der Banken bei der Implementierung des in-house banking könnte gemäß Mc Kinsey sogar die Bildung strategischer Partnerschaften zwi- schen Unternehmen und Banken sein.
In diesem Kontext stellt sich die Frage nach den aufsichtsrechtlichen Implika- tionen des in-house banking bzw. die Frage nach der Notwendigkeit einer Auf- sicht und Kontrolle der in-house banking betreibenden Unternehmen. Letztere übernehmen — insbesondere durch den Einsatz derivativer Instrumente — teilweise die gleichen Transformationsfunktionen wie die Banken. Trotz der Übernahme hieraus resultierender Risiken unterliegen die neuen Finanzinter- mediäre keiner Kontrolle. Ein Grund könnte sein, daß das bisher von den Un- ternehmen bewegte Volumen zu gering war, um eine entsprechende Kontrolle vorzunehmen bzw. spektakuläre Ausfälle noch zu selten waren. Sollte der Kontrollbedarf jedoch aufgrund der steigenden Volumina der Finanztransaktio- nen und insbesondere dem zunehmenden Einsatz von Derivaten steigen, sind Regulierungsmaßnahmen der Aufsichtsbehörden vorstellbar; insbesondere dann, wenn die Bankenaufsicht die Sicherheit und Stabilität des Finanzsystems durch das verstärkte Betreiben von in-house banking als gefährdet ansieht.
Abschließend stellt sich im Hinblick auf das Portfoliomanagement die Frage, ob die Unternehmen sich mit ihren Ressourcen nicht auf ihre originäre Aufgabe — ihr Kerngeschäft — konzentrieren sollten. Welchen Sinn macht es, wenn multi- nationale Unternehmen ihre hohen Liquiditätsreserven in festverzinslichen Wertpapieren anlegen oder sich über Aktienkäufe an anderen Unternehmen beteiligen? Das von der Unternehmensleitung in diesem Zusammenhang ange- führte Argument der Risikodiversifikation kann in der Weise nicht zutreffen.
Schließlich kann der Aktionär durch Anlagen in verschiedenen Branchen das Risiko in seinem Portfeuille selbst diversifizieren. Sein Ziel beim Kauf bei- spielsweise einer Siemens-Aktie besteht darin, Eigenkapital dem Unterneh- menszweck Daten- und Nachrichtentechnik zuzuführen. Er beteiligt sich nicht bzw. nicht wissentlich an der "Bank Siemens", denn dann könnte er direkt fest-
verzinsliche Wertpapiere bzw. Banktitel erwerben. Um im Interesse des Aktio- närs zu handeln, sollten daher die Mittel, für die der Vorstand keine Realinve- stitionschancen sieht und in Finanzanlagen investiert, ausgeschüttet werden.
Über deren Verwendung bestimmt dann der Aktionär.
