Einführung einer Balanced Scorecard in einer Sozialpsychiatrischen Poliklinik
1Daniel P. Wichelhaus *1, Marc Ziegenbein*2, Hermann Elgeti2
* Erstautor und Zweitautor sind gleichberechtigt
1Medizinische Hochschule Hannover, Unternehmensentwicklung (Leiter: Dr. med. Dr.
D. P. Wichelhaus),
2Medizinische Hochschule Hannover, Abteilung Sozialpsychiatrie und Psychotherapie (Leiter: Prof. Dr. med. W. Machleidt)
Korrespondierende Autor:
PD Dr. med. Marc Ziegenbein
Abteilung Sozialpsychiatrie und Psychotherapie Medizinische Hochschule Hannover
Carl-Neuberg-Str. 1 D-30657 Hannover
Tel: 0511-532-6618 / -6617 Fax: 0511-532-2408
Mail: ziegenbein.marc@mh-hannover.de
Zusammenfassung
Anliegen: Anliegen dieser Arbeit ist die Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) im Versorgungsalltag einer sozialpsychiatrischen Poliklinik. Methoden: Zunächst wurden Selbstverständnis und Vision der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter formuliert und im Anschluss eine Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie eine Betrachtung der Chancen und Risiken, welche das aktuelle Umfeld bietet durchgeführt (SWOT-Analyse). Ergebnisse: Die Priorisierung der Ergebnisse der SWOT-Analyse diente dann als Grundlage für das Ableiten von Zielen, Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen für die BSC.
Schlussfolgerungen: Die BSC hat sich im psychiatrischen Versorgungsalltag als praktisches Steuerungsinstrument erwiesen.
Schlüsselwörter: Balanced Scorecard – Rationalisierung – Sozialpsychiatrische Poliklinik – Versorgungsalltag
Konsequenzen für Klinik und Praxis
Die einfache Struktur der BSC ermöglicht es, Strategien in der gemeindepsychiatrischen Versorgung zu operationalisieren, wobei Defizite und wichtige Maßnahmen offenbart werden. Zudem kann eine Stärkung der Mitarbeiter
1 Manukriptfassung von: Wichelhaus DP, Ziegenbein M, Elgeti H (2008): Einführung einer Balanced Scorecard
erfolgen, die einen messbaren Beitrag zu Umsetzung der strategischen Ziele leisten, ohne die sonst übliche Fokussierung auf rein monetäre Ziele.
Einleitung
Wenn man die Entwicklung der Gesundheitssysteme in den westlichen Industriestaaten betrachtet, so ist die Kostfrage zum zentralen Punkt geworden.
Aufgrund schwindender öffentlicher Mittel und trotz zahlreicher, meist umstrittener Strukturreformen, sind die Versicherungsbeiträge im Zuge dieses Prozesses stetig angewachsen. Aus gesundheitsökonomischer Sicht, wurde versucht diesem Problem auf der einen Seite mit der Begrenzung von Leistungen (Rationierung) zu begegnen und auf der anderen Seite wurden Strategien mit dem Ziel der verbesserten Nutzung der verfügbaren Mittel entwickelt (Rationalisierung). Diese Fokussierung auf die Gesundheitsausgaben, hat auch vor der Psychiatrie nicht Halt gemacht. Die Psychiatrie und insbesondere die Gemeindepsychiatrie müssen sich somit der Herausforderung stellen, die erreichte Versorgungsqualität zu sichern und weiter auszubauen. An Visionen und Strategien mangelt es in diesem Zusammenhang meist nicht, ganz im Gegensatz zu operationalisierten Methoden zur Strategieumsetzung. In Industrieunternehmen und zunehmend auch in Krankenhäusern wie z.B. der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH) kommt dabei unter anderem die Balanced Scorecard-Methodik zum Einsatz [1,2], wobei es sich um eine ganzheitlich orientierte, ziel und kennzahlenbasierte Managementmethode handelt, die Anfang der 1990er Jahre entwickelt wurde [3]. Die Balanced Scorecard-Methodik versucht die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Dabei soll eine einseitige Ausrichtung der Unternehmenssicht auf finanzielle Aspekte vermieden und der Blick auf alle relevanten Teile gelenkt werden, um so ein ausgewogenes Bild zu erzielen. Eine Balanced Scorecard (BSC) beinhaltet in der Regel vier ausgewogene Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potentiale), wobei für jede Perspektive konkrete strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen definiert werden. In der Literatur finden sich bisher nur vereinzelt Berichte, über den Einsatz einer BSC in psychiatrischen Einrichtungen [4- 6]. Das Anliegen dieser Arbeit ist die Entwicklung und Implementierung einer BSC im Versorgungsalltag einer sozialpsychiatrischen Poliklinik
Methode
Bei ihrem Vorgehen orientierte sich die Sozialpsychiatrische Poliklinik auch an den Vorgaben, die sich aus der übergeordneten BSC ergeben, die für das gesamte Ressort Krankenversorgung an der MHH eingeführt worden ist. Sie hat deswegen unter Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Poliklinik und der Mitwirkung eines Kollegen aus der Verwaltung, der die Funktion des unbeteiligten Moderators eingenommen hat, zunächst ihr Selbstverständnis und ihre Vision formuliert. Hieran schlossen sich eine Analyse der eigenen Stärken und Schwächen an sowie eine Betrachtung der Chancen und Risiken, welche das aktuelle Umfeld
bietet (SWOT-Analyse) [7]. Eine gemeinsame Priorisierung der Ergebnisse der SWOT-Analyse diente dann als Grundlage für das Ableiten von Zielen, Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen für die BSC. Insgesamt hat sich dieser Prozess über drei Monate erstreckt (sechs Workshops von jeweils zwei Stunden Länge).
Ergebnisse
Auftrag und Vision der Sozialpsychiatrischen Poliklinik
Die Sozialpsychiatrische Poliklinik ist ein vorbildlich organisierter Dienst gemeindepsychiatrischer Prävention, Therapie und Rehabilitation. Sie stellt für Mitbürger des Einzugsgebiets in schwierigsten Problemlagen die individuell jeweils bestmöglichen Hilfen im Rahmen ihres Auftrags zur Verfügung. Sie sorgt für den fortlaufenden Erhalt und Ausbau ihrer Fähigkeiten. Sie spielt eine herausgehobene Rolle als Partner und Ideengeber im gemeindepsychiatrischen Netzwerk der Region.
Strategische Stoßrichtungen der Organisationsentwicklung
Um ihrem Anspruch nachzukommen, will die Sozialpsychiatrische Poliklinik die Organisation der Krankenversorgung auf dem bereits erreichten hohen Stand halten und nach weiteren Verbesserungen suchen. Dazu nutzt sie das Instrumentarium der BSC und passt dieses den Belangen der Psychiatrie an. Als strategische Stoßrichtungen der Organisationsentwicklung wurden die folgenden Punkte definiert:
1. Patienten: Wir helfen den Patienten bei den schwierigsten Problemlagen.
2. Kunden / Markt: Wir stärken im Umfeld das unterstützende regionale Netzwerk.
3. Prozesse: Wir gestalten die Arbeitsprozesse so, dass die bestmögliche Hilfe in wirtschaftlich vertretbarer Weise geleistet werden kann.
4. Potentiale: Wir erhalten und erweitern unsere Fähigkeiten zur qualifizierten Hilfeleistung.
5. Finanzen: Wir sichern die Finanzierung unserer Arbeit, d.h. wir schreiben schwarze Zahlen.
Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
Bei der Auswahl strategischer Ziele in den verschiedenen Feldern zur Organisationsentwicklung hat der Erhalt und Ausbau unserer Stärken Vorrang gegenüber dem Versuch, Schwächen zu beheben. Dabei ist es wichtig, die Chancen und Risiken, die sich für die Arbeit in der absehbaren Zukunft ergeben, im Auge zu behalten. Das Poliklinik-Team hat auf der Grundlage der genannten Vision und Strategie eine Ideensammlung zu den Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken in den fünf Zielfeldern der Organisationsentwicklung erstellt. Die Mitarbeiter
ermittelten anschließend durch eine Priorisierung die wesentlichen Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken.
Tabelle 1: SWOT-Analyse des Poliklinik-Teams zu den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
Die wesentlichen Stärken:
1. Patienten Zufriedenheit der Patienten, hohe Bindung an unseren Dienst durch Respektvollen, angemessenen Umgang, vielfältige und flexible Hilfen 2. Umfeld Gemeindenähe unserer Hilfsangebote
3. Arbeitsprozesse individualisierte, flexible und multidisziplinäre, bei Bedarf langfristige Hilfeleistung (mit AT) ohne Wartezeit
4. Fähigkeiten
Vielfalt der Persönlichkeiten, Qualifikationen und Interessen auf hohem Niveau, plus Humor!
Eigenverantwortliches Handeln mit Austausch und Zusammenhalt im Team
Unsere wesentlichen Schwächen:
3. Arbeitsprozesse: hohe Belastung durch bürokratische Aufgaben und daraus resultierender Zeitmanagement für die Betreuung zusätzlicher Patienten
4. Fähigkeiten In manchen Bereichen ist die Umsetzung von neuesten Erkenntnissen in die Alltagspraxis zeitraubende und langwierig 5. Finanzierung Weigerung der Kostenträger zur Finanzierung der eigentlich
notwendigen Leistungen Unsere wesentlichen Chancen:
1. Patienten hohe Attraktivität für unsere Hilfsangebote durch inhaltliche Ausrichtung und gute Erreichbarkeit
2. Umfeld Spielraum für weiteren Netzwerkausbau zur Stärkung der ambulanten Schwerpunktsetzung und der Hilfe zur Selbsthilfe
3. Arbeitsprozesse Rationalisierung der Dokumentation
4. Fähigkeiten viel Erfahrungsaustausch, und freier Diskurs im Team mit schnellen Reaktionen und fantasievollen Vorschlägen zur Lösung neuer Problemlagen ermöglichen dynamische Lernprozesse
5. Finanzen räumliche und personelle Spielräume für eine Erweiterung der Hilfsangebote
Unsere wesentlichen Risiken:
1. Patienten Überlastung durch zu viele sehr schwierig zu betreuende Patienten 2. Umfeld Verschärfung der gesundheitlichen/sozialen/finanziellen
Rahmenbedingungen
Bestimmung der ausgewählten strategischen Ziele
Mit der Auswahl eines strategischen Zieles müssen auch die Messgröße und die Zielwerte bestimmt werden, an denen die Zielerreichung gemessen werden soll.
Anschließend sind konkrete Maßnahmen zur Erreichung des einzelnen Ziels zu vereinbaren, einschließlich der Festlegung, wer für die Durchführung verantwortlich ist und wie der Fortgang einer Maßnahme überprüft werden soll. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen der Messung der Zielerreichung und dem Controlling der zu diesem Zweck vereinbarten Maßnahme. Für die Auswahl wurden drei zweistündige Workshops durchgeführt. Tabelle 2. zeigt die Ziele und deren Operationalisierung. Abbildung 1. verdeutlicht die Ursache-Wirkungs-
Tabelle 2.: Auswahl der strategischen Ziele mit Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen
Nr. Strategisches Ziel Messgröße Zielwert Maßnahme 1. Patienten: Wir wollen bei den schwierigsten Problemlagen helfen.
1.1 Hochrisikogruppen
erreichen Ø psR-8
bei PIA-Patienten ≥ 21,0 Befristung der Hilfe bei psR-8 < 20,0
1.2 Lebensqualität
verbessern Arbeitssituation
der Patienten < 50% der Pat.
<65 Jahre ohne Arbeitstätigkeit
Arbeitsfördernde therapeutische Angebote erweitern 1.3 Therapeutische
Bindung gewährleisten
Abbrecher bei not- wendiger Therapie
Ist-Zustand erheben (in PIA 1 Quartal nicht da)
Therapieplanung, Check, Nachfassen 2. Umfeld: Wir wollen das regionale Netzwerk stärken.
2.1 Soziale Unterstützung
aktivieren Hinzuziehung von
Bezugspersonen > 10% der
Behandlungen systemische Familienberatung 2.2 Professionelle
Kooperation ausbauen externe Teilnehmer an Sektor-AG
Dienste zu über
50% vertreten Kontaktpflege der
„Brückenbauer“
2.3 Öffentlichkeitsarbeit
verstärken Dauer unbehan-
delter Ersterkrank. ≤ 12 Monate Infos für Polizei, Haus- und Notärzte
3. Arbeitsprozesse: Wir wollen bestmögliche Hilfe bieten.
3.1 Hilfe zur Selbsthilfe
geben soziale
Freizeitkontakte >75% mind.1x/Wo. Gruppenangebote erweitern
3.2 Zielorientierung ernst
nehmen Therapieplan bei
PIA-Patienten >80% gültige
Dokumentation Plan ≤2 Jahre für alle PIA-Patienten
3.3 Multidisziplinarität
sicherstellen Kontakt Tandem in
Leistungsdoku. bei PF und PIA
>50% / Quartal Unterschrift Tandem Quartalsbrief (BZ) 3.4 Verfügbare Zeit
effizient nutzen Patientenkontakte
Bezugstherapeut Ø 2,5-3,0 Std. /
Quartal für PIA rationelle Dokumen- tation mit neuem KIS 4. Potentiale: Wir wollen unsere Fähigkeiten erhalten und ausbauen.
4.1 Fachkompetenz
erweitern Mitarbeiter mit
Zusatzqualifikation >75% der
Mitarbeiter Anreizsystem für Interessenten 4.2 Arbeitszufriedenheit
erhalten Anteil AUF-Tage
pro Jahr Ø <5% der
Arbeitstage gerechte Verteilung der Dienstaufgaben, Kompetenzprofil der Abteilung,
Ansprechpartner für spez. Leistungen 4.3 Solidarität stärken Vertretung in der
Notfallbereitschaft Verpflichtungen
sind unnötig kollegial erstellter Dienstplan 4.4 Zeitnöte beherrschen anfallende Über-/
Mehrarbeitsstunde n
≤4 Std. pro Monat Fortbildung in Zeitmanagement 5. Finanzierung: Wir wollen weiterhin „schwarze Zahlen“ schreiben.
5.1 Erträge sichern PIA-Fälle und ET- Erträge pro Quartal
PIA ≥350 Fälle, ET
≥9000,-€ system. Dokument., selbst. Abrechnung 5.2 Ertragsmöglichkeiten
erweitern positiver
Deckungsbeitrag 5% der Erträge pro
Jahr Auslagerung TK,
Gerontopsychiatrie
Abkürzungen: PIA: Psychiatrische Institutsambulanz; ET: Ergotherapie; TK: Tagesklinik;
psR-8: psychosoziales Risiko aus 8 Merkmalen der Basisdokumentation (Datenblatt C) [8];
OA: Oberärzte ; BZ: Bezugstherapeut
Abbildung 1.: Zusammenhang der Zielfelder in Ursache-Wirkungs-Ketten Eigengesetzlichkeit der
Erkrankung
Sozialstruktur des Einzugsgebietes
1. Wir helfen den Patienten bei den schwierigsten Problemlagen.
2. Wir stärken im Umfeld das
unterstützende regionale Netzwerk.
3. Wir gestalten die Arbeitsprozesse so, dass bestmögliche Hilfe in wirtschaftlich vertretbarer Weise geleistet werden kann.
4. Wir erhalten und erweitern unsere Fähigkeiten zur qualifizierten Hilfeleistung.
5. Wir sichern die Finanzierung unserer Arbeit, „schreiben schwarze Zahlen“.
Vorgaben der Leistungsträger Begabungen der Mitarbeiter
Die Zielfelder stehen untereinander im Zusammenhängen, welcher sich mit einer Ursache-Wirkungskette verdeutlichen lässt. Sie unterliegen ebenfalls äußeren, weniger beeinflussbaren Einwirkungen. Dies ist in der Abbildung dargestellt. Die solide, aktuell gegebene Finanzierung der Poliklinik ermöglicht bzw. vereinfacht es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich kontinuierlich auf dem aktuellen Stand des Wissens zu halten, bzw. die Weiterntwicklung selbst aktiv voranzutreiben. Aus diesem fundierten Wissen heraus, gelingt es die Arbeitsprozesse effektiv und effizient auf die Bedürfnisse der Patienten und deren Umfeld auszurichten, so dass sich schließlich auch durch die Einflussnahme auf das Patientenumfeld eine weitere Verbesserung für die Patienten ergibt. Aus dieser erfolgreichen Arbeit resultieren dann Rückwirkungen. Die wirtschaftliche Arbeitsweise verbessert die finanzielle Situation. Die Zusammenarbeit mit dem Patientenumfeld und Netwerkpartnern führt zu einer Erweiterung des Wissens und fördert Qualität und Fähigkeit der Mitarbeiter.
Schließlich führt die positive Wahrnehmung, welche die erfolgreiche Arbeit der Sozialpsychiatrischen Poliklinik an und mit ihren Patienten leistet, dass sich zuweisende Ärzte und Einrichtungen vermehrt Patienten überweisen, wodurch sich die finanzielle Situation erneut stabilisiert und verbessert.
Für die Vereinbarung von Maßnahmen zur Erreichung eines bestimmten Ziels eignen sich einerseits Teamkonferenzen bzw. Konzepttage der Poliklinik, andererseits regelmäßige Gespräche zwischen Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten. Beide Formen sind auch für den Erfahrungsaustausch über den Fortgang der vereinbarten Maßnahmen nutzbar. Die Sozialpsychiatrische Poliklinik hat sich dazu entschlossen, in jährlich stattfinden Zielvereinbarungsgesprächen, die o.g. Maßnahmen als Grundlage für individuelle Mitarbeiterziele und Verantwortlichkeiten heranzuziehen.
Diskussion
Die Sozialpsychiatrische Poliklinik der MHH hat mit der Einführung der BSC für sich Neuland betreten, denn üblicherweise werden Angebote universitärer Einrichtungen von ihren eigenen Mitarbeitern nicht mit strategischen Methoden hinterfragt und bewertet. Der gemeinsame Prozess der Analyse der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken, an dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Berufsgruppen beteiligt waren, hat die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit in der Sozialpsychiatrischen Poliklinik verstärkt. Die SWOT-Analyse war ausgesprochen ergiebig und hat eine Menge von Ansatzpunkten hervorgebracht, die zur Verbesserung der ambulanten Versorgung beigetragen haben. Die BSC hat sich somit im psychiatrischen Versorgungsalltag als praktisches Steuerungsinstrument erwiesen, wobei die einfache Struktur der BSC es ermöglicht, auch äußerst komplexe Strategien in der gemeindepsychiatrischen Versorgung auf operatives Handeln herunter zu brechen.
Literaturverzeichnis
1 Dick B, Krieg JC, Schreiber W. Die „Balanced Scorecard“ als Chance für die ärztliche Klinikleitung. Gesundh ökon Qual manag 2002; 7: 166-172
2 Conrad HJ. Balanced Scorecard als modernes Managementinstrument im Krankenhaus. Kulmbach: Baumann, 2001
3 Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business School Press, 1996
4 Schreiber W. Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument psychiatrischer Krankenhäuser. Psychiat Praxis 2007; 34, Supplement 1:S157-159
5 Santiago JM. Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioural Health Care. Psychiatric Services 1999; 50:1571-1576
6 Kahila K, Klikku N, Kaltiala-Heino R. Psychiatric treatment and research unit for aldolescent intensive care: the first aldolescent forensic psychiatric service in Finland. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 2004; 11:240-244
7 Simon H, van der Gathen A. Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Campus Verlag, 2002
8 Elgeti H. Dialoge – Daten- Diskurse: Zur Qualitätsentwicklung im
Sozialpsychiatrischen Verbund. Sozialpsychiatrische Informationen 2003; 33:24-29