BWL und VWL für die Praxis herausgegeben von Thorsten Krings
Thomas Batz
Strategisches Personalmanagement
Ein Ratgeber für Studium und Praxis
Verlag W. Kohlhammer
Kontaktdaten Prof. Dr. Thomas Batz DHBW Heilbronn Bildungscampus 4 74076 Heilbronn
Kontaktdaten: thomas.batz@heilbronn.dhbw.de
Herzlichen Dank an Herrn Frederick Nieland, der freundlicherweise die Abbil- dungsvorlagen erstellt hat.
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1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart Print:
ISBN 978-3-17-037804-9 E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-037805-6 epub: ISBN 978-3-17-037806-3
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Geleitwort
Die Idee zur Reihe »BWL und VWL für die Praxis« entstand spontan in einem Ge- spräch mit dem Kohlhammer Verlag. Den Ausgangspunkt bildete die Feststellung, dass es für die Betriebs- und Volkswirtschaftslehre im Grunde viel zu wenig Bü- cher gibt, wie wir sie gerne lesen würden: nämlich einerseits wissenschaftlich fundiert, andererseits jedoch mit dem klaren Fokus auf die Anwendbarkeit und prägnante Darstellung des Wissens. Da keine Hochschulform die Verbindung zwi- schen Theorie und Praxis besser beherrscht als die Duale Hochschule Baden-Würt- temberg (DHBW), wurde daraus eine eigenständige Buchreihe, deren einzelne Bände von Professoren und Dozenten der DHBW verfasst werden.
Der BWL-Bereich behandelt einzelne relevante Funktionsbereiche eines Unter- nehmens (teilweise mit Branchenfokus) und bietet eine fundierte – zugleich praxistaugliche – Einführung in die jeweilige Thematik. Im VWL-Bereich geht es ergänzend darum, gesamtwirtschaftliche Ideen und Konzepte auch im histori- schen Kontext aufzugreifen und zu fragen, welche praktische Relevanz diesen An- sätzen heute noch zukommt.
Im Mittelpunkt der neuen Buchreihe steht der effektive Lernprozess: Die Bü- cher enthalten neben Fallstudien zahlreiche Transferaufgaben, durch die am kon- kreten Beispiel die jeweiligen Instrumente angewendet werden können und damit idealerweise schon beim Durcharbeiten des Buchs ein Mehrwert in Form von praktischer Arbeit am eigenen Unternehmen entsteht – auch im Rahmen einer Lehrveranstaltung, eines Seminars oder im Selbststudium. Die Autoren maßen sich dabei nicht an, am besten zu wissen, wie ein Unternehmen zu führen ist.
Vielmehr geht es darum, die richtigen handlungsleitenden Fragen zu stellen und dabei praktisch anwendbare Lösungsansätze aus der Theorie vorzustellen.
Ich freue mich sehr, diese Reihe als Herausgeber zu betreuen und bedanke mich bei den Kolleginnen und Kollegen, die sich dafür haben begeistern lassen und die viel Zeit und Herzblut in dieses Projekt stecken.
Über kritische Rückmeldungen, Ideen und Anregungen würden wir uns freuen.
Die Kontaktdaten der Autoren finden Sie im jeweiligen Buch.
Wiesloch, im Juli 2021 Thorsten Krings
Vorwort
Ein Buch über Strategisches Personalmanagement zu schreiben, ist kein einfaches Unterfangen. Denn zum einen ist Strategisches Personalmanagement ein Quer- schnittsthema, das alle Unternehmensbereiche durchdringt. Zum anderen kann man die Aufgabenstellung Strategisches Personalmanagement durchaus aus den verschiedensten Perspektiven betrachten. Hier spielen wesentliche Aufgabenstel- lungen der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie eine zentrale Rolle. Es ist kaum möglich, allen Ansätzen, Modellen und Überlegungen, die es in diesem Zu- sammenhang gibt, auch umfassend gerecht zu werden. Das vorliegende Buch ist sich dieser Einschränkung sehr wohl bewusst.
Im Fokus steht die Darstellung und Erläuterung zentraler Aspekte der strategi- schen betrieblichen Personalarbeit auf der Basis von wichtigen wissenschaftlichen Grundlagen. Damit unterscheidet sich dieses Buch von anderen Werken, die sich teilweise auf die Weiterentwicklung der theoretischen Erkenntnisse fokussieren aber auch von Büchern von Praktikern, die sich zum Teil ohne weitere wissen- schaftliche Grundlagen auf die Darstellung ihrer Überzeugungen oder persönli- chen Erfahrungen konzentrieren. Ziel war es also, einen fundierten Praxisratgeber zu erarbeiten, mit dessen Hilfe systematische und nachhaltige Lösungen im Rah- men der Personalarbeit erzielt werden können.
Natürlich kann so ein vielschichtiges und anspruchsvolles Thema wie Personal- management zu sehr unterschiedlichen Interpretationen und Empfehlungen füh- ren. Um aber trotz dieser Gefahr zu ausgeglichenen und vor allem praxisrelevan- ten Empfehlungen zu gelangen, integriert dieses Buch zahlreiche Praxisbeispiele, zudem kommen Experten und Vertreter namhafter Unternehmen zu Wort.
Orientiert an wesentlichen Funktionsbereichen des Personalmanagements wer- den fünf zentrale Themenschwerpunkte näher beleuchtet. Es handelt sich dabei um:
.
Basiswissen Strategisches Personalmanagement.
Informationsgewinnung, Strategieableitung und Strategiegestaltung.
Zentrale Handlungsfelder des Strategischen Pesonalmanagements.
Employer Branding.
Evaluierung des Erfolgsbeitrags des Strategischen Personalmanagements Wie schon angesprochen ist es keine einfache Aufgabe, ein Buch über Strategi- sches Personalmanagement zu schreiben. Wenn aber der vorliegende Praxisratge-ber an der einen oder anderen Stelle als Unterstützung, Hilfestellung oder Inspi- ration für die betriebliche Personalarbeit sowie für das Studium angehender HR Spezialistinnen und Spezialisten dienen kann, dann hat sich die Arbeit mehr als gelohnt.
Neunkirchen, im Juli 2021 Thomas Batz
8
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort. . . 5
Vorwort. . . 7
Themenschwerpunkt A: Basiswissen Strategisches Personalmanagement. . . 13
1 Einführung . . . 15
2 Verständnis, Begriffsklärung und Ziele des Strategischen Personalmanagements. . . 17
2.1 Verständnis und Begriffsklärung . . . 17
2.2 Ziele des Strategischen Personalmanagements . . . 20
2.2.1 Grundsatzüberlegungen zum Themenfeld Ziele . . . 20
2.2.2 Spezifische Ziele des Strategischen Personal- managements . . . 24
2.2.3 HR als strategischer Partner des Managements . . . 26
2.2.4 Zentrale Trends des Strategischen Personal- managements . . . 34
3 Ausgewählte Modelle des Strategischen Personalmanagements. . 37
3.1 Das Drei-Säulen-Modell . . . 37
3.2 Das Harvard-Modell des Strategischen Personalmanagements 38 3.3 Das Fünf-S-Modell des Strategischen Personalmanagements . . 40
3.3.1 Strategische effiziente Personalführung . . . 40
3.3.2 Strategisches Vergütungsmanagement und Strategischer Personalerfolg . . . 41
3.3.3 Strategisches Recruiting und Strategisches Retainment 42 3.3.4 Strategischer Personaleinsatz . . . 43
3.3.5 Strategische Personalentwicklung . . . 47
3.4 Das St. Gallener-Management-Modell und seine Bedeutung für das Strategische Personalmanagement . . . 52
3.5 Die Balanced Scorecard des Strategischen Personal- managements . . . 53
3.6 Das Modell des HR Business Partners . . . 54
Themenschwerpunkt B: Evaluierung des Wertschöpfungsbeitrags
des Strategischen Personalmanagements . . . 61
1 Einleitung. . . 63
2 Bedeutung des Controllings. . . 64
2.1 Bedeutung und Definition des Personalcontrollings . . . 66
2.2 Zentrale Begriffe im Rahmen des Personalcontrollings . . . 69
2.2.1 Evaluation und Evidenz im Rahmen des Personalcon- trollings . . . . 69 2.2.2 People Analytics . . . 71
2.2.3 Prädiktive Analysen . . . 72
2.3 Zentrale Aufgabenfelder des Personalcontrollings . . . 74
2.3.1 Begriffund Bedeutung der Wertschöpfung . . . 74
2.3.2 Die Messung der Wertschöpfung . . . 75
2.3.3 Wertschöpfungscenter Personalmanagement . . . 75
2.4 Human Capital Management als Ausgangspunkt des Personalcontrollings . . . . 78 2.4.1 Die Saarbrücker Formel . . . 80
2.4.2 Der Human Potential Index . . . 81
2.4.3 Moral des Personalcontrollings, Personalcontrolling der Moral . . . 81
2.5 Kennzahlenbasiertes Personalcontrolling . . . 82
2.6 Controlling im Bereich des Employer Branding . . . 83
Themenschwerpunkt C: Informationsgewinnung, Strategieableitung und Strategiegestaltung. . . 85
1 Einführung. . . 87
2 Bedeutung, Definitionen, Anforderungen und Ausprägungen der Informationsgewinnung . . . 89
2.1 Bedeutung und Definition der Informationsgewinnung . . . 89
2.2 Qualitätsanforderungen und Rahmenbedingungen der Informationsgewinnung . . . 91
2.3 Funktionen der Informationsgewinnung . . . 91
2.4 Methoden der Informationsgewinnung . . . 93
2.4.1 Sekundärforschung . . . 93
2.4.2 Primärforschung . . . 93
3 Analysetools: Voraussetzung für eine Strategieableitung . . . 95
3.1 Bedeutung und Definition des Analysetool . . . 95
3.2 Die SWOT-Analyse des Strategischen Personalmanagements 96 3.3 Die BCG-Matrix des Strategischen Personalmanagements . . . . 97 10
4 Gestaltung von Personalstrategien . . . 103
4.1 Bestimmung von Personalstrategien . . . 103
Themenschwerpunkt D: Zentrale Handlungsfelder des Strategischen Personalmanagements. . . 105
1 Einleitung . . . 107
2 Strategische Personalplanung. . . 108
2.1 Strategische Personalplanung: Begriffund Bedeutung . . . 108
2.2 Ziele der Strategische Personalplanung . . . 110
2.3 Personalbewegungen . . . 111
3 Talente . . . 113
3.1 Talent und Talent-Management: Begriffund Bedeutung . . . 113
3.2 Aufbau eines Talent-Managementsystems . . . 117
4 Strategische Führungskräfte-Entwicklung. . . 120
4.1 Ziele und Voraussetzungen der strategischen Führungskräfte- Entwicklung . . . 120
4.2 Prozesse, Methoden und Instrumente der strategischen Führungskräfte-Entwicklung . . . 124
4.2.1 Gewinnung und Rekrutierung von Nachwuchs- führungskräften . . . 125
4.2.2 Performance Management . . . 125
4.2.3 Qualifizierungs-, Trainings- und Fördermaßnahmen . . . 127
5 Retention Management . . . 129
5.1 Herausforderungen des Retention Managements . . . 129
5.2 Geeignete Bindungsmaßnahmen . . . 130
6 Diversity Management. . . 132
6.1 Gender Diversity Management . . . 132
6.2 Cultural Diversity Management . . . 135
6.3 Age Diversity Management . . . 136
7 Trennungsmanagement. . . 137
7.1 Trennungsmanagement: Begriffund Bedeutung . . . 137
7.2 Gestaltungsfaktoren des Trennungsmanagements . . . 139
Themenschwerpunkt E: Employer Branding. . . 145
1 Grundlagen des Employer Branding. . . 147
1.1 Aktuelle Herausforderungen . . . 147
1.2 Employer Branding: Begriffund Definition . . . 150
1.2.1 Marke . . . 151
1.2.2 Arbeitgebermarke . . . 151
1.3 Einflussfaktoren auf das Employer Branding . . . 153
1.4 Wirkungsfelder der Arbeitgebermarke . . . 154
1.5 Arbeitgeberattraktivität . . . 155
1.6 Employer Branding für interne und externe Zielgruppen . . . . 156
1.7 Corporate Identity als Fundament der Arbeitgebermarke . . . . 158
1.7.1 Corporate Design . . . 159
1.7.2 Corporate Communication . . . 160
1.7.3 Corporate Behavior . . . 160
1.8 Positionierung einer überzeugenden Mitarbeitermarke . . . 161
2 Erklärungsansatz des Mitarbeiter- und Bewerberverhaltens. . . 166
2.1 SOR-Modell . . . 166
2.2 Strukturmodell der Markenwirkung im SOR-Modell . . . 166
2.3 Employer Branding im Kontext des Personalmarketings . . . 169
2.4 Konkrete Anwendungsmöglichkeiten des Employer Branding 171 2.4.1 Personalbeschaffung . . . 171
2.4.2 Personaleinsatz und Personalführung . . . 172
2.4.3 Personalbeurteilung . . . 173
2.4.4 Personalentlohnung und Personalentwicklung . . . 173
2.5 Employer Branding-Strategie . . . 174
2.5.1 Externe und interne Situationsanalyse . . . 175
2.5.2 Positionierung der Arbeitgebermarke . . . 176
2.5.3 Markenarchitektur . . . 177
2.5.4 Evolution und Budgetierung der Arbeitgebermarke . . . 178
3 Konkrete Umsetzung des Employer Branding . . . 179
3.1 Interne Implementierung des Employer Branding . . . 179
3.2 Externe Kommunikation auf der Basis des Employer Branding . . . 180
4 Abschließende Überlegungen. . . 188
Literaturverzeichnis . . . 189
Glossar. . . 196
12
Themenschwerpunkt A: Basiswissen
Strategisches Personalmanagement
1 Einführung
Ohne Frage stellt der Faktor Humankapital einen entscheidenden, vielleicht sogar den entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Es erscheint durchaus naheliegend, dass eine Firma mit hervorragenden Mitarbeitern auch über große Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verfügen sollte. Entsprechend sind das Finden und Binden sehr guter Mitarbeiter sowie deren Integration und Weiterentwicklung von großer Bedeutung. Zudem zählt die optimale Zuordnung zu geeigneten und klar definierten Arbeitsplätzen, die wertschätzende Führung sowie die leistungsgerechte Entlohnung dieser Mitarbeiter zu den zentralen Auf- gaben eines Unternehmens. Man wird kaum ein Unternehmen finden, das diese Aussagen in Zweifel zieht. In den allermeisten Imagebroschüren und auf nahezu allen Firmen-Homepages wird die Bedeutung der wertvollen Ressource Mitarbei- ter betont.
Wie kann es dann aber sein, dass Mitarbeiter oftmals das Gefühl haben, nicht mit den richtigen Aufgaben betraut zu werden bzw. nicht ihr ganzes Potential ein- bringen zu können? In verschiedenen Firmen leisten einige wenige einen Großteil der Arbeit ohne dafür ausreichende Anerkennung zu bekommen. Während andere den Tag verstreichen lassen, ohne dass eine negative Konsequenz droht. Teilweise werden Mitarbeiter ge- und befördert, obwohl kaum ein Grund dafür erkennbar ist. Während andere tun können, was immer sie wollen, ohne eine Förderung zu erfahren. Und im Krisenfall scheint die beste aller Lösungen der Personalabbau zu sein, denn so lässt sich ja viel Geld sparen. Stellt sich nur die Frage, mit wem der Neustart nach der Krise gelingen soll, wenn vorher umfassend Arbeitskräfte freige- setzt wurden? Die Konsequenz ist in der Regel, dass motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, die auf den aktuellen Arbeitsmärkten durchaus als Mangelware zu be- zeichnen sind, das Unternehmen verlassen. Wodurch in diesen Unternehmen spür- bare Einschränkungen der Wettbewerbsfähigkeit ausgelöst werden.
Gibt es wirklich keine guten Mitarbeiter mehr auf den Arbeitsmärkten? Natür- lich kann sich die Situation auf den Arbeitsmärkten immer wieder verändern. Ein Grund dafür sind Krisen, die urplötzlich und unvorhersehbar entstehen können.
Die Weltwirtschaftskrise 2008/09 und die Corona-Krise 2019/20, in der innerhalb von Wochen Millionen ihren Arbeitsplatz verloren haben, sind dafür nur Beispie- le. In der Langfristperspektive aber kann festgehalten werden, dass gute Mitarbei- ter nur schwer zu finden und vielleicht noch schwerer zu binden sein werden.
Der Grund für diese auch in Deutschland nicht seltene Entwicklung liegt in ei- nem nicht vorhandenen oder zumindest zu geringen Verständnis des Begriffs
Strategisches Personalmanagement sowie dessen Zielen und Bedeutung. Leider wird Personalmanagement nicht immer langfristig, vorausschauend und nachhal- tig gestaltet, sondern oftmals eher als kurzfristige und situative Reaktion verstan- den.
Diese Vorgehensweise ist teilweise den sich rasend schnell veränderten Um- weltsituationen geschuldet. In der aktuellen digitalisierten und international ver- knüpften Arbeitswelt haben sich viele Rahmenbedingungen elementar verändert.
Und in vielen Bereichen stehen wir erst am Anfang dramatischer Veränderungen.
Darauf aber mit kurzfristigem und kurzsichtigem Aktionismus zu reagieren, führt mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zu nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolgen.
Sehr wahrscheinlich werden Führungskräfte immer wieder gezwungen sein, aufgrund der skizzierten Entwicklungen des Wettbewerbsumfeldes und der Ar- beitswelt auch situativ zu reagieren. Auch wenn Autoren wie Birri (2014, S. 15) dies als »aktionistische Orientierungslosigkeit« bezeichnen.
Die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen kann langfristig nur lauten, den Einsatz der zentralen Erfolgsressource Personal nachhaltig, vorausschauend und in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielen und -strategien zu gestal- ten. Je komplexer und dynamischer sich die Umwelt entwickelt, umso konsequen- ter und zielgerichteter müssen Unternehmen im Hinblick auf Human Resource Management vorgehen. Oder mit anderen Worten: Personalmanagement muss strategisch ausgerichtet werden. Dazu ist es aber erforderlich diese anspruchsvol- le Thematik umfassend zu durchdringen und von der wissenschaftlichen Theorie in die betriebliche Praxis zu übertragen.
16
2 Verständnis, Begriffsklärung und Ziele des Strategischen Personalmanagements
In einem ersten Schritt sollen zentrale Grundlagen durch die Darstellung sowie die kritische Diskussion des Begriffs und der wesentlichen Ziele des Strategischen Personalmanagements vermittelt werden, um so ein umfassendes Verständnis von der Notwendigkeit zu erlangen, sich mit diesem Aufgabenfeld intensiv zu beschäf- tigen. So wird eine klare Orientierung geschaffen, auf deren Basis die weiteren vielfältigen und teils komplexen Aspekte der Personalarbeit erfasst, nachvollzogen und verinnerlicht werden können.
2.1 Verständnis und Begriffsklärung
Wie eingangs bereits skizziert ist das Verständnis für die große Bedeutung und die unverzichtbare Notwendigkeit des zielgerichteten Einsatzes des Strategischen Per- sonalmanagements nicht immer vorhanden bzw. nur unzureichend ausgeprägt.
Dieses Verständnis zu erlangen, ist aber eine unverzichtbare Anforderung an Füh- rungskräfte und Personalmanagement, weil die Personalarbeit als Querschnitts- funktion alle Bereiche des Unternehmens durchdringt und somit den Unterneh- menserfolg maßgeblich mitgestaltet.
Die Kernaufgabe des Human Resource Management (HRM) besteht darin, für das jeweilige Unternehmen einen Wertschöpfungsbeitrag zu erzielen. Nur dann wird der Personalarbeit auch ein hoher Stellenwert beigemessen. In nicht weni- gen Unternehmen aber wird dem Personalmanagement eher mit Geringschätzung begegnet. Woran könnte das liegen? Prinzipiell besteht das HRM aus zwei zentra- len Bestandteilen.
Dies ist zum einen die transaktionale, eher verwaltende Komponente der Per- sonalarbeit und zum anderen die für das strategische Management deutlich be- deutsamere Funktion des transformatorischen und damit wertschöpfenden HRM (vgl. Krings, 2018, S. 6). Überdies kann die Erzielung eines Wertschöpfungsbeitrags durch die Personalarbeit auch durch die Tatsache erschwert werden, dass das Per- sonalmanagement häufig nicht in die Festlegung der Unternehmensstrategie mit- einbezogen und zudem oft nur unzureichend informiert wird (ebd.). Dies verwun- dert sehr, weil eine Unternehmensstrategie ohne geeignetes Personal nicht umsetzbar ist. Unternehmensstrategie und Personalstrategie sind also unmittelbar miteinander verbunden und es ergeben sich zahlreiche Interdependenzen. Man
könnte vermuten, dass das Management dem HRM die transformatorische Kompe- tenz nicht zutraut und Personalarbeit eher auch die verwaltende Rolle konzen- triert. Mit strategischem Personalmanagement hat dieser Ansatz allerdings nichts zu tun.
Während in der Vergangenheit insbesondere Ressourcen wie Produktionsanla- gen oder Finanzen im Vordergrund standen, ist mittlerweile die zentrale Ressour- ce Mitarbeiter in den Fokus gerückt. Diese Einsicht ist sicherlich auch mit dem demographischen Wandel und der damit verbundenen Verknappung von qualifi- zierten Arbeitssuchenden sowie mit dem Wandel Deutschlands von einem Indus- triestandort hin zu einer Dienstleistungsnation verbunden. Der »Produktionsfak- tor Personal« ist als kritischer Erfolgsfaktor und vielleicht sogar als Engpassfaktor zu verstehen und muss bestmöglich gemanagt werden. Daher ist es wichtig, die zentralen Begriffe des Personalmanagements zu definieren, zu verstehen und ge- zielt anwenden zu können. Was ist nun aber konkret unter Strategischem Perso- nalmanagement zu verstehen?
Wie bei einem so zentralen und bedeutsamen Begriffzu erwarten ist, gibt es in Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl von Definitionen und Begriffsbezeichnun- gen (nicht wenige Autoren beschreiben eine schier »babylonische Sprachverwir- rung«), wodurch die wissenschaftliche Einordnung und praktische Umsetzung des Strategischen Personalmanagements erschwert wird. Leider »gibt es kein allge- meingültiges Verständnis, wie die Ressource Personal im Unternehmen gemanagt werden soll, wer letztendlich das Personalmanagement betreibt und für wen es betrieben wird. So werden auch hier je nach Autor unterschiedlichste Vorschläge unterbreitet« (Lebrenz, 2017, S. 12).
Aus diesem Grunde bezieht sich die verwendete Definition des Strategischen Personalmanagement ganz bewusst auf eine klare und–in einem sehr positiven Sinne zu verstehende–einfache Erklärung eines komplexen Begriffs. »Ohne Per- sonen, die in einem Unternehmen arbeiten, gibt es kein Unternehmen. Das Hu- mankapital ist daher zentraler Baustein jeglichen wirtschaftlichen Handelns«
(Lebrenz, 2017, S. 25). Das strategische Personalmanagement verbindet die strate- gische Unternehmensführung mit dem Personalmanagement, um so die zentralen strategischen Unternehmensziele bestmöglich unterstützen zu können. (Lebrenz, 2017, S. 32).
Ausgehend von dieser grundsätzlichen Definition werden weitere detailliertere Überlegungen möglich, die zu nachfolgendem Definitionsansatz führen.
Wie schon aus der Bezeichnung Strategisches Personalmanagement ersichtlich, liegt der Fokus nicht auf operativen HR Maßnahmen und Umsetzungen, sondern vielmehr auf einem strategischen Blickwinkel und damit auf einer auf lange Sicht angelegten Gestaltung der Personalarbeit, die alle aktuellen und (soweit prognos- tizierbar) zukünftigen unternehmensexternen und unternehmensinternen Aspek- te berücksichtigt. Damit rücken nicht nur die Chancen und die Risiken der Um- welt (bzw. der Arbeitsmärkte), sondern auch die Stärken und die Schwächen des jeweiligen Unternehmens (insbesondere im Hinblick auf die Personalarbeit) in den Vordergrund, wobei die Unternehmensstrategie als zentraler Orientierungs- 18
punkt des Strategischen Personalmanagements von ganz besonderer Bedeutung ist (Wirtschaftslexikon 24, 2018a).
Um das Strategische Personalmanagement vollständig erfassen zu können, ist eine Betrachtung auf drei Ebenen erforderlich (Wirtschaftslexikon 24, 2018a):
.
Ebene 1: Zum einen sind zentrale Funktionen der Personalarbeit wie z. B. das Recruiting oder die Gestaltung von Anreizsystemen im Einklang mit der Unter- nehmensstrategie zu gestalten, um so gezielt zum Unternehmenserfolg beizu- tragen..
Ebene 2: Zum anderen ist es bedeutsam, mit Hilfe einer geeigneten Personal- strategie übergreifend die Personalarbeit in allen Bereichen koordiniert und abgestimmt zu gestalten, um so größtmögliche Effizienz und Synergie erzielen zu können..
Ebene 3: Zudem ist es von großer Bedeutung, das Personalmanagement konti- nuierlich mit den strategischen Unternehmenszielen und damit mit dem stra- tegischen Management abzustimmen und ggf. anzupassen. Nur so kann die vielleicht wichtigste Aufgabe des strategischen Personalmanagements im Hin- blick auf die umfassende Unterstützung der Erreichung der Unternehmensziele erfolgreich gestaltet werden.Wie aus den Ausführungen ersichtlich wird, ist in diesem Kontext die Strategie von besonderer Bedeutung und soll deshalb nochmals separat betrachtet bzw. definiert werden: »Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltens- weise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele« (Müller-Ste- wens und Gillenkirch, 2018). Insbesondere mit Blick auf die eigenen Mitarbeiter ist eine grundsätzliche und langfristige Vorgehensweise unerlässlich. Ansonsten wür- den Mitarbeiter die Orientierung und damit wohl auch die Motivation verlieren.
Somit könnten sie nicht den ansonsten möglichen Erfolgsbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele erbringen. Vereinfacht könnte man strategische Entschei- dungen auch als Grundsatzentscheidungen bezeichnen, durch die zentrale Leitli- nien für die Personalarbeit festgelegt werden.
Weitere Klarheit und einen weiterführenden Einblick in die Wirkungsweise des Strategischen Personalmanagements kann durch die Betrachtung des Prozessab- laufes und der Architektur des Strategischen Personalmanagements gewonnen werden. Wichtig ist aber in diesem Zusammenhang auch der Hinweis, dass diese Modelle allgemeine Mechanismen verdeutlichen. In der betrieblichen Praxis wird man aber die eine allgemeingültige Lösung nicht finden, die für alle Branchen, Firmen und Situationen funktioniert. Entsprechend müssen die eher grundlegen- den theoretischen Modelle für die praktische Anwendung unternehmensspezifisch abgepasst werden.
Strategisches Personalmanagement kann als Prozess verstanden und dargestellt werden (Nitsche, 2012). Die Basis für alle relevanten Überlegungen zum Strategi- schen Personalmanagement bildet die Unternehmensstrategie als zentraler Orien-
tierungsrahmen. Davon ausgehend sind alle Maßnahmen der Planung und der Dif- ferenzierung des Personals in Abhängigkeit von deren Bedeutung für das Unter- nehmen sowie von der Situation auf den aktuellen internen und externen Arbeits- märkten festzulegen. Beispiele für diese Hinweise finden sich in der betrieblichen Praxis sehr häufig. So ist es für Unternehmen sehr schwer, hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte zu ersetzen, falls diese das Unternehmen verlassen und damit große Kompetenzlücken hinterlassen. Insbesondere wenn diese zu einem konkurrierenden Unternehmen wechseln, können sich ernste Probleme ergeben.
Denn es wird aktuell auf den insbesondere im Bereich der hochqualifizierten Ar- beitnehmer geradezu leergefegten deutschen Arbeitsmärkten kaum adäquaten Er- satz geben. Meist ist hier ein hoher finanzieller und zeitlicher Aufwand bei der Mitarbeitersuche zu bedenken.
In einem weiteren Schritt sind parallel in enger Anlehnung an die Unterneh- mens-strategie sowohl geeignete Prozesse des Strategischen Personalmanage- ments als auch adäquate Maßnahmen für die jeweiligen Arbeitnehmer zu entwi- ckeln, um diese anschließend implementieren und ebenso strukturiert langfristig umsetzen zu können. Abschließend werden die eingeführten Prozesse und Maß- nahmen mit Hilfe des Strategischen Personalcontrollings reflektiert und bestätigt bzw. angepasst.
2.2 Ziele des Strategischen Personalmanagements
Um die Thematik Ziele des Strategischen Personalmanagement umfassend verste- hen zu können, sind prinzipielle Überlegungen zum Themenfeld Ziele unverzicht- bar, bevor die Ziele des Strategischen Personalmanagement weiter konkretisiert werden können.
2.2.1 Grundsatzüberlegungen zum Themenfeld Ziele
Was kann prinzipiell unter einem Ziel verstanden werden? Ein Ziel stellt im be- triebswirtschaftlichen Sinne eine Orientierungsgröße für unternehmerisches Han- deln dar und weist damit auf einen angestrebten Wunschzustand hin, der mit Hil- fe von unternehmerischen Aktivitäten erreicht werden soll (Kupsch, 1979, S. 15f.).
Strategische Ziele sind von besonderer Bedeutung für ein Unternehmen, da diese auf angestrebte Wunschzustände in erfolgsrelevanten Bereichen hinweisen und das Erreichen oder Nichterreichen dieser Ziele für ein Unternehmen den Unter- schied zwischen Marktführerschaft und Insolvenz ausmachen kann.
Aber wie können strategische Ziele nun festgelegt werden? Die Festlegung von strategischen Zielen stellt einen strategischen Prozess dar (Meffert et al, 2012, S. 243). Dabei sind zunächst die im Unternehmensumfeld aktuell vorherrschenden Chancen und Risiken zu analysieren und deren künftige Entwicklung im Hinblick auf die Zukunft zu prognostizieren. Da diese Umweltaspekte unmittelbaren Ein- 20
