Wettbewerbsfähigkeit vernetzter kleiner und mittlerer Unternehmen - Eine Strukturierung der Einflussfaktoren
Holger Eggs, Jürgen Englert, Detlef Schoder
Dipl. Volkswirt, Physiker (bac) Holger Eggs, Dipl. Volkswirt Jürgen Englert, Dipl.
Kaufmann Dr. Detlef Schoder, Institut für Informatik und Gesellschaft, Abt. Telematik, Albert-Ludwigs Universität Freiburg, Friedrichstraße 50, D-79098 Freiburg i.Br., E-Mail:
{eggs|englert|schoder@iig.uni-freiburg.de}, http://www.iig.uni-freiburg.de/telematik/
Kernpunkte für das Management
Der Beitrag identifiziert die wichtigsten Einflussfaktoren der interorganisatorischen Vernetzung auf die Wettbwerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen. Diese werden in drei interdependenten Problemfeldern strukturiert, welche für den Erfolg von vernetzten kleinen und mittleren Unternehmen maßgeblich sind:
• Einfluss interorganisatorischer Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit,
• Stellenwert der Informations- und Kommunikationstechnologie für die Realisierung der interorganisatorischen Vernetzungspotentiale,
• nicht-technische vernetzungshemmende Faktoren.
Der hypothesenbasierte und in der Praxis validierte Strukturierungsansatz dient der Komplexitätsreduktion und versteht sich als Beitrag zur Bildung einer gemeinsamen Ausgangslage in der Forschung. Er soll darüber hinaus helfen, die in Wissenschaft und Praxis viel diskutierten Auswirkungen einzelner Faktoren zu differenzieren sowie einzuordnen und zu einem Gesamtbild des Vernetzungsphänomenes beizutragen.
Stichworte: Unternehmensvernetzung, kleine und mittlere Unternehmen, Wettbewerbsfähigkeit, Informations- und Kommunikationssysteme, Vernetzungshemmnisse, hypothesenbasierter Strukturierungsansatz
1 Motivation
Die Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) als Instrument zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit wird in der wissenschaftlichen Forschung und der unternehmerischen Praxis kontrovers diskutiert [Vana97]. Die vorliegende Arbeit stellt einen hypothesenbasierten Strukturierungsansatz vor, der die Komplexität der Thematik reduziert, indem er aus der Vielzahl der Einflussgrößen der Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit die bedeutsamsten identifiziert und deren Zusammenhänge strukturiert. Er ist Ergebnis empirischer Vorarbeiten des Instituts für Informatik und Gesellschaft (IIG). Zuerst wurden im Rahmen der Electronic Commerce Enquête, der größten empirischen Untersuchung in Europa zum betriebswirtschaftlichen Nutzen des Web-
basierten Electronic Commerce, die interorganisatorischen und informationstechnologischen Auswirkungen der Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen sowie mögliche Hemmnisse identifiziert [ScSW98]. Anschließend konnten durch explorative Fallstudien bei vier KMU die wichtigsten Einflussfaktoren herausgefiltert und zu forschungs- und unternehmensrelevanten Hypothesen verdichtet werden [EgEn98]. Der vorliegende Beitrag beschreibt diese Hypothesen in ihrem Gehalt und ordnet sie den drei abgeleiteten Problemfeldern zu:
A) Einfluss interorganisatorischer Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit,
B) Stellenwert der Informations- und Kommunikationstechnologie für die Realisierung der interorganisatorischen Vernetzungspotentiale und
C) nicht-technische Hemmnisse der interorganisatorischen Vernetzung.
Da die zentralen Begriffe der interorganisatorischen Vernetzung, der Wettbewerbsfähigkeit und des kleinen und mittleren Unternehmens in der Literatur nicht einheitlich definiert sind, werden dem Hypothesengerüst zunächst die zugrundeliegenden Begriffsverwendungen voran gestellt.
2 Begriffsbestimmungen
2.1 Interorganisatorische Vernetzung
Interorganisatorische Vernetzung wird in diesem Beitrag merkmalsorientiert von marktlich und hierarchisch koordinierter Leistungserstellung abgegrenzt [Coas37]. Die Ausprägung der einzelnen Merkmale ergibt den Vernetzungsgrad von KMU. Die interorganisatorische Vernetzung wird als Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen verstanden, die in den von der Kooperation nicht betroffenen Bereichen wirtschaftlich nicht voneinander abhängig sind [Bloh80, 1112; Jako95, 202]. Die Zusammenarbeit zeichnet sich durch die gemeinsame Konfiguration einer Wertschöpfungskette sowie durch eine wechselseitige Einflussnahme auf Teilprozesse in anderen Unternehmen aus. Es wird auf Ressourcen fremder Unternehmen zugegriffen [PfSa78; Kauf93, 26], wobei die Gegenleistungen in der Regel nicht monetär und häufig zeitlich versetzt erbracht werden.
Das Ausmaß partnerspezifischer Investitionen1, d.h. von Investitionen, die außerhalb der geplanten Kooperation einen wesentlich geringeren Gegenwert erzielen, sowie die Höhe der exit-costs im Sinne der Folgen einer (unvorhergesehenen) Kooperationsbeendigung liefern ebenfalls Aussagen über die Intensität der interorganisatorischen Bindung. Management- und technologischer Know- how-Transfer [Vonh87; KrSc93], das Ausmaß lateraler interorganisatorischer Gruppenentscheidungsprozesse [Groc72; Boet74] sowie die Aufteilung des gemeinsamen Gewinn- und Verlustrisikos sind darüber hinaus Indikatoren für interorganisatorisch vernetzte Unternehmen.
2.2 Wettbewerbsfähigkeit
Zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit werden die unternehmensinternen Faktoren [Penr59;
Wern84] (Gewinn, Umsatz, Kosten, Flexibilität sowie technisches, prozessuales und marktorientiertes Know-how) von unternehmensexternen Faktoren [Port80] (Marktanteil, Marktmacht der Lieferanten bzw. Kunden, Anzahl der Wettbewerber, Marktzutrittsschranken, Substitutionsprodukte, Preissetzungsspielraum) unterschieden. Insbesondere das Know-how, der Marktanteil und die Marktzutrittsschranken dienen dabei als Indikator für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit, während die anderen Faktoren eher die gegenwärtige Situation widerspiegeln.
2.3 Kleine und mittlere Unternehmen
Zum Mittelstand werden in der Bundesrepublik Deutschland Unternehmen mit weniger als 100 Mio.
DM Jahresumsatz und weniger als 500 Beschäftigten gerechnet [Inst93]. Rein quantitative Merkmale reichen zur Bestimmung der Betriebsgröße jedoch nicht aus. Beispielsweise unterliegt der quantitative Faktor Umsatz starken konjunkturellen Schwankungen, die einer langfristigen Zuordnung eines Unternehmens zu einer Größenklasse entgegenstehen. Außerdem stellt sich eine Zuordnung abhängig von der jeweiligen Branchenstruktur jeweils anders dar. Zum Beispiel kann es betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, ein Einzelhandelsunternehmen mit einem bestimmten Umsatz als Großunternehmen zu klassifizieren, während ein Großhandelsunternehmen mit dem gleichen Umsatz noch als KMU betrachtet wird [Pfoh97, 11].
Mehr als Ergänzung denn als Ersatz für quantitative Bestimmmungsgrößen sind deshalb qualitative Indikatoren notwendig [Dasc94; Pfoh97, 19-22]. Dem qualitativen Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass für KMU andere betriebswirtschaftliche Prinzipien gelten als für Großunternehmen.
„A small business“ ist somit „not a little big business“ [WeWh80]. Zur Klassifizierung innerhalb der KMU werden die quantitativen Merkmale herangezogen, zur Abgrenzung von Großunternehmen die qualitativen Merkmale [Hame97]:
Quantitative Merkmale:
- Anzahl der abhängig beschäftigten Mitarbeiter (< 500 Beschäftigte) - Umsatz (< 100 Mio. DM)
Qualitative Merkmale:
- Eng beschränkte Ressourcen - Inhaberbezogene Geschäftsführung
- Wunsch nach unternehmerischer Unabhängigkeit
- Personengebundenes und schwer austauschbares Führungspotential - Kurze, überschaubare Informationswege
- Geringe Bedeutung strategischer Planung
3 Hypothesenbasierter Strukturierungsansatz des IIG
A: Einfluss der interorganisatorischen Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen auf deren Wettbewerbsfähigkeit
Die interorganisatorischen Einflussfaktoren des Problemfeldes A lassen sich in zwei Bereiche aufgliedern. Im ersten Teil (Hypothesen HA1-HA4) wird der Einfluss interorganisatorischer Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Unternehmen untersucht. Hierbei steht die interorganisatorische Vernetzung als Instrument zur Durchsetzung von Unternehmensstrategien im Mittelpunkt des Interesses. Im zweiten Teil (Hypothesen HA5 und HA6) wird der Einfluss verschiedener Vernetzungscharakteristika auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmensverbundes als ganzem betrachtet.
HA1: Kostenführerschaftshypothese
Die interorganisatorische Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen unterstützt die Strategie der Kostenführerschaft.
Die Kostenführerschaftsstrategie hat zum Ziel, innerhalb der Branche am kostengünstigsten Leistungen zu erstellen, um diese zu den niedrigsten Preisen am Markt anzubieten [Port80]. Erst die Unternehmensvernetzung eröffnet KMU eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Produktions- und Transaktionskosten zu reduzieren, da die Kostenreduzierungen oftmals auf Größeneffekten beruhen, die von isolierten KMU nicht realisiert werden können. Die Erreichung der notwendigen Größe über den Weg der Akquisition anderer Unternehmen scheidet für KMU in der Regel aus finanziellen Gründen aus oder weil diejenigen Bereiche, die durch die Kooperation berührt sind, einen zu kleinen Teil der gesamten Unternehmung ausmachen. Darüber hinaus steht der bei kleinen und mittleren Unternehmen stark ausgeprägte Wunsch nach unternehmerischer Selbständigkeit und Autonomie einer Fusion entgegen [OECD97, 7].
Im Produktionsprozess kann durch die Konzentration aller Teilnehmer auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen [PrHa90; Rasc94] die Anzahl der erstellten Leistungungseinheiten pro Zeiteinheit erhöht werden. Bei abnehmenden Durchschnittskosten impliziert dies die Realisierung von Skalenerträgen [Jako95, 202]. Skalenerträge ergeben sich auch aus der Fähigkeit von Unternehmensverbünden, größere Aufträge annehmen zu können, als dies einem einzelnen KMU möglich wäre. Eine Zusammenlegung betriebswirtschaftlicher Funktionen, wie beispielsweise F&E, verringert redundante Prozesse und Strukturen und senkt hierdurch (Fix-) Kosten [FiFL97]. Die gemeinsame Nutzung teuren Realkapitals sowie Know-hows reduziert mögliche Unterauslastungen und trägt dadurch ebenfalls zu einer Reduktion der Stückkosten bei. Neben diesen Mengeneffekten können durch Kooperationen auch Breiten- und Verbundeffekte, sogenannte economies of scope [PaWi81], realisiert werden [Jako95; Lewi91, 51]. Strategische Komplemente im Sinne von verwandten Produkten, die gemeinsam günstiger zu produzieren oder zu verkaufen sind (z.B.
aufgrund von Imagetransfer), können von KMU häufig erst durch deren Zusammenarbeit gebündelt und kostengünstig realisiert werden. Kostensenkungen können, falls das Unternehmensnetz eine gewisse Größe erreicht, auch über eine stärkere Marktmacht auf den Beschaffungsmärkten durchgesetzt werden [Perr93].
Durch den interorganisatorischen Informationsaustausch lassen sich transaktionskostensenkende (und produktivitätssteigernde) Erfahrungskurven- [Hend84] und Synergieeffekte realisieren [FiFL97, 224;
Vana97]. Beispielsweise lassen sich durch wiederholte Interaktionen mit Kooperationspartnern die Kosten des Kooperationsmanagements senken [Alch84]. Teure Suchkosten nach Leistungsanbietern auf Märkten entfallen. Längerfristige Beziehungen ermöglichen zudem das Aufeinanderabstimmen und Automatisieren administrativer und organisatorischer Prozesse, wodurch Transaktionskosten und Zeit gespart werden können [Will71, 113; Gemu94].
HA2: Differenzierungshypothese
Die interorganisatorische Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen unterstützt die Differenzierungsstrategie.
Die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung zielt darauf ab, das Produkt oder die Dienstleistung eines Unternehmens so zu gestalten, dass aus Kundensicht ein einzigartiges Leistungsangebot entsteht, das sich signifikant von den Leistungen der Konkurrenz unterscheidet [Port80].
Die Kundenwünsche können durch Einbeziehung von Unternehmen mit größerer Marktnähe genauer identifiziert werden. Hierdurch ist ein gezieltes Customizing, d.h. eine fallbezogene Anpassung von Standardleistungen an individuelle Kundenwünsche, möglich [DaMa92; JoLa88]. Die lokale
Aufnahme und Verarbeitung von Marktinformationen ist dabei vor allem in regional stark differenzierten und dynamischen Märkten notwendig [Vana97, 33]. Synergieeffekte durch die Zusammenführung komplementärer Kernkompetenzen (sog. Ko-Spezialisierung) können Innovationen und Qualitätsverbesserungen hervorrufen [JoLa88, 109]. Dasselbe wird durch den Austausch von marktlichem, technologischem und organisatorischem Know-how bewirkt. Darüber hinaus wird die Qualität auch durch die konsequente Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen und die damit verbundenen verstärkten Lernkurveneffekte erhöht. Die angebotene Leistung kann durch Verknüpfungen mit Zusatzdiensten im Produktumfeld eine verstärkte Differenzierung erfahren, beispielsweise bei der Verknüpfung technischer Leistungen mit Beratungs- und Schulungsangeboten.
HA3: Flexibilitätshypothese
Die interorganisatorische Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen erhöht deren Flexibilität.
Flexibilität wird hier als die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, sich rasch verändernden Umweltbedingungen anzupassen. Dies geschieht zum einen durch eine schnelle Entwicklung neuer Leistungen (kurze time-to-market) und zum anderen durch eine situationsgerechte Ausprägung und schnelle Erzeugung bereits entwickelter Leistungen, was hier als zeitliche, mengen- und artmäßige Flexibilität bezeichnet wird [Kalu93; Wild88; Pior93, 43].
Bei der Neuentwicklung von Produkten kann sich die time-to-market durch die Aufnahme externen Know-hows durch Kooperationen verkürzen. Eine eigene und in bezug auf den potentiellen Kooperationspartner doppelte Entwicklung kann so lange dauern, dass sich das Zeitfenster der größten Marktnachfrage bei der Markteinführung bereits wieder geschlossen hat.
Da sich die Partner in Unternehmensverbünden verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, können sie schneller auf der Lernkurve fortschreiten und reduzieren dadurch die Dauer des Leistungserstellungsprozesses. Mengenmäßige Flexibilität wird durch die Auslagerung von Belastungsspitzen auf Partner der gleichen Wertschöpfungsstufe erzielt. Artmäßige Flexibilität wird durch die auftragsbezogene Konfiguration des Leistungserstellungsnetzes erreicht. Hierzu wird das erforderliche, im eigenen Unternehmen aber nicht vorhandene Know-how durch Partner in den Leistungserstellungsprozess eingebracht.
HA4: Umsatzsteigerungshypothese
Die interorganisatorische Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen erhöht deren Umsatz.
Die interorganisatorische Vernetzung kann den Umsatz über Mengen- und Preiseffekte erhöhen.
Mengeneffekte ergeben sich dadurch, dass ein KMU an der Erfüllung von Aufträgen mitwirken kann, die es - auf sich alleine gestellt - hätte ablehnen müssen. Bei der horizontalen Kooperation kann dies durch Auslagerung von Produktionsspitzen bei Kapazitätsengpässen auf Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe geschehen. Daneben bewirkt eine erfolgreiche Verfolgung der Kostenführerschaftsstrategie eine Kostenreduktion, die über gesenkte Preise zu höheren Absatzmengen führen kann. Durch die Einbindung fremder, komplementärer Kompetenzen ermöglichen vertikale Kooperationen kleinen und mittleren Unternehmen, an Aufträgen mitzuwirken, zu deren Abwicklung sie ohne die Partnerunternehmen nicht in der Lage gewesen wären.
Die Preiseffekte resultieren aus der erhöhten Marktmacht von Unternehmensverbünden auf den Absatzmärkten. Daneben eröffnen eine erfolgreichere Produktdifferenzierung und gemeinsame Marketingaktivitäten einen höheren Preissetzungsspielraum.
HA5: Prozessmerkmalshypothese
Der mögliche Wettbewerbsvorteil, der aus der interorganisatorischen Vernetzung resultiert, ist abhängig vom Eigenschaftsbündel der Prozesse, die Gegenstand der Kooperation sind.
Der Erfolg interorganisatorischer Vernetzung hängt von den Prozessmerkmalen ab, die Gegenstand der Kooperation sind. Diese werden unterteilt in rein prozessbezogene (Strukturierungsgrad, Komplexität, Wiederholungsgrad) sowie in unternehmensbezogene Merkmale, zu denen die Auswirkungen eines Scheiterns der kooperationsverursachenden Prozesse, die strategische Wettbewerbsbedeutung der Kooperation sowie das Erfordernis spezifischer Investitionen gezählt werden.
Ein Prozess gilt als strukturiert bzw. determiniert, wenn er in exakte, einander eindeutig zuordenbare Teilprozesse zerlegbar ist und wenn sowohl das Prozessergebnis als auch die benötigten Inputs und die Kausalitäten gut beschreibbar sind [Pico90, 116; Spie76, 36; Nipp88, 88]. Bei teilstrukturierten Prozessen sind die einzelnen Arbeitsschritte zwar als solche voneinander abgrenzbar, allerdings lassen sich für ihre Durchführung ex-ante keine eindeutigen Regeln aufstellen. Unstrukturierte Prozesse werden lediglich durch eine Zielvorgabe beschrieben; die Abgrenzung der einzelnen Teilprozesse ist jedoch problematisch. Die Komplexität eines Prozesses ergibt sich aus der Anzahl, der Verschiedenartigkeit und der Interdependenz (bilateral, multilateral) der beinhalteten Teilprozesse [ReDi91, 405]. Der Strukturierungsgrad und die Komplexität unterscheiden sich insofern, als der Strukturierungsgrad auf die eindeutige Beschreibbarkeit des Lösungsweges sowie der Ausgangs- bzw. Ergebnisgrößen zielt, während die Komplexität die Vielschichtigkeit einer Aufgabe bezeichnet [Rupp94, 168]. Der Wiederholungsgrad charakterisiert die Häufigkeit und die Veränderlichkeit des Prozesses. Kooperationen sind für solche Prozesse besonders geeignet, deren Merkmalsausprägungen jeweils in mittleren Bereichen liegen. Weisen die Prozessmerkmale extremere Ausprägungen auf, so sind weniger Mischformen, sondern eher marktliche oder hierarchische Koordinationsformen der Leistungserstellung zu erwarten [Will91].
HA6: Funktionshypothese
Der mögliche Wettbewerbsvorteil, der aus der interorganisatorischen Vernetzung resultiert, ist abhängig von der kooperationsinitiierenden betriebswirtschaftlichen Funktion.
Empirische Studien ergeben ein uneinheitliches Bild bezüglich der Tauglichkeit einzelner betriebswirtschaftlicher Funktionsbereiche für Kooperationen. Während beispielsweise Morris und Hergert Kooperationen besonders häufig in den frühen Stufen der Wertschöpfungskette beobachten [MoHe87], treten nach Kaufmann Kooperationen besonders häufig im Vertrieb auf [Kauf90, 70].
B: Stellenwert der Informations- und Kommunikationstechnologie für
die Realisierung interorganisatorischer Vernetzungspotentiale
In Wechselwirkung mit organisatorischen Netzwerken stehen Informationssysteme und Telekommunikationsinfrastrukturen, welche interorganisatorische Vernetzungsaktivitäten unterstützen oder erst ermöglichen [MaRo91; SnMC92; HaCh93]. Die Interdependenzen zwischen Informationstechnologie und Organisationsstrukturen werden widersprüchlich diskutiert [CrMa88]. Insbesondere bestehen unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Bedeutungszunahme rein marktlicher und rein hierarchischer Koordinationsmechanismen sowie organisatorischer Strukturen zwischen Markt und Hierarchie [MaYB87; ClRR93; GuWh91]. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich Problemfeld B mit dem Stellenwert von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) für unternehmensübergreifende Kooperationen.
HB1: Informationstechnische Effizienzhypothese
Informations- und Kommunikationstechnologie erhöht die Wettbewerbsfähigkeit interorganisatorischer Vernetzung nur dann, wenn sie in die interorganisatorischen Prozesse integriert ist.
Da Systeme und Anwendungen im IKT-Bereich relativ leicht kopierbar sind und die Schaffung offener Standards diesen Imitationsprozess zunehmend beschleunigt und erleichtert, lassen sich durch den IKT-Einsatz per se nur in Ausnahmefällen dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen [BaSt98].
Gerade KMU haben aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen nicht die Möglichkeit, durch einen frühen Einstieg in neue Technologien oder Anwendungen eine Führungsrolle einzunehmen, um so nachhaltige Lernkurvenvorteile zu realisieren und die Weiterentwicklung der IKT für eigene Zwecke zu beeinflussen [Klei96].Ihnen bleibt oftmals nur die Alternative eines späten Einstiegs, da dieser mit niedrigeren Investitionskosten und einem geringeren Technologie- und Akzeptanzrisiko verbunden ist. Darüber hinaus gibt es auch Indizien dafür, dass der IKT-Einsatz die Wettbewerbsfähigkeit von Kooperationen negativ beeinflussen kann. Gründe hierfür liegen zum einen in dem erhöhten Zeitbedarf gruppenorientierter Entscheidungsfindung, falls auf direkte Face-to-Face-Kommunikation verzichtet wird [Weis92]. Zum anderen werden aufgrund der akzentuierten Anonymität bei elektronischer Kommunikation tendenziell extremere Entscheidungen getroffen als bei direkter Face- to-Face-Kommunikation [SpKi91]. Ein weiteres Problem liegt in der Vernachlässigung wichtiger Nachrichten, die in der elektronischen Informationsflut untergehen.
Wesentliche Zeitvorteile bei der Nutzung interorganisatorischer informationstechnischer Systeme ergeben sich durch die schnelle Informationsverteilung, die Reduktion redundanter Datenerfassung und die Vermeidung von Medienbrüchen [ReHW93]. Durch die Verwendung offener Standards lassen sich Unternehmensnetzwerke - z.B. über die Kopplung ihrer Intranets - schnell entsprechend den marktlichen Erfordernisse konfigurieren, so dass Vorlaufzeiten der Kooperationsanbahnung minimiert werden. Zusätzlich werden interorganisatorische Koordinationsprozesse durch gruppenorientierte Planungs- und Entscheidungsunterstützungssysteme beschleunigt. IKT erhöht zudem die Qualität interorganisatorischer Abstimmungsprozesse, indem sie die Vernetzung der Aufgabenträger auf eine gemeinsame Datenbasis mit ständig aktualisierten Informationen stellt. Die einheitliche Nutzung informations- und kommunikationstechnischer Standards, die Vermeidung redundanter Datenerfassungen sowie automatische Replikationsmechanismen verteilter Dokumente reduzieren ferner die Fehlerwahrscheinlichkeit.
Der zu realisierende Wettbewerbsvorteil hängt jedoch in erster Linie davon ab, wie gut es gelingt, die IKT an die eigenen spezifischen Kooperationsprozesse anzupassen und in die interorganisatorischen Abläufe zu integrieren [MaFB95]. Galliers et al. haben für KMU aufgezeigt, dass die
Implementierung standardisierter EDI-Anwendungen nur in Verbindung mit einer Restrukturierung organisatorischer Abläufe und der strategischen Gestaltung von interorganisatorischen Beziehungen einen Vorteil ergibt [GaSS93].
HB2: Potentialhypothese
Das bestehende Potential verfügbarer Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung vernetzungsspezifischer Aufgaben wird von kleinen und mittleren Unternehmen nur rudimentär genutzt.
Die fortschreitende Digitalisierung der Informations- und Kommunikationstechnologie, die Erhöhung der Bandbreiten und der Mächtigkeit von IKT ermöglichen neue Formen der zwischenbetrieblichen Leistungserstellung [MuKS97]. Neben dem effizienten Austausch formalisierter Informationen werden durch die zunehmenden Möglichkeiten multimedialer Kommunikation immer mehr Aspekte der nicht-formalisierten menschlichen Kommunikation technisch vermittelbar [Mull96]. Sind erste Erfahrungen mit elektronisch unterstützten Kooperationen gemacht, so ist es sinnvoll, das erworbene Wissen zur Ausdehnung des IKT-Einsatzes für weitere Partner und Kooperationsprojekte zu nutzen [Eber92]. Lebenszyklusorientierte Modelle zur Beschreibung von temporären interorganisatorischen Kooperationen zeigen auf, inwieweit einzelne Informationssysteme die Aufgaben der verschiedenen Phasen automatisieren oder unterstützen können [Fais98].
Dennoch werden diese Potentiale von kleinen und mittleren Unternehmen nur in geringem Umfang genutzt. Zentrale Faktoren für den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sind deren antizipierte Benutzerfreundlichkeit und deren betriebswirtschaftlicher Nutzen [IZCC97].
Darüber hinaus reicht die Mächtigkeit bestehender IKT nicht immer aus, um kooperationsspezifische Prozesse adäquat zu unterstützen [MuKS97].
HB3: Informationstechnische Regionalhypothese
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung interorganisatorischer Vernetzung ist unabhängig von der regionalen Verteilung der Partner und führt nicht zum Bedeutungsverlust geographischer Regionen.
Physikalische Entfernungen spielen zunehmend eine untergeordnete Rolle, so dass globale Ad-hoc- Kooperationen aus technischer Sicht realisierbar und auch für KMU zunehmend finanzierbar werden [Kubi96]. Aufgrund der Konzentration auf wenige Anwendungsplattformen (z.B. SAP R/3, Lotus Notus) und der Schaffung offener Standards (Internet-Protokolle) wird davon ausgegangen, dass IKT aufgrund sinkender Kommunikationskosten zu einer Auflösung geographischer Regionen als gesellschaftlichem Umfeld führt [Vana97]. Andererseits ist gleichzeitig zu beobachten, dass sich Unternehmensnetzwerke in regional eng begrenzten Gebieten ausbilden [JaKe99]. Solche regionalen Netzwerke haben gegenüber globalen Netzen den Vorteil geringer sprachlicher und kultureller Unterschiede sowie guter Möglichkeiten zur Pflege persönlicher Kontakte. Empirische Studien zur Auswahl von Kommunikationsmedien belegen, dass die direkte Face-to-Face-Kommunikation unabhängig von der regionalen Verteilung der Kooperationspartner nach wie vor einen hohen Anteil am gesamten Kommunikationsaufkommen einnimmt [PiRW96]. Es kommt zwar zu Substitutionen von Face-to-Face-Kontakten durch IKT, aber nur bei einfach strukturierten und routinemäßigen Kommunkationsprozessen mit Partnern, zu denen bereits langfristige Kooperationsbeziehungen bestehen. Komplexe Problemstellungen und Koordinationsaufgaben bedürfen unabhängig von der
regionalen Entfernung nach wie vor der direkten Kommunikation. Dies gilt umso mehr, je weniger sich die Partner bereits kennen.
HB4: Informationstechnische Sicherheitshypothese
Der kooperationsunterstützende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie wird bei kleinen und mittleren Unternehmen stärker durch rein technische Sicherheitsaspekte als durch Aspekte der mehrseitigen Sicherheit beeinflusst.
War Sicherheit vor zwanzig Jahren noch gleichbedeutend mit dem Verhindern von Übertragungsfehlern, die durch die Fehleranfälligkeit der verwendeten Übertragungstechnik oder die Unzuverlässigkeit der Übertragungswege verursacht wurden, so standen vor zehn Jahren vor allem Datenschutzprobleme im Vordergrund.
Aus heutiger Perspektive kann kooperationsunterstützende Informations- und Kommunikationstechnologie nur dann ihre Wettbewerbsvorteile entfalten, wenn sowohl die Privatheit als auch die wesentlichen Unternehmensressourcen geschützt werden können [MuKS96]. Durch die Vorsorge vor beabsichtigten Angriffen von Dritten auf Kommunikationsverbindungen stehen bei der heutigen Sicherheitsdiskussion Schutzziele wie Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit und Verbindlichkeit im Vordergrund [RaPM97]. Das am IIG in Freiburg entwickelte Konzept der mehrseitigen Sicherheit versteht Sicherheit als konstitutiven Bestandteil der Unternehmenskommunikation, wobei eigenverantwortlich und transaktionsbezogen festgelegt und ausgehandelt wird, welche Sicherheitsmaßnahmen zur jeweiligen Transaktion passen [MuPf97].
Empirische Untersuchungen zur Perzeption der Sicherheitsproblematik deuten aber darauf hin, dass KMU rein technischen Sicherheitsaspekten eine größere Bedeutung beimessen als Aspekten der mehrseitigen Sicherheit [HBDK97].
HB5: Ressourcenhypothese
KMU sind aufgrund ihrer Ressourcenknappheit nicht in der Lage, das Potential bestehender Informations- und Kommunikationstechnologie zu nutzen.
Neben den in der Potentialhypothese aufgeführten größenunabhängigen Hemmnissen gibt es auch KMU-spezifische Hemmnisse für die IKT Unterstützung interorganisationaler Leistungserstellung.
Iacovou et al. identifizieren drei Faktoren, von denen die Einführung von EDI-Anwendungen bei KMU abhängt [IaBD95]. Neben dem Druck von außen, den Kooperationspartner ausüben, und der vom Management antizipierten nutzenstiftenden Wirkung der EDI-Einführung spielt die
„organisational readiness“ die entscheidende Rolle. Darunter werden zum einen der bisherige Grad der informationstechnischen Durchdringung des KMU und zum anderen die beschränkten finanziellen Ressourcen sowie fehlendes Know-how verstanden.
Reichwald et al. weisen einen direkten Zusammenhang zwischen der Größe eines KMU und der Nutzung von IKT nach [RHBS99]. Größere KMU setzen IKT in tendenziell höherem Maße zur Kooperationsunterstützung ein als kleinere. Um trotzdem eine adäquate IKT Infrastruktur zur Unterstützung der interorganisatorischen Vernetzung zu gewährleisten, übernehmen die größeren Kooperationspartner gegenüber den kleineren Partnern deshalb oft eine Promotorenrolle. Diese Rolle kann von der Beratung über die Unterstützung bei der Installation informations- und
kommunikationstechnologischer Systeme und Infrastrukturen bis hin zur Bereitstellung von Hard- und Software und der zum Teil bindenden Vorgabe von Standards und Verfahren reichen [KlKl92].
C: Nicht-technische Hemmnisse der interorganisatorischen Vernetzung
Der interorganisatorischen Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen stehen verschiedene nicht- technische Hemmnisse entgegen, so dass mögliche vernetzungsbedingte Steigerungen der Wettbewerbsfähigkeit nicht vollumfänglich realisiert werden können. Die Vernetzungshemmnisse werden in drei Klassen unterteilt. Die erste ergibt sich aufgrund asymmetrisch verteilter Information zwischen den beteiligten Partnern. Die zweite resultiert aus den Charakteristika kollektiver Entscheidungsfindung und -durchsetzung. Die letzte Problemklasse beschäftigt sich mit den für Kooperationen notwendigen Anpassungsreaktion in den Unternehmen.
HC1: Hypothese der asymmetrischen Information
Die interorganisatorische Vernetzung wird durch Probleme, die sich aus asymmetrisch verteilter Information ergeben, behindert.
Probleme asymmetrischer Informationsstände entstehen, wenn die Partner nur mit unterschiedlich hohen Kosten bzw. gar nicht an die für sie relevanten, sich aber im Kontrollbereich des jeweils anderen befindenden Informationen gelangen können [Spre90; Arro85]. Informationsasymmetrien, die einen Wettbewerbsvorsprung eröffnen, werden nur zögerlich abgebaut, weil das Risiko des Informationsmissbrauchs außerhalb oder nach der Kooperation als zu groß eingeschätzt wird.
Ein Kooperationshindernis in der Phase der Partnersuche ergibt sich aus der Informationsintransparenz bezüglich der Leistungsfähigkeit und des Leistungswillens der potentiellen Partner, deren Abbau einen Großteil der Partnersuchkosten ausmacht [Kauf93, 140]. Während und nach der Kooperation ist das Handeln eines Partners und sein Leistungsbeitrag für die anderen Netzteilnehmer oftmals nicht oder nur mit hohen Kosten identifizierbar, was die verursachungsgerechte Aufteilung des Kooperationsergebnisses erschwert [Sche56, 300] und somit eine effiziente, leistungsbezogene Anreizgestaltung behindert [MaSi58]. Die Informationsintransparenz bezüglich der Leistungsbeiträge eröffnet Möglichkeiten zum sogenannten „Trittbrettfahren“. Das soziale Dilemma besteht dabei darin, dass die Einzelnen nicht direkt für ihre Kooperationsbeiträge entlohnt werden können und diese daher zurückhalten, in der Hoffnung, von den Beiträgen der anderen unbeobachtet profitieren zu können [Coas60]. Informationsasymmetrien bezüglich der Nutzung gemeinsamer Ressourcen führen ebenfalls zu pareto-inferioren Ressourcenallokationen.
Kann die Nutzung der gemeinsamen Ressourcen nicht beobachtet werden, ergeben sich Anreize, die Nutzung nicht vollständig zu bezahlen. Das einzelne Unternehmen zieht dann die gesamten Vorteile aus seiner Nutzung der gemeinsamen Ressourcen, bezahlt jedoch nur einen Teil der entstehenden Kosten, was zu einer suboptimalen Übernutzung der Ressourcen führt und seit Hardin in der Literatur als „Trauerspiel der Allmende“ diskutiert wird [Hard68, 244; Vari87, 557].
HC2: Hypothese der gruppenorientierten Managementprozesse
Die interorganisatorische Vernetzung wird durch Probleme behindert, die sich aus gruppenorientierten Managementprozessen ergeben.
Konstituierend für die meisten vernetzten kleinen und mittleren Unternehmen ist die Gleichberechtigung der Partner, so dass die hierarchische Anweisung als Koordinationsinstrument entfällt. Rein marktliche, auf bilaterale Aushandlungen von Leistung und Preis beschränkte Austauschmechanismen werden den Entscheidungsfindungsprozessen in vernetzten Unternehmen ebenfalls nicht gerecht. Die einzelnen KMU treten in Unternehmensverbünden einen Teil ihrer Autonomie ab, indem sie kooperationsrelevante Entscheidungen an Kollektive übertragen. Kollektive Instanzen entscheiden sich dann mit Hilfe sogenannter „kollektiver Entscheidungsregeln“ für eine Alternative. Seit Arrows Unmöglichkeitstheorem ist nachgewiesen, dass keine vollkommenen kollektiven Entscheidungsregeln existieren [Arro63]. Gruppenentscheidungsprozesse sind beispielsweise deswegen problematisch, weil das Abstimmungsergebnis von der Reihenfolge abhängen kann, in der über die Alternativen abgestimmt wird [Scha92, 570]. Darüber hinaus können sich nach dem bereits 1785 von Condorcet entdeckten Wahlparadoxon aus transitiven individuellen Präferenzen intransitive kollektive Präferenzrelationen ergeben [Scha92]. Gruppenorientierte Entscheidungsprozesse können auch dadurch suboptimale Resultate hervorrufen, dass sich einzelne Mitglieder nicht mit ihren tatsächlichen Präferenzen an der kollektiven Entscheidungsfindung beteiligen, sondern diese verschleiern und sich durch strategisches Verhalten einen Vorteil verschaffen.2
Aus organisatorischer Sicht sind gruppenorientierte Managementprozesse teuer und langwierig, weil per se nicht bekannt ist, wie sich das kollektive Entscheidungsgremium aus den Mitgliedsunternehmen konstituiert. Laux hat nachgewiesen, dass der Wert eines solchen Gremiums von einer Vielzahl von Determinanten, wie bspw. der Gremiengröße, abhängt und die Steuerung von Gremien nicht nur für die Praxis, sondern auch für die Theorie ein ungelöstes Problem ist [Laux79;
Kaus85; Meye83]. Das gilt insbesondere dann, wenn es innerhalb des Gremiums zu (verdeckten) Koalitionsbildungen kommt. Weitere Probleme gruppenorientierter Mangementprozesse resultieren aus mangelhaften Sanktionsmechanismen bei Defektismus sowie unzureichenden Verfahren des Krisenmanagements.
HC3: Adaptionshypothese
Die interorganisatorische Vernetzung wird durch Adaptionsprobleme in den beteiligten Unternehmen behindert.
Die interorganisatorische Leistungserstellung erfordert komplexe technische, informationelle und soziale Interaktionen, die innerhalb der KMU eine Anpassung bestehender Geschäftsprozesse bzw.
die Einführung neuer Prozesse zur Koordination mit den Partnern nach sich ziehen [Haka82, 16].
Beispiele solcher kooperationsspezifischer Anpassungen finden sich in der Produkt- und Produktionsgestaltung, der logistischen Koordination, dem Aufbau von spezifischem Wissen über den Kooperationspartner und im gemeinsamen Marketing [Matt88, 235]. Darüber hinaus sind Aufwendungen notwendig, um Differenzen in Zielen, Qualifikationen, Einstellungen und Wahrnehmungen zwischen den Unternehmen zu überwinden [Scha96, 130; HRRS83; HaDP89].
Diese kooperationsbedingten Anpassungen können vernetzungsspezifische Investitionen verursachen.
Das hold-up Risiko besteht in der möglichen Mitnahme der Quasirente durch denjenigen Kooperationspartner, der geringere vernetzungsspezifische Investitionen getätigt hat [Will85, 52;
AlWo88, 67]. Dies begründet einen großen Teil der Skepsis, die gerade kleine und mittlere Unternehmen mit ihren ausgeprägten Präferenzen für operative und strategische Unabhängigkeit Unternehmenskooperationen entgegenbringen [Scha96, 128]. Die Einschränkung der gewünschten
wirtschaftlichen Unabhängigkeit ist darüber hinaus mit der Kopplung des eigenen unternehmerischen Risikos an dasjenige der Partner verbunden.
Unterschiedliche Unternehmenskulturen und Managementstile erhöhen die Kooperationskosten [Kauf93, 82, 122; Haka82, 21]. Internationale Kooperationen können durch kulturelle und sprachliche Barrieren behindert werden. Je entlegener der Kulturkreis, desto gravierender sind die Koordinationsprobleme sowie die Konfliktpotentiale zwischen den Entscheidungsträgern [KuSt87, 93]. In einem weiteren Sinne können auch administrative und rechtliche Hindernisse zu den Adaptionskosten gezählt werden. Kaufmann sieht die administrativen und rechtlichen Probleme bei internationalen Kooperationen allerdings als nachrangig an [Kauf93, 82].
Adaptionsprobleme sind für kleine und mittlere Unternehmen insofern schwerwiegender als für größere Unternehmen als ihnen nur wenig Führungskapazität für das Kooperationsmanagement zur Verfügung steht und internationale Kooperationserfahrung für sie schwieriger aufzubauen ist [Scha96, 128].
4 Ausblick
Der hypothesenbasierte Strukturierungsansatz dient der Komplexitätsreduktion der Thematik und soll helfen, die in Wissenschaft und Praxis viel diskutierten Auswirkungen einzelner Einflussfaktoren zu differenzieren sowie die zahlreichen Beiträge unterschiedlicher Disziplinen einzuordnen und zu einem Gesamtbild des Vernetzungsphänomenes beizutragen. Die Evaluation der Hypothesen wird 1999 durch eine großzahlige empirische Erhebung des IIG im deutschsprachigen Raum erfolgen.
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Impacts of networking on the competitiveness
of small and medium-sized enterprises - a framework Abstract
This article presents a theoretical, hypotheses-based framework which describes and structures the multi-faceted effects of inter-organisational networking on the competitive capacity of small and medium-sized enterprises. Three interdependent complexes of influence are distinguished:
• the effects of inter-organisational networking on the competitive capacity,
• the significance of information technology for the realisation of inter-organisational networking,
• the non-technical obstacles of the inter-organisational networking.
This framework is used to categorise numerous contributions from different disciplines and integrate them in a comprehensive overview.
Keywords
co-operation, small and medium-sized enterprises, competitive capacity, information systems, co-operation restraints, hypotheses-based framework
Zusammenfassung (nur für's Web, nicht setzen!)
Der Beitrag identifiziert und strukturiert die wichtigsten Einflussfaktoren der interorganisatorischen Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen. Der vorgestellte hypothesenbasierte Strukturierungsansatz ist zentrales Ergebnis mehrerer explorativer Fallstudien sowie der Electronic Commerce Enquête des Instituts für Informatik und Gesellschaft (IIG) und unterscheidet drei interdependente Problemfelder:
• Einfluss interorganisatorischer Vernetzung auf die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen,
• Stellenwert der Informations- und Kommunikationstechnologie für die Realisierung der interorganisatorischen Vernetzungspotentiale und
• nicht-technische Hemmnisse der interorganisatorischen Vernetzung.
Der hier vorgestellte hypothesenbasierte und in der Praxis validierte Strukturierungsansatz dient der Komplexitätsreduktion der Vernetzungsthematik und versteht sich als Beitrag zur Bildung einer gemeinsamen Ausgangslage in der Forschung. Er soll darüber hinaus helfen, die in Wissenschaft und Praxis viel diskutierten Auswirkungen einzelner Faktoren zu differenzieren sowie einzuordnen und zu einem Gesamtbild des Vernetzungsphänomenes beizutragen.
