VKS NEWS Zeitschrift des VKU Abfallwirtschaft und Stadtsauberkeit VKS

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Ausgabe 259

10/2021

©Vitalii Vodolazskyi / stock.adobe.com

VKS NEWS

Zeitschrift des VKU Abfallwirtschaft und Stadtsauberkeit VKS

Personal und Gleichstellung

Hauptstadt- Kolumne

Klimaschutz – global betrachtet

Jubiläum:

10 Jahre Netzwerk für Gleichstellung

4 Geschlechtergerechte

Sprache:

Doppelpunkt oder Sternchen oder …?

7 Kulturwandel:

Rückkehr ins Büro?

12 Flexible Arbeitszeiten:

Teilzeit im Gewerblichen Bereich

15 Ausgabe 259

10/2021

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Standort Service Plus, ein Angebot der kommunalen Abfallwirtschaft, bietet eine umfassende Beratung zur Gestaltung und Sicherung von Abfallbehälterplätzen in Wohnanlagen.

So können Fremdbefüllungen vermieden und ein dauerhaft sauberes und ordent- liches Erscheinungsbild gewährt werden.

Weitere Angebots-Bausteine zur kontinuierlichen Standplatzbetreuung und zur Standplatzreinigung sorgen für stete Kontrolle und regelmäßige Rei- nigung der Anlagen.

Standort Service Plus c/o

Wirtschaftsbetriebe Duisburg - AöR, Schifferstraße 190, 47059 Duisburg

www.standort-service-plus.de, info@standort-service-plus.de In Kooperation mit dem

Abfallbehälter –

gut gestellt.

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3 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

EDITORIAL

INHALT

GLEICHSTELLUNG

10 Jahre Netzwerk für Gleichstellung 4 Doppelpunkt oder Sternchen oder …? 7 Frauen in die Müllabfuhr, ein Erfolgsmodell bei aha! 10

PERSONAL

Rückkehr ins Büro? 12

Teilzeit im gewerblichen Bereich 15

Candidate Journey – ein Interview mit Madeleine Kern 18

Digitale Personalakten 21

Initiativen zur Fachkräftesicherung 23 Gewalt gegen Beschäftigte im öffentlichen Dienst: 25 Was tun?

ABFALLBERATUNG

Warum Abfallberatung neue Ideen braucht! 27

„Müll nicht rum“ 29

AUS DEM VKU

Klimaschutz – global betrachtet 30

Die neue Plattform für die kommunale Abfallberatung 31 Die Kommunalwirtschaft kann auch „Roter Teppich“ 32

IFAT 2022 in München 33

Wir sind der Puls der Zeit! 34

TERMINE 35

Standort Service Plus, ein Angebot der kommunalen Abfallwirtschaft, bietet eine umfassende Beratung zur Gestaltung und Sicherung von Abfallbehälterplätzen in Wohnanlagen.

So können Fremdbefüllungen vermieden und ein dauerhaft sauberes und ordent- liches Erscheinungsbild gewährt werden.

Weitere Angebots-Bausteine zur kontinuierlichen Standplatzbetreuung und zur Standplatzreinigung sorgen für stete Kontrolle und regelmäßige Rei- nigung der Anlagen.

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Steffi Winkler Ulrike Gebhardt-Müller

Liebe Leserschaft,

Gleichstellung, Gendern, Frauenförderung - wenn man die öffentlichen Diskussionen verfolgt, macht es den Eindruck, dies sei nicht mehr zeitgemäß.

Wer die Besten will, kann auf Frauen nicht verzichten - das haben wir in der AG schon 2016 festgestellt! Frauen machen die besseren Abschlüsse und verschwinden dennoch in den höheren Positionen. Die Einstellungen von Frauen in der Entsorgungsbranche stagnieren oder sind sogar rückläufig.

Gesellschaftliche Krisen machen die strukturellen Benach- teiligungen von Frauen sichtbarer. Gerade dann sollte Frau- enförderung verstärkt statt entschuldigt oder gar eingestellt werden.

Unsere bundesweite AG existiert seit zehn Jahren. Wir haben publiziert, Veranstaltungen bereichert und für unsere Unter- nehmen einen echten Mehrwert geschaffen. Alle Errungen- schaften kommen auch allen Beschäftigten – unabhängig von Geschlecht oder Zugehörigkeit – zugute. Unser gemein- sames Ziel ist es, Chancengleichheit herzustellen.

Die AG ist für uns alle eine feste Größe geworden. Wir diskutieren, beraten und stärken uns gegenseitig in unserer individuellen Gleichstellungsarbeit. Denn wir denken um die Ecke und entwickeln uns weiter.

Ulrike Gebhardt-Müller

Liebe Leserschaft,

die Personalarbeit war geprägt von Corona und einem sich daraus ergebenden ständigen Wandel von Normen, Rah- menbedingungen und Meinungen. Die Krise hat deutlich gezeigt, dass die Aufgabe der Personalabteilung nicht mehr allein in der reinen Verwaltung, sondern vielmehr in der Begleitung von Menschen in ihren Prozessen besteht. Flexi- bilität im Denken und Handeln war gefordert.

Neue Arbeitsformen nehmen immer größeren Raum ein.

Neben flexiblen Arbeitszeiten und -orten für Beschäftigte in der Verwaltung werden diese auch für Beschäftigte im operativen Bereich mehr nachgefragt.

Betriebe, die auf die gestiegenen Anforderungen schnell reagieren und Angebote realisieren, haben gute Chancen Frauen und Männer für die Arbeit in einem kommunalen Unternehmen zu begeistern!

Steffi Winkler

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GLEICHSTELLUNG

S

eit dem 10. Mai 2011 gibt es die AG Gleichstellung im VKU. Das zehnjährige Jubiläum zum Anlass genommen, sprechen die beiden Vorsitzenden, Ulrike Gebhardt-Mül- ler und Margot Napierala, über die Herausforderungen in der Gleichstellungsarbeit und die erzielten Erfolge der AG Gleichstellung in den letzten zehn Jahren.

Frau Napierala, als Gründungsmitglied sind Sie von Beginn an dabei. Wie kamen Sie und Ihre Kolleginnen auf die Idee, ein Netzwerk für Gleichstellung zu gründen?

Angefangen hat alles mit dem Wunsch, ein Netzwerk für Frauen aufzubauen, in dem sich Gleichstellungs- und Frau- enbeauftragte beziehungsweise Frauenvertreterinnen aus der männerdominierten Entsorgungsbranche miteinander austauschen können. Die Gründung des Netzwerks war ein steiniger Weg: Das neu aufkeimende Thema Gleichstellung passte zu keinem der bereits etablierten Arbeitskreise - so entstand die AG Gleichstellung. Ziel war es zum einen, den Verfassungsauftrag nach den Landesgleichstellungsgeset- zen mit einem neuen Beteiligungsgremium umzusetzen, und zum anderen aber auch eine höhere Akzeptanz für die Gleichstellungsarbeit zu schaffen. Die neuen Beteiligungs- rechte der Gleichstellungs- und Frauenbeauftragten sowie Frauenvertreterinnen mussten erst einmal bekannt gemacht und etabliert werden. Dies bedingte einen Kulturwandel und ein Umdenken in allen personellen, sozialen und organisa- torisch verankerten Maßnahmen.

Wer arbeitet in der AG Gleichstellung?

In der AG arbeiten Gleichstellungs- und Frauenbeauftragte beziehungsweise -vertreterinnen aus kommunalen Entsor- gungsunternehmen unterschiedlichster Größe. Die Arbeits- titel und Aufgaben sind entsprechend den Bundes- oder Landesgleichstellungsgesetzen unterschiedlich. Trotz abwei- chender gesetzlicher Grundlagen ist das übergeordnete Ziel gleich: Gleichstellungs- und Frauenbeauftragte beziehungsweise -vertreterinnen fungieren als Interessenvertretung aller Beschäftigten und beraten in Fragen zur Gleichstellung.

Worin sehen Sie die Notwendigkeit und auch Vorteile Ihrer Gleichstellungsarbeit, Frau Gebhardt-Müller?

Die Notwendigkeit unserer Arbeit ist mit dem von uns zu erfüllenden Verfassungsauftrag begründet. Wir sind für die Umsetzung der Gleichstellungsgesetze in den einzelnen Un- ternehmen verantwortlich und steuern diese innerbetrieblich. Dabei kann es unter anderem zu Konfliktsituationen und Widerständen kommen. Genau das zeigt die Notwen- digkeit auf, uns weiterhin für die Gleichstellung einzuset- zen. Mir wurde einmal gesagt, dass wir in unserer Rolle eine Position von außen einnehmen. Diese Perspektive hat mir in schwierigen Situationen geholfen, das Positive herauszu- stellen. Als Vorteil sehe ich ganz klar den Mehrwert, den der Austausch in unserem Netzwerk bringt, und die gemeinsame Entwicklung von Ideen. Wenn ich mich ein paar Jahre zu- rückdenke, hatte ich großen Respekt vor dem Thema Frauen in der Müllabfuhr. Heute ist das einer der größten Erfolge, den die AG Gleichstellung verbuchen kann. Bei unseren Tref- fen haben wir uns gemeinsam Arbeitsbedingungen, Arbeits- schutzgesetze und -verordnungen angesehen und uns die Frage gestellt, wie diese für Frauen zu bewerten sind. So haben wir das Thema in den einzelnen Unternehmen mit einer guten Vorbereitung mitbegleiten können – das wäre ohne die AG gar nicht möglich gewesen.

Frau Napierala, Sie sind von Anfang an dabei. Auf welche Erfolge der letzten zehn Jahre AG Gleichstellung blicken Sie heute zurück?

Unser Netzwerk ist gewachsen und unser Erfolg mit ihm.

Das übergeordnete Ziel unserer Gleichstellungsarbeit ist es, den Anteil von Frauen in den Unternehmen der männerdo- minierten Entsorgungsbranche zu erhöhen. Wir haben viele

JUBILÄUM

10 Jahre Netzwerk

für Gleichstellung Durch die langjährige, intensive Netz- werkarbeit und die Impulse konnten wir als mittelständiges Unternehmen von den

„Großen“ lernen und im Einzelnen profi- tieren. Größere Unternehmen sind meist Vorreiter und haben sehr oft schon vieles in der Frauenarbeit bewegt, wodurch wir

„das Rad“ – für die Umsetzung in unse- rem Betrieb – nicht neu erfinden mussten.

Claudia Kettenbeil Gleichstellungsbeauftragte Die Stadtreiniger Kassel –Eigenbetrieb

Ulrike Gebhardt-Müller Margot Napierala

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GLEICHSTELLUNG

Vorbehalte in der Straßenreinigung und Müllabfuhr über- winden können, sind mit hohem Engagement Widerständen begegnet und haben tolle Projekte umgesetzt. Wir haben eine Vielzahl an Artikeln in der VKS News veröffentlicht. Um nur einige Themen zu nennen:

• Gleichstellung als positiver Wettbewerbsfaktor der Zukunft

• Frauen in gewerblich-technischen Berufen und Arbeits- feldern der Entsorgungsbranche

• Leitfaden zur gendersensitiven Personalauswahl

• Handlungsempfehlungen und Best-Practice-Beispiele

• Neuausrichtung der Frauenförderpläne

Mit der Einstellung von Frauen in der Müllabfuhr haben wir das Berufsbild von Müllwerkern gesellschaftlich aufgewertet.

Es gibt heute mehr Anerkennung für den Job, und die gemischten Teams erfahren eine positive Außenwirkung in der Bevölkerung. Müll ist jetzt salonfähig geworden! Das hat sich während der Pandemie bestätigt. Die Bewerberinnen wissen die Vorteile und die berufliche Sicherheit der kommunalen Arbeitgeber zu schätzen. Die Bewerbungszahlen, aber auch die Qualität der Bewerberinnen sind gestiegen. Beschäftigte in der Müllabfuhr haben heute eine höhere Kundenaffi- nität und verstehen sich in ihrer Rolle als Dienstleistende, wenn sie das Unternehmen in der Farbe Orange präsentieren.

Die Tätigkeiten verändern sich derzeit. Daraus ergeben sich Chancen, die Arbeitsbedingungen für alle zu verbessern. Das ist auch ein Ergebnis, von dem die Männer profitieren und das ohne die Einstellung von Frauen in der Müllabfuhr nicht möglich gewesen wäre. Die Entwicklungsmöglichkeiten sind auch für Frauen super: Einige haben bei uns schon den Lkw- Führerschein mit der Unterstützung unseres Unternehmens erwerben können.

Jetzt frage ich Sie beide gemeinsam: Wenn Sie zehn Jahre zurückdenken - was hat sich bis heute in der Rolle als Gleichstellungs- oder Frauenbeauftragte beziehungsweise Frauenvertreterin verändert?

Im Jahr 2021 wird das Thema Gleichstellung ganz anders be- handelt als noch zehn Jahre zuvor. Gleichstellung ist ein Thema, welches heute gesellschaftlich dazugehört und nicht mehr wegzudenken ist. Auch in den Betrieben ist die Gleich- stellung eine feste Säule, und gerade öffentliche Unterneh- men fallen positiv in Gleichstellungsfragen auf. Dennoch gibt es innerbetrieblich immer Optimierungspotenzial. Viele Vorgesetzte haben eine lange Betriebszugehörigkeit und machen die Dinge im gewohnten Stil. Hier ist es unser Ziel, auch erfahrene Führungskräfte für die Gleichstellung zu sensibi- lisieren. Aber auch bei den Frauen wünschen wir uns mehr Unterstützung im beruflichen Kontext und sagen deshalb immer wieder: solidarisiert euch!

Wenn Sie beide nun zehn Jahre in die Zukunft blicken, welche Ziele möchten Sie im Jahr 2031 mit der AG Gleich- stellung erreicht haben?

Wir wünschen uns, dass wir in der AG weiterhin so erfolg- reich arbeiten. Wir wollen den kommunalen Entsorgungs- unternehmen weiter mit Rat und Tat zur Seite stehen. Wir möchten, dass spätestens in zehn Jahren eine Müllwerkerin keine Exotin mehr ist. Frauen sollen in allen Bereichen der Entsorgungsbranche als selbstverständlich angenommen werden. Stereotype über das Verhalten oder Aussehen sollten dabei keine Rolle mehr spielen. In Bewerbungsgesprächen werden heute zwar die gleichen Fragen gestellt, dennoch werden die Antworten geschlechterspezifisch unterschiedlich

5 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

Durch die gemeinsame und konstruktive Aufarbeitung in der AG Gleichstellung

konnten Themen wie Schutz vor sexueller Belästigung

am Arbeitsplatz

Dienst- und Schutzkleidung für die weiblichen Beschäftigten mit speziellen

Frauenschnitten

sowie Frauen in der Müllabfuhr (Treffen Frauen in Orange) im EAD eingebracht und

umgesetzt werden.

Inge Schuhmann

Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und

Dienstleistungen (EAD)

Mit der Einstellung von Frauen in der Müllabfuhr haben wir das Berufsbild von Müllwerkern gesellschaftlich aufgewertet.

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GLEICHSTELLUNG

bewertet. Das muss aufhören! Wir wünschen uns, dass mehr Männer, die Gleichstellungsarbeit leisten wollen, dies auch dürfen. In Berlin und Niedersachsen ist es in den Landes- gleichstellungsgesetzen so festgelegt, dass nur Frauen andere Frauen vertreten können. Wir sehen gemischte Teams als Notwendigkeit und Erfolgsmodell für die Zukunft der Gleichstellungsarbeit.

Welche Herausforderungen sehen Sie beide für die AG Gleichstellung in der Zukunft?

Der demografische Wandel ist in den Unternehmen bereits deutlich zu spüren, und auch die Digitalisierung greift um sich. Die Kombination beider Trends wird Berufsbilder innerhalb der Entsorgungsbranche verändern und neue Arbeits- strukturen erfordern. Die Digitalisierung ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit und schenkt auch die Option auf Erleichterung der körperlich schweren Arbeit durch neue Technik. Mit den neuen Generationen am Arbeitsmarkt bietet sich unseren Unternehmen die Chance, mehr Vielfalt in die Arbeitsteams und auch mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Neue Arbeitszeitmodelle und eine bessere Ver- einbarkeit von Beruf und Familie, welche anfangs nur von Frauen gefordert wurden, sind jetzt ein Thema für alle Ge- schlechter. Denn auch Männer profitieren davon, ihre Rolle als Familienvater wahrnehmen zu können. Alles was wir und unsere Vorgängerinnen erreicht haben, sind soziale Errun- genschaften, und diese kommen nicht ausschließlich Frauen, sondern allen zugute.

Nicht als Herausforderung, aber als Ziel sehen wir das Wachs- tum unseres Netzwerkes und den Zugewinn neuer Mitglieds- unternehmen, insbesondere aus den neuen Bundesländern.

Unsere zweimal im Jahr stattfindenden Treffen laden zum individuellen und kreativen Arbeiten ein.

Das klingt sehr spannend! Für wen ist diese AG offen?

Wir begrüßen alle Interessierten in unserer Arbeitsgruppe, die sich mit Gleichstellungsthemen auseinandersetzen. Wir halten uns nicht daran auf, wenn das Wort Gleichstellung oder Frau nicht im Arbeitstitel vorkommt, denn die Moti- vation und der Wille dahinter, diese Themen anzugehen, stehen im Vordergrund.

Interessierte wenden sich bitte an Josephine Grottschreiber, Referentin Abfallwirtschaft und Stadtsauberkeit (Kontakt:

grottschreiber@vku.de).

Das Interview führte Josephine Grottschreiber.

Ingrid Nyhuis Gleichstellungsbeauftragte

Zweckverband Abfallwirtschaft Region Hannover

Gestärkt durch die Arbeit und den Austausch

in der AG Gleichstellung haben wir wichtige Themen in unseren Betrieb eingebracht und zum Erfolg geführt. Um zwei Meilensteine

zu nennen:

Einführung von Arbeitsschutzkleidung für Frauen mit speziellen Frauenschnitten, die Kollektion wurde in Zusammenarbeit zwi-

schen aha und dem Hersteller entwickelt.

Frauen in der Müllabfuhr, seit 2019 ein Erfolgsmodell bei aha.

Große Themen wie die Einstellung der ersten 15 Müllwerkerinnen 2018 in Berlin

wären ohne den kollegialen Austausch und die fachliche Auseinandersetzung in der AG nicht möglich gewesen. Die öffent- liche Wahrnehmung der BSR mit einem hohen Bekanntheitsgrad als innovatives

Unternehmen hält bis heute an und er- mutigt andere Mitgliedsunternehmen.

Nicolette Pejcic Frauenvertreterin Berliner Stadtreinigung

Josephine Grottschreiber Referentin

Abfallwirtschaft und Stadtsauberkeit VKS Verband kommunaler Unternehmen e. V.

Invalidenstraße 91, 10115 Berlin grottschreiber@vku.de

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7 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

S

icher ist Ihnen aufgefallen, dass viele Websites und Pu- blikationen neuerdings „Mitarbeiter:innen“ oder „Ge- schäftsführer*innen“ schreiben. In Stellenangeboten ist oft

„Mitarbeiterin/Mitarbeiter (m/w/d)“ zu lesen. Welche For- mulierung ist richtig und warum?

Die Wörter sind gegendert. Das Thema gendern ist emotional besetzt; es gibt zahlreiche Meinungen. In diesem Artikel erfahren Sie alle relevanten Fakten, um sich selbst eine Mei- nung bilden zu können.

Muss Sprache verändert werden?

Sprache ändert sich aus der Gesellschaft heraus. Kennen Sie noch die Anrede „Fräulein“?

Für ein kommunales Unternehmen kommt es aber nicht auf den „gesellschaftlichen Slang“ an, sondern darauf dass Spra- che angemessen und rechtskonform angewandt wird.

Die Landesgleichstellungsgesetze haben verankert, dass Frauen und Männer angesprochen werden müssen (verglei- che § 4 LGG NRW). Daneben steht ein Urteil des Bundesver- fassungsgerichtes aus dem Jahr 2017 (BVerfG, Beschluss vom 10.10.2017 – 1 BvR 2019/16): Eine Person hatte geklagt, weil sie sich weder dem weiblichen noch männlichen Geschlecht zuordnet, jedoch im Personenstandregister nur diese beiden Geschlechtsbezeichnungen zur Auswahl standen. Das Gericht entschied, dass eine dritte Geschlechtsform eingeführt wird.

Dieses dritte Geschlecht wird als divers bezeichnet. Für eine korrekte Sprachanwendung müssen also alle Geschlechter angesprochen werden.

Ausgangspunkt

Bislang wurde lange und kritiklos das generische Maskulinum benutzt. Es ist eine grammatisch männliche Bezeichnung für Personenbezeichnungen in Sachverhalten, die nichts mit dem biologischen Geschlecht zu tun hat. „Straßenkehrer“

meint also eine Gruppe von Menschen, die diese Tätigkeit ausüben. Das können Männer, Frauen und diverse Personen sein.

„Die Fahrer und Lader laufen über den Hof zu ihren Autos.

Wegen des schönen Wetters trugen mehrere der Frauen keine Jacke.“ Stolpern Sie hier beim Lesen? Was hat der zweite mit dem ersten Satz zu tun? Diese scheinen überhaupt nicht zusammenzupassen. Immer mehr Studien belegen, dass männliche Bezeichnungen eher männliche Bilder in unseren Köpfen erzeugen.

Was bringt gendern? Ist es den Aufwand wert?

Durch verschiedenen Formen des Genderns sollen alle Men- schen in der Sprache gleichermaßen repräsentiert werden: Frauen, Männer und durch das Genderzeichen auch

GESCHLECHTERGERECHTE SPRACHE

Doppelpunkt oder Sternchen oder …?

Das Thema gendern ist emotio- nal besetzt; es gibt zahlreiche Meinungen. In diesem Artikel erfahren Sie alle relevanten Fakten, um sich selbst eine Meinung bilden zu können.

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GLEICHSTELLUNG

Menschen, die sich keinem Geschlecht eindeutig zuordnen möchten.

Tatsächlich finden sich positive Effekte – je nachdem, welche Form des Gendern genutzt wird:

• Werden beide Geschlechter benannt, werden Frauen sichtbarer

• Werden beide Geschlechter benannt, trauen sich Mädchen öfter zu, stereotype Männerberufe zu ergreifen. Jungen wählen öfter stereotype Frauenberufe. Kinder trauen sich mehr Berufe zu

• Frauen bewerben sich öfter und erhalten, bei gleicher Qualifizierung, öfter einen Job, wenn in der Stellenanzei- ge gegendert wird

• Wird das Genderzeichen genutzt, zeigen Sie, wie offen und modern Sie sind.

(Die ersten drei Punkte sind durch Studien belegt.)

Wie gendere ich richtig?

• Sie neutralisieren Wörter. Aus einem „Politiker“ wird „eine Person in der Politik“.

• Feminierung, das heißt, Sie benennen immer Männer und Frauen. Aus „Politiker“ wird „Politiker und Politikerin“.

• Sie benutzen das Genderzeichen. Aktuell ist erkennbar, dass der Genderstern öfter als der Genderunterstrich genutzt wird. Auch der Doppelpunkt wird gern als barriere- freies Zeichen verwendet - aber Sie haben die Wahl. Aus dem „Politiker“ wird dann „Politiker*in“ beziehungsweise

„Politiker_in“ oder gar „Politiker:in“.

Sie können frei wählen, welche der oben genannten Varian- ten Sie nutzen. Tatsächlich hat sich eine Kombination aus allen drei Varianten bewährt, denn schließlich soll ein Text nicht eintönig wirken.

Gendern aus der Perspektive blinder und sehbehinderter Menschen

Der Deutsche Blinden- und Sehbehindertenverband e. V.

(https://www.dbsv.org/gendern.html) weist darauf hin, dass Personenbezeichnungen ausformuliert werden sollen, damit klar wird, wie ein Text vorgelesen wird. Sonderzeichen – ob Sternchen, Unterstrich oder Doppelpunkt - sind deshalb nicht zu empfehlen, sondern das Neutralisieren und eine Feminierung.

Fazit

Die Sätze werden länger. Beim Sprechen des Genderzeichens entsteht eine künstliche Pause (diese Pause heißt Glottis- schlag. Sie kennen ihn bereits, zum Beispiel Vereisen, Spie- gelei). Es klingt alles ungewohnt und holprig. Das wider- spricht den grammatikalischen Regeln. Das sind die gängigen Gegenargumente.

Ich kann Ihnen nicht sagen, ob die oben genannten Varian- ten und sich daraus entwickelnden neuen Wörter dauerhaft bestehen bleiben. Gesellschaft und Sprache entwickeln sich ständig. Wir verändern uns stetig.

Jana Goldmann Stabsstelle Recht und Gleichstellungsbeauftragte RSAG Anstalt des öffentlichen Rechts Pleiser Hecke 4, 53721 Siegburg jana.goldmann@rsag.de

Werden beide Geschlechter benannt, trauen sich Mädchen öfter zu, stereotype Männerberufe zu ergreifen.

Jungen wählen öfter stereotype Frauenberufe. Kinder trauen sich mehr Berufe zu.

Deshalb mein persönliches Fazit: Sprache drückt Wertschätzung aus! Indem Sie gendern, sprechen Sie alle Personen an. Sie ignorieren und diskrimi- nieren nicht die Hälfte der Bevölkerung, indem Sie auf dem generischen Maskulinum bestehen. Sie zeigen sich offen gegenüber den Menschen, die sich keinem Geschlecht zuordnen. Sie repräsen- tieren ein Unternehmen, in dem das Geschlecht bei der Arbeit kein (Ausschluss-)Kriterium ist, und machen Lust, ein Teil davon zu sein.

Fazit

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9 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

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A

ha startete die Frauenkampagne #megahappy mithilfe des Recruting-Events „Job-Speeddating“ im August 2019.

Das Ziel der Kampagne war es, den Frauenanteil gerade im Bereich der Abfall- und Wertstoffsammlung zu erhöhen und die Vorteile von gemischten Teams im operativen Ge- schäft zu nutzen. „Frauen in die Müllabfuhr: Das ist einfach zeitgemäß.“

Beim Job-Speeddating hatten rund 40 Interessentinnen die Möglichkeit, sich schnell und trotzdem umfassend über den Job als Müllwerkerin zu informieren. Es gab zwei Praxissta- tionen, sodass die Teilnehmerinnen einen ersten Einblick in die Arbeit einer Müllwerkerin erhalten konnten. Außerdem konnten alle Interessentinnen beim Job-Speeddating alle sie interessierenden Fragen beantwortet bekommen. Hierfür stellten sich Kolleginnen und Kollegen aus allen Bereichen von aha zur Verfügung. Es gab viele Fragen der Interessen- tinnen zu klären, wie zum Beispiel:

• Was muss ich mir unter dem Job einer Müllwerkerin genau vorstellen?

• Ist das für Frauen überhaupt zu schaffen?

• Welche Vorteile bringt der Job bei aha mit sich, und natür- lich auch was verdient denn eine Müllwerkerin?

• Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es für mich im Betrieb?

• Wie kann ich mich bewerben, wenn ich mich für den Job einer Müllwerkerin interessiere?

Die Kampagne wurde begleitet durch Interne Kommunika- tion, Pressemitteilung, Social Media, Interview beim Radio Hannover, Fahrgastfernsehen, Spot auf dem Sehfest und na- türlich auch durch Beklebung von 20 Sammelfahrzeugen im gesamten Stadtgebiet.

Das Endergebnis waren rund 60 Zeitungsartikel bundesweit, über 50 Bewerberinnen und viele Facebook-Beiträge mit gro- ßer Reichweitenstärke.

Wie sieht es jetzt zwei Jahre danach aus?

Der Anteil unserer Müllwerkerinnen hat sich in den zwei Jah- ren stetig erhöht. Gestartet haben wir mit fünf Müllwerke- rinnen und auch wenn nicht alle Frauen in Orange geblieben

KAMPAGNE

Frauen in die Müllabfuhr, ein Erfolgsmodell bei aha!

Der Anteil unserer Müllwerkerinnen hat sich in den zwei Jahren stetig erhöht.

Gestartet haben wir mit fünf Müll- werkerinnen, und auch wenn nicht alle Frauen in Orange geblieben sind,

können wir jetzt bald die 20. Müll- werkerin unter insgesamt rund 2.000

Beschäftigten bei aha begrüßen.

Müllwerkerinnen 20

Praxisstation Sackwerfen, © aha

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11 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

GLEICHSTELLUNG

sind, können wir jetzt bald die 20. Müllwerkerin unter insgesamt rund 2.000 Beschäftigten bei aha begrüßen.

Unsere Müllwerkerinnen sind sehr mit ihrem Job zufrieden, sie schätzen besonders die verlässlichen Arbeitszeiten, die

gute Bezahlung und die persönlichen Entwicklungsmöglich- keiten innerhalb des Betriebes.

Außerdem bekommen sie viel Lob, Anerkennung und Wert- schätzung aus der Bevölkerung und haben ein überwiegend superkollegiales Verhältnis zu ihren männlichen Kollegen.

Die Kampagne #megahappy ist für aha ein richtiges Erfolgs- modell geworden, Tendenz steigend.

Margot Napierala

Gleichstellungsbeauftragte

Aha - Zweckverband Abfallwirtschaft Hannover

Karl-Wiechert-Allee 60 C, 30625 Hannover margot.napierala@aha-region.de

Praxisstation Trittbrettfahren, © aha

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PERSONAL

W

ährend der Corona-Pandemie haben Beschäftigte eine starke Zunahme des mobilen Arbeitens erlebt.

Die gesammelten Erfahrungen wecken nun neue Erwartun- gen und Bedarfe der Beschäftigten, die es bei der Rück- kehr ins Büro zu beachten gilt. Andreas Zimmermann, Leiter Personal Nachwuchsentwicklung der Berliner Stadtreinigung (BSR), und Klaus Zillien, Abteilungsleiter Personal, Organi- sation und Unternehmenskommunikation bei der AWISTA GmbH in Düsseldorf, geben uns in einem digitalen Interview einen Ausblick, wie das mobile Arbeiten die Unternehmen geprägt hat und wie die Rückkehr ins Büro nach der Pande- mie arbeitnehmerfreundlich gestaltet werden kann.

Haben Sie während der Pandemie ein betriebliches Um- denken erlebt? Einen Wandel der Unternehmenskultur?

Klaus Zillien: Die mobile Arbeitsform war bereits vor der Pandemie jahrelang ein Thema und musste dann innerhalb kürzester Zeit umgesetzt werden. In diesem Zuge haben wir ebenso kurzfristig in Abstimmung mit dem Betriebsrat auch die Vertrauensarbeitszeit für Büroarbeitsplätze eingeführt.

Mit Einführung der Vertrauensarbeitszeit konnten deren Vor- und Nachteile erprobt werden mit dem Ergebnis, nun keine überquellenden Zeitkonten mehr zu haben. Mit der Füh- rung auf Distanz haben wir einen großen Fortschritt gemacht und die Vorurteile der Vertrauens- und Misstrauenskultur bezüglich mobiler Arbeit beseitigt. Auch ist mit der mobilen Arbeitsform der Krankenstand gesunken, und die Beschäf- tigten erwidern das Vertrauen der Führungskräfte.

Andreas Zimmermann: Ergänzend dazu sind die Solidari- tät und das gegenseitige Verständnis beispielsweise für

Abwesenheiten wegen Kinderbetreuung untereinander in den Teams stark gestiegen. Gleichzeitig wird den Beschäf- tigten ein hoher Grad an Organisation, Koordination und Selbstdisziplin, ihr Berufs- und Privatleben nicht zu vermi- schen, abverlangt. Der persönliche Austausch ist rein online nicht zu ersetzen. Sehe ich nur noch 20 kleine Kacheln auf dem Display, kann ich nicht wie sonst die Stimmungen ein- zelner Personen im Raum wahrnehmen, und soziale Konflik- te, an denen Menschen wachsen, bleiben aus. Insbesondere Auszubildende lernen diese Situationen nicht kennen und verpassen einen Teil der Unternehmenskultur, da sie das Mit- einander in den Abteilungen nicht erleben.

Wie beurteilen Sie die Akzeptanz und Nutzung der mobilen Arbeitsformen nach der Pandemie durch die Beschäftigten?

Wir müssen ein gesundes Maß mobiler Arbeit finden, welches wir

uns momentan mit 60 Prozent in Präsenz und 40 Prozent

mobil vorstellen.

(Andreas Zimmermann, BSR Berlin)

60/40

Regelung

KULTURWANDEL

Rückkehr ins Büro?

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Klaus Zillien: Wir suchen eine gemeinsame Lösung mit den Beschäftigten. Die Pandemie ist eine Chance, neue Dinge auszuprobieren und Kritiker der mobilen Arbeitsform in ihren Argumenten zu schwächen. Derzeit probieren wir das „Flex Office“ aus: Vier Personen teilen sich ein Büro mit nur drei Arbeitsplätzen. Wir haben die Führungskräfte gefragt, wie sie sich die Zukunft vorstellen, und der Konsens, war mehr vor Ort als mobil zu arbeiten. Die Flexibilität beizubehalten, ist aber entscheidend. Wir müssen ein gesundes Maß mobiler Arbeit finden, welches wir uns momentan mit 60 Prozent in Präsenz und 40 Prozent mobil vorstellen. In Ausnahmefällen ist dieses Modell anpassungsfähig. 40 Prozent mobile Arbeit können zwei ganze Tage oder vier halbe Tage sein. Wir haben einen Fragebogen zum Ankreuzen für die Beschäftigten in Vorbereitung, um zu erfahren, wie unser Vorschlag angenommen wird.

Andreas Zimmermann: Auch bei der BSR wurden mehrere Befragungen durchgeführt. Die Befürworter mobiler Arbeit haben gemerkt, dass es nicht immer angenehm ist, fünf Tage die Woche allein von Zuhause aus zu arbeiten. Die Gegner haben die Erfahrung gemacht, dass jene gar nicht so schlecht funktioniert.

Jetzt sind wir in einer Phase, wo wir alle gesammelten Er- kenntnisse sortieren und konsolidieren. Als Führungskraft wünsche ich mir, die Wahl zu haben zwischen Präsenz und mobiler Arbeit, und finde eine 60/40-Regelung, die flexi- bel auf Monatsebene gerechnet werden kann, sinnvoll. Eine Dienstvereinbarung sollte niemandem das Recht geben, sich mobiles Arbeiten einzufordern, aber auch niemandem die Pflicht auferlegen, mobil arbeiten zu müssen.

Worin sehen Sie die Herausforderungen bei der Umsetzung einer solchen Dienstvereinbarung?

Klaus Zillien: Das größte Problem sind die unterschiedlichen Sichten der Führungskräfte. Zum einen gibt es Führungskräf- te, die die Beschäftigten nach der Pandemie wieder täglich im Büro sehen möchten, und zum anderen diejenigen, die nur noch mobil arbeiten und Arbeitsplätze vor Ort abschaf- fen wollen. Wir dürfen nicht den Eindruck erwecken, dass wir die mobile Arbeit auch nach der Pandemie zum Dauer- zustand machen wollen, das war eine Maßnahme aus der Not heraus, die zum Glück funktioniert hat. Deshalb ist die Herausforderung, positive Erfahrungen aller Beschäftigten

13 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

PERSONAL

Die Pandemie ist eine Chance, neue Dinge auszuprobieren und Kritiker der mobilen Arbeitsform in ihren Argumenten zu schwächen. Derzeit probieren wir das „Flex Office“ aus:

Vier Personen teilen sich ein Büro mit nur drei Arbeitsplätzen.

(Klaus Zillien, AWISTA Düsseldorf)

Flex Office

Digitales Meeting: Klaus Zillien und Andreas Zimmermann im Interview mit Josephine Grottschreiber, © VKU

Welche Fragen müssen vor der Einführung einer betrieblichen Regelung oder Dienstvereinbarung zum mobilen Arbeiten aus Arbeitgebersicht ge- klärt werden?

Andreas Zimmermann:

• Welche Ziele hat das Unternehmen?

• Welche Gremien der Arbeitnehmervertretun- gen sind miteinzubeziehen?

• Gilt die neue Dienstvereinbarung nur für Beschäftigte gemäß Tarifvertrag?

• Oder gilt diese Regelung auch für Auszubil- dende und außertariflich Beschäftigte?

Klaus Zillien:

• Wer soll in welchem Umfang zu welchen Bedingungen mobil arbeiten können?

• Was wollen wir damit erreichen?

• Was sind positive als auch negative Erfahrungen der Beschäftigten?

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PERSONAL

und Führungskräfte in die Zukunft zu transportieren und die negativen Erfahrungen zu nutzen, um diese gar nicht erst zu wiederholen. Wir wollen nicht den Eindruck erwecken, dass mobile Arbeit eine Pflicht wird, sondern vielmehr als Chan- ce gesehen wird. Als Unternehmen und Führungskraft muss ich diejenigen unterstützen, die eine gewisse Flexibilität im Leben brauchen und diese aber auch bereit sind, zurück- zugeben. Die Unternehmen brauchen Planungssicherheit:

Wenn alle Beschäftigten am selben Tag vor Ort sein wollen, kann ich nicht die Anzahl der Arbeitsplätze reduzieren. Die mobile Arbeit im Team muss planbar und ressourcenscho- nend sein – wie das in eine Vereinbarung passt, ist mir auch noch nicht klar.

Andreas Zimmermann: Wir hatten bereits vor der Pandemie eine Dienstvereinbarung zum mobilen Arbeiten, VPN-Zu- gänge und die Möglichkeit der elektronischen Zeiterfassung, auf die wir zurückgreifen konnten. Formale und technische Voraussetzungen waren erfüllt, aber das Umdenken in den Bereichen und bei den Menschen war die große Herausforde- rung im Arbeitsalltag. Nicht nur die Umverteilung der Arbeit, sondern vor allem die Führung auf Distanz und das dafür notwendige Vertrauen waren für Führungskräfte als auch Beschäftigte herausfordernd. Es stellten sich unter anderem Fragen nach der „Entzerrung von Gruppen“, „Entwicklung und Anwendung von Pandemieplänen“ und „Betreuung von Auszubildenden“.

Fazit: Eines ist klar: Die in den vergangenen eineinhalb Jahren gemachten Erfahrungen haben die Arbeitsformen verändert und die kommunalen Unternehmen die mobile Arbeit erproben lassen. Die Rückkehr in den Arbeitsalltag wird uns noch eine Weile beschäftigen, und jedes Unterneh- men muss seine individuelle betriebliche Regelung finden, um das neue Miteinander nach der Pandemie zu definieren.

Das Interview führte Josephine Grottschreiber.

Klaus Zillien

Abteilungsleiter Personal, Organisation und Unternehmenskommunikation AWISTA GmbH

Höherweg 100, 40233 Düsseldorf kzillien@awista.de

Andreas Zimmermann

Leiter Personal Nachwuchsentwicklung Berliner Stadtreinigung AöR

Ringbahnstraße 96, 12103 Berlin andreas.zimmermann@bsr.de

Invalidenstraße 91, 10115 Berlin grottschreiber@vku.de Abschließend: Was sollten Unternehmen vor/

bei der Einführung einer betrieblichen Regelung zum mobilen Arbeiten beachten?

Klaus Zillien:

• Prüfen Sie das Erfordernis einer Betriebsver- einbarung.

• Diskutieren Sie nicht vorab über mögliche betriebliche Sonderfälle, sondern setzen Sie die Testphase voran.

• Schaffen Sie eine vertrauensvolle Basis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmens- führung und Arbeitnehmervertretung.

• Halten Sie die Vorgehensweise möglichst un- bürokratisch.

• Machen Sie Angebote an Beschäftigte: zum Beispiel, dass die Fachkraft für Arbeitssicher- heit den Arbeitsplatz zu Hause begeht und Gesundheitshinweise gibt.

Andreas Zimmermann:

Ziehen Sie Best-Practices-Beispiele heran: Er- fahrungen zeigen, dass die 60-40-Regelung gut funktioniert.

• Entwickeln Sie eine mehrmonatige Pilotphase mit allen Beteiligten und überführen Sie die Erkenntnisse anschließend in eine betriebliche Vereinbarung.

• Bieten Sie Informationen und/oder Qualifizie- rungsangebote zu Themen wie „Führen auf Distanz“, „Techniken des Zeitmanagements“

sowie „Trennung des Berufs- und Privatle- bens“an.

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15 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

PERSONAL

D

er Fachausschuss Personal hat sich zum Ziel gesetzt, ein Informationsblatt zur Teilzeit im gewerblichen Bereich zu erstellen. Wir wollen schon heute von der Unterarbeits- gruppe des Fachausschusses wissen, wie sich die Teilzeit im gewerblichen Bereich betrieblich umsetzen lässt, welche Chancen welchen Herausforderungen gegenüberstehen und fragen auch nach den Folgen für die Tourenplanung. Die Ex- perten berichten von individuellen Teilzeit-Lösungen, auch während der Ausbildung.

Worin sehen Sie die Notwendigkeit der Teilzeit im gewerb- lichen Bereich?

Steffi Winkler: Der Eigenbetrieb für kommunale Aufgaben und Dienstleistungen (EAD) ist ein modernes Unternehmen, welches verlässlich Dienstleistungen für die Bürgerinnen in Darmstadt anbietet. Zur Sicherstellung dieser Leistungen be- nötigen wir motiviertes, leistungsfähiges und qualifiziertes Personal. Aufgrund der Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt wird es immer schwieriger, Personal zu finden. Da ist es umso wichtiger, als attraktiver Arbeitgeber von allen Bewerberin- nen wahrgenommen zu werden. Mit Teilzeitmodellen im gewerblichen Bereich sprechen wir Frauen und Männer, die sich eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie wünschen, gleichermaßen an. Dadurch kann zum einen der Frauenanteil im gewerblichen Bereich erhöht werden, und zum anderen haben Väter in Teilzeit die Möglichkeit, ihre Familien zu unterstützen. Aber auch die Auslastung der Fahrzeuge kann durch Teilzeit im gewerblichen Bereich gesteigert werden, wenn zum Beispiel zwei Fahrerinnen jeweils sechs Stunden hintereinanderfahren. Dann bleibt das Auto ganze zwölf an- stelle von den regulären acht Stunden auf der Straße.

Andreas Zimmermann: Mit der Option auf Teilzeit steigern wir die Attraktivität der BSR als Ausbildungsbetrieb und die der Ausbildung selbst. Wir erreichen neue Zielgruppen, wie zum Beispiel Menschen mit Kindern oder pflegebedürftigen Eltern, für eine Ausbildung oder verhindern einen möglichen Aus- bildungsabbruch aufgrund der zuvor genannten Umstände.

Wie hoch ist der Anteil der Beschäftigten, die sich in ihrer gewerblichen Tätigkeit eine Teilzeit wünschen?

Tino Uhlmann: Im ASR Chemnitz ist der Anteil, gemessen an der Gesamtzahl der gewerblichen Beschäftigten, eher gering einzuschätzen, da sich noch kein größerer Bedarf ergeben hat. Die beantragten Einzelfälle sind jedoch alle zusammen zugunsten der Beschäftigten geregelt worden. Deshalb haben wir im ASR Chemnitz in den gewerblichen Arbeitsbereichen verschiedene Teilzeitplätze im Einsatz:

• Containerdienst (37,5 h/Woche an 5 Tagen)

• Kraftfahrer Spezialtechnik auf Seitenlader in der Restab- fallentsorgung (32 h/Woche an 4 Tagen)

• Entsorgung Straßenpapierkörbe (Straßenreinigung 32 h/

Woche an 5 Tagen)

• Beräumer - manuelle Straßenreinigung (20 h/Woche - Schicht 1 Woche voll, 1 Woche frei)

• Beräumer - manuelle Straßenreinigung (30 h/Woche an 5 Tagen)

• Kraftfahrer Spezialtechnik in der mobilen Abwasserent- sorgung (38 h/Woche an 5 Tagen)

Monika Hermes-Hildl: Bei uns im AWM ist der Anteil der gewerblich Beschäftigten in Teilzeit im Verhältnis zu Teil- zeitbeschäftigten in den Verwaltungsberufen noch gering.

Er liegt bei circa 5 Prozent. Seit 2011 ist diese Quote aber von 1,5 Prozent auf über 5 Prozent im Jahr 2020 gestiegen. Gerade in den letzten drei Jahren ist im gewerblichen Bereich eine erhöhte Nachfrage zu verzeichnen, vor allem bei befristeten Teilzeiten in Zusammenhang mit Elternzeiten.

Jörn Alberts: Die Bremer Stadtreinigung bietet bereits die Option auf Teilzeit in den gewerblichen Bereichen an. Teilzeit ist eine der Möglichkeiten für Mitarbeitende, private und berufliche Belange zu harmonisieren. Aktuell wird das Angebot,

FLEXIBLE ARBEITSZEITEN

Teilzeit im

gewerblichen Bereich

Teilzeit ist eine

der Möglichkeiten

für Mitarbeitende,

private und beruf-

liche Belange zu

harmonisieren.

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PERSONAL

in Teilzeit zu arbeiten, von 31 Mitarbeitenden im Bereich der Recyclingstationen genutzt.

Welche Auswirkungen hat ein Teilzeitmodell im gewerbli- chen Bereich auf den gewohnten Betriebsablauf?

Monika Hermes-Hildl: Die Auswirkungen variieren, je nach- dem wie der betreffende gewerbliche Bereich organisiert ist und wie viele Beschäftigte Teilzeit in welchem Umfang aus- üben. Der organisatorische Aufwand in Bezug auf die Dispo- sition ist höher und hat auch Auswirkungen auf die Belastung der Kolleginnen und Kollegen, gegebenenfalls muss zum Ausgleich auch entsprechendes Aushilfspersonal gefunden werden. In der Müllentsorgung gibt es starre Arbeitszeiten und feste Partiegebiete. In diesem Bereich ist Teilzeit bei uns bisher grundsätzlich nur im Blockmodell möglich. Das bedeutet, Beschäftigte können nur ganze Tage in Teilzeit gehen (zum Beispiel vier statt fünf Tage arbeiten). Ähnlich verhält es sich auf den Wertstoffhöfen. In anderen gewerblichen Berei- chen, wo Arbeitsaufträge flexibler aufgeteilt werden können, ist auch eine tägliche Arbeitszeitreduzierung in begrenztem Rahmen grundsätzlich denkbar.

Tino Uhlmann: In gewerblichen Bereichen mit Einzelarbeits- plätzen sind Teilzeitmodelle im betrieblichen Ablauf umsetzbar. In der Hausabfallentsorgung ist ein Teilzeitmodell nur im Blockmodell (Vier-Tage-Woche mit acht Stunden) umzusetzen. Da bei einer täglichen Arbeitszeitverkürzung die Touren angepasst werden müssen, ist dies kurzfristig nur schwer umsetzbar. Eine Anpassung der Arbeitszeit bei Gruppenarbeit (Besatzungen der Hausabfallentsorgung, Sperrabfallentsor- gung et cetera) ist demnach nur bei Anpassung einer ganzen Tour möglich.

Wie stellen Sie sich ein Teilzeitmodell für die gewerblichen Beschäftigten konkret vor?

Monika Hermes-Hildl: Standardmodelle für gewerblich Be- schäftigte gibt es nicht. Es hängt sehr stark von den jewei- ligen gewerblichen Bereichen und deren Erfordernissen und Möglichkeiten ab. In allen gewerblichen Bereichen gibt es bereits Beschäftigte in Teilzeit. Für den Bereich der Wert- stoffhöfe haben wir zur Verstärkung an Wochenenden und zur Abdeckung von saisonalen Spitzen sogar gezielt Stellen für Teilzeitbeschäftigte und Aushilfskräfte geschaffen. Die Vertei- lung der Arbeitszeit ist aber entsprechend der betrieblichen Erfordernisse vorgegeben.

Steffi Winkler: Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, wenn Beschäftigte die Teilzeit auf einzelne Wochentage ver- teilen, zum Beispiel drei volle Tage im Betrieb und zwei volle Tage zu Hause. Andere Teilzeitmodelle, wie zum Beispiel die Besetzung für vier Stunden, sind nur möglich, wenn das

passende „Gegenstück“ im Unternehmen gefunden wird. Das ist uns bisher noch nicht gelungen.

Andreas Zimmermann: Wir haben bisher verschiedene Opti- onen durchlaufen und stets gute Erfahrungen gemacht. Eine Teilzeit-Ausbildung erfordert eine individuelle Absprache zwischen Auszubildenden und der Ausbildungsabteilung, da der Ausbildungsvertrag abgeändert werden und die jeweilige IHK informiert werden muss. Für weiterführende Informatio- nen zur Umsetzung empfehle ich die IHK als Ansprechpartner.

Vor welchen Herausforderungen zur Umsetzung der Teilzeit steht Ihr Unternehmen konkret?

Jörn Alberts: Nicht immer kann jeder Wunsch nach Teilzeit erfüllt werden, denn Teilzeitmodelle müssen an die jeweili- gen Arbeitszeiten in den gewerblichen Bereichen angepasst werden. Hier kann es zum Beispiel Probleme mit den festen Öffnungszeiten unserer Recyclingstationen geben. Wir sind aber immer darum bemüht, zusammen mit den Mitarbeiten- den einen Kompromiss zu finden. Für die Personaldisposition kann dies besonders am Anfang eine Herausforderung sein.

Tino Uhlmann: Bisher erfolgte keine Ablehnung von Teil- zeitanträgen. Unterschiedliche Teilzeitanträge hinsichtlich der Befristungslänge oder der Stundenanzahl sowie der Ver- teilung auf die Wochentage können unter Umständen nur mit Umsetzung auf andere Arbeitsplätze realisiert werden. In aller Regel sind die Teilzeitwünsche der Beschäftigten auch an dem am Arbeitsplatz möglichen Bedingungen ausgerich- tet. Dort wo eine kurzfristige Änderung oder Anpassung der Touren nicht möglich ist (zum Beispiel in der Hausabfall- entsorgung), wird im Gespräch mit den Beschäftigten nach alternativen Lösungsansätzen gesucht. Meist können dann die Anträge auf Teilzeit durch Umsetzung auf andere Stellen realisiert werden.

Andreas Zimmermann: Bei Gruppengrößen von acht bis zehn Auszubildenden pro Berufsbild und einer modularen Aus- bildung ist die Integration von Auszubildenden in Teilzeit

In allen gewerblichen Bereichen gibt es bereits Beschäftigte in Teil- zeit. Für den Bereich der Wertstoff- höfe haben wir zur Verstärkung an Wochenenden und zur Abdeckung von saisonalen Spitzen sogar ge- zielt Stellen für Teilzeitbeschäftigte und Aushilfskräfte geschaffen.

(Monika Hermes-Hildl, AWM München)

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17 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

PERSONAL

herausfordernd. Die Auszubildenden werden aufgefordert, Themen eigenständig zu Hause nachzuarbeiten, und dem Ausbildungsbetrieb wird abverlangt, dass Zeiten geschaffen werden, wo die Themen nachgearbeitet werden können.

Gründe für eine Ablehnung der Teilzeit-Ausbildung sind beispielsweise Fälle, denen per Definition nicht zugestimmt werden kann, wie zum Beispiel die Betreuung von Haustieren oder der Wunsch nach mehr Freizeit.

Wie hoch ist der Veränderungswille der kommunalen Unternehmen, Teilzeitmodelle einzuführen?

Steffi Winkler: Die Einsätze in der Stadtreinigung und der Ab- fallwirtschaft wurden traditionell auf der Basis der regulären tariflichen Arbeitszeit von 7,8 Stunden am Tag geplant, da war Teilzeit nicht vorgesehen. Es findet jedoch zunehmend ein Umdenken statt, insbesondere wenn es darum geht, Beschäf- tigte an das eigene Unternehmen zu binden. Dann werden individuelle Lösungen für den Einzelfall gesucht und gefunden. Dafür ist es jedoch zwingend erforderlich, dass sowohl die Interessen der Beschäftigten als auch des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Ein „Aufeinander-zu-Gehen“

im persönlichen Gespräch ist dabei immer hilfreich.

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Teilzeitmöglichkeiten werden von den Beschäf- tigten als Form der Anerkennung ihrer Leistung wahrgenommen und ermöglichen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Option auf Teilzeit signalisiert eine gezielte Beschäftig- tenbindung an das Unternehmen und steigert die Arbeitgeberattraktivität der kommunalen Unternehmen.

Fazit

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PERSONAL

K

ommunale Unternehmen der Entsorgungsbranche sind zuverlässige Dienstleister, aber vor allem attraktive Arbeitgeber. Begründet mit dem demografischen Wandel, wird es zunehmend schwerer, motiviertes, leistungsfähiges und qualifiziertes Personal für die Sicherstellung der Leis- tungen zu finden und auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Umso wichtiger ist es daher, von potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden – und zwar bereits vor dem ersten Kontaktpunkt.

Die Summe aller direkten und indirekten Kontaktpunkte eines Bewerbers mit dem Unternehmen wird als Candida- te Journey bezeichnet.

Wir haben Madeleine Kern, Gründerin und Expertin im Per- sonalmarketing, gefragt, wie kommunale Unternehmen die eigene Candidate Journey gestalten können.

Frau Kern, Sie optimieren bei Unternehmen die Candida- te Journey. Was bedeutet das?

Die Candidate Journey beschreibt den Bewerbungsprozess aus Sicht der Bewerber. Das ist im Recruiting eine ganz entscheidende und leider häufig vernachlässigte Sichtweise. Viele Unternehmen optimieren den Prozess nur für die Recruiter.

Mit einer positiven Candidate Experience auf der Bewer- bungsreise steigen die Chancen auf mehr Bewerbungen und letztlich Zusagen der Kandidaten.

Ich empfehle gern, sich einmal bei sich selbst zu bewerben, um den Bewerbungsprozess selbst zu erleben und zu über- prüfen. Dabei sind folgende Fragen hilfreich:

• Welche Kontaktpunkte gibt es zwischen den Be- werbern und meinem Unternehmen?

• Wie können wir diese Kontaktpunkte bewerber- freundlicher gestalten?

Die Candidate Journey beginnt also mit der ersten Wahr- nehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber und ist mit der Vertragsunterzeichnung abgeschlossen. Wenn ein

Unternehmen die eigene Candidate Journey verbessern möchte, wie fängt es an?

Der erste Schritt sollte immer die Definition der Zielgruppe sein: Für wen gestalte ich meine Bewerberansprache und meinen Bewerbungsprozess? Ich muss herausfinden, wer in meine Zielgruppe zählt, wo sich meine Zielgruppe online und offline aufhält, und die Ansprache in Bild und Schrift passend gestalten.

Damit sich Kandidaten von Beginn an abgeholt fühlen, müs- sen sie auf den richtigen Kanälen in ihrer Sprache angesprochen werden. So sind Azubis altersbedingt auf Instagram zu finden. Hier interessiert sich niemand für Texte, sondern für Bilder und Videos, und der Bewerbungsprozess muss für die mobile Ansicht optimiert sein.

In kommunalen Unternehmen haben wir nicht nur den Generationenkonflikt zu beachten, sondern müssen in der Ansprache potenzieller Kandidaten auch gezielt zwischen den Tätigkeiten auf der Straße und im Büro unterscheiden.

Wie gelingt das?

Insbesondere die Ansprache in den Bildsprachen sollte sich hier ganz klar unterscheiden, damit sich mögliche Kandida- ten mit dem Personalmarketing identifizieren können und bewerben. Kollegen mit einer gewerblichen Tätigkeit beein- drucke ich nicht mit einem schicken Büro, sondern mit Fotos, die die Tätigkeit in Orange abbilden. Die Bewerberansprache sollte nicht übergreifend für alle Berufsbilder gleich gestaltet sein, sondern an der Tätigkeit orientiert. Schließlich sind die Unternehmen der Abfallwirtschaft und Stadtreinigung als Arbeitgeber breit aufgestellt und bieten eine Vielzahl an Berufen an.

Nun ist die Zielgruppe klar und für jede Stelle definiert.

Was nun? Wie bekomme ich überhaupt potenzielle Kandi- daten in den Bewerbungsprozess und kann die Candidate Journey gestalten?

Früher haben Kandidaten nach Unternehmen und Stellen gesucht. Heute ist das umgedreht. Deshalb ist es so wichtig, dass sich Unternehmen dort aufhalten, wo sie ihre Zielgruppe vermuten. Wenn ein Unternehmen nicht sichtbar ist, dann

RECRUITING

Candidate Journey –

ein Interview mit Madeleine Kern

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19 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

PERSONAL

wird es schwer, überhaupt Menschen auf sich aufmerksam zu machen. Es ist ebenso wichtig, deutlich zu machen, dass es Jobs zu vergeben gibt. Ihre Zielgruppe muss von Ihnen und Ihren Stellenangeboten erfahren. Überall!

Listen Sie deshalb alle möglichen Touchpoints auf – also alle Kontaktpunkte zwischen (potenziellen) Bewerbern und dem Unternehmen. In der Branche der Abfallwirtschaft und Stadtreinigung gelingt dies schon unbewusst durch die hohe Präsenz im Stadtbild und die Farbe Orange. Hier ergibt sich eine gute Möglichkeit, passiv oder auch gar nicht Suchende auf offene Positionen aufmerksam zu machen.

Die Touchpoints vor der Bewerbung sollen zum Bewerben animieren. Stellen Sie sich selbst einmal die Frage:

• Wo finde ich die Jobs meines Unternehmens?

• Sprechen mich diese an?

• Würde ich mich selbst bewerben?

• Was können wir noch für unsere Zielgruppe tun?

Jetzt findet jemand ein Unternehmen und einen angebo- tenen Job gut: Wie bekomme ich diese Kandidaten in mein Unternehmen, und was hat die Candidate Journey damit zu tun?

Der spannende Teil der Candidate Journey beginnt mit der Bewerbung. Jegliche Touchpoints nach der Bewerbung sollen zum Vertragunterzeichnen animieren. Da der Bewerbungs- prozess meist mit einer Stellenanzeige startet, sollte diese bereits viele Fragen der Kandidaten beantworten:

• Wie ist der Prozess im Anschluss an die Bewerbung gestaltet?

• Wer ist mein Ansprechpartner für Fragen?

Wenn Sie jetzt noch einen Schritt professioneller werden möchten, dann sammeln Sie die Fragen Ihrer Bewerber. Diese Themen können Sie transparent auf einer Karriereseite und natürlich auch in der Stellenanzeige entsprechend kommunizieren und allen Seiten viel Arbeit ersparen. Transparenz ist sowieso das Wichtigste im Bewerbungsprozess!

Was meinen Sie damit? Sollen sich Unternehmen in alle Karten schauen lassen?

Wenn es nach mir geht: ja. Seien Sie ehrlich und transparent. Es gibt 20 weitere Kandidaten, und der Auswahlprozess wird länger dauern? Kommunizieren Sie das. Ein großes Pro- jekt nimmt den Fachbereich zeitlich sehr ein, und die Be- werbungen müssen etwas warten? Kommunizieren Sie das.

Die meisten Menschen haben Verständnis für Verzögerungen.

Wenn Sie nichts sagen, geht ein Bewerber davon aus, dass Sie sich für jemand anderes entschieden haben, zieht weiter und unterschreibt woanders. Denn leider gehören Feedback und Absagen nicht bei allen Unternehmen zum guten Ton.

Jetzt habe ich also Bewerber in meinem Prozess und kom- muniziere den Stand und sage den Unpassenden zeitnah ab. Wie verfahre ich mit den passenden Kandidaten, die ich unbedingt haben möchte?

Sie wollen vor allen Dingen herausfinden, ob die Person das hält, was die Bewerbungsunterlagen versprechen. In den meisten Fällen geschieht das in einem Bewerbungsgespräch oder auch in einem Probearbeitstag. Hier empfehle ich, die eigene innere Einstellung zum Bewerbungsgespräch zu klä- ren. Aufgrund der meist schlechten Bewerberlage ist das Be- werbungsgespräch kein Kreuzverhör und keine Prüfung für den Bewerber. Es gibt Berufsgruppen, da verlaufen die Ge- spräche sogar komplett umgekehrt und der Kandidat verhört den Interviewer.

Ich empfehle die innere Haltung, dass ein Bewerbungs- gespräch ein Kennenlernen auf Augenhöhe ist. Es stellt die Basis für eine zukünftige Zusammenarbeit dar, und

Definition der Zielgruppe

1

Analyse der

Kontaktpunkte

2

Sichtbarkeit als attraktiver Arbeitgeber

3

Einfacher

Bewerbungsprozess

4

Freundliche Kommunikation

5

Professionelles Bewerbungsgespräch

6 CANDIDATE JOURNEY – DIE BEWERBUNGSREISE

Professionelle Personalwahl und Feedback

7

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die Candidate Journey hat hier ihren Höhepunkt. Dies ist der Moment, in dem sich Unternehmen und Bewerber für- einander oder gegeneinander entscheiden. Sie können Ihre Arbeitgeber-Attraktivität beweisen durch ein professionelles und freundliches Interview. Natürlich prüfen Sie eignungsdiagnostisch die Fähigkeiten der Kandidaten, denn die meisten möchten gern zeigen, dass sie den Job können und wollen. Bleiben Sie dabei freundlich und fair. Damit Sie unabhängig von der Entscheidung in positiver Erinnerung bleiben, geben Sie Ihren Kandidaten ein kleines Werbege- schenk mit Ihrem Logo darauf mit nach Hause. Das hinterlässt einen guten Eindruck und kann sich positiv auf Bewertungen Ihres Unternehmens im Internet auswirken.

Meistens kann ich ja nur einer Person für einen Job zu- sagen. Somit kommt es unweigerlich zu Absagen - das ist doch nie eine positive Erfahrung?

Das ist richtig. Absagen macht keinen Spaß. Dennoch ist es notwendig, denn leider kommt es noch sehr häufig vor, dass sich Unternehmen überhaupt nicht mehr melden. Das kann den bis hierhin aufgebauten guten Ruf mit einem Schlag zu- nichtemachen. Meine klare Empfehlung ist: zeitnah freundlich und ehrlich absagen, am besten mit anforderungsbe- zogener Begründung. Schreiben oder noch besser sagen Sie den Kandidaten, warum es nicht geklappt hat. Ermutigen Sie Kandidaten auch in der Absage, sich gerne nochmals zu bewerben, wenn eine passende Stelle ausgeschrieben ist, und weisen Sie auf die Möglichkeit hin, über Social-Me- dia-Kanäle in Kontakt zu bleiben. So haben Sie eine Absa- ge in einen Fan oder Follower verwandelt und hinterlassen beim Bewerber ein Gefühl von „Lass uns in Kontakt bleiben, auch wenn es heute nicht geklappt hat“ statt „Ich will dich nicht“. Bei den Zusagen tun sich die meisten nicht so schwer.

Das Wichtigste ist heutzutage: Seien Sie schnell. Schneller als die Konkurrenz.

Leider gibt es immer wieder Situationen, dass Kandidaten trotz unterschriebenem Vertrag den Job nicht antreten.

Wie kann ein Unternehmen mittels der Candidate Journey dieses Problem lösen?

Einige Angestellte haben eine längere Kündigungsfrist von bis zu drei Monaten. In dieser Zeit kann viel passieren: Ein anderer Arbeitgeber kommt um die Ecke und bietet einen tolleren Job für mehr Gehalt.

Daher gilt es weiterhin: Bleiben Sie mit den Kandidaten in Kontakt. Laden Sie diese bereits in erste Team-Meetings ein, soweit das von beiden Seiten möglich ist. Binden Sie den zukünftigen Chef oder die zukünftige Chefin in das Pre-Bo- arding ein, damit diese mit den neuen Kollegen in Kontakt stehen. Eine Mail oder ein Anruf vor dem ersten Arbeitstag ist hilfreich, um letzte Fragen zu klären.

Besonders wichtig ist dann der erste Arbeitstag: Heißen Sie den Neuen willkommen, haben Sie alle notwendigen Ar- beitsmittel vorbereitet und auch die Kollegen sollten Be- scheid wissen. Bereiten Sie einen Einarbeitungsplan vor, und besonders freuen sich „die Neuen“ über ein kleines Willkommensgeschenk.

Für wertvolle Tipps und Tricks für Ihr Personalmarketing kon- taktieren Sie gern:

Empathie

Prozess aus Sicht eines Bewerbers analysieren und optimieren

Touchpoints

Alle Touchpoints von erstem Eindruck bis zum Onboarding interessant und persönlich gestalten

Wertschätzung

Kandidaten sollen sich im Bewerbungsprozess wohlfühlen

In den Schuhen der Kandidaten

Bewerben Sie sich „zum Spaß“ und zur Analyse bei sich selbst

Madeleine Kern Personalmarketing Kern MK@personalmarketing-kern.de

DIE WICHTIGSTEN PUNKTE

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21 VKS-NEWS | 259 | 10/2021

D

ie Rhein-Hunsrück Entsorgung (RHE) als kleineres kommunales Unternehmen mit derzeit rund 90 Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern mit Sitz in Kirchberg im Hunsrück bedient sich für die Personalabrechnung und die Beihilfe- und Reisekostenabrechnung eines externen Dienstleisters.

Neben der Personalverantwortlichen gibt es lediglich noch eine Halbtagsstelle im Personalbereich.

„Ich muss mal ins Fort Knox!“

Der Zugriff auf die Personalakten war bei der RHE seit jeher streng geregelt. Wollte man eine Personalakte „ziehen“, hieß es oft: „Ich muss mal ins Fort Knox!“

Ein Schlüssel, den nur zwei Personen hatten, öffnete eine Schublade, in der der Schlüssel deponiert war, der auf den Stahlschrank passte, der wiederum in einem separaten Ar- chivraum stand, für den auch nur ganz wenige Personen eine Zutrittsberechtigung hatten. Den Datenschutzbeauf- tragten freute dies. Die Mitarbeiterinnen weniger. Dann kam Corona … einige Kolleginnen und Kollegen verabschiedeten sich ins Homeoffice. Für viele ging das völlig problemlos: Die Gebührenstelle hatte E-Akten, ebenso das Umweltamt und die Kasse, inklusive Mahnungs- und Vollstreckungswesen.

Nur der Zugriff auf die Personalakten erfolgte noch äußerst umständlich und in Papierform. Manche Akten platzten förmlich aus allen Nähten, weil immer nur abgeheftet und nichts aussortiert wurde. Ein schnelles Nachschauen war kaum möglich. Dies war der Moment, in dem wir beschlos- sen: Das muss endlich anders werden!

Den Datenschutz nicht vergessen

Zunächst klärten wir mit unserem externen Datenschutz- beauftragten ab, auf was wir besonders zu achten haben.

Er gab uns folgende Empfehlungen:

PERSONALMANAGEMENT

Digitale Personalakten

• Der Zugriff auf die digitale Personalakte muss klar geregelt und auf einen möglichst kleinen Personenkreis begrenzt sein

• Zugriffe und Änderungen müssen dokumen- tiert werden. Es muss eine Protokollierung erfolgen, wer, was und wann an den Daten verändert hat

• Für jedes Dokument sollte eine Aufbewah- rungsfristein und Löschdatum zwingend hin- terlegt werden müssen

• Es muss ein Berechtigungskonzept erstellt werden. Der Zugriff auf gewisse Unterlagen mit besonders sensiblen Daten darf nur im Vier-Au- gen-Prinzip erfolgen.

• Es muss Transparenz für die Beschäftigten geben. Sie müssen wissen, welche Personen Zugriff auf die Personalakten haben und auf welche Art und Weise sie selbst Einsicht in ihre Personalakte nehmen können.

(22)

PERSONAL

Von anderen Unternehmen, mit denen wir uns über die Er- fahrungen zur digitalen Personalakte ausgetauscht haben, wurde uns vor allen Dingen eine frühzeitige Einbindung des Personalrates empfohlen.

Des Weiteren sollte man sich überlegen, welche Unterlagen in einer sogenannten „Rumpfakte“ verbleiben, wie zum Bei- spiel die Arbeitsverträge und Nebenabreden.

Vom Konzept bis zur Software

Von der Personalsachbearbeiterin wurde daraufhin ein Kon- zept erarbeitet, welche Kategorien/Ordner in der Personalakte ausgewiesen werden sollen.

Hierbei wurde zunächst eine sehr detaillierte Rubrizierung vorgenommen, die wahrscheinlich nach einiger Praxiserfah- rung noch angepasst werden wird. Da das spätere Zusam- menlegen von Rubriken jedoch einfacher durchzuführen sein wird als eine weitere Unterteilung, haben wir uns für diesen Weg entschieden.

Eine sehr entscheidende Frage war natürlich, mit welcher Software wir die Digitalisierung umsetzen werden. Der Markt bietet ein breites Spektrum vom Low-Budget-Programm bis zum High-End-Paket. Man sollte bei der Auswahl, neben Funktionsumfang und Preis, auch Sicherheitsaspekte be- rücksichtigen. Da wir bereits im Besitz eines sehr guten Dokumentenmanagementsystems waren, fiel uns die Ent- scheidung leicht, auch unsere Personalakten hierüber zu verwalten.

Da das sehr umfangreiche Standardprogramm der Firma für unsere vergleichbaren geringen Ansprüche viel zu viele Kom- ponenten enthielt, die wir aufgrund der Auslagerung von

bestimmten Aufgaben an den externen Dienstleister nicht benötigten, haben wir uns für eine schlanke und nebenbei noch günstige Individuallösung entschieden. Diese konnte dann auch sehr zeitnah umgesetzt werden.

Die Fleißarbeit beginnt jetzt!

Die eigentliche Fleißarbeit beginnt aber jetzt erst: Alle Akten müssen gesichtet, eventuell bereinigt und eingescannt werden. Der Einsatz eines externen Dienstleisters kam dabei für uns nicht in Betracht, da die Menge unserer Personalakten ja noch überschaubar ist.

Dabei ist jedes Dokument, das gescannt und einem Per- sonalfall zugeordnet wird, auch aus Datenschutzgründen, zwingend mit einer Löschfrist zu versehen. Das Löschdatum errechnet sich automatisch aus dem Dokumentendatum und der eingegebenen Löschfrist in Monaten. Die Dokumente oder Akten, die zum Löschen anstehen, werden in einer Rubrik

„AKTEN zum Löschen“ oder „DOKUMENTE zum Löschen“ an- gezeigt und werden sicherheitshalber noch mal gecheckt und dann erst zum Löschen freigegeben.

Auch auf auslaufende Befristungen von Arbeitsverträgen wird rechtzeitig hingewiesen.

Die Verschlagwortung von Dokumenten mit sogenannten In- dexbegriffen hilft nach der Archivierung, sodass jene später leichter gefunden werden können.

Eine separate Registerkarte „Checkliste“ dient während der Einstellungsphase von neuem Personal zur Dokumentation der erforderlichen Unterlagen. Diese haben wir bereits mehrfach genutzt, und so zeigen sich hier schon die ersten Vorteile der Digitalisierung. Es werden viel weniger Ausdrucke und Kopien angefertigt als bisher. Der Zugriff erfolgt nun dezentral vom Schreibtisch aus. Die Zeitersparnis ist enorm, und mit der Zeit werden nur noch sehr schlanke Personalakten sehr wenig Platz benötigen.

Und … beim nächsten Homeoffice könnte auch die Personal- sachbearbeiterin mal dabei sein.

Stefanie Simons Personal

Rhein-Hunsrück Entsorgung Weitersheck

55481 Kirchberg

s.simons@rh-entsorgung.de

Eine separate Registerkarte

„Checkliste“ dient während der Einstellungsphase von neuem Personal zur Dokumentation der erforderlichen Unterlagen. Diese haben wir bereits mehrfach genutzt,