Literaturverzeichnis 239

(1)

Literaturverzeichnis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 239

Literaturverzeichnis

Ahlert, D. (1985): Distributionspolitik. Stuttgart/New York.

Anderson, E./Weitz, B.A. (1986): Make-or-Buy-Decisions: Vertical Integration and Marketing Productivity. In: Sloan Management Review, Nr. 1/86, S.3-19.

Ansoff, I. (1982): Methoden zur Verwirklichung strategischer Änderungen. In:

Jacob, D. (Hrsg.): Strategisches Management 1. Schriften zur Unter- nehmensführung Bd. 29, Wiesbaden, S. 69-87.

Assael, H. (1993): Marketing, Principles & Strategy. 2. Aufl., Orlando.

Bächthold, R. (1995): Erfolgreiche Nutzenclaimkonzepte. In: Thexis, Heft 3/95, S.27-29.

Backhaus, K. (1992): Investitionsgütermarketing. 3. Aufl., München.

Backhaus, K./Büschken, J.Noeth, M. (1996): Internationales Marketing. Stutt- gart.

BandIe, A. D. (1994): Vertriebsstrategien im sich liberalisierenden Luftverkehr.

In: Thexis, Heft 3/94, S. 18-20.

Bänsch, A. (1995):Variety seeking - Marketingfolgerungen und Untersuchungen zum Abwechslungsbedürfnis von Konsumenten. In: Jahrbuch für Ab- satz- und Verbrauchsforschung. Heft 4/95, S. 342-365.

Bäuchle, M. (1996): Take-off auf dem Infoflyway. In: Werben und Verkaufen, Heft 11196, S. 85-87.

BBE-Unternehmungsberatung (1996): Discount-Vertriebe profitieren von negati- ver Konjunktur. In: Marketing Journal, Heft 2/96, S. 90-91.

Becker, J. (1988): Marketing Konzeption. 2. Aufl. München.

Behrends, Chr. (1995): Category Management - Bestandsaufnahme und Perspek- tiven. In: Meffert, H./Wagner, H./Backhaus, K. (Hrsg.): Category Management - neue Herausforderung im vertikalen Marketing? Mün- ster, S. 5-29.

(2)

240 ______________________________________________ ___

BeIz, Chr. (1984): Organisation für ein differenziertes Marketing. In: Verkauf und Marketing, Heft 8/84, S. 25-27.

BeIz, Chr. (1985): Marketing-Analogien. In: Thexis, Heft 2/85, S. 8-10.

BeIz, Chr. (1989a): Konstruktives Marketing. Savosa/St. Gallen.

BeIz, Chr. (1989b): Erfahrene Kunden. In: GDI-Impuls, Heft 2/89, S. 46-55.

Beiz, Chr. (1990): Die Beschränkung der Absatzkanäle als Marketing Strategie.

In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, Heft 1190, S. 27- 40.

BeIz, Chr. (1991): Suchfelder im Marketing. Zürich/St. Gallen.

BeIz, Chr. (1993): Hochleistungs-Marketing. In: Thexis, Heft 1193, S. 14-23.

BeIz, Chr. (1994a): Internationale Distribution. In: Thexis, Heft 3/94, S. 22-27.

BeIz, Chr. (1994b): Supply Management. In: Thexis, Heft 1194, S. 1.

BeIz, Chr. (1995): Dynamische Marktsegmentierung. Fachbericht für Marketing 95/2 des Forschungsinstitutes für Absatz und Handel an der Hoch- schule St. Gallen, St. Gallen.

BeIz, Chr./Bircher, B./Büsser, M./Hillen, H./Schlegel, HJ.lWillee, C. (1991):

Erfolgreiche Leistungssysteme. Stuttgart.

BeIz, Chr./Kramer, M./Schögel, M. (1994): Supply Management: Probleme, Strategien, Lösungsansätze. Fachbericht für Marketing 94/4 des For- schungsinstitutes für Absatz und Handel an der Hochschule St. Gallen, St. Gallen.

BeIz, Chr./Kuster, K.lWalti, Chr. (1996): Verkaufskompetenz. St. Gallen.

BeIz, Chr./Schindler, H. (1994): Preisaggressive Fachmärkte - Revolution im schweizerischen Einzelhandel? Fachbericht für Marketing 94/6 des Forschungsinstitutes für Absatz und Handel an der Hochschule St.

Gallen, St. Gallen.

BeIz, Chr./Schögel, M. (1996): Direkte Wege zum Kunden. In: Marketing und Kommunikation, Heft 4/96, S. 52-54.

Bergmann, G. (1988): Strategisches Absatzkanalmanagement in Märkten mit hoher Nachfragemacht des Handels. Frankfurt a. Main.

(3)

Bernskötter, H. (1991): Gehört die Zukunft den "hybriden" Verkaufs systemen?

In: Marketing Journal, Heft 2/91, S. 122-129.

Beyering, L. (1987): Der neue Konsument. Was ihn auszeichnet, ist seine Ein- zigartigkeit. In: Marketing Journal, Heft 3/87, S. 218-220.

Bleicher, K. (1991): Das Konzept integriertes Management. Wiesbaden.

Bonoma, Th. (1985): Case Research in Marketing: Opportunities, Problems and a Process. In: Journal of Marketing Research, Nr. 5/85, S. 199-208.

Böttcher, T. (1992): Filialisierung als Markterschliessungsstrategie - Fallbeispiel Mc Paper. Manuskript zum Vortrag gehalten am 7.5.1992 anlässlich des 3. internationalen Handelsforums in Berlin.

Brandmeyer, K.lPrick, P. (1996): Markenpositionierung durch Vertriebswahl. In:

Markenartikel, Heft 9/96, S. 434-439

Brune, H. A. (1996): Der Rowenta-Turnaround im Vertrieb - vom klassischen Fachhandel zur Diversifikation in den Vertriebskanälen. Unveröff.

Konferenzunterlage, EschbomITs.

Bussmann, W.F. (1994): Lean Selling. Landsberg a. Lech.

Camp, R. C. (1994): Benchmarking. MünchenlWien.

Cespedes, F.V. (1988): Channel Management is General Management. In: Cali- fornia Management Review, Nr. 3/88, S. 98-120.

Cespedes, F.V. (1992): Channel Power: Suggestions for a Broadened Perspective.

In: Journal ofMarketing Channels, Nr. 3/92, S. 3-37.

Cespedes, F.V./Corey, R.E. (1990): Managing Multiple Channels. In: Business Horizons, Nr. 4/90, S. 67-77.

Child, P./Diederichs, R./Sanders, F.-H./Wisniowski, S. (1991): SMR-Forum: The Management of Complexity. In: Sloan Management Review, Nr. 3/91, S.73-80.

Churchill, E.F./Ford T.F./Walker J.T. (1985): Sales Management. Second Ed., Homewood Ill.

Clerckx, M. (1991): Multidistribution in Europa - wo stehen wir und wo gehen wir hin? Manuskript zum Vortrag gehalten anlässlich des Swiss Bro- ker Forum, 1991.

(4)

242 ______________________________________________ __

Conrady, R.lDiaz-Rohr, R. (1996): Reengineering der Marketingkommunikation durch Multimedia. In: Weinhold, H.lReinecke, R./Schögel, M. (Hrsg.):

Marketingdynamik. St. Gallen, S. 102-110.

Cooper, R./Kaplan, R.S. (1991): Activity-Based Costing: Ressourcenmanage- ment at its best. In: Harvard Business Manager, Heft 4/91, S. 87-94.

Corey, R.E./Cespedes, F.V.lRangan, V.K. (1989): Going to Market. Boston, Mass.

Cremer, P.M. (1983): Die horizontale Händlerauswahl als mehrstufiges Ent- scheidungsproblem des Konsumgüterherstellers. Münster.

Day, G.S. (1990): Market Driven Strategy. New York.

DeBruicker, E. S./Summe, G. L. (1985): Make Sure Your Customers keep corning back. In: Harvard Business Review, Nr. 1/85, S. 92-98.

Dicht!, E.lRafee, H.INiedetzky, H.-M. (1981): Reisende oder Handelsvertreter.

München

Diegruber, J. (1991): Erfolgsfaktoren nationaler europäischer Linienfluggesell- schaften im Markt der neunziger Jahre. Diss. Hochschule St. Gallen.

Diller, H. (1988): Key Account Management als vertikales Marketingkonzept. In:

Marketing ZFP, Heft 4/89, S. 213-222.

Disch, K.A. (1994): Der Worte sind genug gewechselt - Hersteller müssen (endlich) Taten zeigen. In: Marketing Journal, Heft 4/94, S. 295-296.

Dudenhöffer, F (1997): Restrukturierung von Vertriebsnetzen: Das Beispiel Automobilindustrie. In: Beiz, Chr./Tomczak, T. (Hrsg.): Kompetenz für Marketing-Innovationen, Schrift 4: Marktbearbeitung und Distri- bution. St. Gallen, S. 174-189.

Dudenhöffer, F. (1995): Baugleiche Autos - gut fürs Markenbild. In: Harvard Business Manager, Heft 2/1995, S. 116-126.

Dyllick, Th. (1993): Qualitative Sozialforschung. Unveröff. Unterlage, Hoch- schule St. Gallen.

Ehrengard, B. D. (1994): Synergieffekte kooperativer Marketingfonds. In: Markt- forschung und Management, Heft 2/94, S. 48-52.

(5)

Engelhardt, T. M. (1990): Partnerschafts systeme als Konzept des vertikalen Mar- keting. Diss. Hochschule St. Gallen.

Feige, St. (1996): Handelsorientierte Markenführung. Diss St. Universität Gallen.

Feige, st.rromczak, T. (1995): Einkaufsentscheidung des Handels - Kritischer Faktor für eine erfolgreiche Markenführung. Fachbericht für Marke- ting 95/1 des Forschungsinstitutes für Absatz und Handel an der Hochschule st. Gallen, St. Gallen.

Fischer, M. (1993): Make or Buy-Entscheidungen im Marketing. Wiesbaden.

Fischer, R.A. (1996): Efficient Consumer Response. Unveröff. Vortragsunter- lage, Heilbronn.

Freter, H. (1983): Marktsegmentierung. StuttgartJBerlinIKölnIMainz.

Fuhrmann, P. (1995): Factory Outlets. In: Marketing Journal, Heft 6/95, S. 430- 432.

Gaitanides, M./Westphal, J. (1990): Nachfragemacht und Erfolg. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 2/90, S. 135-153.

Gaski, J. F. (1984): The Theory of Power and Conflict in Channels of Distribu- tion. In: Journal of Marketing, Nr. 3/84, S. 9-29.

Geist, M. (1974): Selektive Absatzpolitik als Grundlage der Absatzsegmentrech- nung. 2. Aufl. Stuttgart.

Gerybadze, A. (1995): Prozessmanagement und Leistungssysteme am Beispiel Multimedia. Unveröff. Vorlesungsunterlage, Universität St. Gallen.

Goehrmann, K.-E. (1984): Verkaufsmanagement. Stuttgart, u.a.O.

Grey Strategie Planning (1996): Smart Shopping. In: Marketing Journal, Heft 1/96, S. 11-12.

Gussek, F. (1991): Erfolg in der strategischen Markenführung. Diss. Freie Uni- versität Berlin.

Haedrich, G.rromczak, T. (1988): Analyse von Konfliktpotentialen im Hersteller- und Handelsmarketing mit Hilfe des Verfahrens "Analytic Hierarchy Process (AHP)". In: Die Betriebswirtschft, Heft 5/1988, S.

635-650.

(6)

244 ______________________________________________ ___

Haedrich, G.rromczak, T. (1990): Strategische Markenführung. BernJStuttgart.

Haedrich, G.rromczak, T. (1996): Produktpolitik. StuttgartJBeriinIKölnJMainz.

Hagel, J./Eisenmann, T.R. (1994): Navigating the multimedia landscape. In: The Mc Kinsey Quarterly, Nr. 3/94, S. 39-55.

Hallier, B. (1995): ECR - Keine Revolution sondern Evolution. In Töpfer, A.

(Hrsg.): Efficient Consumer Response - Wie realistisch sind die versprochenen Vorteile, Heilbronn, S. 47-53.

Hardy, K.G./Magrath, A.J. (1988): Marketing Channel Management. Glenview, Ill.

Henzler, H. (1980): Strategisches Marketing als Impulsgeber für die 80er Jahre.

In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 11/80, S. 70-86.

Herlitz AG (1991a): Herlitz - Ein Berliner Unternehmen mit Tradition und Zu- kunft. Unternehmensinformation der Herlitz AG, Berlin.

Herlitz AG (1991b): Die Herlitz-Logistik - Eine Idee voraus. Unternehmens- information der Herlitz AG, Berlin.

Herstatt, C. (1991): Anwender als Quellen für Produktinnovationen. Diss. Uni.

Zürich.

Heskett, J.L./Stern, L.W.lBeier, F.J. (1970): Bases and Uses of Power in Interor- ganization Relations. In: Bucklin, L.P. (Hrsg.): Vertical Marketing Systems, Glenview, S. 75-93.

Hlavacek, J.D./Mc Cuiston, T.J. (1983): Industrial Distributors - When, who and how? In: Harvard Business Review, Nr. 2/83, S. 97-101.

Höhler, G. (1988): Der neue Konsument. Pendeln zwischen den Standards. In:

Marketing Journal, Heft 4/88, S. 358-362.

Holliger, P. (1994): Category Management. In: Tomczak, T.lReinecke, S.

(Hrsg.): Marktforschung, St. Gallen, S. 242-249.

Hösly, B.lBärtschi, D./Campell, D. (1996): Integrierte Marktbearbeitung am Beispiel eines Direktversicherers. In: Thexis, Heft, 3/96, S. 7-11.

Hügli, T. (1995): Hilti - Befestigungs- und Marketing-Technik 'at its best'. In:

Index, Heft 5-6/95, S. 15-19.

(7)

Literaturverzeichnis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 245

Jick, T. D. (1979): Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action. In: Administrative Science Quarterly, Heft 12179, S. 602- 611.

Kaczmarczyk, R. (1996): Innovative Marktbearbeitung am Beispiel Compaq. In Thexis, Heft 3/96, S. 46-49.

Kast, F. E./Rosenzweig, J. E. (1985): Organizations and management, a systems and contingency approach. 4. Aufl., Tokio u.a.O.

Katz D./Kahn, R.L. (1966): The Social Psychology of organizations. 2. Aufl., London, New York.

Keller, H. U./Fisseler, D. (1994): Lean Banking - Umsetzung bei der Schweizeri- schen Kreditanstalt. In: BeIz, Chr./Schögel, M./ Kramer, M (Hrsg.):

Lean Management und Lean Marketing. St. Gallen, S. 150-160.

Kirchmair, R. (1996): Trends im Einkaufsverhalten in Deutschland 1996. In:

Zentes, J. (Hrsg.): Convenience Shopping - Bedrohung oder Chance für den LEH. Heilbronn, S. 30-35.

Kneten, R. (1994): How NO.l Compaq plans to stay that way. In: Electronic Business Buyer, Nr. 9/1994, S. 52-57

Knoblich, H. (1972): Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre.

In: WiSt, Heft 4/72, S. 141-147.

Koch, H. (1987): Papierkrieg im Supermarkt. In: Manager Magazin, Heft 7/87, S.

124-130.

Köhler, F. W. (1990): Die "Dynamik der Betriebsformen des Handels". In: Mar- keting ZFP, Heft 1190, S. 59-64.

Kotler, P.lBliemel, F. (1992): Marketing Management. 7. Aufl. Stuttgart.

Kotler, P.lBliemel, F. (1995): Marketing Management. 8. Aufl. Stuttgart.

Kramer, M. (1995): Customer Focus von Zulieferuntemehmungen. Diss. Uni- versität St. Gallen.

Kreilkamp, E. (1987): Stragisches Management und Marketing. BerlinlNew York.

Krupp, G. (1993): Bankstrategien im Versicherungsgewerbe. In: Die Bank, Heft 6/93, S. 335-337.

(8)

246 ______________________________________________ ___

Kühn, R. (1985): Marketing-Instrumente zwischen Selbstverständlichkeit und Wettbewerbsvorteil. In: Thexis, Heft 4/85, S. 16-21.

Kühn, R. (1986): Das Dominanz-Standard-Modell. Ein Ansatz zur wirkungsbe- zogenen Gewichtung des Marketing-Mix. In: IHA-news, Heft 1/86, S.

4-9.

Kummer, St.Norwerk, U. (1995): Umstellungskonflikte bei Umstrukturierungen in der Distribution. Unveröff. Manuskript, Universität St. Gallen.

Küpper, H.U./Winkler, B./Zhang, S. (1990): Planungsverfahren und Planungsin- formationen als Instrumente des Controlling. In: Die Betriebswirt- schaft, Heft 4/90, S. 435-470.

Kurz, A./Somm, 1. (1994): Der Funke muss überspringen. In: Absatzwirtschaft, Heft 5194, S. 50-55.

Kuss, A. (1991): Käuferverhalten. BernlStuttgart.

Lederer, M.lClement, R. (1996): Mit innovativen Marktleistungskonzepten zu globaler Wettbewerbsfähigkeit. In: Weinhold, H./Reinecke, R.lSchögel, M. (Hrsg.): Marketingdynamik. St. Gallen, S. 144-153.

Lehmann, A. (1990): Alternative Vertriebsformen im Wettbewerb - Neue Optio- nen für die Assekuranz? In: Lehmann, A. (Hrsg.): Tagungsband zur 19. Schwerpunkttagung der I-VW Management Information vom 23.

Oktober 1990, Zürich, S. 3-16.

Lehmann, A. (1996): Leistungsstrategien im liberalisierten Versicherungsmarkt.

Lele, M. M. (1992): Creating Strategie Leverage. New York.

Lewin, K. (1947): Frontiers in Group Dynamies. In: Human Relations, Nr. 1/47, S.5-41.

M+M Eurodata: Strukturen, Umsätze und Vertriebslinien des Lebensmittelhan- dels FoodINonfood in Deutschland, Frankfurt/a.M.

Magrath, AJ./Hardy, K.G. (1987): Avoiding the Pitfalls in Managing Distribu- tion Channels. In: Business Horizons, Nr. 5/88, S. 29-33.

Mallen, B. E. (1977): Principles of Marketing Channel Management. Lexington, Mass.

(9)

Mattes, F. (1993): Synergiepotentiale zwischen Geschäftsfeldern. In: Hirzel, Leder & Partner (Hrsg.): Synergiemanagement: Komplexität beherr- schen Verbundvorteile nutzen, Wiesbaden, S. 69-81.

Mauch, W. (1990): Bessere Kundenkontakte dank Sales Cyde. In: Thexis, Heft 1/90, S. 15-18.

Meffert, H. (1981): Verhaltenswissenschaftliche Aspekte Vertraglicher Ver- triebssysteme. In Ahlert, D. (Hrsg.): Vertragliche Vertriebs systeme zwischen Industrie und Handel, Wiesbaden, S. 99-125.

Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmens führung und Marketing. Wiesba- den.

Meffert, H. (1990): Entwicklungslinien des Marketing - Akzente der marktori- entierten Unternehmensführung in den 90er Jahren. In: Schöttle, KM.

(Hrsg.): Jahrbuch Marketing, 5. Ausgabe, Wiesbaden, S. 12-21.

Meffert, H. (1994): Marketing Management. Wiesbaden.

Meffert, H./Bolz, J. (1994): Internationales Marketing Management. 2. Aufl., Stuttgart/Berlin/ Köln.

Meffert, H./Kirnmeskarnp, G. (1983): Industrielle Vertriebssysteme im Zeichen der Handelskonzentration. In: Absatzwirtschaft, Heft 3/83, S. 214-231.

Mehler, K (1995): Das Universum des Handels. In: Der Handel, Heft 4/95, S.

18-22.

Mercer, G. A. (1994): Don't just optimize - unbundle. In: The Mc Kinsey Quarterly, Nr. 3/94, S. 103-116.

Meyer, R (1990): Prozesskostenrechnung. In: Controlling, Heft 5/90, S. 307-312.

Meyer, H. H. (1984): Distributionsstrategien. In: Wieselhuber, N./Töpfer, A.

(Hrsg.): Handbuch Strategisches Marketing, Landsberg a. Lech, S.

252-269.

Miller, D./Friesen, P.H. (1984): Organizations: A quantum view. Englewood Cliffs.

Mintzberg, H. (1979): The Structuring of organizations. Englewood Cliffs.

Moriarty, RT. (1983): Industrial Buying Behavior. Lexington, Mass.

(10)

248 ________________________________________________ ___

Moriarty, R.T./Moran, U. (1991): Die Absatzhybriden sind da. Was tun damit?

In: Harvard Manager, Heft 3/91, S. 97-108.

Müller-Hagedorn, L (1990): Zur Erklärung der Vielfalt und Dynamik der Ver- triebsformen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliehe Forschung, Heft 6/90, S. 451-466.

Munkelt, 1. (1994): Jeder Haushalt wird zur Shopping Mall. In: Absatzwirtschaft, Heft 10/94, S. 132-135.

Ney, T. (1989): Trio Digital. In: Zeitschrift für Logistik, Heft 4/89, S. 42-44.

Nielsen Media Research (1995): The Commerce Net. Nielsen Internet demogra- phie Survey, Executive Summary, S. 3.

Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1988): Marketing. 15. Auflage, Berlin.

o.V. (1993): Herlitz verbreitert die Basis. In: Der Tagesspiegel vom 6.8.1993.

o.V. (1994): Inmitten der Papierkrise wächst Herlitz International kräftig. In:

Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 21.3.1994.

o.V. (1995a): Heisser Draht. In: Der Spiegel, Heft 17/95, S. 121-125.

o.V. (1995b): Immer den günstigsten Vertriebsweg anbieten. In: Absatzwirt- schaft, Heft 4/95, S. 11.

o.V. (1995c): Lufthansa wirbt um die Reisebüros. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 4.11.1995, S. 25.

o.V. (1995d): Bestell doch schnell per Telefon. In: Output, Heft 8/95, S. 16-17.

Ott, R (1994): Mehrkanalsysteme in der Unterhaltungselektronikbranche. Unver- öff. Seminararbeit, Hochschule St. Gallen.

Pabst, O. (1993): Vertikales Marketing in schnellebigen und dynamischen Märk- ten. Diss. Hochschule St. Gallen.

Pabst, O. (1994): Situatives Distributionsmanagement - Distributive Leistungs- systerne im Damenoberbekleidungsmarkt. In: Tomczak, T.lBelz, Chr.

(Hrsg.): Kundennähe realisieren. St. Gallen, S. 343-365.

Pabst, O.lBrettenthaler M. (1995): Kundengruppenorientierte Konditionenpolitik im vertikalen Marketing. In: Thexis, Heft 3/95, S. 48-54.

(11)

Peters, T.J./Watennan, R.H. (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen.

Landsberg a.Lech.

Pille, K. (1995): Neue Medien: Geeignet als Vertriebsweg? In: Absatzwirtschaft, Heft 3/95, S. 108-111.

Plinke, W. (1991): Investitionsgütennarketing. In: Marketing ZFP, Heft 3/91, S.

172-177.

Porter, M. E. (1987): Wettbewerbsstrategie. 3. Aufl, Frankfurt.

Porter, M. E. (1989): Wettbewerbsvorteile. 2. Aufl., Frankfurt.

Porter, M. E: (1992): Wettbewerbsstrategie. 6. Aufl., Frankfurt.

Pümpin, C. (1992): Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen Unternehmensführung. BernlStuttgart.

Quelch, J.A./Harding, D. (1996): Brand versus Private Labels: Fighting to Win.

In Harvard Business Review, Nr. 1/96, S. 99-109.

Raithel, H. (1988): Ein starkes Stück Arbeit. In: Manager Magazin, Heft 11188, S.55-67.

Reiss, M. (1992): Optimieren der Unternehmenskomplexität. In: 10 Management Zeitschrift, Heft 7-8/92, S. 40-43.

Reiss, M.lBeck, T.C. (1995): Mass Customization-Geschäfte: Kostengünstige Kundennähe durch zweigleisige Geschäftssegmentierung. In: Thexis, Heft 3/95, S. 30-34.

Riesenbeck, H.Noss, W.-D. (1989): Marke oder Masse. In: Manager Magazin, Heft 6/89, S. 223- 233.

Ringsletter, M./Kirsch, W. (1991): Varianten der Differenzierungsstrategie. In:

Kirsch, W. (Hrsg.): Beiträge zum Management strategischer Pro- gramme. Herrsching, S. 563-574.

Ritz, D. (1992): Elektronische Märkte verändern die Tourismusbranche. In: 10 Management Zeitschrift, Heft 1192, S. 77-81.

Roever, M. (1991): Tödliche Gefahr. In: Manager Magazin, Heft 10/91, S. 218- 230.

(12)

250 ________________________________________________ __

Rominski, D. (1991): Handelsmarketing: DPR: Friedensstifter zwischen Industrie und Handel? In: Absatzwirtschaft, Heft 6/91, S. 26-28.

Rudolph, T. (1993): Positionierungs- und Profilierungsstrategien im europäischen Einzelhandel. Diss. Hochschule St. Gallen.

Schierenbeck, H. (1995): Neuorientierung der Vertriebssysteme für Banken. In:

Basler Bankverein (Hrsg.): Neue Wege im Vertrieb - Die grosse Her- ausforderung für die Banken. Bern, S. 3-57.

Schmid, B. (1993): Elektronische Märkte. In: Wirtschaftsinformatik, Heft 5/93, S.465-480.

Schmidt, W. (1996): Die Multioptionale Bank. Internes Firmenvideo der Ver- einsbank. München.

Schmitt, A. (1992): Transparenz in der Prozesskostemechnung. In: 10 Manage- ment Zeitschrift, Herft 7-8/92, S. 44-48.

Schögel, M. (1995): Zuliefermarketing: Wettbewerb um anspruchsvolle Kunden.

In: 10 Management Zeitschrift, Heft 6/95, S. 45-50.

Schögel, M.lTomczak, T. (1995a): Mehrkanalsysteme im Distributionsmanage- ment. In: Thexis, Heft 3/95, S. 42-47.

Schögel, M.lTomczak, T. (1995b): Management von Mehrkanalsystemen. Fach- bericht für Marketing Nr. 95/4 des Forschungsinstitutes für Absatz und Handel an der Universität St. Gallen, St. Gallen.

Schulz, H. (1993): Vertrieb von Lebensversicherungen über Banken. In: Die Bank, Heft 11/93, S. 630-632.

Schweizerisches Verkaufsförderungs-Forum (1995): Detailhandel Schweiz. Baar u.a.O.

Siebert, H. (1991): Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken. In:

Staehle, W.H./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung. München, S.

291-311.

Simon, R. (1996): Nichts zu verschenken. In: kfz-betrieb-Magazin, Heft 1/96, S.

8-11.

Specht, G. (1992): Distributionsmanagement. 2. Aufl., StuttgartlBerlinlKölni Mainz.

(13)

Spinnarke, V. (1994): Trading-Up - Ein situatives Entscheidungsmodell zur Aufwertung von Marken. Diss. Hochschule St. Gallen.

Staehle, W. H. (1977): Der situative Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre. In:

Ulrich, H./Krieg, W. (Hrsg.): Zum Praxisbezug der Betriebswirt- schaftslehre aus wissenschaftstheoretischer Sicht. BernlStuttgart, S.

163-178.

Staehle, W. H. (1990): Management. 5. Aufl., München.

Staehle, W. H. (1994): Management. 7. Aufl., München.

Stauss, B.lHentschel, B. (1990): Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen. In: Jahr- buch der Absatz- und Verbrauchsforschung, Heft 3/90, S. 232-259.

Steffenhagen, H. (1976): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen. Wies- baden.

Steffenhagen, H. (1995): Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel.

Wien.

Stern, L.W.1E1 Ansary, A.I. (1992): Marketing Channels. 4. Aufl., Englewood Cliffs.

Strobel, M. (1993): Absatzmittler-Struktur und vertikales Marketing. In: Irrgang, W. (Hrsg.): Vertikales Marketing im Wandel. München, S. 211-219.

Taber, M.-C. (1995): Häagen Dasz boit la tasse. In: Capital, Nr. 4/95, S. 56-57.

The Coca Cola Research Group (1994): Supplier Retailer Collaboration in Supply Chain Management. Mailand.

Thiesing, E.-O. (1994): Herausforderungen im Touristikmarkt - Strategische Neuausrichtung der TUI 1990. In: Bruhn, M./Meffert, H./Wehrle, F.

(Hrsg.): Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch. Stutt- gart, S. 378-392.

Tietz, B. (1991): Handbuch Franchising - Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung, 2. Aufl., Landsberg a. L.

Tomczak, T. (1989): Situative Marketingstrategien. BerliniStuttgart/New York.

Tomczak, T. (1992a): Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. In:

Marketing ZFP, Heft 2/92, S. 77-87.

(14)

252 ______________________________________________ ___

Tomczak, T. (1992b): Das Management indirekter Distributionssysteme. Unver- öff. Habilitationsschrift, Hochschule St. Gallen.

Tomczak, T. (1993a): Key account-orientierte Wettbewerbs strategien. In: Thexis, Heft 3/93, S. 45-49.

Tomczak, T. (1993b): Differenzierte Formen der Zusammenarbeit von Industrie und Handel. Berichte und Materialien aus dem Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Hochschule St. Gallen, Nr. 1/93, St. Gallen.

Tomczak, T. (1994): Relationship-Marketing - Grundzüge eines Modells zum Management von Kundenbeziehungen. In: Tomczak, T.lBelz, Chr.

(Hrsg.): Kundennähe realisieren. St. Gallen, S. 193-215.

Tomczak, T./Gräf, H. (1997): Online Marketing in der Konsmugüterbranche - Status Quo und Perspektiven. In: BeIz, Chr./Tomczak, T. (Hrsg.):

Kompetenz für Marketing-Innovationen, Schrift 4: Marktbearbeitung und Distribution. St. Gallen, S. 14-29

Tomczak, T./Gussek, F. (1992): Handelsorientierte Anreizsysteme der Kon- sumgüterindustrie. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 7/92, S.

783-806.

Tomczak, T./Dittrich, S. (1996): Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgs- faktor. In: Dichtl, E. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit - erreichbar und bezahlbar? Heilbronn, S. 16-37.

Tomczak, R./Reinecke, S. (1995): Die Rolle der Positionierung im strategischen Marketing. In: Thommen, J.-P. (Hrsg.): Management-Kompetenz, Zürich, S. 499-517

Tomzcak, T./Roosdorp, A. (1996): Positionierung - Neue Herausforderungen verlangen neue Ansätze. In: Tomczak, T./Rudolph, T./Roosdorp, A.

(Hrsg.): Positionierung - Kementscheidung des Marketing, St. Gallen, S.26-42

Tomczak, T./Schögel, M. (1997): Management von Distributionssystemen. In:

BeIz, Chr./Tomczak, T. (Hrsg.): Kompetenz für Marketing-Innovatio- nen, Schrift 4: Marktbearbeitung und Distribution. St. Gallen, S. 190- 227.

(15)

Tomczak, T./Feige, St./Schögel, M. (1994): Zum Management von komparativen Konkurrenzvorteilen im vertikalen Marketing - Ergebnisse einer empirischen Studie. In: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1994/95. Wiesbaden, S. 57-70.

Tomczak, T./Feige, St./Schögel, M. (1996): Strategien der handelsorientierten Markenführung Ergebnisse einer empirischen Studie im Lebensmitteleinezelhandel. In: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsfor- schung 96/97, Wiesbaden, S. 423-445.

Ulrich, H. (1981): Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozi- alwissenschaft. In: Geist, M./Köhler, R. (Hrsg.): Die Führung des Be- triebes. Stuttgart, S. 1-26.

Weigand, R.E. (1977): Fit products and channels to your markets. In: Harvard Business Review, Nr. 1/77, S. 95-105.

Weinhold-Stünzi, H. (1988): Marketing in 20 Lektionen. 12. Aufl., St. Gal- leniStuttgartlSteyr.

Weinhold-Stünzi, H. (1994) Vertriebs management - Distributionsmanagement.

Weinhold-Stünzi, H. (1995): Telematische Werbung. In: Tomczak, T./Müller, F./Müller, R. (Hrsg.): Die Nicht-Klassiker der Unternehmungskom- munikation. St. Gallen, S. 156-169.

Wemer, G. (1995): Von der "Scheuklappenmentalität" zur offenen und optimlen Wertschöpfungspartnerschaft. In: Töpfer, A. (Hrsg.): Efficient Con- sumer Response - wie gross sind die versprochenen Vorteile?, Heil- bronn, S. 69-74

Westphal, J. (1991): Vertikale Wettbewerbsstrategien in der Konsumgüterindu- strie. Wiesbaden.

Wiederin, E. (1994): Financial Services aus europäischer Sicht. In: Thexis, Heft 6/94, S. 60-64.

Wildemann, H. (1990): Kostengünstiges Variantenmanagement. In: 10 Manage- ment, Heft 11/90, S. 37-40.

Wolf, F. (1996): Der Aral-Shop. In: Zentes, J. (Hrsg.): Convenience Shopping - Bedrohung oder Chance für den LEH? Heilbronn, S. 39-43.

(16)

254 ________________________________________________ ___

Wolfskeil, J. (1995): Suche nach verlorener Kompetenz. In: Lebensmittelzeitung, Heft 13/95, S. 48.

Yin, R. K. (1989): Case Study Research: Design and methods. Revised Edition.

Newbury ParkILondonINew Dehli.

Zentes, J. (1995): Multi Media im Handel. Vortrag zur GDI-Hande1stagung am 3.

März 1995.

Zentes, J. (1996): Convenience Shopping - Ein neuer Einkaufstrend? In:

Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 96/97, Wiesbaden, S.

227-239.

(17)

Anhang A: Fallstudien zum Management von Mehrkanalsystemen _ _ _ _ _ _ 255

AnhangA. Fallstudien zum Management von Mehrkanalsystemen

1 Das fokussierte Mehrkanalsystem der Herlitz AG

Die Herlitz AG, mit Hauptsitz in Berlin, ist einer der führenden Hersteller von Papier-, Büro- und Schreibwarenprodukten (PBS-Artikel). Sie distribuiert ihre Produkte über ein Mehrkanalsystem mit fokussierter Konfiguration. Dabei werden unterschiedliche Distributionskanäle mit jeweils spezifischen Konzepten bedient.

1.1 Entwicklungen im Distributionssystem der PBS-Branche

Die Gründe für den Aufbau des Mehrkanalsystems bei der Herlitz AG sind in den veränderten Bedingungen im Distributionssystem der PBS-Branche zu finden.

Auf Endkundenebene zeigen sich seit Anfang der achtziger Jahre starke Verände- rungen. Das Kauf- und Konsumverhalten ist seitdem durch ein gestiegenes Preisbewusstsein und neue Anforderungen an die Einkaufsstätten geprägt. Die Produkte werden nicht mehr nur im Facheinzelhandel erworben, sondern der Endkunde will die Ware auch dort kaufen, wo er seinen gewöhnlichen Wochen- einkauf tätigt (Stichwort: Convenience Shopping) 1.

Während die tragfähigste Zielgruppe der "Schulkinder" vor allem durch den Pillenknick seit Anfang der sechziger Jahre immer mehr an Bedeutung verliert, lassen sich neue attraktive Marktsegmente bestimmen. Die verstärkte Freizeitori- entierung oder der Trend zum Heimbüro bieten der Branche neue Potentiale. Die Zielgruppen stellen aber andere Anforderungen und Nutzenerwartungen an die Herstellerleistungen.

Ein Sortiment von PBS-Artikeln umfasst im Einzelhandel nahezu 20.000 Artikel.

Diese extreme Breite und Tiefe des Angebotes erfordert vom Handel besondere

Koch 1987, S. 128

(18)

256 ______________________________________________ ___

Anstrengungen im Sortimentsmanagement2. Die Produkte müssen nicht nur aus- gewählt und endkundengerecht präsentiert werden, sondern auch das Bestellwe- sen, Regalpflege und Lagerhaltung erfordern sortimentsspezifische Anpassungen.

Innerhalb des Einzelhandels lassen sich bei der Gestaltung des PBS-Sortiments verschiedene Verhaltensweisen und Strategien feststellen. Während die klassischen Absatzkanäle Spezialisierungsvorteile anstreben, suchen gerade die Be- triebstypen des Lebensmitteleinzelhandels nach neuen Ansätzen, um das Markt- potential zu erschliessen.

Im Fachhandel wird das Angebot aus dem Produktprogramm unterschiedlicher Markenartikel-Hersteller zusammengestellt. Es ergibt sich ein Sortiment, das primär über die Bekanntheit der Marken beim Endkunden profiliert wird. Das relative hohe Preis- und Serviceniveau wird jedoch eher von klassischen Ziel- gruppen der PBS-Branche genutzt. Neue Zielgruppen lassen sich mit dieser Sor- timentsstrategie nur begrenzt erschliessen.

Besonders drastisch ist die Situation im Warenhaus. Die Schreibwarenabteilung nimmt innerhalb ihres Angebotsportfolios eine "Dog-Position" ein. Nur durch un- verhältnismässig hohe Investitionen wäre es möglich, sich über die PBS-Abtei- lung einen Differenzierungsvorteil im Wettbewerb aufzubauen. Andererseits erweist sich die Auflösung des Sortimentsteils kaum als empfehlenswert. Es handelt sich um einen klassischen und wichtigen Bestandteil des Warenhaus angebotes.

Für die Betriebstypen des Lebensmitteleinzelhandels ergibt sich das Problem der Sortimentsvielfalt. Der Einkauf bei unterschiedlichen Lieferanten ist aufwendig und führt zu Beschaffungskosten, die weit über den Erträgen des PBS-Sortimen- tes liegen und im Vergleich zu anderen Sortimentsbereichen hohe Transaktions- kosten verursachen.

Das Marktpotential im Bereich der neuen lukrativen Zielgruppen wird zumeist von "Grossbetriebsformen" wie Super-, Fach- und Cash & Carry-Märkten genutzt. Sie bieten dem Endkunden die Möglichkeit, die Produkte entsprechend seinen Ansprüchen an Preis und Convenience im Verbund mit anderen Waren des täglichen Bedarfs zu kaufen.

Die Grossbetriebsformen suchen aufgrund ihrer konzeptionellen Ausrichtung nach Sortimentslösungen, bei denen Wirtschaftlichkeitsaspekte im Vordergrund

2 Bspw. umfasst das Gesamtsortiment eines Supermarktes nur ca. 10-15.000 Artikel.

(19)

Anhang A: Fallstudien zum Management von Mehrkanalsystemen ______ 257

stehen. Es werden weniger profilierte Markenprodukte gesucht, als vielmehr Herstellerangebote, die eine effiziente und effektive Gestaltung des PBS-Sorti- ments realisieren helfen.

Bisher haben sich die meisten Herstellerunternehmungen der PBS-Branche bei der Distribution auf den Absatzkanal "Fachhandel" konzentriert. Um auf die Veränderungen im Kauf- und Konsumverhalten zu reagieren fehlte ihnen der Zugang zu den entsprechenden Absatzmittlergruppen. Sie verfügen zwar über einen profilierten Markenauftritt, bieten aber für die Absatzmittlergruppe der

"Grossbetriebsformen" nur geringe Anreize.

Im Aussendienst haben sich die Markenanbieter auf die Strukturen des Fachhan- dels ausgerichtet. Auf eine intensive Betreuung einer Vielzahl von Verkaufsstel- len sind sie sowohl vom Umfang, als auch von den Anforderungen an die Fle- xibilität bei der Belieferung und Regalpflege nicht eingestellt. Die relativ engen Produktprogramme der Hersteller erschweren dem Handel die Bildung eines zielgruppengerechten Sortiments. Die verschiedenen Lieferanten müssen angesprochen und die Produktprogramme durch die Handelsunternehmung koordiniert werden. Der Beschaffungsaufwand würde sonst die Erträge des PBS- Sortiments bei weitem übersteigen3.

1.2 Herlitz der Problemlöser für den Kunden im Handel

Herlitz positioniert sich als Problemlöser für den Handel. Unter dem Slogan ,,Herlitz -alles aus einer Hand" werden den Absatzmittlern komplette Systemlö- sungen für ein PBS-Sortiment angeboten. Durch das Angebot von distributiven Leistungssystemen löst Herlitz die jeweiligen Probleme mit dem PBS-Sortiment in den Absatzmittlergruppen. Als Zielgruppe auf Endkundenebene wird der preisbewusste Käufer von PBS-Artikeln angesprochen. Ein breites Produktpro- gramm und umfangreiche Warenwirtschafts- und Logistiklösungen sind die zentralen Bestandteile des Leistungssystems4. Abbildung 1 zeigt die strategische Grundausrichtung mit den Vorteilen für den Handel.

3 Koch 1987, S. 127-128

4 Zur Konzeption des Logistiksystems der Herlitz AG vgl. Ney 1989, S. 42-44

(20)

258 ________________________________________________ __

Wegflll von Lel.tungen (Kolten) beim Handel bei Herlitz-Syotembeli<l'erung

Elnzolhondela- Leistung

_ .... Regolo·v_

~ . ...-.-.g

~.d(.Oen)

=r;--

~~

~ ~

~~

~~tWl

z _ "

~~~ _ .SctU..ng

HerllU- leistung

PrelNuUlkl'lnung

_ ^..

Ntd'KII'P01.uon

PIJIIo<tagOnIng

~1'II.omrn"lIOn lllrUng Aldm von l.MfeinhOtern

-.-

SeMe'" DtnktbeIr.ttr1.Ing

... -

Herhtz ubcrnlmmt dll:~ Mchrlilhl de r lradtltOncllcn Elnzclhandelsicistungen und die entsprechenden Kosten

Abbildung 1: Die strategische Grundausrichtung der Herlitz AG und der Vorteil für die Handelskunden (Quelle: Herlitz 1991b, S. 37)

Im Gegensatz zu den Markenartikelanbietern verfügt die Unternehmung über ein breites Produktprogramm (ca. 13.000 Artikel). Um ein vollständiges PBS-Sorti- ment bieten zu können, werden zusätzlich zum eigenen Programm (70-80% des Gesamtprogrammes ) auch Fremdmarken integriert. So finden sich in den von Herlitz betreuten Verkaufs stellen auch Marken wie Pelikan, Uhu, Geha, Schwan, Stabilo, Helit oder TippEx.

Wichtiger Bestandteil des Konzeptes sind Produktneueinführungen im mittleren Preis segment. Pro Jahr ergänzt Herlitz sein Programm um weitere Produktberei- che. Neben einer ökologisch orientierten Produktlinie sind III den

(21)

letzten Jahren Programme auf den Markt gekommen, die weitere spezifische Endkundenbedürfnisse ansprechen. Alle Produktneueinführungen sprechen den

"Preis-Leistungsbewussten Endkunden" an. Eine Business-Line ergänzt das Pro- gramm um Timeplaner eine Linie mit Computer- und PC-Zubehör spricht den privaten PC-Nutzer ans.

Über die Produktleistung hinaus, umfasst das Leistungsspektrum umfangreiche Dienstleistungen. Die Absatzrnittler sollen bei einer wirtschaftlichen und end- kundengerechten Gestaltung des PBS-Sortimentes unterstützt werden6. Zentrale Elemente des Leistungspaketes sind7:

• Herlitz-Marktpräsentation: Gestaltung des PBS-Sortimentes und Einrich- tung des Verkaufsraumes,

• Herlitz-Logistik-Konzept: EDV -gestützte Warenbestellung, Datenfem- übertragung, Auspreisung der Ware und 24-48 Stunden Lieferservice,

• Herlitz-Marktservice: Sortimentsoptimierung, Regalpflege und Kunden- beratung durch 4.000 Aussendienstrnitarbeiter in Deutschland.

Zur Erfüllung der umfangreichen Serviceaufgaben leistet ein integriertes Wa- renwirtschafts- und Logistiksystem wichtige Beiträge. Produktion, Lagerwesen und Versand sind aufeinander abgestimmt. Die Ansprüche der einzelnen Ab- satzmittlergruppen lassen sich flexibel und umfangreich erfüllen8.

5 o.V. 1994 6 Böttcher 1992, S. 2 7 Herlitz 1991a 8 Herlitz 1991b, S. 7

(22)

260 ______________________________________________ __

1.3 Das Mehrkanalsystem der Herlitz AG

Die Produkte werden über verschiedene Absatzkanäle distribuiert. Dazu gehören sowohl der Direktvertrieb als auch die indirekte Distribution an unterschiedliche Absatzmittlergruppen. Zwischen den einzelnen Kanälen ergeben sich keine Überschneidungen. Je nach Anforderungen der Absatzmittler bzw. des Endkun- den bietet Herlitz eine differenzierte Leistung an.

Die Unternehmung versteht sich als Absatzkanalinnovator. Sie sucht aktiv nach neuen Distributionswegen, in denen bisher keine PBS-Artikel vertreten waren.

Abbildung 2 zeigt das Mehrkanalsystem der Herlitz AG im Überblick. Der klas- sische PBS-Fach- und Grosshandel stellt für Herlitz keinen wirtschaftlichen Absatzkanal dar. Im Fachhandel sind die Flächen zu klein, um eine wirtschaftli- che Bearbeitung zu realisieren. Im Grosshandel herrscht hingegen eine starke Preisorientierung, ohne dass Sortiments- und Warenwirtschaftskonzepte wir- kungsvoll eingesetzt werden können.

Herlitz AG

Strategische Ausrichtung:

" Full-Service- Anbieter für den Handel"

• Breites Sortiment (14.000 Artikel, 70% Eigenmarken) - Produktinnovationen - Intensive Verkaufs-

steIlenbetreuung - Umfangreiche

Handeisdienst- leistungen - Integrierte Waren-

wirtschaft und Logistik

"Post"-System } postämt?>

Mc Paper & Co

>

Shop-In-the-Shop-Konzept

EInzel- handel Fachmarkt-System )

L-..~~~../

Quelle- Versand peS-Sortiment )

"--~~~../

G lüc kw u nsch karten program m Tankstellen

Abbildung 2: Das Mehrkanalsystem der Herlitz AG

Endkunden:

"gutes"

Preis- Leistungs- Verhältnis,

Verbund- käufe

(23)

Schon Mitte der siebziger Jahre orientierte sich die Unternehmung an den Ent- wicklungen der "Grossbetriebsformen". Durch die Möglichkeit, ein breites Pro- duktprogramm aus einer Hand zu bieten, verfügt Herlitz über einen Wettbe- werbsvorteil gegenüber dem Wettbewerb. Die Produkte sind zwar beim End- kunden nicht durch Marktbearbeitungsmassnahmen profiliert, das Programm bietet dem Handel aber die Möglichkeit, sich auf einen Lieferanten zu konzen- trieren und somit den Beschaffungsaufwand erheblich zu reduzieren. Durch die umfangreichen Serviceleistungen ist es dem Handel möglich, ohne grössere per- sonelle und technische Anpassungen der eigenen Warenwirtschaft und Logistik dem Endkunden ein bedürfnisgerechtes Sortiment an PBS-Produkten zu bieten.

Für den Endkunden tritt das PBS-Sortiment als normaler Teil des Gesamtsorti- mentes in den Verkaufsstellen auf. Eine Profilierung der Marke Herlitz findet nur durch die Produktmarkierung statt.

Den Warenhäusern wird ein Shop-in-the-Shop-System angeboten. Hier über- nimmt Herlitz das gesamte Management der PBS-Abteilung vom Absatzmittler.

Über die Kernleistung des Produktprogrammes hinaus wird eine komplette Lösung für den Problembereich der PBS-Abteilung geboten. In Abhängigkeit von der regionalen Kundenstruktur werden die Fachabteilungen von Herlitz konzi- piert und am Einkaufsverhalten der Endkunden in der Verkaufsstelle ausgerichtet.

Durch die eigene Filialkette "Me Paper & Co" multipliziert Herlitz seine erfolgreiche Konzeption und nutzt sein gewonnenes Know how im Bereich der Laden- gestaltung, des Sortimentsmanagement, der Warenwirtschaft und der Logistik für den Direktvertrieb an den Endkunden. Seit 1992 betreibt Herlitz über 300 Ver- kaufs stellen in attraktiven Innenstadtlagen. Die Vertriebslinie entspricht dem SB- Konzept und bietet im mittleren Preisspektrum ein umfassendes Sortiment von PBS-Artikeln für den privaten Verbrauch. Ladengestaltung und Warenprä- sentation richten sich an den modischen Ansprüchen der Zielgruppe aus.

Herlitz beteiligt sich auch im Versandhandel. Dem Otto-Versand bietet sie ein breites Produktprogramm und koordiniert die Logistik. Dem Versender wird das vollständige Management eines Katalogteils abgenommen.

Durch die besonders flexiblen Öffnungszeiten haben sich die Tankstellen zu einem attraktiven Einkaufsort für den Endkunden entwickelt. Herlitz nutzt ihr Marktpotential mit dem Glückwunschkartenprogramm der Marke "Susy eard".

(24)

262 ______________________________________________ ___

Im Zusammenhang mit der Neugestaltung von Postfilialen zu "Servicecentern"

benötigt die Post ein abgerundetes Angebot, in dem auch Papier und Schreibwa- ren nicht fehlen dürfen. Hier bietet Herlitz ein Produktprogramm an, das auf die spezifischen Bedürfnisse der Endkunden zugeschnitten ist. Die Produktion der Produkte erfolgt hier mit Markierung des Angebotes durch das Post-Emblem.

1.4 Merkmale des Mehrkanalsystems

Herlitz passt insbesondere seine Dienstleistungen an die Bedürfnisse und Anfor- derungen der einzelnen Absatzkanäle flexibel an. Selbst in einzelnen Outlets werden der Dienstleistungsumfang und das Angebotsprogramm an die spezifischen Anforderungen des Verkaufsortes und dessen Kundenstruktur angepasst.

Tests haben ergeben, dass sich beim Vergleich von zehn standardisierten Outlets mit 10 an die Kundenstruktur angepassten Outlets eine Umsatzdifferenz von 10%

ergibt. Des weiteren wird die Disposition auf die technische Ausstattung der Verkaufsorte der Absatzmittler ausgerichtet. In Filialen ohne Scannerkassen wird die gesamte Disposition von Herlitz übernommen.

Ein modularer Aufbau der Leistungen findet nur im Sortiment statt. Bedarfs- verwandte Produkte werden zu einem Modul zusammengefasst. Die Varian- tenvielfalt wird reduziert und Reaktionsfähigkeit in der Sortimentsgestaltung verbessert.

Die Bearbeitung und Betreuung der einzelnen Absatzwege wird vom Innendienst übernommen. Jeweils ein Mitarbeiter ist für die Betreuung der einzelnen Han- deIskunden zuständig. Er gestaltet und koordiniert die Leistungen kundenspezi- fisch. Zur Bewertung und Steuerung der einzelnen Aktivitäten im Absatzkanal werden kundenspezifische Deckungsbeitragsrechnungen eingesetzt.

(25)

1.S Spezifische Herausforderungen

Mit der strategischen Ausrichtung und Konzeption des Mehrkanalsystems sind jedoch auch Probleme verbunden. Diese liegen zum einen im Sortimentsumfang und der Verrechnung der Dienstleistungen. Zum anderen ergeben sich bei der Erschliessung neuer Zielgruppen einige Probleme.

Die Dienstleistungen für den Handel sind neben dem breiten Sortiment der ent- scheidende Vorteil für Herlitz. Sie werden dem Kunden nicht in rechnung gestellt. Durch eine geziehlte Verrechnung würde die Gefahr entstehen, dass der Handel dann nicht mehr die Gesamtleistung in Anspruch nimmt, sondern sich auf die Logistik- und Warenwirtschaftsleistungen beschränkt. Der für Herlitz zentrale Verbund von Dienst- und Sachleistungen würde verloren gehen.

Durch die mangelnde Verrechnung entsteht jedoch für Herlitz ein Gemeinko- stenproblem. Die Aufwendungen und Kosten für das umfangreiche Logistik- und Warenwirtschaftskonzept werden durch Gemeinkostenzuschläge auf die Produktleistungen umgelegt. Hierdurch entstehen Preisdifferenzen gegenüber den Konkurrenzangeboten, die sich bei einer isolierten Betrachtung einzelner Produkte zum Nachteil für Herlitz auswirken.

Herlitz ist darauf angewiesen, dass sein Sortiment in vollem und vereinbartem Umfang vom Handel abgenommen wird. Probleme ergeben sich dann, wenn sich das System nach ca. einem Jahr erfolgreich etabliert hat. Bis dahin sind die Umsatzzuwächse mit ca. 10% im Jahr relativ hoch. Danach stellt sich jedoch eine gewisse Stagnation ein, welche die Einkäufer im Handel dazu verleitet, durch den Zukauf preiswerter Produktleistungen anderer Hersteller, die Kosten in der Produktkategorie zu senken. Damit wird der Sortimentsverbund für Herlitz ausgehöhlt und die ganzheitliche Problemlösung gefährdet. Denn das System kann nur dann wirtschaftlich erfolgreich arbeiten, wenn Herlitz das gesamte Sortiment selbst steuert und koordiniert.

Das Konzept von Herlitz basiert auf der Problemlösung in Warenwirtschaft und Logistik des Handel. Durch den breiten Sortimentsumfang ist Herlitz auch ein attraktiver Partner für Kundengruppen auf Unternehmungsebene. So kann Herlitz durch die Versorgung mit PBS-Produkten viele Unternehmungen umfangreich entlasten. Anfragen nach einer derartigen Zusammenarbeit sind vorhanden.

Problematisch ist die Anpassung der Logistik und Warenwirtschaft an die Be-

(26)

264 ________________________________________________ ___

dürfnisse der neuen Kundengruppen. Jede Unternehmung besitzt eigene Anforde- rungen in der Beschaffung und Verteilung der Produkte. Die Logistik ist nur schwer zu standardisieren. Mit jedem Kunden steigt die Komplexität in der Wa- renwirtschaft und Logistik.

1.6 Erfolg des Mehrkanalsystems

Durch die strategische Ausrichtung als Zulieferer des Handels ist es gelungen, einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen, der nicht nur die Position gegenüber den Absatzmittlern sichert, sondern auch das Leistungsniveau für den Endkunden profiliert. So bewegt sich der Endverbraucherpreis auf einem, den Absatzkanälen entsprechenden Niveau. Preisaktionen mit den Herlitz-Angeboten sind selten.

Folgende Zahlen dienen als Beleg für die erreichte Markt- und Konsurnreife:

• Die Herlitz AG übernimmt zum heutigen Zeitpunkt in über 6.000 Ver- kaufsstellen des Lebensmitteleinzelhandels das Management des PBS-Sor- timentes.

• In den Kauf- und Warenhäusern von Karstadt und Hertie werden alle Schreibwarensortimente durch Herlitz gestaltet.

• Mc Paper & Co verfügt über 900 Fillialen in Deutschland. Mitte des Jahres 1995 wurde das Filialsystem in eine Aktiengesellschaft umgewandelt.

Durch die vollständige Kontrolle des PBS-Sortimentes ist Herlitz für die Konkur- renzanbieter zu dem Engpass in der Distribution geworden. Unternehmungen, die ihre Leistungen über Absatzmittler mit einem Herlitz-Konzept distribuieren wollen, müssen sich um den Regalplatz beim Hersteller bemühen und nicht beim Einkäufer im Handel. Als Beispiel kann hier die zur Metro-Gruppe gehörende Unternehmung Pelikan gelten. Auch sie muss, um ihre Produkte in den Ver- triebslinien der Metro zu distribuieren, mit Herlitz in Kontakt treten.

Herlitz ist die einzige Unternehmung im PBS-Bereich, die eine derartige strategische Ausrichtung realisiert hat. Eine ähnliche Lösung, wenn auch in einem anderen Marktsegment, wird von Beyer & Schneider verfolgt. Sie stellt jedoch keine direkte Konkurrenz für Herlitz dar, weil diese mit ihrem Angebot auf den Fach- handel zielen.

(27)

Inzwischen mehren sich im Einzelhandel die ersten Stimmen, die eine Begren- zung der "marktbeherrschenden" Stellung von Herlitz fordern. Andere Handels- unternehmungen versuchen in das Metier mit Hilfe von Fachmarkt-Konzepten einzutreten und damit den Hersteller unter Druck zu setzen9.

9 Wolfskeill995, S. 48

(28)

266 ______________________________________________ __

2 Die Absatzmittlerpyramide von Bang & Olufsen

Bang & Olufsen (B&O) ist ein Hersteller von qualitativ hochwertiger Unter- haltungselektronik. Seit einer umfangreichen Neuorientierung im Jahre 1984 nutzt die Unternehmung die Konfiguration eines integrierten Mehrkanalsystems zur Distribution. Für die Untersuchung erwies sich die eingehende Analyse des Mehrkanalsystems von B&O aus zwei Gründen als wertvoll:

• Aufgrund fragmentierter Absatzmittlerstrukturen setzen die Unternehmungen in der Unterhaltungselektronikbranche (UE-Branche) fast durchgängig Mehr- kanalsysteme ein .

• Bei Vertretern der UE-Hersteller gilt die Mehrkanalkonzeption von B&O als vorbildlich 10. Auch über Branchengrenzen hinweg wurde die Absatzmittler- pyramide als sinnvoller und erfolgreicher Ansatz zur Gestaltung von Mehrka- nalsystemen angesehen 11.

10 Ott 1994

11 V gl. hierzu die Expertengespräche Lettau, Bogs + Klausmeier, TU! und Tchibo.

(29)

2.1 Entwicklungen im Distributionssystem der U nterhaltungselektronikbranche

¹²

Die Endkunden stellen heute differenzierte Anforderungen an die Leistungen der UE-Hersteller. Eine breite Käuferschicht verfügt über ein ausgeprägtes techni- sches Verständnis. Dagegen zeichnen sich die Ansprüche kleinerer Kunden- gruppen mit gehobenem Einkommen durch ihre design- und komfortorientierten Ansprüche aus.

Für hochwertige Unterhaltungselektronik sind Beratung und Service zentraler Erfolgsfaktor in der Profilierung gegenüber dem Wettbewerb. Während der Fachhandel diese Funktionen übernehmen kann, bieten die neuen Betriebsformen weitreichende Marktpotentiale, die jedoch zu Imageeinbussen bei den Kunden führen 13.

Auf der Absatzmittlerebene der Unterhaltungselektronikbranche besteht eine Tendenz zu grossflächigen Betriebsformen wie den Cash & Carry- oder Fach- märkten. Sie profilieren ihr Sortiment vor allem über einen (vermeintlich) günsti- gen Preis. Beratungs- und Serviceleistungen werden nur in äusserst geringem Umfang angeboten.

Der Fachhandel gerät durch die neuen Betriebstypen zunehmend in Bedrängnis.

Sein Preisniveau wird als relativ hoch eingeschätzt, obwohl das Service- und Beratungsniveau gerade für kaufkräftige Zielgruppen einen zentralen Nutzen darstellt.

Viele Hersteller sind sich den neuen Herausforderungen zwar bewusst, reagieren aber nur passiv auf die neuen Betriebsformen. Sie verstehen die Veränderungen der Absatzmittlerstrukturen als "organische" Entwicklung und sehen nur geringen Handlungsspielraum. Gerade die horizontale Konkurrenz zwingt die Industrie mit anderen Wettbewerbern mitzuziehen14.

12 Die kurze Darstellung der Branchenentwicklungen erfolgt hier aus der spezifischen Perspektive von Bang & Olufsen (Expertengespräch Ehrengart).

13 Belz1Schindler 1994, S. 69-71 14 Ott 1994

(30)

268 ______________________________________________ ___

2.2 Strategische Ausrichtung von Bang

&

Olufsen

B&O versteht sich als Anbieter innovativer und qualitativ hochwertiger Unterhal- tungselektronik. Das Leistungsprogramm umfasst exklusive, miteinander kombi- nierbare Audio-, TV- und Videosysteme sowie Telefone. Die Unternehmung definiert ihren KKV im spezifischen Nutzen für die Zielgruppe der ,,Besserverdienenden". Dieses Marktsegment sieht im Angebot von B&O einen Mehrwert der Unterhaltungselektronik, den wenige Hersteller bieten können. Die Gesamtleistung aus technischen Möglichkeiten, anspruchsvollem Design, hohen Qualitätsstandards und einem weitreichenden Komfort ist die USP von B&015.

Der Distribution kommt innerhalb der "exklusiven" Marketingstrategie eine zentrale Rolle zu. Das Leistungsprogramm ist beratungsintensiv und benötigt eine adäquate Präsentation am Verkaufsort. Eine Selektion der Absatzmittler muss die strategieadäquate Distribution der Produkte sicherstellen. Sie müssen daher bereit sein, sich für die Leistungen von B&O umfangreich einzusetzen und einen Grossteil der Verkaufsfläche zur Verfügung stellen.

Eine 1984 durchgeführte Analyse der Absatzmittlerstrukturen zeigte, dass zwar eine Selektion der Absatzmittler stattfand, aber jeder der 450 belieferten Händler mit einem individuell zugeschnittenen Marketingkonzept (mit unterschiedlichen Spannen und Leistungen) bearbeitet wurde. Die Leistungsvielfalt und eine weitreichende Konditionenspreizung verhinderten einen wirtschaftlichen und einheitlichen Marktauftritt der Leistungen gegenüber den Endkunden. Die Markt- und Konsumreife der Marke B&O war langfristig nicht mehr gewährleistet.

15 Expertengespräch Ehrengart

(31)

2.3 Merkmale der Absatzmittlerpyramide

Mitte der achtziger Jahre entwickelte B&O ein innovatives Distributionskonzept, dessen Grundgedanke eine differenzierte Bearbeitung einzelner Absatzmittler- gruppen war. Durch eine gezielte Unterstützung der Absatzmittler in ihrem Handelsmarketing sollte die Voraussetzung für einen einheitlichen und integrierten Marktauftritt von B&O geschaffen werden.

B&O konzentriert sich in seiner Distribution überwiegend auf den leistungsori- entierten Fachhandel. Da dieser zumeist durch mittelständische Strukturen ge- kennzeichnet ist, erfolgt die Distribution über verschiedene Betriebsformen und - grössen. Im Mehrkanalsystem werden fünf unterschiedliche Absatzkanäle kom- biniert. Erst durch den Einsatz mehrerer Basisformen entsteht ein Gesamtsystem, mit dem die angestrebte Markt- und Konsumreife der Leistungen erreicht wird.

Ziel des Mehrkanalsystems ist die einheitliche Profilierung der Untemehmungs- leistungen an den Verkaufs orten der Absatzmittler. Dazu werden den Absatzmitt- lergruppen spezifische Leistungssysteme angeboten. Sie sollen die Absatzmittler dazu motivieren, sich für den Hersteller bei der Beratung der Endkunden einzusetzen.

Je mehr ein Absatzmittler zur Bindung an den Hersteller bereit ist, desto umfang- reicher fällt die Unterstützung aus. Je nach Stufe der Pyramide wird der Umfang des Leistungssystems (Produktprogramm, Schulung und Beratung) erweitert. Die Anreize reichen von der Unterstützung bei der Ladengestaltung und Warenprä- sentation bis zu Partnerschaftssystemen in unterschiedlicher Intensität (Abbildung 3).

Absatzmittler müssen für die Aufnahme in die Absatzmittlerpyramide Mindest- voraussetzungen erfüllen. Neben der Erfüllung der qualitativen Selektionskrite- rien muss der Absatzmittler bereits bei der geringsten Kooperationsintensität in ein Ladenbausystem von B&O investieren.

Die geringste Unterstützung erhalten Filialisten, wie bspw. die Handelskette SaturnlHansa. Hier ist das Ziel von B&O, die Ausstellung der Produkte in den Verkaufsräumen zur Steigerung des Bekanntheitsgrades zu nutzen. Im Gegenzug

(32)

270 ______________________________________________ __

kann sich der Filialist über den Imagetransfer von der Marke auf sein Outlet im Wettbewerb profilieren. 16

Qualifizierung des Händlers

Studio-Händler

Fachhändler

Qualifizierte G rossdistributoren

Einbindung in die Hersteller- aktivitäten

Abbildung 3: Die Absatzmittlerpyramide von Bang & Olufsen (In Anlehnung an Ehrengart 1994, S.40)

16 Expertengespräch Ehrengart

(33)

2.4 Spezifische Herausforderungen des Mehrkanalsystems

Das Mehrkanalsystem von B&O stellt spezifische Anforderungen an das Distri- butionsmanagement. Neben der eigentlichen Führung des Systems sind dabei vor allem die Etablierung und die Steigerung der Händlerloyalität die zentralen Her- ausforderungen.

Der "Bombenwurf" Mitte der achtziger Jahre

Nur durch einen weitreichenden Wandel erschien es 1984 möglich, die zersplit- terte Struktur der Distribution zu bereinigen. Um den potentiellen Gefahren zu entgehen war eine rasche Umsetzung der Absatzrnittlerpyramide notwendig.

EHRENGART kennzeichnet die Überlegungen von B&O zum damaligen Zeitpunkt folgendermassen:

Die Suche nach einem neuen Weg17:

.Nicht da.s nervöse Suchen nach Verbesserung bereits bestehender Kon- zepte einer hart umkämpften Branche oder das Auf-den-neuesten-8tand- bringen eingesetzter Methoden oder Verfahren bringt den gewünschten Er- folg, sondem oft ist es die Suche nach einem neuen in sich schlüssigen Weg. Erfolgsfaktoren sind hierbei sowohl der Mut, sich von bisherigen Kon- zepten und Werten zu lösen, als auch die Entschlossenheit, den gewählten Weg mit der nötigen Konsequenz zu gehen-.

Der radikale Wandel bewirkte in den bestehenden Hersteller-Absatzmittler-Be- ziehungen eine Veränderung. Die umfangreichen qualitativen Selektionskriterien erwiesen sich als eine hohe Hürde. Während bisher auf alle Ansprüche individuell eingegangen wurde, mussten sich die Händler nun entscheiden, ob sie sich in die Konzeption von B&O einbinden lassen wollten.

17 Ehrengart 1994, S. 48

(34)

2n ____________________________________________

Nur für wenige Absatzmittler war der Nutzen der Herstellerunterstützung zu- nächst klar ersichtlich. Viele Händler sprangen ab, da sie kein Vertrauen in die Konzeption besassen oder sich nicht zu eng an den Hersteller binden wollten.

Entscheidend war der bereits absehbare Trend zu neuen Betriebsformen. Gerade dort, wo sich die neue Konkurrenz durch einen zunehmenden Preisdruck be- merkbar machte, stiegen die Fachhändler in die Absatzmittlerpyramide von B&O ein. Die angebotene Unterstützung durch den Hersteller war ein attraktiver Anreiz für die Absatzmittler. Die langfristige Bindung an einen kompetenten Hersteller bot den Händlern die Chance, sich dem preisaggressiven Konkurrenz- druck zu entziehen18.

Im Gegenzug trennte sich auch B&O von einem Teil seiner Absatzmittler. Wur- den die qualitativen Selektionskriterien von ihnen nicht erfüllt, musste die Ge- schäftsbeziehung aufgegeben werden. Nur durch die konsequente Umsetzung der Konzeption konnte die eigene Glaubwürdigkeit unter Beweis gestellt werden.

Harmonisierung und interne Konsistenz

Neben den anfänglichen Akzeptanzproblemen der Konzeption im Handel besteht die zentrale Herausforderung im Erhalt der internen Konsistenz der Absatzmitt- lerpyramide. Die Leistungen für die Händler müssen zwischen den Absatzmitt- lergruppen eindeutig differenziert sein und zugleich die Funktion des Gesamtsy- stems unterstützen: "Die Kunst liegt in der Synthese der verschiedenen Händler- kategorien"19.

Über das gesamte Mehrkanalsystem wird ein einheitliches Konditions- und Pro- visionsysstem angewendet. Damit soll einer Konditionenspreizung vorgebeugt und die Transparenz des Systems für alle Absatzmittler erreicht werden. Die Anreize in der Marketingunterstützung werden von B&O nach den Absatzmitt- lergruppen klar differenziert. Abbildung 4 zeigt die Anreizmodule und Beiträge für die Center-Konzepte und das Studio-Konzept in einer Benefit-Pflichten-Ma- trix.

18 Ähnlich stellte sich die Situation auch 1994 in der Schweiz dar. Der Eintritt des Media-Marktes in die Schweizerische Handelslandschaft war für B&O ein willkommener Anlass, die Vorteile einer engen Herstelleranbindung für den Fachhandel herauszustellen.

19 Ehrengart 1994, S. 40

(35)

Ein Intrabrand-Wettbewerb²⁰innerhalb einzelner Kategorien wird bewusst ver- mieden. Nur wenn das regionale Marktpotential für weitere Absatzmittler aus- reicht, nimmt B&O neue Fachhändler in die Absatzrnittlerpyrarnide auf. Zwi- schen den Kategorien wird die Konkurrenz hingegen bewusst gefördert. Ein

"Neideffekt" der Händler auf die höheren Stufen des Systems unterstützt die Motivation der Absatzmittler, sich für den Hersteller einzusetzen und sich im Rahmen des Distributionskonzeptes von Bang & Olufsen weiterzuqualifizieren.

Für die Absatzmittler besteht innerhalb der Absatzmittlerpyrarnide die Mög- lichkeit des Auf- und Abstiegs. Nimmt die Bereitschaft zu einer engeren Bindung mit der Zeit zu, so kann ein Fachhändler in die Kategorie der Center-Händler aufsteigen. Eine Herabstufung erfolgt bei Absatzmittlern, die vereinbarte Kriterien nicht erfüllen.

20 Engelhardt 1990, S. 52

(36)

2~ ______________________________________________ __

Konzeptinhalte CenterB1 CenterB2 Studio-Konzept

Separater Händ- X X X

lervertrag

Ziel-Umsatz > TOM 1.000 > TDM650 > TOM 325

A-Kondltionen X X X

Sortimentsanteil 100% >50% >25%

des Herstellers

Beo-Leasing X X X

Fremdanbieter Lautsprecher Auch Elektronik frei

Händler CI rot rot weiss

EXPO (Retailing- 100% 50% Studio

Deve/opment)

Beteiligung B&O Sonderrabatt 50% Sonderrabatt 50% Sonderrabatt 30%

Rückstellun.q 20%

Beteiligung 50% 50% 50%

Montagekosten

Abgestimmte X X X

Aussenwerbung

Autobeschriftung nurB&O nurB&O mit Fremdfirmen

Beteiligung B&O 100% 100% 100&

Bevorzugte X X X

Warenversorgung

Marketingetat 4% 4% 3%

Beteiligung B&O 66% 50% 50%

Ganziahresdeko X X X

SChaufensterlogo X X X

Fachberater 2 2 2

Servicetechniker 2 1 1

Garantiekarten- 80% 80% 80%

rücklauf

B&O Boutique 30% 20% 10%

Abbildung 4: Benefit-Pflichten-Matrix von Bang & Olufsen

(37)

Sicherung der Händlerloyalität

Die dritte Herausforderung besteht in der Sicherung der Händlerloyalität. Die Absatzmittler müssen ständig dazu motiviert werden, sich für den Hersteller einzusetzen. Neben den Anreizen für die jeweiligen Absatzmittlerstufen, ist vor allem das Ausrnass und der Inhalt der Schulungsmassnahmen ein wichtiger Erfolgsfaktor.

B&O betreut seine Absatzmittler in einem eigenen Trainingszentrum, in dem sechs Mitarbeiter ausschliesslich mit der Aus- und Weiterbildung der Verkäufer und Händler beschäftigt sind. B&O verfolgt mit diesem Konzept das Ziel, am Verkaufsort den Abverkauf der Produkte zu erhöhen. Nur ein ausgebildetes Per- sonal ist in der Lage, die Bedürfnisse der anspruchsvollen Endkunden richtig einzuschätzen, eine erfolgreiche Beratung und einen adäquaten After Sales Ser- vice zu bieten

Neben der Ausbildung ist eine ständige Kontrolle des tatsächlichen Verhaltens der Absatzmittler notwendig. Zur Überprüfung der Händlerloyalität setzt B&O unabhängige Testkäufer ein. Sie bewerten die Beratungsleistungen der Händler und geben Empfehlungen für die Einstufung innerhalb der Absatzmittlerpyra- mide. Des weiteren wird durch ein "externes Distributionscoaching" die Leistung des eigenen Aussendienstes kontrolliert und optimiert.

Literaturverzeichnis 239