Konflikte erkennen und lösen
Eine Mitarbeiterin möchte pünktlich, wenige Minuten nach Schließung der Praxis gehen; draußen wartet schon ihr Freund. Der Praxisinhaber verlangt von ihr, dass sie eine dringende Arbeit noch unmittelbar erle- digt.
Sicher ist Ihnen diese Situation nicht unbekannt. Ein Konflikt scheint vorprogrammiert. Ungünstige perso- nale und soziale Ausgangsbedingungen (z. B. Erziehung) können dazu führen, dass Mitarbeiter oder Praxis- inhaber über unzureichende oder unangemessene Problemlösungskompetenz verfügen.
Konflikte vollziehen sich zwischen Menschen, aber auch in einer Person selbst (externe und interne Konflik- te). Kenntnisse über Ursachen von Konfliktpotenzialen und modelhafte Lösungsstrategien ermöglichen Beteiligten den zielgerichteten Einsatz von pädagogischen Vorgehensweisen zur Vermeidung, Entschär- fung und Lösung von Konflikten.
1. Was Sie grundlegend über Konflikte wissen sollten
Ein Konflikt ist ein Zustand, der dann auftritt, wenn unvereinbare Ansichten oder Verhaltensweisen auftre- ten. Dieses Erleben führt zu emotionalen Spannungen, die zu einer Lösung drängen.
Zu irgendeinem Zeitpunkt entsteht ein Konflikt. Dieser muss nicht unbedingt gleich erkannt werden (laten- ter Konflikt). Viele Probleme im Umgang mit anderen Menschen resultieren gerade daraus, dass Konflikte unbemerkt bleiben. Sie können also nicht (bewusst) aufgearbeitet werden. Bestimmte Signale, wie z. B. ein zunehmendes Misstrauen, häufige Abwesenheitszeiten, spitze Bemerkungen können auf einen latenten Konflikt hinweisen.
Wird der Konflikt bemerkt, kann man entscheiden, ob man den Konflikt bearbeiten oder weiterhin „überse- hen“ möchte. Bevor es zum offenen Konfliktausbruch kommt, müssen meist bestimmte Hemmschwellen überwunden werden. Innere Hemmschwellen sind z. B. die Einstellung zum Konfliktpartner (z. B. grund- sätzliche freundliche Verbundenheit), Befürchtungen (z. B. das Gesicht zu verlieren), die Einschätzung der Lage (z. B. sich im Moment nicht durchsetzen zu können). Als äußere Hemmschwellen können Gruppen- normen (z. B. erst mal eine Nacht darüber schlafen), Machtstrukturen (z. B. Mitarbeiter gegenüber Praxis- inhaber), zeitliche und räumliche Begrenzungen (z. B. wichtige andere Termine, kein geeigneter Ort für ein Gespräch) wirken.
Entscheidet man sich für die Bearbeitung des Konflikts (und das sollten Sie tun), muss dieser zunächst ana- lysiert werden.
Jeder aktuelle Konflikt hat eine oder mehrere Ursachen. Maßnahmen der Konfliktbearbeitung können demzufolge beim aktuellen Konflikt, aber auch schon bei den Ursachen ansetzen. Die Ziele und Lösungen, die Sie als Praxisinhaber verfolgen, müssen vorher genau durchdacht werden. Eine Fehleinschätzung der verfolgten Ziele kann sonst unabsichtlich zu einer Verschärfung des Konflikts führen.
Zu beachten ist weiterhin, dass die Konfliktursachen, der aktuelle Konflikt, der Konfliktverlauf, die Ziele und Ergebnisse der Konfliktbearbeitung von den Beteiligten jeweils unterschiedlich wahrgenommen werden.
Sie als Praxisinhaber nehmen den Konflikt vielleicht anders wahr als die Mitarbeiterin. Das hängt unter anderem von den Lebenserfahrungen und Persönlichkeitseigenschaften der Betroffenen ab.
Der Konfliktverlauf ist ebenso abhängig von der gefühlsmäßigen Betroffenheit der Konfliktpartner. Der eine hat „ein dickes Fell“, der andere „hat nah am Wasser gebaut“. Fühlt sich ein Betroffener angegriffen, nimmt er häufig eine Abwehrhaltung ein, die sich durch beleidigt sein, Widerwillen, Schimpfen, Schreien etc. äußert (s. Kapitel 3). Diese Abwehrhaltungen haben einen nicht unbedeutenden Einfluss auf den Kon- fliktverlauf.
Je nach Konfliktlösung können Beziehungen zwischen den Konfliktpartnern belastet oder auch geklärt und verbessert werden.
Bitte analysieren Sie Konflikte mit folgenden Fragen:
` Welche Ursachen haben zum Konflikt geführt?
` Welche Ziele verfolgen die jeweiligen Beteiligten?
` Warum sind den Beteiligten die Erreichung der Ziele so wichtig?
` Welche unerwünschten Folgen hat das Durchsetzen des Ziels eines Beteiligten für den Anderen?
` Welche Lösungen und Kompromisse kann es geben?
Bitte beachten Sie: Sobald ein Konfliktbeteiligter die Sachebene verlässt und persönlich den Anderen an- greift, verlagert sich der Konflikt mit auf die Beziehungsebene und erreicht eine neue Dimension. Versu- chen Sie immer aus einem Sachkonflikt keinen Beziehungskonflikt werden zu lassen! Beziehungskonflikte sind schwerer zu lösen, da sich diese durch keine Anweisung lösen lassen.
Wie bereits angerissen unterscheidet man offene und verdeckte Konflikte: Ein offener Konflikt liegt vor, wenn die Auseinandersetzung, die unterschiedlichen Meinungen und Sichtweisen oder auch die persönli- chen Differenzen offen geäußert werden. Eine offene Auseinandersetzung führt meist zu positiven Verän- derungen. Selbst schwerwiegende persönliche Auseinandersetzungen können zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit führen, wenn sie offen angesprochen werden. Verdeckte Konflikte (gerade Beziehungs- konflikte) werden nicht offen angesprochen, sondern schlummern unter der Oberfläche. Die Gründe dafür sind unterschiedlich. Die Beteiligten haben Angst den Konflikt offen zu legen oder reden sich ein, dass der Andere die Situation nicht als Konflikt empfindet. Häufig wird nach außen ein Sachproblem dargestellt, doch dahinter verbirgt sich eine Abneigung gegenüber dem Konfliktpartner.
2. Welche häufig unterschätzten Auswirkungen haben Konflikte?
Konflikte gehen immer mit belastenden seelischen Vorgängen einher, die das Wahrnehmen, Denken und Verhalten beeinflussen. Je länger der Konflikt andauert, umso schwieriger ist es ihn zu lösen.
Ungelöste Teamkonflikte führen zu einem enormen „Energieverschleiß“ bei den Konfliktbeteiligten. Aus- wirkungen sind: Leistungsminderung, schlechte berufliche Zusammenarbeit und irritierte Patienten.
Daher sollte man nicht zu lange warten, ehe der Konflikt angesprochen wird. Denn in jedem Konflikt steckt ein Kraftpotenzial, welches auch positive Veränderungen möglich macht.
Zu den positiven Auswirkungen von Konflikten gehören:
` Probleme werden aufgedeckt;
` Stagnation und Erstarrung wird verhindert;
` Persönlichkeitsveränderungen sind möglich;
` Optimierungen von Arbeitsprozessen sind möglich.
Zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit gehört auch immer eine Streitkultur. Menschen, die miteinander schaffen, machen auch einander zu schaffen. Dazu gehört nicht, eine höfliche Pseudo-Harmonie, in der Gegensätzlichkeit aus Angst vor Zwietracht und Zerwürfnis nicht zur Sprache kommt. Eine solche Streit- kultur muss einerseits Verständnisbereitschaft, verbunden mit der Fähigkeit, die Sichtweise des Anderen einzunehmen und nachzuvollziehen haben und andererseits auch Mut zur notwendigen Konfrontation aufbringen und dabei Disharmonie auszuhalten (to agree to differ).
3. Wie verhalten sich persönlichkeitsschwache Menschen bei sich andeutenden Konflikten?
` Rechtfertigung: Die Mitarbeiterin führt alle möglichen Gründe zur Erklärung des Verhaltens an (z. B. „An- dere dürfen/machen das auch“).
` Umgehen des Widerstandes: Die Mitarbeiterin versucht ihre Ziele zu erreichen, indem sie nicht legitime Mittel anwendet (z. B. Lügen, falsche Behauptungen).
` Regression: Gelingt es der Mitarbeiterin nicht, mit ihren Verhaltensmustern Konflikte zu lösen, so lässt sie sich in kindliche Verhaltensweisen zurückfallen, zeigt ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Fürsorge und Hilfe (z. B. Jammern, Weinen).
` Abreaktion an Personen und Gegenständen: Spannungszustände nach unbewältigten Auseinanderset- zungen lässt die Mitarbeiterin an zum Teil völlig unbeteiligten, schwächeren Personen (z. B. Auszubilden- de) oder an Gegenständen (z. B. Tür zuwerfen) aus.
4. Wie löse ich Konflikte?
Das Konfliktregelungsgespräch!
Wenn Konflikte sachlich, direkt und nicht persönlich verletzend ausgetragen werden, ist die Bewältigung am besten möglich. Gefühlsmäßig überladene Konfliktaustragungen führen zur Eskalation der Konflikte oder zu Abwehrreaktionen.
Wenn ein solches Gespräch notwendig wird, kommt es vor allem darauf an, die Mitarbeiterin nicht herab- zusetzen und in ihrem Selbstwertgefühl zu verletzen.
Dieser Gefahr kann der Praxisinhaber durch bestimmte Techniken der Gesprächsführung und des Verhal- tens begegnen. Dazu gehören beispielsweise aktives Zuhören, Fragetechniken, die Verwendung von Ich- Botschaften, das Vermeiden von „Killerphrasen“ sowie eine zweckmäßige Körpersprache.
Um einen Konflikt kooperativ lösen zu können, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Dazu gehören:
` Interesse an der Lösung: Sie müssen an einer wirklichen Lösung interessiert und bereit sein, mit der Mit- arbeiterin zu diesem Zweck zusammenzuarbeiten.
` Erregungskontrolle: Sie müssen in der Lage sein, die eigene emotionale Erregung (Wut, Ärger, Enttäu- schung) so weit zu kontrollieren, dass sie auch in schwierigen Situationen positiv wirken können.
` „Machtverzicht“: Sie verzichten darauf, ihre Lösung auf Grund der Machtungleichheit durchzusetzen.
` Mindestmaß an Vertrauen: Um eine offene Kommunikation zu ermöglichen, muss ein gewisses gegen- seitiges Vertrauen vorhanden sein. Jeder Beteiligte muss die Gewissheit haben, dass seine Offenheit nicht zu einem späteren Zeitpunkt gegen ihn verwendet wird.
Um einen Konflikt zwischen zwei Personen zu beenden, gibt es im Wesentlichen drei Strategien:
` Gewinn-Verlust-Strategie: Ein Konfliktbeteiligter gewinnt und der andere verliert. Diese Methode ist z. B.
durchsetzbar durch Autoritätsausübung. Der Konflikt wird abgebaut bzw. verringert. Jedoch besteht bei dieser Strategie die Gefahr, dass der Verlierer eine günstige Gelegenheit abwartet, um „zurück zu schie- ßen“.
` Verlust-Verlust-Strategie: Beide Konfliktpartner verlieren, weil sie einer schlechten Lösung einem „Ge- sichtsverlust“ vorziehen.
` Gewinn-Gewinn-Strategie: Alle Beteiligten haben neue Lösungen und Alternativen entwickelt, die für beide Seiten zufriedenstellend sind. Die gemeinsame Lösung wird von den Konfliktpartnern später we- niger in Frage gestellt oder unterlaufen. Die Beziehung zwischen den Konfliktbeteiligten wird sich festi- gen und die Bereitschaft erhöhen, beim nächsten Konflikt wieder eine gemeinsame Lösung zu suchen.
Nun zum eigentlichen Konfliktregelungsgespräch:
Die Vorbereitung (sofern möglich):
` Wenn Sie in einer Situation nicht unmittelbar zum Handeln gezwungen sind, bereiten Sie sich auf Kon- fliktregelungsgespräche gut vor. Stellen Sie eigene Beobachtungen an und sammeln Sie zuverlässige Informationen aus verschiedenen Quellen.
` Überlegen Sie sich Ort, Zeit, Ablauf und Argumente für das Gespräch genau, nehmen Sie sich genügend Zeit und wählen Sie einen ruhigen Ort (ohne Telefon und andere Störquellen). Bemühen Sie sich selbst um innere Ruhe. Sprechen Sie unter vier Augen mit der Mitarbeiterin. Eine weitere Person sollten Sie nur hinzuziehen, wenn die Beziehung zwischen Ihnen und der Mitarbeiterin emotional sehr gespannt ist. Ein Dritter kann dann beruhigend wirken.
` Teilen Sie der Mitarbeiterin rechtzeitig Termin, Ort und Anlass des Gespräches mit, damit auch diese sich vorbereiten kann. Das Gespräch wird sonst leicht zu einem Überfall.
Die Durchführung:
` Anfangskontakt herstellen: Zunächst schafft der Praxisinhaber eine entspannte Atmosphäre. Er begrüßt die Mitarbeiterin freundlich und kann dann kurz ein Gespräch über allgemeine Themen beginnen. Dies trägt zu einer entspannten Grundstimmung bei. Die Sitzordnung sollte locker, z. B. über Eck, gewählt werden, denn ein großer Schreibtisch schafft eine Barriere.
` Sachverhalt darstellen (mit Ich-Botschaften): Der Praxisinhaber legt zunächst den Anlass und seine Wahr- nehmungen und Beobachtungen dar. Dabei ist keinerlei Bewertung anzudeuten oder abzugeben; keine Schuldzuweisungen Die Schilderung der Situation soll konkret, sachlich und wertneutral (keine Vorwür- fe, Drohungen oder Unterstellungen) sein.
` Mitarbeiterin zu Wort kommen lassen: Die Mitarbeiterin aus ihrer Sicht zu dem Sachverhalt Stellung neh- men lassen. Auf diesen Teil konnte sich die Mitarbeiterin mit der Einladung bereits vorbereiten. Der Praxis inhaber kann zur Darstellung durch eine Frage auffordern: „Was meinen Sie dazu?“, „Wie stellt sich die Situation aus Ihrer Sicht dar?“. Bitte unterbrechen Sie Ihre Mitarbeiterin nicht.
` Sachverhalt bewerten: Erst jetzt stellt der Praxisinhaber seine Sichtweise dar, z. B. welche Voraussetzun- gen für eine gut funktionierende Praxis gegeben sein müssen und welche Vorteile es hat, wenn diese eingehalten werden. Er erläutert Auswirkungen auf Patienten, Mitarbeiterinnen und Praxisorganisation und fragt nach der Nachvollziehbarkeit seiner Argumente.
` Lösung/en suchen: Der Praxisinhaber fragt, wie eine gemeinsame Lösung aussehen könnte (er gibt sie nicht vor). Mit eigenen Lösungsansätzen kann sich die Mitarbeiterin besser identifizieren, sie sind nicht von außen bestimmt. Wenn ihr das Finden eines realisierbaren Lösungsvorschlages schwer fällt, sollte sie der Praxisinhaber fragendentwickelnd dorthin führen. Der gemeinsame Lösungsprozess kann unter- stützt werden, indem Sie die Mitarbeiterin für ihre aktive Beteiligung bei der Lösungssuche positiv be- stärken (z. B. Lob).
` Künftiges Verhalten vereinbaren: Die Vereinbarung ist für Praxisinhaber und Mitarbeiterin verbindlich, das Abstimmen kleiner, realisierbarer Schritte erhöht die Verbindlichkeit. Der Praxisinhaber sollte die Mit- arbeiterin auch darauf hinweisen, dass er die Einhaltung der Vereinbarung prüfen wird.
` Grundsätzliche Wertschätzung aussprechen: Jedes Gespräch sollte mit einem positiven Schlusskontakt enden. Der Praxisinhaber macht der Mitarbeiterin durch eine sichtbar freundlich-akzeptierende Haltung deutlich, dass die allgemeine Wertschätzung durch die erfolgte Kritik nicht geschmälert wird. Grundsätz- liches Vertrauen wird ausgesprochen und Hilfe angeboten. Der Praxisinhaber weist nochmals daraufhin, dass der Inhalt des Gespräches von seiner Seite „im Raum“ bleibt.
Die Nachbereitung:
Sofort nach dem Gespräch sollte der Praxisinhaber sich Notizen über den Verlauf und die getroffenen Ver- einbarungen sowie mögliche Kontrolltermine machen. In den vereinbarten Abständen oder zu den verein- barten Anlässen überprüft er die Einhaltung der Vereinbarung, ermutigt und gibt eventuell Anregungen.
Hans-Joachim Beier, Vorstandsreferent Josef Voßkuhl, Abteilungsleiter
