IN ZEITEN KNAPPER KASSEN

(1)

PERSONALENTWICKLUNG UND -BINDUNG IN ZEITEN KNAPPER KASSEN

Wen dy S c h olz

D e u t sc h e r Verein – Fo ru m Fa c h b e rat u ng K in d erta ge sbet re uung , 0 6 . M a i 2 0 1 5

(2)

INHALT

1. Hintergrund und Ausgangslage 2. Ansätze zur Personalentwicklung

3. Lebensphasenorientierte Personalpolitik

(3)

HINTERGRUND UND AUSGANGSLAGE

(4)

QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN

Qu a litat iver A n sp ru c h

 Bildungsprogramme / -pläne

 Steigende Erwartungen der Eltern

 Kontextorientierung

D e mo g ra phisc h e Ten d en zen

 Älter werdende Gesellschaft

 Fachkräftemangel in Kitas

 Älter werdende Mitarbeitende

 Rückgang der Bevölkerungszahl bis 2060 in Deutschland um 15 – 20%

 Durch Alterung der starken mittleren Jahrgänge Erhöhung der gesellschaft- lichen Altersstruktur (StBA, 2009)

(5)

QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN

 Durch quantitativen Ausbau besteht seit 2013 ein Fachkräftemangel

 Freie Stellen können bis 2020 durch Absolventen gedeckt werden,

vorausgesetzt sie orientieren sich am Bedarf (Ostdeutschland = Absolventen- überhang; Westdeutschland = Stellenüberhang), (Schilling, 2012)

(6)

QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN

(Bertelsmann Stiftung, 2013)

7,8%

13,8%

12,5%

27,5%

36,3%

34,4%

45,4%

37,6%

39,3%

19,3%

12,3%

13,8%

Ost West Gesamtdeutschland

< 25 Jahren 25 bis < 40 Jahren 40 bis < 55 Jahren 55 Jahre und älter

(7)

QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN

Zie l : Individuelle Leistungsfähigkeit erhalten, d.h. den Menschen ermöglichen bis zum Renteneintrittsalter (und darüber hinaus) arbeitsfähig, gesund und motiviert zu bleiben

(8)

ÄLTERE WERDENDE MITARBEITENDE

Konsequenz aus gesamter Lebensarbeits-

zeitspanne Art und

Geschwindig- keit abhängig

vom Arbeits- kontext Leistungswand-

lung infolge Alternsprozess

1. D E N älteren Mitarbeitenden gibt es nicht.

2. Altern ist primär determiniert durch die I N D IV IDUELL E L E ISTUN GS - FÄ H I GK EIT (Bäcker et. al., 2009; BMFSJ, 2010).

(9)

SPEZIFIK DES ARBEITSFELDES

B ela st u n g sfa ktore n

 Personalmangel

 Zeitdruck

 Geräuschpegel

 Fehlende Aufstiegschancen

 Renteneintritt Ø 59. LJ (28%)

 gesundheitsbedingter Vorruhestand Ø 54. LJ (26%) (Khan, o.J.)

(10)

RISIKOFAKTOREN FÜR MITARBEITENDE IN KITAS

10

Te rmin - &

L e ist u n g sd ruck

 Mangelnde Vor- und Nachbereitungszeit

 Gruppengröße

 Lärmpegel (Bäcker et. al., 2009; SMS, 2009; DJI, 2007)

M a n ge le nde M o t ivat io n &

Leist u n g s - b ere it sc h af t

 Dequalifizierung führt zu Schwierigkeiten bei der Implementierung der Bildungsprogramme /-pläne

(Heinze und Naegele, 2008; Bartl, 2012)

Physisc h e &

Psyc h isc h e B e la st u n ge n

 Heben und Tragen sowie ungünstige Körperhaltungen führen zu Muskel- und Skeletterkrankungen (SMS, 2009)

 6,7% der Krankheitsfälle psychisch bedingt (BKK, 2010)

 Je höher die Empfindung von Belastungen desto höher die Erkrankungsrate

 Je älter desto stärkere Empfindung von Belastungen

(11)

SPEZIFIK DES ARBEITSFELDES

Resilie n zfa kto ren

 Selbständigkeit

 Beteiligung

 Verlässlichkeit der Kolleginnen

 Informationsfluss

(Fuchs-Rechlin, 2007; SMS, 2009)

H O H E A R B E I TS Z UF RIEDENHEIT

(12)

PRINZIPIELL GILT: GETEILTE VERANTWORTUNG

Vera nt wo rt ung d es E in ze ln en

 Gesamter Lebenswandel eines Menschen hat Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit

 Entsprechende Lebensführung praktizieren und sich arbeitsfähig halten =

„individuelle Demographiefestigkeit“ (Rump, 2012)

 Wesentliche Faktoren: Gesundheit, Qualifikation und Motivation

Vera nt wo rt ung d es Untern e h me n s

 Ziel der Maßnahmen: Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Gesundheit

 Betriebliche Maßnahmen, sie wirken bewusstseinsbildend

 Aktivitäten an das Tätigkeitsfeld und den Beschäftigungsgruppen ausrichten

 Präventive Strategien implementieren, z.B. Lernanreize und Gesundheitsförderung

(13)

ANSÄTZE ZUR PERSONALENTWICKLUNG

(14)

N = 2.034 Arbeitnehmer 2014

(Gallup, 2015)

15

70

15

M i ta r b e i te r b i n d u n g 2 0 1 4

Hohe emotionale Bindung Geringe emotionale Bindung Keine emotionale Bindung

1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE

Gutes Führungsverhalten = Einziger hochsignifikanter Faktor für die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit. Es wirkt maßgeblich auf Motivation, Leistungsbereitschaft, Arbeits- zufriedenheit, Befindlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen und Tempel, 2002).

(15)

B e d e u t u n g v o n M i ta r b e i te r b i n d u n g f ü r e i n U n te r n e h m e n

 Weniger Fehltage durch Krankheit

 Treue

 Empfehlungsmarketing

 Weniger Kosten, z.B. für Kompensation von Fehlzeiten, Einstellungsverfahren

U rs a c h e n

 Führungskräfte = Kündigungsgrund Nr. 1

 Sind alle Bedürfnisse erfüllt = Hohe Bindung

(Gallup, 2015)

1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE

(16)

1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE

Pa rt iz ip at ive u n d wert sc h ät ze n d e F ü h ru n gskult ur (Leitbild), dazu gehören:

 Kommunikation und entsprechende Strukturen

 Feedback, Lob & Anerkennung

 Transparenz

 Intergeneratives/-kulturelles Denken

Gu tes F ü h ru n gsverh a lten drückt sich aus in:

 Zugänglichkeit  Ansprechbar sein

 Zuständigkeit  Wissen um Schwerpunkte des Mitarbeitenden

 Zielorientierung  Stärken des Mitarbeitenden stehen im Zentrum; Hilfe bei Priorisierung (Gallup, 2015)

Ko n se q ue nz f ü r F ü h ru n gsk räf te : Erfahrung, Qualifikation, (Selbst-)Reflexion

(17)

2. SALUTOGENESE – BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG (BGF)

BGF: Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen und Förderung aktiver Partizipation der Mitarbeitenden. Zentrales Element: Wissensvermittlung, um Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und gesunder Arbeitsbedingungen mitzuwirken (Berger, 2003).

Salutogenese

(Antonowsky, 1997)

= Konzept der Entstehung von Gesundheit



Leitfrage: Wie wird ein Mensch mehr gesund und weniger krank?



Zentraler Begriff: Kohärenzgefühl (Stimmigkeit) = Grundhaltung des

Menschen gegenüber der Welt, die sich aufgrund von Erfahrungen entwickelt.

(18)

2. SALUTOGENESE – BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG (BGF)

BGF: Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen und Förderung aktiver Partizipation der Mitarbeitenden. Zentrales Element: Wissensvermittlung, um Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und gesunder Arbeitsbedingungen mitzuwirken (Berger, 2003).

D rei sa lu to gen e Komp onenten ( Koh ären z) – F ragen f ü r d en A rb e it sa llta g :

 Wie werden Arbeit und deren Hintergründe verstehbar? - Versteh b a rkeit

 Wie wird Arbeit handhabbar und zu bewältigen? - H a n d h a b b a rke it

 Wie wird Arbeit bedeutsam und erhält Sinn? - S in n h af t ig ke it B et rieb lic h e Ge su n d h eit sfö rderung

 Gesundheitssicherung für Jüngere = Gesundheitsförderung für Ältere

 Mitarbeitende altern in Unternehmen so, wie dort mit ihnen umgegangen wird und welche Bedingungen sie antreffen

 Die Geschwindigkeit des Alterungsprozesses ist, durch BGF die Einfluss auf die

Arbeitsbedingungen nimmt und Maßnahmen zur Gesundheitsverbesserung bietet, direkt beeinflussbar.

 Verhaltens- und Verhältnisprävention

(19)

3. LERNEN UND KARRIERE

Ka rrie rewe ge

 Vertikal = Führungskarrieren  Achtung! Karriereplateau

 Horizontal = Fachkarrieren

L e b en sla n ges Lern en

 Fortlaufende Qualifizierung zur Erweiterung des Einsatzspektrums  Achtung!

Spezialisierungen können ebenso wirken wie ein Mangel an Qualifikation

 Mischung von Tätigkeiten

 Quereinstiege in andere Arbeits-/Fachbereiche

Ro tat io n smodelle

 Job Rotation = temporärer Stellenwechsel, Ziel: Flexibilität, Qualifikation und Motivation steigern

 Job Enrichment = Arbeitsbereicherung mit höherwertigen Teilaufgaben, Ziel: höhere Leistung, größere Flexibilität und verbesserte Personaleinsatzplanung

 Job Enlargement = Arbeitsbereicherung mit gleichwertigen Teilaufgaben (o.g. Ziele)

Karriere allen Mitarbeitenden entsprechend ihrem individuellen Kontext (Veran- lagungen und Begabungen) und ihrer aktuellen privaten Situation ermöglichen ^(Rump,

2008).

(20)

4. WISSENSTRANSFER

Hinterg ru n d:

 Weitergabe führt zu Reflexion und Vertiefung von Wissen

 Ältere Generation = sehr gut qualifizierte Gruppe = qualitative Lücke Vo ra u sset zungen:

 Wissenskultur muss als integrativer Teil der Unternehmenskultur gesehen werden, indem Werte wie Lernen und Wissen enthalten sind.

 Rahmen schaffen: Zeit zum Lernen, Anreize, Bereitschaft zum Teilen von Wissen.

 Implizites Wissen aller Mitarbeitender binden und auf nachfolgende Generationen bzw. andere Mitarbeitende übertragen = wechselseitiges Austauschverhältnis,

„Generationenlernen“ (Bruch et al., 2010).

Fo rmen :

 Wissensweitergabe muss geplant und in den Arbeitsalltag implementiert sein.

 Altersgemischte Teams = Lernen am Modell

 Zukunftsträchtiges Wissen muss identifiziert und gezielt weiter gegeben werden.

Wechselseitiger Austausch muss institutionalisiert sein (Hessischer Landtag, 2007), sonst besteht die Gefahr, dass Wissen zum Machterhalt monopolisiert und Wissens- management blockiert wird (Kreidenweis und Steincke, 2006).

(21)

LEBENSPHASENORIENTIERTE PERSONALPOLITIK

(22)

I. GRUNDGEDANKEN

 Orientierung an Lebensphasen erfordert Abwendung vom kalendarischen Alter.

 Basis = persönlicher Lebenszyklus, aus dem sich unterschiedliche Lebensaufgaben und Potenziale entwickeln.

 Variabilität der personalpolitischen Maßnahmen, passen sich den individuellen Erfordernissen an.

 Ganzheitlicher Ansatz, der sich auf die

o„Förderung und Entwicklung sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens, owährend der gesamten Dauer der Betriebszugehörigkeit [fokussiert und

oder] alle informations-, bildungs- und stellenbezogenen Personalentwicklungs- maßnahmen [umfasst]“ (Weymann, 2008, S.24).

 Er sorgt dafür „dass Motivation und Leistungsfähigkeit nicht im jüngeren und mittleren“ (Rump, 2008, S.16) Erwerbsalter aufgebraucht werden, sondern über den gesamten Lebenszyklus Bestand haben.

 Wesentlicher Faktor: Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Eine alternsgerechte Unternehmenspolitik zielt darauf ab „Leistungs- und Lernfähigkeit über den gesamten Erwerbsprozess zu fördern […] stets [ist] im Bewusstsein zu behalten, dass bereits in jungen Jahren der Grundstein dafür gelegt wird“ (Rump, 2008, S.17).

(23)

II. BESTANDTEILE

 Förderung des lebenslangen Lernens.

 Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Ebene der Mitarbeitenden bzw. der direkten Vorgesetzen.

 Zielgruppendifferenzierung, d.h. Lebensphase, Qualifikationen, Stärken,

Fähigkeiten, Präferenzen und Interessen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und - inhalte berücksichtigen.

 Fokussierung auf überfachliche Kompetenzen („Soft Skills“), z.B. Initiative, Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln.

 Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit.

 Alternsgerechte Ausrichtung der Personalentwicklung, die altersbedingte

Veränderungen der Lernmuster und Kompetenzfelder, aller Mitarbeitenden in den Fokus nimmt.

 Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Rump, 2008).

 Age-Management-Training (Ilmarinen, 2005; zitiert nach BMFSFJ, 2010).

Die genannten Teilaspekte sind nicht isoliert voneinander zu betrachten und können nur im Zusammenspiel eine gesamtbetriebliche Strategie bilden (Heinze und Nägele, 2008).

(24)

FAZIT

Mitarbeiterentwicklung und ihre Bindung an die

Einrichtung sind nur zweitrangig von monetären Mitteln

abhängig.

Entscheidend sind Wissen, die persönliche

Einstellung und

Unterstützungsfaktoren

des Unternehmens!

(25)

VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT UND GUTES GELINGEN!

Wendy Scholz Tel.: 0171 – 268 37 53 Email: scholz@diakonie-ekm.de

(26)

QUELLEN

Antonovsky, A. (1997). Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: Verlag Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie

Bäcker, G.; Brussig, M.; Jansen, A.; Knuth, M.; Nordhause-Janz, J. (2009). Ältere Arbeitnehmer – Erwerbstätigkeit und soziale Sicherheit im Alter.

Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften

Berger, H. (2003). Gesundheitsförderung – Ein neuer Weg in der Psychiatrie. In: Psychiatrische Praxis, 30, Supplement 1, S.14-20

Bertelsmann Stiftung (2013): Ländermonitor – Pädagogisches Personal – Altersstruktur und Beschäftigungszahlen. Zugriff am 10.04.2015.

http://www.laendermonitor.de/uebersicht-grafiken/indikator-11d-altersstruktur-und-beschaeftigtenzahlen/indikator/12/indcat/11/indsubcat/

8/index.nc.html

BKK (2010). BKK Gesundheitsreport 2010 – Gesundheit in einer älter werdenden Gesellschaft. Berlin: BKK (Hrsg.). Zugriff am 12.05.2012.

http://www.bkk.de/fileadmin /user_upload/PDF/Arbeitgeber/gesundsheitsreport/BKK_Gesundheitsreport_2010.pdf

BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010). Sechster Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland Altersbilder in der Gesellschaft – Bericht der Sachverständigenkommission. Berlin

Bruch, H.; Kunze, F.; Böhm, S. (2010). Generationen erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler Verlag

Fuchs-Rechlin, K. (2007). Wie geht’s im Job? – Kita-Studie der GEW. Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft – Hauptvorstand Organisationsbereich Jugendhilfe und Sozialarbeit (Hrsg.), Zugriff am 28.02.10. http://www.gew-berlin.de/documents_public /GEW- Kitastudie.pdf

Gallup (2014). Engagement Index Deutschland. Zugriff 10.04.2015. http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx Heinze, R.G.; Naegele, G. (2008). Ältere Arbeitnehmer zwischen neuem Paradigma und traditionellen betrieblichen Personalpraktiken. In: Klauk, B. (Hrsg.), Alternde Belegschaften - der demografische Wandel als Herausforderung für Unternehmen, S.12-33. Lengerich: Pabst Science

Publishers

Hessischer Landtag (Hrsg.) (2007). Älter – Weniger – Bunter. Bericht der Enquetekommission „Demografischer Wandel – Herausforderung an die Landespolitik“ des Hessischen Landtages. Berlin: Berliner Wissenschaftsverlag

Ilmarinen, J.; Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA Verlag Khan, A. (o.J.): Berufliche Belastungen bei Erzieherinnen. Zugriff am 12.03.2012. http://www.rpiloccum.de/download/khan.pdf Kreidenweis, H.; Steincke, W. (2006). Wissensmanagement. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft

Rump, J. (2008). Strategie für die Zukunft – Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau in Rheinland-Pfalz; Ministerium für Arbeit, Soziales Gesundheit, Familie und Frauen in Rheinland-Pfalz (Hrsg.). Mainz

(27)

QUELLEN

Schilling, M. (2012): Fachkräftebedarf in Kindertageseinrichtungen bis zum Jahr 2020. Vereinigung der bayrischen Wirtschaft e.V. (Hrsg.). Zugriff am 10.04.2015. http://www.aktionsrat-bildung.de/fileadmin/Dokumente/Expertise_Fachkraeftebedarf_in_Kindertageseinrichtungen.pdf StBA – Statistisches Bundesamt (2009). Bevölkerung Deutschlands bis 2060 – 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Wiesbaden.

Zugriff am 12.07.2012. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/Bevoelkerung Deutschland2060Presse5124204099004.pdf?__blob=publicationFile

Weymann, A. (2008). Lebensphase Erwachsenenalter. In: Abels, H.; Honig, M. S.; Saake, I.; Weymann A. (Hrsg.), Lebensphasen – Eine Einführung, S.158-234. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften