Employee Motivation – A Guide for Entrepreneurs: Managing People
Bundaleska, Elena
University American College Skopje, Macedonia
October 2010
Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/41972/
MPRA Paper No. 41972, posted 19 Oct 2012 23:40 UTC
Em ploy e e M ot iva t ion – A Gu ide for En t r e pr e n eu r s: M a n a ging Pe ople
Aut hor : Assist . Pr of. Elena Bundaleska, PhD I nst it ut ion: Universit y Am er ican College Skopj e,
School of Business Adm inist r at ion E- m ail: bundaleska@uacs.edu.m k
Мотивација на работници:
Менаџирање на човечки ресурси во претприемништво
Асистент професор Елена Бундалеска, Др.
Универзитет Американ Колеџ Скопје Факултет за бизнис администрација Е- m ail: bundaleska@uacs.edu.m k
Abst r act: The success of a good ent repr eneur does not depend only on his/ her innova- t iveness, educat ion, specialized knowledge, t alent , boldness, sim ilar , but ver y m uch so on his/ her abilit ies t o m anage people. The aim of t his art icle is t o suggest pr act ical r ec- om m endat ions for ent repr eneur s on how t o develop or im pr ove t heir people m anagem ent skills. The recom m endat ions ar e not all- inclusive. They ar e just a st art ing point . Each en- t repr eneur should develop from t her e, based on per sonal experience.
Ke y w or ds: ent repreneur , m anagem ent skills, m ot ivat ion, delegat ing, inst r uct ing
Резиме: Успехот на еден претприемач не зависи само од неговата иновативност, едукација, знаење, смелост, подготвеност на преземање ризици, туку и од неговите способности за менаџирање на луѓе. Цел на овој текст е да им даде препораки на претприемачите за развивање и усовршување на вештините за менаџирање на луѓе.
Препораките не се сеопфатни. Истите претставуваат само појдовна основа, која секој претприемач треба да ја надогради, согласно неговото лично искуство.
Клучни зборови: претприемач, менаџерски вештини, мотивација, делегирање, инструкции
I . I n t r oduct ion
The concept of ent repr eneur ship has evolved t hr oughout t he years, t hus t he t er m s ent repr eneurship and ent r epreneur have m any differ ent m eanings. To som e, ent r epr eneur is a per son t hat recognizes opport unit ies and t akes act ual st eps t o r ealize his/ her ideas ( Am et i, 2007, p.188) , or is an individual who is willing t o bear t he risk of a new vent ur e if t her e is a significant chance for pr ofit ( U.S.
Depar t m ent of St at e, 2007) . Ot hers em phasize ent repr eneur's role as an innovat or who m ar ket s his innovat ion ( Dr ucker, 1985) .
The ones t hat ar e less fam iliar wit h t he concept , consider t hat ent repr eneur s ar e individuals t hat work by t hem selves, i.e.
wit hout a t eam of people behind t hem for support and assist ance. However, t he r ealit y is far fr om t his.
Nam ely, even t hough an ent repr eneur is a key fact or in finding new opport unit ies and cr eat ing new values, ever y ent r epr eneur will not be able t o pr osper wit hout a t eam t hat shar es t he sam e vision and is wholeheart edly loyal t o t he ent repr eneurial idea ( Usm an, 2010) . I n view of all of t he above it can be con- cluded t hat , every ent repreneur has t o know how t o m anage, and accor dingly get t he best fr om his/ her em ployees (
І. Вовед
Поимите претприемништво или претприемач имаат повеќе значења. За едни, претприемач подразбира лице кое активно бара и препознава можности и презема конкретни чекори за остварување на идеите (Амети, 2007, стр.188) . Други пак, под овој поим подразбираат лице кое е подготвено да ги презема ризиците кои ги носат деловните потфати, доколку постојат значителни шанси за профит, ( U.S.
Depar t m ent of St at e, 2007) или ја нагласуваат улогата на претприемачот како иноватор (Drucker, 1985) .
Оние кои не се многу упатени, под концептот претприемништво подразбираат лице кое работи самостојно, односно без тим позади него. Меѓутоа, реалноста е далеку од ова.
Иако претприемачот е клучен фактор во препознавање на нови можности и креирање нови вредности, на секој претприемач му е потребен тим кој ја дели неговата визија и кој е целосно предаден на претприемачкиот потфат ( Usm an, 2010) . Затоа, секој претприемач мора да знае како да менаџира луѓе, односко како од своите работници да го извлече најдоброто (
Jackson, 2002) .
Managing on t he ot her hand r equir es de- velopm ent of ver y im por t ant set of skills – skills t o effect ively int er act wit h ot her people. An effect ive em ployee m anagem ent syst em m ay m ake t he dif- fer ence bet ween below aver age, average and above aver age per form ance. Even if an ent repr eneur is highly educat ed, invent ive, t alent ed and capable, if he does not know how t o effect ively m anage em ployees, t he vent ur e will r em ain wit hin t he lim it s of m ediocrit y ( Chaidar oon, 2003) .
To t his point , t his art icle will give pr act ical r ecom m endat ions and point er s for t he ent repr eneur s on how t o develop or im -
pr ove t hese skills. Препораките не се сеопфатни. Истите претставуваат само појдовна основа,
Jackson, 2002) .
Менаџирањето бара развивање на вештината на комуникација со останатите. Ефикасното менаџирање на работниците може да ја даде разликата помеѓу подпросечната, просечната и надпросечната успешност на претприемачот. Може да станува збор за наједуциран, најинвентивен, најталентиран и најспособен претприемач, но доколку истиот тој претприемач не знае како ефикасно да менаџира со работниците, деловниот потфат ќе остане во границите на просечноста ( Chaidar oon, 2003) .
Токму затоа, подолу се дадени препораки и насоки за развивање на вештината на ефикасно менаџирање.
The recom m endat ions ar e not all-
inclusive. They are j ust a st art ing point . Each ent repreneur should develop fr om t her e, based on per sonal exper ience.
They ar e as follows ( St et t ner, 2003) :
• Face you responsibilit ies
• Think st r at egically
• Delegat e
• I nspire creat ivit y and innovat ive- ness
• Give feedback
• Get feedback
• Give effect ive inst r uct ions
• List en m or e
• Speak less but wit h power
• Set high expect at ions
• I nvest in educat ion and t r aining
• Review per form ance regularly
• Talk t o depart ing wor kers
• Exert “ pr aise m ot ivat ion”
• Crit icize wit hout cr it icism
• Plan your m eet ings
• Beat t he clock
• Build alliances
• Pr epar e for change
• Make t he best of t he bad news
• Mix and m ingle
• Ot her – t here is always r oom for som et hing m or e cont em porar y This art icle will focus on only som e of t he r ecom m endat ions st at ed above.
I I . Re com m e n da t ion s
Fir st and forem ost , as ent r epr eneur - m anager you need t o face t he fact t hat you bar e t he upm ost r esponsibilit y of cr eat ing a com fort able & inspiring, as oppose t o dull and uninspiring working at m ospher e. Once you accept t his, you can pr oceed t o im plem ent ing t he rest of Fa ce your r e spon sibilit ie s a s
e n t r e pre n eu r s an d m a n a ge rs
која секој претприемач треба да ја надгради согласно неговото лично искуство.
Препораките ( St et t ner, 2003) се како што следи:
• Соочете се Вашите одговорности
• Размислувајте стратешки
• Делегирајте
• Инспирирајте креативно и иноватино размислување
• Давајте фидбек
• Барајте фидбек
• Давајте ефикасни инструкции
• Слушајте внимателно
• Не зборувајте многу
• Поставете високи очекувања за исполнување на задачи за тимот
• Инвестирајте во едукација и обука
• Редовно евалуирајте ја работата на тимот
• Разговарајте со работниците кои си заминуваат
• Мотивирајте со пофалби
• “Критикувајте без критицизам”
• Планирајте ги состаноците
• Менаџирајте го времето
• “Изградете” сојузници
• Подгответе се за промени
• Искористете го најдоброто од лошите вести
• Mix and Mingle
• Друго - секогаш постои простор за нешто поново
Во овој текст ќе биде разработена само неколку од препораките наведени погоре...
I I. Препораки
Соочете се со Вашите одговорности како претприемач и менаџер
За почеток треба да се соочите со фактот дека првенствено Вие, како претприемач и менаџер, сте одговорни за тоа дали во Вашиот деловен потфат ќе создадете атмосфера која стимулира или дестимулира. Одкако ќе ја поминете оваа фаза, ќе бидете подготвени да ги применувате останатите препораки ( Bundaleska, 2007) .
t he r ecom m endat ions (Bundaleska,
2007) .
Delegat ing should not be confused wit h assigning t o em ployees r out ine work t hat falls wit hin t heir norm al j ob dut ies, or wit h “ dum ping” , i.e. t ossing t he least de- sir able assignm ent s. Efficient delegat ion involves giving som eone r esponsibilit y and r espect ive aut horit y t o do som et hing.
This however does not m ean t hat once delegat ed, t he assignm ent is no m ore r e- sponsibilit y of t he ent repr eneur. The ult i- m at e account abilit y for non perfor m ed or poor ly perfor m ed t ask rem ains wit h t he D e le ga t e
Alm ost all ent erpreuner s, init ially, have t he sam e pr oblem of not want ing or not knowing how t o delegat e. Taking int o consider at ion t hat ent r epr eneur ial occu- pat ions usually are m ore at t ract ive for individuals t hat have high personal m ot i- vat ion and drive for success and self- r ecognit ion ( Holland, 1985) , it is nat ur al for t he m ost of t he ent r epreneurs t o t hink t hat t hey know best , and t hat by t he t im e t hey explain t he t ask t o t he em ployee t hey will do t he wor k t hem selves.
This m indset has t o be changed. Effect ive ent r epr eneurs should have fait h in t heir people. The success of t he business depends in one part on an ent repreneur ’s willingness t o rely on t he em ployees t o t ake init at ive, solve problem s and pr oduce result s ( St et t ner, 2003) .
Alt hough t he ent repr eneur is cr ucial for t he success of t he business, he/ she needs superior t eam behind him , ent husiast ical- ly involved in t he r ealizat ion of t he idea.
( Redzepi, 2007, p.156) .
Andrew Carnegie has said: “The secret of success is not in doing your own work but in r ecognizing t he right m en t o do it .”
Delegat ing t hus r equir es sound j udgem ent , i.e. m at ching t he right em ployee wit h t he assignm ent s, pr oj ect s оr r esponsibilit ies suit ed t o his/ her int er est s, st r engt hs and expert ise and handing off t asks t o em ployees t hat r at e highly in at least t wo of t hose t hree cat egories ( St et t ner, 2003) .
Делегирањето не треба да се поистоветува со доделување на рутински работи кои и без тоа влегуваат во доменот на редовни задачи на работникот, ниту треба да значи “ослободување“ од најздодевните и/или најмалку посакуваните задачи за претприемачот. Ефикасно делегирање, покрај овозможување на соодветна слобода, вклучува и пренесување на одговорност и авторитет за завршување Делегирајте
Основниот проблем кој го имаат претприемачите е делегирање на задачи. Доколку се знае дека за претприемништво како извор на заработувачка најчесто се одлучуваат лица кои имаат висок степен на само- мотивација и желба за личен успех и докажување ( Holland, 1985), природно е претприемачите да размислуваат дека само тие можат најдобро да ја завршат конретната задача, или дека за времето кое ќе го “изгубат“ во појаснување на задачата сами ќе ја завршат задачата, слично.
Ваквото размислување треба да се промени. Праксата покажува дека претприемачите мора да имаат доверба во “својот” тим. Успехот на претприемачот зависи од волјата да му верува на тимот, и да им дозволи на работниците да имаат инцијатива, да решаваат проблеми или да даваат одговори на комплексни прашања ( St et t ner , 2003) .
Иако претприемачот е дрижечката сила за успехот на претприемачкиот потфат, на претприемачот му е потребен тим кој е целосно предаден на резлизацијата на потфатот... (Реџепи, 2007, стр.156) . Според Andr ew Carnegie “тајната на успехот не е во тоа самите да ја завршувате работата, туку да препознате кој е вистинскиот човек кој најдобро ќе го стори тоа.” Значи, делегирањето бара добра проценка, односно поврзување на работниците со задачи и обврски кои најдобро им прилегаат, зависно од интересите, експертизата, и карактерните особини на секој работник ( St et t ner, 2003) .
ent r epr eneur ( U.S. Feder al Deposit I nsur -
ance Cor por at ion, 2002) .
When delegat ing t he goals and expect a- t ions should be clearly defined. I t should not be explained how t o do it , let t ing ot h- er s discover for t hem selves how t o follow t hr ough ( St et t ner , 2003) .
The following point er s should cont ribut e t o efficient delegat ion:
Se le ct Me t h odica lly: Make a list of all t he t hings t hat you ar e doing. Mar k t he t hings t hat m ust be done only by you.
Select t asks t hat em ployees can r un and im plem ent on t heir own. Make sure t hey exer cise judgm ent and aut onom y ( Helle- r on, 2008) .
Cla r ify t h e Assign m e n t: Confirm t hat em ployees underst and t he pur pose, t he goal and t he per form ance m easur es you’ll use t o assess success. Rem ove am bigui- t ies and set clear deadlines ( St et t ner , 2003) .
Ru n a n “I a m not h er e ” Te st: I dent ify key aspect s of your j ob and decide who could handle t hose r esponsibilit ies in your absence. By ant icipat ing what you want em ployees t o do when you ar e not t here, you can delegat e pieces of your m anager ial dut ies t o t hem now, so t hey ar e r eady t o st ep in lat er ( St et t ner , 2003) .
M on it or , bu t Ca re fu lly: Heller on
на делегираната задача. Меѓутоа, тоа не значи дека со делегирањето на задачата претприемачот се ослободува од истата, зошто делегирањето не ја ослободува страната која делегира од одговорност за неизвршување на обврската/задачата ( U.S. Federal Deposit I nsur ance Cor porat ion, 2002) .
При делегирањето треба јасно да се дефинираат целите и очекувањата, но не треба да се појаснува како да се изведе конкретната задача, треба да се остави на креативноста на оној на кој му била делегирана задачата ( St et t ner , 2003) .
Следните насоки треба да придонесат кон ефикасно делегирање:
Селективност: Направите листа на сите задачи кои ги извршувате.
Обележете ги оние кои мора да бидат извршени исклучиво од Вас. Останатите задачи делегирајте ги. За почеток селектирајте задачи за кои ќе оцените дека тимот може да ги извршува самостојно. Дадете им можност на членовите на тимот за лично рассудување и автономија ( Helleron, 2008) .
Појаснување: Осигурајте се дека тимот ја разбрал задачата, и уште поважно очекуваните резултати и показатели кои ќе ги користите за мерење на успешноста на завршената задача. Поставете рокови ( St et t ner , 2003) .
Тест “Отсуство”: Идентификувајте ги клучните аспкети на Вашата работа и одлучете кој би можел да се справи со истите во Ваше отсуство. Под претпоставка што би сакале да се работи во Ваше отсуство, делегирате делови од обврските во моментов, како работниците би биле подготвени за преземање на истите во иднина ( St et t ner , 2003) .
( 2008) says t hat an ent repr eneur has t o det erm ine how t o m onit or t hose t o whom t hings ar e delegat ed wit hout st ifling t hem ( p. 36, par. 7) . Helleron (2008) fur t her st at es t hat once t he pr ocess of delegat ion has st ar t ed, t he challenge becom es how t o pr event back- sliding. Ent r epr eneurs have t o r esist t he t em pt at ion t o j um p back in and t ake t hings over ( p. 36, par . 15) .
“ St r ange as it sounds, gr eat leaders gain aut hor it y by giving it away.” Jam es B.
St ockdale
Надледувајте, но внимателно:
Heller on ( 2008) вели дека претприемачот треба да врши мониторинг на делегираните задачи, но многу внимателно како не би ги
“загушил” или демотивирал работниците ( p. 36, par . 7) . Helleron
I n spir e cr e a t ive a n d inn ova t ive
(2008) исто така вели дека претприемачот треба да внимава да му одолее на инстинктот на повторно преземење на задачите врз себе ( p. 36, par . 15), што особено често се случува кога работникот навидум “има проблеми” или бавно ја извршува делегираната задача.
“Звучи чудно, но големите лидери се здобиваат со авторитет со отстапување на авторитет.” Jam es B. St ockdale t h in k in g
"The definit ion of insanit y is doing t he sam e t hing over and over and expect ing differ ent r esult s." ( Albert Eins- t ein)
This r ecom m endat ion is r elat ed t o dele- gat ion. When delegat ing an ent repr eneur should t ake a st ep furt her , i.e. det ect and elim inat e t he " fear" t hat em ployees m ay have t owards cr eat ive and innovat ive t hinking. The t er m " fear " in t he cont ext of t his recom m endat ion, includes not only insecurit y , but also lack of m ot ivat ion and am bit ion. For inst ance, som e people lack confidence t o believe in t heir capabilit ies for cr eat ive t hinking. Som e ar e afraid of t he r eact ion of t heir super ior . Ot her s sim ply lack init iat ive.
The following guidelines should cont ribut e t owards inspiring cr eat ive and innovat ive t hinking:
En cou ra ge : Accor ding t o Mar sha Myer s of Lee Hecht Har rison " Managers usually over look t he com pany ’s m ost valuable asset and source of infor m at ion - t heir em ployees.” Being pr ivileged t o have t his infor m at ion, use it . Encourage your em - ployees. Pr ovide fr ee and open at m os- pher e t hat st im ulat es em ployees t o offer ideas and give suggest ions, no m at t er how im pract ical t hey m ay seem at first glance. Give t hem cont rol over t he wor k t hey have t o per form ( St et t ner , 2003) . Appreciat e effort . For inst ance, som e com panies have cr eat ed annual awar ds for 't he best idea t hat didn't wor k', which is j ust one exam ple of not only how t o encour age successful innovat ion, but how t o r ewar d effort as well.
N o H a st y Cr it icism : Refrain fr om cr it i- cism when an em ployee offers poor idea.
I nst ead, pr aise him / her for t he idea, not e t he posit ive point s of t he sam e and pr o- vide sound ar gum ent s why t he idea can not be im plem ent ed at t his point ( St et t - ner , 2003) .
Инспирирајте креативно и иновативно размислување
“Нема посигурен сигнал на лудило од постојано повторување на иста работа, а очекување резултатот да биде поинаков.” (Алберт Ајнштајн)
Оваа препорака може да се поврзе и со процесот на делегирање. При делегирањето на задачите треба да отидете чекор понатака, односно да го детекритате, следствено елиминирате
“стравот” кој вработените може да го имаат од креативно и иноватино размислување. Под “страв” во контекст на оваа препорака се подразбира недоволна самодоверба, несигурност, но и неамбициозност и немотивираност.
Како на пример: одредени луѓе немаат доволно самодоверба да мислат дека се способни за креативно размислување.
Други се плашат од Вашата реакција.
Трети пак немаат доволно инцијатива, односно се едноставно недоволно заинтересирани.
Следните насоки треба да придонесат кон инспирирање на креативно и инватино размислување:
Охрабрување: Охрабрете ги работниците. Створете слободна и отворена атмосфера, која ги стимулира работниците да понудат идеи и предлози без оглед на тоа колку непрактични може истите да изгледаат на прв поглед. Дадете им контрола врз работата што ја вршат ( St et t ner , 2003) . Постојат компании кои доделуваат годишни награди за “најдобра неимплементирана идеја “, што е само еден пример за наградување кое покрај тоа што вреднува успешни идеи, вреднува и вистински вложен напор.
I m ple m e n t : I m plem ent good ideas and
appr opriat ely awar d t he em ployees. The em ployees should know t hat you t ruly list en t heir ideas and t hat you value and r eward good - well t hought ideas ( Bundaleska, 2007) .
Без избрзана критика: Воздржете се од критика кога работник ќе даде неиздржана идеја. Напротив, пофалете го за идејата, издвоите ги позитивните елементи на истата и добро аргументирајте ги причините зошто во моментот таа идеја не може да биде прифатена ( St et t ner , 2003) .
Спроведувајте: Спроведувајте ги добрите идеи и соодветно наградете.
Вработаните мора да знаат дека навистина ги слушате нивните идеи и дека ги вреднувате и наградувате оние кои се издржани ( Bundaleska, 2007) . Give e ffect ive in st ru ct ion s
“ ONE of t he biggest t raps ent r epreneur s fall int o is failing t o com m unicat e exact ly what t hey want , t hus get t ing anxious when t hey don’t get it .
What is said and how it is said wildly de- t er m ines whet her and how well som e- t hing get s done.
Ent repr eneurs need t o “ st rike t he right t one” when giving inst ruct ions. I f t asks ar e over explained, it can r esult in slug- gish and uninvent ive em ployees. On t he ot her hand, if t he t asks ar e not explained well enough t he em ployees m ay wind up confused and unsur e what is r equired fr om t hem or wher e t o begin.” ( St et t ner , 2003)
Em ployees m ight not know as m uch about a sit uat ion as t he ent r epr eneur.
Ent repr eneurs need t o speak in sim ple and st raight for war d t er m s. They should not assum e t hat em ployees will ident ify wit h t heir ways of t hinking. The inst ruc- t ions should be cust om ized t o fit t he per - sonalit y and knowledge level of t he em - ployees. I f an ent repr eneur knows t hat an em ployee t ends t o skip ahead, t hus m iss key com m unicat ion, he/ she m ay choose t o num ber t he st ep t o be t aken and en- sure t he em ployee t akes not es ( St et t ner , 2003) .
Any am biguit y should be clear ed up. I f inst ruct ions have m ult iple m eanings, t he odds of m isint er pr et at ion incr ease. Ther e- fore, ent repr eneur s have t o be even m or e specific when giving such t ypes of in- st ruct ions.
Нејаснотиите не треба да се оставаат нерасчистени. Инструкции кои можат да Давајте ефикасни инструкции
“Една од најголемите замки во која паѓаат претприемачите е претпоставувањето дека работниците знаат што се очекува од нив и на кои стандарди за работа и однесување да се придржуваат.
Одговорност за јасно и прецизно дефинирање на очекувањата и стандардите за работа, односно за извршување на конкретна задача лежи во претприемачот.
Од тоа што е кажано и како е кажано во најголем дел зависи дали и како задачите ќе бидат завршени. Претерано појаснување на задачите може да резултира во слепо исполнување на задачите, и недостаток на инцијатива и проактивност од страна на работниците. Од друга страна, недоволното појаснување на задачите, може да резултира во збунети работници, кои не знаат што во суштина се бара од нив или од каде да почнат.” ( St et t ner , 2003) .
За разлика од претприемачот, работниците најчесто не се целосно запознаени со состојбата, потребите или приоритетите на деловниот потфат.
Затоа, претприемачот не треба да претпостави дека работниците ќе се идентификуваат со неговиот начин на размислување. Инструкциите треба да бидат адекватни на личноста на оној кој треба да ги следи ( St et t ner, 2003) .
The following point er s should cont ribut e
t o giving efficient inst ruct ions:
Be Tr a n spa r e n t: Underst anding t he “ big pict ure” will help your em ployees t o achieve t he end r esult ( St one, 2003) . D on ’t Offe r Your Opin ion s: Giving your opinion how it should be done as you at - t em pt t o give inst ruct ions will m uddy your m essage ( St et t ner , 2003) .
St e p in t o t he Em ployee s Sh oes: Тo m ake sur e em ployees under st and what you want t o convey, you have t o put your self in t heir sit uat ion ( Bundaleska, 2007) .
Tr y Usin g D AD ’s Me t h od: This m et hod st at es t hat when giving inst ruct ions t he t hree st eps should be used as follows:
D = DESCRI BE
A = ASK
D = DI RECT
DESCRI BE t he pr oblem sit uat ion ( 1) ob- j ect ively, ( 2) specifically, and ( 3) sim ply.
ASK if t he em ployee underst ands what is t o be done, ask for suggest ions. DI RECT t he em ployee in sim ple, concret e t erm s, considering his or her suggest ions, when possible ( Fir kins, 2006) .
Or ga n ize in Adva n ce : Or ganize your t hought s in advance. Plan what t o say, and what you want your em ployees t o get out of it . Sum m arize what was decided.
St a r t Sim ply: Move from basics t o t he com plex. Give em ployees a chance t o ask quest ions along t he way, so t hey under - st and what is r equired fr om t hem ( St et t ner , 2003) .
I I I . En d N ot e
The r est of t he r ecom m endat ions st at ed above, such as giving and get t ing feed- back, list ening, r eviewing per for m ance r egular ly, “ pr aise m ot iv at ion” , t im e m an- agem ent , ot her are also ver y m uch im - por t ant , especially if com bined, but in or - der t o avoid super ficialit y, t aking int o
бидат протолкувани на различни начини, има големи шанси да бидат погрешно протолкувани. Затоа, треба особено да се внимава при давање на вакви унструкции.
Советите подолу треба да посочат како да се даваат ефикасни инструкции:
Бидете транспарентни: Доколку работниците ја знаат и разбират
"големата слика" полесно ќе ги постигнат резултатите кои се бараат од нив ( St one, 2003) .
Не нудете Ваше мислење: Доколку при давањето на инструкциите нудите Ваше мислење за тоа како задачата треба да се изведе ја огранилувате креативноста и инвативноста на работниците ( St et t ner, 2003) .
Ставете се “во чевлите“ на Вашите работници: За да бидете сигурни дека работниците ја разбераат пораката која сакате да ја пренесете, потрудете се да ги разберете ( Bundaleska, 2003) .
Обидете се да го користите “ОПН”
Методот: Согласно овој метод, постојат три чекори кои кои треба да се следат кога се даваат инструкции и тоа:
О = ОПИШЕТЕ
П = ПРАШАЈТЕ
Н = НАСОЧЕТЕ
Осносно, ОПИШЕТЕ го проблемот ( 1) објективно (2) конкретно, и (3) едноставно. ПРАШАЈТЕ дали работникот разбира што се бара од него, побарајте предлози. НАСОЧЕТЕ го работникот земајки ги предвид неговите предлози, доколку возможно ( Fir kins, 2006) .
Организирајте ги Вашите мисли:
Организирајте ги Вашите мисли однапред.
Започнете едноставно: Движете се од основни кон комплексни задачи ( St et t ner , 2003) .
Останатите препораки наведени погоре како, давање и барање фидбек, сослушување, редовно евалуирање на работата на тимот, мотивирање со
consider at ion t he t im e and paper lim it s,
t he sam e will not be discussed in t his ar - t icle.
пофалби, критикување без критицизам, подготвеност за промени, менаџирање на времето, други, се исто така битни, особено практикувани заедно, но со цел да се избегне површност, имајки ја предвид временската ограниченост, истите ќе бидат разработени во друга пригода.
Refer ence List / Литература
[ 1] Амети, Насер (2007). Претприемништвото и бизнисот. Во: Економски институт Скопје, Зборник на трудови: Претприемништво – проблеми, дилеми и перспективи.
Скопје: Економски институт Скопје, стр.185- 191
[ 1] Am et i, Naser ( 2007) . Ent r epr eneur ship and Business. I n: Econom ic I nst it ut e Skopj e, Ent r epreneurship- Pr oblem s, Dilem m as and Perspect ives. Skopj e: Econom ic I nst it ut e Skopj e, p.185- 191
[ 2] Бундалеска, Елена (2007). Мотивација на вработените во претприемништвото.
Во: Економски институт Скопје, Зборник на трудови: Претприемништво – проблеми, дилеми и перспективи. Скопје: Економски институт Скопје, стр.197- 200
[ 2] Bundaleska, Elena ( 2007) . Mot ivat ion of Em ployees in Ent r epreneurship. I n: Econom - ic I nst it ut e Skopj e, Ent repreneur ship- Pr oblem s, Dilem m as and Per spect ives. Skopj e:
Econom ic I nst it ut e Skopj e, p.197- 200
[ 3] Chaidar oon, S. S. ( 2003) . How m anagers give effect ive inst ruct ion t o new em - ployees: Som e sam ple scenarios of t eaching super visory com m unicat ion. I n pr oceeding of t he 2003 Associat ion of Business Com m unicat ion Annual Convent ion. Chicago: Associ- at ion of Business Com m unicat ion
[ 4] Dr ucker , P. ( 1985) . I nnovat ion and Ent repr eneur ship. New Yor k , NY: Har per Busi- ness, p.5
[ 5] Firkins, K. ( 2006) . DAD’s Met hod of Giving Clear I nst ruct ions [ online] . Available at :
<ht t p: / / www.kat hyfir kins.com / art icles/ DADm _clear _inst ruct ions.pdf> [ Accessed: Oct o- ber 20, 2010]
[ 6] Heller on, B. ( 2008) . Picking t he Right Tim e t o St ar t Delegat ing. Kit chen & Bat h De- sign News, Februar y 2008, Vol. 26, I ssue 2, p.36- 36
[ 7] Holland, J. L. ( 1985) . Making Vocat ional Choices. Englewood Cliffs. NJ: Prent ice Hall [ 8] Jackson, T. ( 2002) . Managem ent of People Acr oss Cult ur es: Valuing People Different ly. Hum an Resour ce Managem ent, Wint er 2002, Vol. 41 I ssue 4, p.455, 21p
[ 9] Реџепи, Гадаф ( 2007) . Улогата на квалитетот во менаџментот на малиот бизнис.
Во: Економски институт Скопје, Зборник на трудови: Претприемништво – проблеми, дилеми и перспективи. Скопје: Економски институт Скопје, стр.155- 166
[ 9] Redzepi, Gadaf ( 2007) . The Role of Efficient Managem ent in Sm all Businesses. I n:
Econom ic I nst it ut e Skopj e, Ent repreneurship- Pr oblem s, Dilem m as and Perspect ives.
Skopj e: Econom ic I nst it ut e Skopj e, p.155- 166
[ 10] St et t ner , M. ( 2003) . The New Manager s Handbook. Madison, WI : McGraw- Hill, CWL Publishing Ent er pr ises
[ 11] St one, M. F. ( 2003) .
[ 13] U.S. Federal Deposit I nsurance Cor por at ion ( 2002) . Delegat ions of Aut horit y: Ex- cerpt fr om Boar d Resolut ion 071098, Decem ber 3, 2002, [ online] Available at :<
The Manager 's Quest ion and Answer Book. New Yor k, NY:
Am erican Managem ent Associat ion
[ 12] U.S. Depar t m ent of St at e (2007) . Pr inciples of Ent repreneurship. Washingt on D.C.:
U.S. Depart m ent of St at e
ht t p: / / www.fdic.gov/ r egulat ions/ laws/ m at rix/ index.ht m l> [ Accessed: Oct ober 20, 2010]
[ 14] Usm an, S. ( 2010) . Taking a Shot Ent repreneur ship and Tim e. Journey of a Ser ial Ent repr eneur, April 11, 2010, p.2, [ online] Available at : <ht t p: / / www.usm ansheikh.com / page/ 2> [ Accessed: Oct ober 20, 2010]
[ 15] Claessens, R. ( 2008) . What is a Bank? Luxem bour g Cit y, Luxem bour g: Edit ions Pr om ocult ure
[ 16] Gerber , M. E. ( 1998) . The E- Myt h Manager. New York, NY: Har perCollins Publisher s, I nc.
[ 17] Мирчевски, Владимир ( 2007) . Креативноста и рационалноста во процесот на донесување одлуки во бизнисот. Во: Економски институт Скопје, Економски развој.
Скопје: Економски институт Скопје, стр.175- 188
[ 17] Mir chevski, Vladim ir ( 2007) . Creat ivit y and Rat ionalit y in t he Business Decision Mak- ing Pr ocess. I n: Econom ic I nst it ut e Skopj e, Econom ic Developm ent. Skopj e: Econom ic I nst it ut e Skopj e, p.175- 188
[ 18] Tekavcic, M. and Pelj han, D. ( 2003) . Act ivit y Based Cost Managem ent : Evidence fr om Slovenia. The Eur opean Journal of Managem ent and Public Policy, Vol. 2, No. 1, Belgr ade: European Cent er for Peace and Developm ent , p.49- 64
[ 19] Vit ezic, N. ( 2006) . Governance in an Em erging Econom y and it s I m pact on Ent er - pr ise Per form ance: The Case of Cr oat ia. The European Jour nal of Managem ent and Public Policy, Vol. 5, No. 1, Belgr ade: Eur opean Cent er for Peace and Developm ent , p.35- 50 [ 20] Heat h, C. (2008) . Made t o St ick. London, UK: Arr ow Books
