Bundesärztekammer
Texte und Materialien zur Fort- und Weiterbildung
Curriculum
Ärztliche Führung
Curriculum Ärztliche Führung
– 2007 –
Herausgeber:
Bundesärztekammer
Texte und Materialien der Bundesärztekammer
zur Fortbildung und Weiterbildung
Bundesärztekammer
Curriculum Ärztliche Führung
Mit den in diesem Werk
verwandten Personen- und
Berufsbezeichnungen sind,
auch wenn sie nur in einer
Form auftreten, gleichwertig
beide Geschlechter gemeint.
Texte und Materialien der Bundesärztekammer
zur Fortbildung und Weiterbildung
Band 26:
Curriculum Ärztliche Führung
Herausgeber:
Bundesärztekammer
Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Ärztekammern Herbert-Lewin-Platz 1
10623 Berlin
Impressum:
Schriftleitung:
Dipl.-Soz. Sonja Barth
Dr. med. Thomas M. H. Bergner Dipl.-Päd. Rosemarie Bristrup Dr. med. Ulrich v. Hintzenstern Dr. med. Günther Jonitz
Dr. med. Regina Klakow-Franck, M. A.
Dipl.-Kfm. Andrea Klünspies-Lutz Prof. Dr. Anja Lüthy
Univ.-Prof. Dr. phil. Dipl.-Verwaltungswiss. Holger Pfaff Dr. med. Rolando Rossi
Prof. Dr. med. Matthias Schrappe
Prof. Dr. rer. biol. hum. Dipl.-Math. Hans-Konrad Selbmann Dr. med. Johann-Wilhelm Weidringer
Unter Mitwirkung von:
PD Dr. med. Detlef Blumenberg Prof. Dr. med. Volker Bühren Dr. rer. pol. Hans-Joachim Conrad Dr. phil. Klaus Doppler
Dr. med. Justina Engelbrecht
Univ.-Prof. Dr. rer. soc. Dr. phil. habil. Dipl.-Psych. Michael Henninger Dr. med. Eduard F. J. Höcherl
Dr. med. Hans Georg Krumpaszky Dr. rer. medic. Dipl.-Psych. Christine Kuch Dr. rer. oec. Hans-Jürgen Maas
Prof. Dr. rer. nat. Dr. med. Günter Ollenschläger Dr. med. Dr. rer. nat. Klaus Piwernetz
Dr. med. Dipl.-Psych. Horst Poimann Dr. phil. Mona Pommer
Dr. PH Dipl.-Ing. Sylvia Sänger Dipl. oec. Gunther Schlosser Dr. med. Herbert Schneider
Univ.-Prof. Dr. med. Dr. med. h. c. Jörg Rüdiger Siewert Dr. med. Andreas Tecklenburg
Prof. Dr. med. Dr. phil. Dr. rer. pol. Felix Tretter Dr. med. Oliver Wagner
Redaktionelle Bearbeitung:
Jessica Märker
Wichtiger Hinweis:
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© Bundesärztekammer (Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Ärztekammern) · Berlin · 2007 Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Curriculum Ärztliche Führung 1. Auflage
Hrsg.: Bundesärztekammer ISSN 0945-1951
NE:Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung,
Band 26, 2007
Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . 9
1. Überblick . . . 11
2. Einführung: Ärztliches Führen . . . 13
2.1 Kontext . . . 13
2.2 Ziel . . . 14
2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums . . . 15
2.4 Zielgruppen . . . 17
2.5 Definition . . . 17
2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen . . . 18
2.5.2 Die soziale Dimension von Führung . . . 18
2.6 Führung im Gesundheitswesen . . . 19
2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung . . . 19
2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft . . . 20
3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung . . . 21
3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept . . . 21
3.2 Methoden . . . 23
3.3 Teilnahmevoraussetzung . . . 23
3.4 Anforderungen an Dozenten . . . 23
3.5 Zeitumfang und Durchführung . . . 23
4. Qualifikationsschwerpunkte . . . 25
4.1 Aufbau des Curriculums . . . 25
4.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele . . . 26
5. Überprüfung des Lernerfolges . . . 37
6. Literatur . . . 39
7. Verzeichnis der Beteiligten . . . 41
7.1 Schriftleitung . . . 41
7.2 Mitwirkende . . . 43
8. Anhang . . . 47
8.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag . . . 48
8.2 Persönliches Führungskonzept . . . 49
8.3 Muster für Kursleiter: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften . . . 50
8.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften . . 53
8.5 Pilotseminare 2005 und 2006 . . . 57
8.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 2005 . . . 64
8.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten . . . 69
8.8 Musterstundenplan . . . 77
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Vorwort
In der gegenwärtigen Umbruchsituation des deutschen Gesundheitswesens wird leitenden Ärzten in Kliniken, Praxen und Medizinischen Versorgungszentren eine Quadratur des Kreises abverlangt: Den Erwartungen an eine hochwertige Gesundheitsversorgung, Wirtschaftlichkeit und Unternehmenserfolg stehen begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen, stetig steigende Anforderungen an die Leistungserbringer, eine zuneh- mende Arbeitsbelastung und Stresssymptomatik bei den Mitarbeitern, erschwerte Arbeitsorganisation und -bedingungen und Konflikte mit der kaufmännischen Geschäftsführung oder Vertragspartnern gegenüber.
Chef- und Oberärzte sowie Praxisinhaber sind zunehmend mit Führungs- und Managementaufgaben in einem sich ständig wandelnden Umfeld bzw. mit der als widersprüchlich empfundenen Frage „Chefarzt – Arzt oder Manager?“ konfrontiert. Für viele ärztliche Kollegen scheinen professionelles ärztliches Selbstverständnis und die neuen Anforderungen in unversöhnlichem Gegensatz zueinander zu stehen. Im Mittelpunkt der ärztli- chen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwerpunkt, auf den sich die Ärztin- nen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen. Die strikte Patientenorientierung und die professionelle Kompetenz zur Durchführung der klinischen Kernprozesse des Heilens und Linderns von Krankheiten sind für die ärztliche Führungsrolle konstitutiv.
Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist es deshalb, das dem Wohle der Patienten verpflichtete beruf- liche Selbstverständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen. Um der ärztlichen Führungsverantwortung auch weiterhin gerecht werden zu können, muss und sollte der Arzt nicht zum Manager oder Kaufmann werden.
Unter den gewandelten Rahmenbedingungen ist es jedoch erforderlich, ein Grundverständnis von ökono- misch-unternehmerischen Prozessen und von Organisationswandel zu erwerben sowie Aufgeschlossenheit ge- genüber Managementmethoden mitzubringen. Es geht also um die Herstellung einer Balance, wie ökonomi- sche und organisatorische Bedingungen selbstbestimmt und zum Nutzen der Patienten eingesetzt werden können. Dies gilt für Ärzte in Leitungspositionen in besonderem Maße.
Die immer komplexer werdende Medizin macht es erforderlich, den Kanon ärztlicher Kompetenzen auszu- bauen und neben den wissenschaftlich-fachlichen Kompetenzen auch die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten des Arztes kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben modernen Führungskonzepten, Manage- mentmethoden sowie gesundheitsökonomischen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen fokussiert das vor- liegende Curriculum deshalb insbesondere auch die soziale Dimension bei der Führung von ärztlichen und nichtärztlichen Mitarbeitern sowie die Interaktion mit anderen Führungspersonen oder Vertragspartnern.
Ärzte in Leitungspositionen sollen darin unterstützt werden, sich auf der Basis von Theorie und Austausch von Erfahrungen sowie durch Training von sozialen Kompetenzen systematisch mit Führungsfragen ausei- nanderzusetzen und sich für die Bewältigung ihrer konkreten Aufgaben alltagstaugliche Handlungskonzepte und Fertigkeiten anzueignen. Darüber hinaus hebt das Curriculum darauf ab, das Gestaltungspotenzial ärztli- cher Führungskräfte in Bezug auf die Entwicklung von Einrichtungen des Gesundheitswesens insgesamt zu stärken, die regionale und gesetzgeberische Situation im Gesundheitssystem richtig einzuschätzen und sich als Ärzteschaft sowohl im Krankenhaus als auch in der ambulanten Versorgung aktiv an der Planung zu beteili- gen. Das vorliegende Curriculum versteht sich somit als Beitrag zur Stärkung der ärztlichen Führungsrolle auf allen Ebenen des Gesundheitswesens. Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, an- statt sie nur passiv zu erleiden. In diesem Sinne soll das Curriculum durch seinen umfassenden Anspruch in kritisch-konstruktiver Weise zu einer berufspolitischen Standortbestimmung des Arztberufes heute beitragen.
Prof. Dr. med. Dr. h. c. Jörg-Dietrich Hoppe Präsident der Bundesärztekammer
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1. Überblick
Anspruch an ärztliche Fähigkeiten
Nach hippokratischer Tradition gilt der Grundsatz „primum nil nocere“ (zuerst einmal nicht schaden). Dem ärztlichen Handeln immanent ist die Verpflichtung, die aktuell verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnisse vor dem Hintergrund der ärztlichen Erfahrung auf den Patienten mit seinem individuellen Krankheitserleben und seiner körperlichen Verfasstheit anzuwenden. Gefragt sind dabei verschiedene Kompetenzen des Arztes:
die Entscheidungskompetenzauf der Basis wissenschaftlich fachlicher Grundlagen, die Handlungskompetenz,die sich zusammensetzt aus medizinischen Fertigkeiten, psychosozialen und kommunikativen Fähigkeiten, Fä- higkeit zur Informationsgewinnung und -verarbeitung, Fähigkeit Managementaufgaben wahrzunehmen und die persönlich ärztliche Kompetenz,die aus Lernfähigkeit, Teamfähigkeit, psychosozialen und kommunikativen Fähigkeiten und der Ausprägung ärztlicher Wertbilder besteht (vgl. Ollenschläger 2004).
Warum macht es Sinn, sich mit ärztlicher Führung zu beschäftigen?
D Mitarbeiter sind diejenigen Ressourcen, die den Erfolg von Organisationen und die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen maßgeblich mitbestimmen. Aufgrund veränderter Rahmenbedin- gungen sind die Arbeitsanforderungen enorm gestiegen und eine Professionalisierung der Ärzte auf dem Gebiet der (Mitarbeiter-)Führung ist mittlerweile „überlebenswichtig“ geworden. Das Gesund- heitswesen befindet sich im „Change-Prozess“:
– Die Wettbewerbsdynamik und der Wirtschaftlichkeitsdruck haben sich massiv verstärkt.
– Die Erwartungen an eine hochwertige Leistungserbringung werden konfrontiert mit einer zuneh- menden Begrenzung finanzieller und personeller Ressourcen.
– Aufgrund politischer Vorgaben wird die ärztliche Tätigkeit immer mehr reguliert.
– Die Versorgungsorganisationen machen einen starken Wandel durch (vertikale und horizontale Vernetzung, Zentrenbildung).
– Die Komplexität in der Medizin steigt zunehmend („High-Tech-Medizin“, beschleunigte Informa- tionsprozesse etc.).
– Der Versorgungsbedarf hat sich stark verändert (weniger Akutbehandlungen, vermehrt multimor- bide, chronisch Kranke).
– Aufgrund eines veränderten Selbstverständnisses der Patienten hat sich das Arzt-Patientenverhält- nis gewandelt.
– Die Kooperationsbeziehungen zwischen Ärzten und nichtärztlichen Heilberufen sind – u.a. auf- grund der zunehmenden Bedeutung von interdisziplinären Behandlungskonzepten – einem Wan- del unterworfen.
Was ist ärztliche Führung?
D Zu den grundsätzlichen Aufgaben ärztlicher Führungskräfte gehört es, das Arbeitsklima durch Schaf- fung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sich deren Leistungsbereit- schaft dauerhaft auf einem hohen Niveau etablieren kann.
D Ziel ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, sich für ihre Einrichtung („Organisation“) zu engagieren und Verantwortung in Teilbereichen zu übernehmen.
11 Kapitel 1
D Ein wichtiger Aspekt der ärztlichen Führungskultur liegt auch darin, persönliche Verantwortung für die ärztliche Weiterbildung zu übernehmen.
D Neben der Führung, Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern gehört zu den Aufgaben einer ärztlichen Führungskraft insbesondere auch die Auseinandersetzung und Beschäftigung mit Frage- stellungen, die sich in der jeweiligen Organisation stellen:
– Welche Ziele sollen erreicht werden?
– Wie können diese Ziele erreicht werden?
– Welche Entscheidungen sind in diesem Zusammenhang zu treffen?
– Wie kann die Erreichung der Ziele bzw. der Grad der Zielerreichung kontrolliert werden?
An welche Zielgruppe richtet sich das Curriculum Ärztliche Führung?
D Interessierte Ärzte aus dem ambulanten oder stationären Sektor, die – bereits eine leitende Funktion innehaben oder
– eine Führungsposition anstreben.
Worum geht es im Curriculum Ärztliche Führung?
D Grundsätzlich soll Ärzten ein Grundverständnis von ökonomisch-unternehmerischen Prozessen so- wie vom Organisationswandel vermittelt werden. Die Teilnehmer sollen Aufgeschlossenheit gegen- über effektiven Managementmethoden erwerben, damit diese selbstbestimmt und letztendlich zum Nutzen der Patienten eingesetzt werden können.
D Die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten von Ärzten sollen weiterentwickelt werden („so- ziale Dimension“ der Führung, Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement).
D Die Motivation und die Fähigkeit von ärztlichen Führungskräften, sich aktiv an der Gestaltung von Entwicklungen im Gesundheitswesen zu beteiligen, soll gestärkt werden.
D Das Curriculum ist daher in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert:
– Führen im Gesundheitswesen,
– Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung, – Führen von Mitarbeitern und im Team sowie
– Selbstmanagement.
D In den Kursen soll eine systematische und praxisorientierte Auseinandersetzung mit dem Thema Führung erfolgen. Vorgestellte Führungsinstrumente werden praktisch erprobt.
Welches Ziel hat das Curriculum?
D Das Curriculum zielt darauf ab, die Gestaltungs- und Führungskompetenz von Ärzten bezogen auf alle Ebenen des Gesundheitswesens (s. o.) zu stärken.
2. Einführung: Ärztliches Führen
2.1 Kontext
Veränderungen im Gesundheitssystem (Makroebene)
Die demografische Entwicklung in Kombination mit den erweiterten Behandlungsmöglichkeiten durch die moderne Diagnostik und Therapie hat in allen wesentlichen Industriestaaten zu Fragen der Bezahlbarkeit ih- res jeweiligen Gesundheitssystems verbunden mit Forderungen nach mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit geführt. Dabei neigen marktorientierte Gesundheitssysteme wie z.B. in den USA zur Einführung von Zentrali- sierungselementen sowie Mindestqualitätsstandards, während staatliche Gesundheitssysteme – z.B. in Groß- britannien – die Einführung von Dezentralisierungs- und Wettbewerbselementen erproben.
Für das deutsche Gesundheitssystem hat der Gesetzgeber die Etablierung eines neuen ordnungspolitischen Rahmens angekündigt, der mit der Einführung des fallpauschalenbasierten Krankenhausentgeltsystems ab 2003 eingeläutet wurde. Die darauf folgenden Gesundheitsreformen haben einerseits zu einem Umbau des für das deutsche GKV-System typischen Selbstverwaltungssystems und einer sektorübergreifenden Zentralisie- rung der Versorgungssteuerung durch den Gemeinsamen Bundesausschuss geführt. Andererseits werden zu- nehmend Maßnahmen für eine stärkere Marktorientierung eingeführt, worunter im ambulanten Bereich die Einführung neuer Versorgungsformen in Konkurrenz zum vertragsärztlichen Sicherstellungsauftrag bzw. die Aufhebung des Kontrahierungszwangs zugunsten von Vertragswettbewerb hervorzuheben sind. Zum bevor- stehenden Paradigmenwechsel für das deutsche Gesundheitswesen trägt insbesondere auch die Einführung der allgemeinen Versicherungspflicht bei sowie die über die Einführung des Basistarifs für PKV-Versicherte in Gang gesetzte Angleichung bzw. Überführung des PKV-Systems in das GKV-System.
Organisationswandel der Versorgungseinrichtungen und veränderte Arbeitsbedingungen (Mesoebene) Die durch die demografische und die wirtschaftliche Entwicklung hervorgerufenen gesundheitspolitischen Weichenstellungen haben auf der Ebene der leistungserbringenden Einrichtungen einen enormen Verände- rungsdruck erzeugt. Krankenhäuser, Praxen und andere ambulante Versorgungseinrichtungen sind gezwun- gen, sich den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen und Organisationsentwicklung als Daueraufgabe zu begreifen (vgl. Doppler 2006, 2003). Die Krankenhäuser, die bislang überwiegend im Sinne einer Linienor- ganisation hierarchisch gegliedert und stark arbeitsteilig organisiert waren, entwickeln neue Organisationsfor- men, die sich fach- und berufsgruppenübergreifend an bestimmten Populationen, Krankheitsbildern oder Or- ganen ausrichten. Um ihr Weiterbestehen zu sichern sind Einrichtungen im Gesundheitswesen zunehmend gefordert, sich an Exzellenzkriterien zu orientieren, innovationsfördernde Grundstrukturen zu etablieren, Or- ganisationsdefizite zu eliminieren und sich auf Leistungsschwerpunkte zu konzentrieren. Die Einführung in- tegrierter Versorgungskonzepte und neue bzw. erweiterte Kooperationsformen mit anderen Leistungsanbie- tern – u.a. in Form von Versorgungszentren, Integration in sektorübergreifende Behandlungsprozesse und Aufbau von (Praxis-)Netzwerken – stellen Anpassungsprozesse an sich kontinuierlich verändernde Kontextbe- dingungen dar, die medizinische Versorgungseinrichtungen zukünftig verstärkt realisieren müssen.
Der demografische Wandel hat bewirkt, dass sich das zu behandelnde Krankheitsspektrum und die Zusam- mensetzung der Patienten kontinuierlich verändert. Weniger Akutbehandlungen und vermehrt die Versor- gung von älteren, häufig chronisch erkrankten, multimorbiden Patienten bilden den Schwerpunkt ärztlicher Tätigkeit in Klinik und Praxis. Hinzu treten weitere Aspekte wie das Voranschreiten der Entwicklungen im eHealth-Sektor, die u.a. zu einer Beschleunigung des Informationstransfers und zu neuen Anforderungen im Bereich des Informations- und Wissensmanagements führen.
13 Kapitel 2
Veränderungen des individuellen ärztlichen Handlungsfeldes (Mikroebene)
Die neuen Weichenstellungen auf der gesundheitspolitischen Makroebene und der innovative, kontinuierli- che Organisationswandel auf der Mesoebene können nicht ohne Auswirkung auf das unmittelbare Hand- lungsfeld des Arztes, die Arzt-Patient-Interaktion, bleiben.
Unter den gewandelten Rahmenbedingungen bzw. neuen Anforderungen müssen Ärzte immer mehr Ver- antwortung für Qualität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung übernehmen.
Gleichzeitig haben sich auch die Erwartungen an die ärztliche Behandlung verändert. Nicht zuletzt durch den Einfluss der Medien und hier insbesondere durch die Verbreitung des Internet sind Patienten vergleichs- weise besser informiert bzw. verfügen über eine andere Informationsbasis als dies noch vor etwa 10 Jahren der Fall war. Veränderte Patientenanliegen und Informationsbedürfnisse sowie der Wunsch nach Partizipation und Patientenautonomie gewinnen an Bedeutung und prägen die Beziehung zwischen Patient und Arzt (Här- ter/Loh/Spies 2005; Scheibler/Pfaff 2003).
Insgesamt handelt es sich um eine Entwicklung, die nicht nur auf das deutsche Gesundheitswesen zutrifft und die von den Ärzten bislang mehrheitlich passiv bzw. als Fremdbestimmung wahrgenommen wird: „Ärzte in den Gesundheitseinrichtungen vieler industrialisierter Länder sind heute auffallend unglücklich. Dies kann durch die naheliegenden Ursachen wie Arbeitsbelastung und Bezahlung nicht hinreichend erklärt werden.
Der Grund liegt vielmehr darin, dass Ärzte heute einer wachsenden Verantwortung für die häufig auch nega- tiven Ergebnisse der Medizin gegenüberstehen, während gleichzeitig ihr Einfluss auf die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit schwindet“ (Brock 2005: 205).
Im Mittelpunkt der ärztlichen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwer- punkt, auf den sich die Ärztinnen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen, der jedoch durch zuneh- mende Bürokratie und ökonomische Zwänge belastet wird und zu Perspektivlosigkeit und Abwanderung ins Ausland oder aus dem Arztberuf geführt hat.
Um im Rahmen der sich kontinuierlich verändernden Kontextbedingungen nicht zum „Getriebenen“ bzw.
zum Zuschauer des Geschehens zu werden, bedarf es allerdings zusätzlicher, über die rein medizinische Fach- kompetenz hinausgehender Fähigkeiten. Die oben beschriebene Unzufriedenheit der Ärzte ist sicherlich auch mit fehlendem „Know-how“ auf den Gebieten „Führung, Organisation und Management“ zu erklären.
Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist, das dem Wohle der Patienten verpflichtete berufliche Selbst- verständnis des Arztes mit Wissen und Handlungskompetenz im Themenfeld „Führung“ zukunftsfähig zu ma- chen (vgl. Abb. 1).
Die professionelle Beherrschung der klinischen Kernprozesse und die spezifische Beziehung zum Patienten prädestinieren den Arzt auch unter den gewandelten Rahmenbedingungen für die Übernahme von Führungs- verantwortung im Gesundheitswesen. Allerdings müssen Ärzte hierfür zukünftig nicht nur die Sprache des Kli- nikers, sondern „auch die des Managements beherrschen“ (Brock 2005: 207). Sie müssen die Bereitschaft mit- bringen, ihre Kompetenzen über die medizinische Fachkompetenz hinaus insbesondere um strategisch-plane- rische, kommunikative und soziale Kompetenzen zu erweitern.
2.2 Ziel
Das Gesundheitswesen befindet sich seit dem Jahr 1993 in einem kontinuierlichen Strukturwandel. Die Bun- desärztekammer hat bereits früh auf die anstehenden Entwicklungen reagiert und die Bereiche Qualitätsma- nagement, Leitlinien, evidenzbasierte Medizin und Patientensicherheit aktiv mitgestaltet. In den Curricula D Ärztliches Qualitätsmanagement
D Evidenzbasierte Medizin und
D Fortbildungskonzept Patientensicherheit
sind die dazu notwendigen Kompetenzen in einer Form dargestellt, die für den gesamten Bereich als prägend angesehen werden kann.
In dem vorliegenden Curriculum, das von einem interaktiven, auf die Entwicklung der Organisation ge- richteten Führungsverständnis ausgeht, wird auf diesen Kompetenzen aufgebaut. Wie in international disku-
Einführung: Ärztliches Führen
tierten Konzepten zur Führung im Gesundheitswesen ausgeführt, gehören zu einem adäquaten Führungsver- ständnis das Bekenntnis zur Patientenorientierung, zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, zur Patien- tensicherheit, zur Mitarbeiterorientierung, zum lebenslangen Lernen, zur Übernahme von Verantwortung im Sinne umfassender Handlungskompetenz sowie zur wissenschaftlichen Absicherung des Handelns durch die evidenzbasierte Medizin einschließlich der Auseinandersetzung mit Kosten-Nutzen-Abwägungen. Alles dies sind Eigenschaften, die man unter den Begriff der „Clinical Governance“ fassen könnte (Lega et al. 2005).
Dieses Curriculum ist in diesem Sinne als Ermutigung für Ärzte zu verstehen, sich aktiv an der Führung von Organisationen des Gesundheitswesens zu beteiligen, ihre spezifischen Kompetenzen und Perspektiven einzu- bringen und im gegenwärtigen Strukturwandel eine aktive und prägende Rolle auf allen Ebenen des Gesund- heitswesens wahrzunehmen.
2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums
Bereits im Jahr 2003 hat sich die Bundesärztekammer damit befasst, ein Fortbildungsangebot zum Thema
„Führung und Management“ spezifisch für das Gesundheitswesen zu schaffen. Das Curriculum sollte sich sowohl mit seinen Qualifikationsinhalten auf die „objektiv“ festzustellenden Wissens- und Handlungsdefizite im Bereich ärztlicher Führung beziehen als auch konkrete, von Ärzten selbst definierte Fortbildungsbedürf- nisse zu Führung aufgreifen (vgl. Eckel/Scriba 2003).
Um die geforderte Spezifität des Fortbildungsangebots – Vermittlung von praxisrelevantem Führungswis- sen und -kompetenzen an ärztliche Führungskräfte – adäquat erfüllen zu können, wurde für die Entwicklung des Curriculums ein induktives Vorgehen gewählt: Ausgehend von einem ersten Entwurf des Curriculums aus dem Jahr 2004 wurde im Oktober 2005 unter Federführung der Bayerischen Landesärztekammer ein erstes Pi- lotseminar zur Erprobung des Curriculums durchgeführt.
Der Fokus dieses ersten Kurses lag auf der Bearbeitung der Themenfelder D Theoretische und praxisorientierte Grundlagenkenntnisse und Fallbeispiele, D Gruppenorientierte Führungsaufgaben,
D Mitarbeiterführung,
D Kommunikation und Gesprächsführung, D Konfliktmanagement,
D Persönlicher Führungsstil und D Selbst- und Zeitmanagement.
15 Kapitel 2
Abb. 1:Kontext ärztlicher Füh- rung. Quelle: Lüthy/Schmie- mann (2004: 100)
Mittels der Methode der teilnehmenden Beobachtung sowie über eine schriftliche Befragung der 24 Kursteil- nehmer im Nachgang des Kurses (vgl. Anhang 8.6) wurde das Pilotseminar von der Bundesärztekammer eva- luiert. Auf diese Weise konnten wichtige Schlussfolgerungen sowohl in Bezug auf die Auswahl der zu bearbei- tenden Themen und Inhalte als auch auf die Vermittlungsmethoden, den Umfang und die anzusprechende Zielgruppe gezogen werden.
Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung lassen sich wie folgt zusammenfassen:
D Führungsgrundlagen
Im Kurs sollte eine angemessene Übersicht über die gängigen Führungsstile und -instrumente vermittelt werden. Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen, um die Anwendung der vorgestellten Führungs- instrumente praktisch zu erproben.
D Praxisbezug
Die Bearbeitung von Fragen, die sich direkt aus dem ärztlichen Alltag ergeben, sind von besonderem Inte- resse. Es zeigte sich ein hoher Bedarf an der theoriebasierten und mit praktischen Übungen verknüpften Aus- einandersetzung insbesondere in Bezug auf Fragestellungen zu Kommunikation und Konfliktmanagement.
D Selbstreflexion
Der Reflexion der eigenen Rolle und des Verhaltens als Führungskraft wurde ein hoher Stellenwert beige- messen.
D Dozenten
Besondere Wertschätzung erfuhr die Auswahl der Referenten, die durchgängig auf mehrjährige Berufs- und Führungserfahrungen im Gesundheitswesen bzw. im medizinischen Bereich zurückgreifen und somit ei- nen konkreten Bezug zum ärztlichen Führungsalltag herstellen konnten.
Der Ausschuss „Qualitätssicherung ärztlicher Berufsausübung“ der Bundesärztekammer hat sich im November 2005 dafür ausgesprochen, dass der Erstentwurf des Curriculums Ärztliche Führung auf Basis der Erfahrungen des Pilotseminars weiterentwickelt wird. Im Oktober 2006 wurde das entsprechend der Evaluationsergebnisse überarbeitete Curriculum einer weiteren Überprüfung im Rahmen eines zweiten von der Bayerischen Landes- ärztekammer durchgeführten Kurses unterzogen.
Beide Pilotseminare konnten u.a. aufzeigen, dass Ärzte, die Führungspositionen innehaben bzw. diese an- streben, einen großen Bedarf an einer systematischen Auseinandersetzung und am Erwerb praxisrelevanter Handlungskompetenzen im Bereich Führung sehen. Auf den Punkt gebracht haben einige Seminarteilnehmer dieses Bedürfnis mit der Formulierung, dass die weit verbreitete Führung „aus dem Bauch heraus“ abgelöst werden müsse durch systematisches, reflektiertes, theoriegeleitetes Führungshandeln, das auf dem aktuellen Wissen über Führung im Gesundheitswesen und den entsprechenden Möglichkeiten der Umsetzung dieses Wissens basiert.
Das vorliegende Curriculum ist das Ergebnis des skizzierten Entwicklungsprozesses; es ist durch folgende Alleinstellungsmerkmale zu charakterisieren:
D Das Curriculum ist von Ärzten für Ärzte konzipiert. Es basiert auf einer Bedarfsanalyse bei führungserfah- renen Ärzten. Das notwendige branchenübergreifende Managementwissen wird anhand von arztspezifi- schen, gesundheitssystembezogenen Fragestellungen konkretisiert.
D Das Curriculum behandelt die Thematik „Führen im ärztlichen Bereich“ in umfassender Weise. Es werden alle Ebenen, die für die ärztliche Tätigkeit relevant sind, einbezogen. So werden neben den Einflussfakto- ren, die aus dem Gesundheitssystem selbst resultieren (Makroebene) ebenso Fragen, die sich auf das Füh- ren von Organisationen (Mesoebene), als auch auf die Führung von Mitarbeitern (Mikroebene) beziehen,
Einführung: Ärztliches Führen
betrachtet. Das Selbstmanagement von Führungskräften (Individualebene) stellt eine vierte Schwerpunkt- setzung im Rahmen des Curriculums dar.
D Das Curriculum erfordert korrespondierend zu diesen breit gefächerten fachlichen Wissensinhalten mit der genannten Zielsetzung zu deren Vermittlung ein umfassend angelegtes Methodenrepertoire: Impulsvor- träge, Gruppendiskussionen, Einzelfallanalysen, Trainingssequenzen, Coaching und die Reflexion ärztli- cher Erfahrungen.
D Bevorzugt sollten im Gesundheitswesen erfahrene Referenten/Dozenten und Trainer gewonnen werden.
2.4 Zielgruppen
Das Curriculum richtet sich an interessierte Ärzte, die bereits eine leitende Funktion innehaben, sowie an Ärzte, die Führungspositionen anstreben. Es ist gleichermaßen für Ärzte im ambulanten wie im stationären Sektor konzipiert. Damit wird ein Ansatz gewählt, der für die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung ausdrücklich eine sektorübergreifende Perspektive einnimmt.
2.5 Definition
Die Begriffe Management und Führung bzw. Management und Unternehmens- oder Geschäftsführung wer- den umgangssprachlich häufig synonym verwendet. In der Managementlehre und Organisationswissenschaft werden beide Begriffe differenziert, wobei „Management“ definiert werden kann als „ein Komplex von Steue- rungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht wer- den müssen“ (Steinmann/Schreyögg 2005: 7). In diesem Sinne lassen sich die Aufgabengebiete eines Managers mit dem „Fünferkanon der Managementfunktionen“ beschreiben, der durch die wesentlichen Arbeitsbereiche Planung, Organisation, Personaleinsatz, Kontrolleund Führungbestimmt wird (Steinmann/Schreyögg 2005:10).
Während also „Management“ die strategische Unternehmensführung insgesamt in den Blick nimmt, wird unter „Führung“ demgegenüber zumeist das zielorientierte Einwirken auf Menschenverstanden (vgl. Steinmann/
Schreyögg 2005; Neuberger 2006). Der Fokus liegt hier auf der Interaktionsleistung zwischen der Führungs- kraft und ihren Mitarbeitern. Unter Führung im engeren Sinne wird die Verwirklichung eines Unternehmens- ziels über das zielbewusste Einwirken auf das Handeln der verschiedenen Organisationsmitgliederverstanden.
In einer erweiterten Definition – die diesem Curriculum zugrunde gelegt ist – verstehen wir Führung als an den Organisationszielen orientierte Steuerung von Organisationen und Organisationsmitgliedern. Die Konnotation dieser Definition liegt dabei sowohl auf a) der Führung, Förderung, Motivation und Entwicklung von Mitarbei- tern, als auch auf b) Fragestellungen, die sich auf den Prozess der übergeordneten Zielsetzung und das „Funk- tionieren“ von Organisationeninsgesamt beziehen – ein Aufgabenspektrum, das bei Malik umschrieben wird mit „für Ziele sorgen – Organisieren – Entscheiden – Kontrollieren – Menschen entwickeln und fördern“ (vgl.
Malik 2001). Führung stellt insofern eine Querschnittsaufgabe bzw. Kernkompetenz dar, die in allen Verant- wortungsbereichen von Führungskräften – wie etwa Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Finanzma- nagement etc. – zum Tragen kommt.
2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen
Die Bedeutung des Faktors Führung für den Erfolg von Organisationen wurde vor allem im Bereich der Orga- nisationsforschung herausgearbeitet. Vor dem Hintergrund der Frage, welche Elemente dazu beitragen, dass Unternehmen konkurrenzfähig bleiben bzw. wie sie sich einen Vorsprung vor Konkurrenten verschaffen kön- nen, stellt die Organisationsforschung fest, dass insbesondere die Qualität der Führung ein ausschlaggebendes Element für Unternehmenserfolge und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen darstellt. Führung
17 Kapitel 2
bedeutet dabei die Kompetenz, den Weiterentwicklungsbedarf einer Organisation frühzeitig wahrzunehmen und vorausschauend Strategien für eine Anpassung bzw. Neuausrichtung der eigenen Einrichtung an verän- derte Rahmenbedingungen zu entwerfen. Es geht dabei darum, die Änderungsnotwendigkeit für die Binnen- struktur von Organisationen zu erkennen und darauf aufbauend in die Zukunft weisende Unternehmensstra- tegien zu entwickeln.
2.5.2 Die soziale Dimension von Führung
Über diese Aspekte der Unternehmensführung hinaus konzentriert sich Führung in ihrem Kern auf die soziale Dimension von Organisationen, also auf die Führung der Menschen, die in den Organisationen beschäftigt sind. In Industrieunternehmen hat sich die Nutzung des Mitarbeiterpotenzials als zentraler Wettbewerbsvor- teil herausgestellt (vgl. Drucker 1999; Lüthy/Schmiemann 2004). Denn der Erfolg von Organisationen hängt im Wesentlichen von der Qualität der Arbeit ab, die von den Mitarbeitern geleistet wird. Für die Qualität der Arbeit wiederum ist in hohem Maße die Art, wie Menschen geführt werden, ausschlaggebend.
Grundvoraussetzung für den Erfolg bei der Führung von Mitarbeitern ist u.a. eine entsprechend ausge- prägte soziale Kompetenz der Führungskräfte selbst. Die Führung sollte so auf „die Fähigkeiten, das Engage- ment, das Verhalten und auf die Leistung“ von Mitarbeitern einwirken, dass die gesetzten Organisationsziele bestmöglichst erreicht werden (Thill 2006:1; Hoefert 1997; Lüthy/Schmiemann 2004). Insbesondere in Zeiten des Wandels haben hierbei Aspekte wie gelungene Kommunikation und Kooperation eine hohe Relevanz.
Denn Veränderungsprozesse bedeuten insbesondere für Mitarbeiter eine Belastung und Verunsicherung. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen einzuleiten und ihre Mitarbeiter darin zu bestärken, mit den veränderten Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen ent- sprechend zielorientiert umzugehen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Fähigkeit, Mitarbeiter aktiv ein- zubeziehen und Veränderungsprozesse gemeinsam mit ihnen gestalten zu können. Nur wer als Führungskraft über die so genannten „soft skills“ verfügt, wird seine Mitarbeiter auch in Krisen- und Umbruchsituationen an eine Einrichtung binden und von gemeinsam zu erreichenden Zielen überzeugen können. Die Fähigkeit Men- schen zu motivieren und die Stärken der Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen sind unerlässliche Kernkom- petenzen von Führungskräften.
Abb. 2:Zentrale Merkmale von erfolgreichem Führen. Quelle: Lüthy (2007)
Führen und professionell motivieren heißt …
D Ziele vereinbaren und erreichen D Informieren und adäquat fördern D Zusammenarbeit konstruktiv gestalten D Arbeitsabläufe kontinuierlich optimieren D Vertrauen und Ausgeglichenheit „leben“
D Werte und Visionen vermitteln
Einführung: Ärztliches Führen
2.6 Führung im Gesundheitswesen
„Der Unterschied zwischen einer ärztlichen Führungskraft und dem Manager eines Automobilkonzerns:
Der Manager steht nicht am Band“
(Blumenberg, Äußerung im Rahmen des Pilotseminars
„Ärztliche Führung“, Bad Bayersoien, Oktober 2006)
2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung
Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Leistungsfähigkeit unseres Gesundheitswesens steht neben Struktur- und Prozessqualität der medizinischen Versorgung zunehmend die Ergebnisqualität im Mittelpunkt.
So berechtigt dieser Perspektivenwechsel in der Betrachtung der Versorgungsqualität aus Gründen der gebote- nen Patientenorientierung ist, so bedenklich ist die in der öffentlichen Meinungsbildung damit einherge- hende Entwicklung, medizinische Versorgung, zum Beispiel die Implantation einer Hüftgelenks-Totalendo- prothese, als Produkt bzw. als Ergebnis eines Werkvertrags zwischen Arzt und Patient zu betrachten. Dies ist nicht zutreffend: Bei dem Behandlungsvertrag zwischen Arzt und Patient handelt es sich nicht um die Erbrin- gung einer Sachleistung, sondern typischerweise um eine Dienstleistung bzw. einen Dienstvertrag. Während beim Werkvertrag am Ende ein bestimmter Erfolg geschuldet wird und Sanktionen drohen, wenn das Leis- tungsversprechen nicht erfüllt wird, wird bei einem Dienstvertrag die Tätigkeit als solche geschuldet. Der Er- folg bzw. das Ergebnis und insbesondere die Ergebnisqualität der Dienstleistung hängt nicht allein von Fakto- ren des Leistungserbringers (Struktur- und Prozessqualität), sondern auch von Faktoren des Dienstleistungs- empfängers ab und dies um so mehr, je weniger standardisierbar die Dienstleistung ist. Übertragen auf die medizinische Dienstleistung heißt dies: Die Leistungen, die vom Arzt im Rahmen der Untersuchung und Be- handlung erbracht werden und über einen Behandlungsvertrag mit dem Patienten geregelt sind, sind nicht al- lein ursächlich dafür, dass die vom Patienten erwartete Linderung oder Heilung erreicht werden können. Das medizinische Ergebnis hängt auch von patientenseitigen Faktoren, insbesondere von individuellen Risikofak- toren und der Compliance ab. Je ausgeprägter der Grad der „Kundenbeteiligung“ ist, umso schwieriger wird die Messung der Qualität der Dienstleistung. Die Abhängigkeit von kundenseitigen bzw. – in der Medizin – von patientenseitigen Faktoren ist die Ursache für den hohen Aufwand, der in der Medizin für die Messung der Ergebnisqualität in Gestalt von Stratifizierung, Risikoadjustierung etc. betrieben werden muss (vgl. Kla- kow-Franck 2007a).
So wenig die medizinische Dienstleistung als Sachleistung oder als Konsumgut missverstanden werden darf, so wenig darf die Rolle des Patienten auf die eines Konsumenten reduziert werden. Zwar wird im Medi- zinbetrieb heute oft vom Patienten als „Kunden“ gesprochen, jedoch wäre das eine zu einseitige bzw. irrefüh- rende Sichtweise. Vielmehr können Patienten unterschiedliche Rollen einnehmen, etwa (1) die Rolle des Lei- denden, der seinen Arzt aufsucht, um Linderung oder wenn möglich Heilung zu erreichen, (2) die Rolle des Versicherten, der sich gegen das Risiko Krankheit absichert und (3) die Rolle des Bürgers, der funktionierende Versorgungsstrukturen und gesundheitsförderliche Lebensumstände einfordern kann (Dierks et al. 2001). Das Besondere an der Arzt-Patienten-Beziehung gegenüber der Beziehung zum Kunden in der Konsumgüterindus- trie ist, dass die Spannbreite der Patienten vom hilflosen Leidenden bis hin zum souveränen, leistungseinfor- dernden Kunden reicht, der die Leistungen und Ergebnisse der Behandlung in Klinik und Praxis kritisch hin- terfragt (Ollenschläger 2004). Diesem Umstand müssen Ärzte gerecht werden.
Eine weitere Besonderheit der medizinischen Dienstleistung besteht in ihrer sozialen und kulturellen Rele- vanz. „Gesundheit“ stellt ein übergeordnetes Gut im Wertesystem demokratisch-bürgerlicher Gesellschaften dar. Wie die Leistungen der anderen freien Berufe, zum Beispiel der Juristen oder Theologen, tragen medizini- sche Leistungen nicht nur auf der Ebene des jeweils individuellen Dienstvertrags zwischen Arzt und Patient zur Wertschöpfung bei, sondern prägen die Kultur und die soziale Realität der Gesellschaft insgesamt mit (Kla- kow-Franck 2007b). Hieraus resultiert auf der einen Seite ein hoher Anspruch an den Arzt:
„Der Arzt dient der Gesundheit des einzelnen Menschen und des gesamten Volkes“(§ 1 Abs. 1 Bundesärzteordnung).
19 Kapitel 2
Auf der anderen Seite ergibt sich aus der altruistischen, gemeinwohlorientierten Selbstbindung der ärztli- chen Profession (vgl. §§ 1 und 2 der (Muster-)Berufsordnung für Ärzte) ein hoher Vertrauensvorschuss des Pa- tienten für den Arzt. Die Verantwortung des Arztes wird aufgrund der aufgezeigten Aspekte immer über die ei- nes bloßen „Dienstleisters“ hinausgehen. Obgleich heute von mehr Patientenautonomie auszugehen ist als noch vor wenigen Jahren, ist und bleibt die Beziehung zwischen Arzt und Patient hochsensibel und wird in erster Linie von Vertrauen getragen. Das Verhältnis zwischen Arzt und Patient ist stark von Erwartungshaltun- gen geprägt und ohne eine gut funktionierende Vertrauensbasis zum Scheitern verurteilt.
2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft
Das Zusammenspiel von Haltung, Wissen, Können und Erfahrung stellt eine äußerst anspruchsvolle Leistung dar, die zudem überwiegend unter enormem Zeitdruck und – u.a. aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades in der Medizin – in einem hochgradig arbeitsteilig organisierten Kontext erbracht wird: Ärztliches Handeln findet unter Bezugnahme auf andere ärztliche Fachdisziplinen, unterschiedliche Berufsgruppen und in einem in der Regel stark durch Hierarchie geprägten Setting statt. Ärzte zeichnen sich durch ein sehr hohes Verant- wortungsbewusstsein und eine überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft aus.
Die Qualität von Führungspielte im ärztlichen Bereich lange Zeit eine nachgeordnete Rolle. Nicht zuletzt belohnt durch gute berufliche Zukunftsperspektiven, u.a. im ambulanten Bereich, sowie das hohe gesellschaft- liche Ansehen, das Ärzte genießen (Allensbacher 2005), konnte sich die Führung ärztlicher Mitarbeiter in der Vergangenheit vor allem darauf konzentrieren, jungen Ärzten medizinisch-fachliche Kompetenzen zu vermit- teln.
Unter den zwischenzeitlich geänderten Kontextbedingungen droht der Beruf des Arztes jedoch an Attrak- tivität zu verlieren. Die bestehenden regionalen Versorgungsengpässe sowie der Wechsel junger Ärzte ins Aus- land oder in andere Berufe sind symptomatisch hierfür. 24-Stunden-Dienste und überdurchschnittlich lange Wochenarbeitszeiten, häufig gepaart mit befristeten Arbeitsverträgen bzw. der Aussichtslosigkeit, sich im am- bulanten Bereich niederlassen zu können, haben maßgeblich zu einem Bild der „Perspektivlosigkeit des Arzt- berufs“ (Bert 2006; Jonitz 1998) beigetragen und ein ernstzunehmendes Nachwuchsproblem in der ärztlichen Weiterbildung erzeugt.
Unter schwieriger werdenden Rahmenbedingungen stellt es prinzipiell die Aufgabe der Führungskräfte ei- ner Einrichtung dar, das Arbeitsklima durch Schaffung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu ge- stalten, dass die Leistungsbereitschaft und Motivation auf einem hohen Niveau bleiben und sich die Mitarbei- ter für ihre Einrichtung engagieren. Darüber hinaus sollte es spezieller Gegenstand der ärztlichen Führungs- kultur bzw. des Selbstverständnisses ärztlicher Führungskräfte sein, persönliche Verantwortung für die ärztliche Weiterbildung zu übernehmen.
Wie an anderer Stelle betont behandelt das Curriculum auch Aspekte, die die berufliche Sozialisation von ärztlichen Führungskräften betreffen und zur Selbstreflexion anregen sollen. Unter anderem ist hierbei der persönliche Werdegang von ärztlichen Führungskräften zu betrachten, der typischerweise aus Schul- und Uni- versitätsausbildung mit deutlich naturwissenschaftlicher Ausrichtung besteht. Dem folgen eine Weiterbildung zum Facharzt und ein Aufstieg zum Oberarzt, für die systematisches Faktenlernen mit Anwenden (natur-)wis- senschaftlicher Konzepte gefordert wird. Systematische Konzepte zur Integration der Schulung von führungs- relevanten Fertigkeiten in die ärztliche Aus-, Fort- und Weiterbildung existieren bislang nicht. Führungsver- halten von Ärzten wird bislang eher von gegebenen Vorbildern und Zufällen geprägt.
Spätestens mit der Übernahme einer Leitungsfunktion im Krankenhaus oder bei Gründung einer eigenen Praxis stellt sich die berufliche Situation grundsätzlich anders dar. Während auf dem Weg zur Chefarztbewer- bung Führungsaufgaben viel seltener zu bewältigen sind als klinische Fragestellungen, kehrt sich dies in der Chefarztfunktion oder aus der unternehmerischen Perspektive des Praxisinhabers völlig um. Ärztliche Leiter übernehmen (Mit-)Verantwortung für die Zukunftssicherung bzw. den Unternehmenserfolg des Krankenhau- ses bzw. ihrer Praxis. Insbesondere wird von ihnen erwartet, dass sie den erforderlichen Organisationswandel und die dadurch ausgelösten Konflikte zwischen den Mitarbeitern managen können.
3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung
„Wie der zunehmend häufig verwendete Begriff CPD [continuous professional development] zeigt, beinhaltet Lernen neben der Vermehrung von Wissen und Kompetenz auch die Entwicklung unserer Persönlichkeit und inneren Haltung.“
(Kissling 2003:44)
3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept
Dem Curriculum liegt ein komplexer Kompetenzbegriff zugrunde, so wie er in neueren Ansätzen der Bildungs- forschung und der Berufspädagogik verwendet wird. Danach sollen in Lernprozessen solche Fähigkeiten, Fertig- keiten, Denkmethodenund Wissensbeständehervorgebracht werden, die als professionelle bzw. berufliche Kom- petenzen die Voraussetzung dafür sind, dass Menschen sowohl vertraute als auch neuartige Arbeitsaufgaben selbstorganisiert, aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst bewältigen können. Diese Bewältigung erfolgt auf unterschiedlichen Niveaus, nämlich der Aneignung, der Anwendung und der Bewertung von Wissensinhalten.
Der Kompetenzbegriff selbst ist ein mehrdimensionales Konstrukt und wird in der einschlägigen Fachlite- ratur nach verschiedenen Bereichen differenziert (vgl. Kauffeld/Grote 2002 in Bundesärztekammer 2007:158):
D Fachkompetenz
Organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische professionelle Fertigkeiten und Kenntnisse sowie die Fähigkeit, organisatorisches Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu generieren.
D Methodenkompetenz
Situationsübergreifend und flexibel einzusetzende kognitive Fähigkeiten, z.B. zur Problemstrukturierung oder zur Entscheidungsfindung.
D Konzeptionelle Kompetenz
Wissensbestände aus unterschiedlichen Kontexten miteinander in Bezug setzen, analysieren und bewerten und daraus (neue) Erkenntnisse, Vorgehensweisen und Lösungsstrategien entwickeln und Entscheidungen fällen.
D Sozialkompetenz
Kommunikativ, kooperativ und selbstorganisiert in sozialen Interaktionen handeln und erfolgreich Ziele und Pläne realisieren oder entwickeln.
D Selbstkompetenz
Sich selbst einschätzen und Bedingungen schaffen, um sich im Rahmen der Arbeit zu entwickeln, die Of- fenheit für Veränderungen, das Interesse aktiv zu gestalten und mitzuwirken und die Eigeninitiative, sich Situationen und Möglichkeiten dafür zu schaffen.
Führen können ist eine hochkomplexe Qualifikation, die sich aus unterschiedlichen Kompetenzen, aus ver- schiedenen inhaltlichen Bereichen und Ebenen zusammensetzt. Ärztliche Führung basiert auf der medizi- nisch-fachlichen Qualifikation als Arzt und bezieht hieraus Autorität. Führung besteht darüber hinaus aller- dings aus einer eigenständigen Fachlichkeit, nämlich den Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissensinhalten zur Führung in (komplexen) Organisationen. Um diese muss die Arztrolle erweitert werden.
21 Kapitel 3
Ziel dieses Curriculums ist es, die komplexen Handlungskompetenzen herauszubilden, die die Qualifika- tion „Ärztliche Führung“ ausmachen. Sie sind den vier Qualifikationsschwerpunkten als outcomeorientierte Zielformulierungen vorangestellt (s. Abschnitt 4). Diese wiederum sind aus mehreren Kompetenzzielen zu- sammengesetzt, die auf taxonomisch unterschiedlich hohen Komplexitätsstufen beschreibbar sind, nämlich als Wissens-, Fertigkeits- oder Fähigkeitsziel. In Abschnitt 4 sind insgesamt 23 Kompetenzziele genannt, die über die Erarbeitung der im Kurs dargebotenen Inhalte erreicht werden sollen.
In der folgenden Übersicht (Abb. 3) sind die didaktischen Eckpunkte des Curriculums in ihrem Zusammen- hang komprimiert dargestellt:
D Die Aufgaben einer ärztlichen Führungskraft lassen sich auf vier (theoretisch) unterscheidbaren Ebenen (Makro-, Meso-, Mikro- und Individualebene) beschreiben.
D Den Ebenen sind entsprechende Qualifikationsschwerpunkte zugeordnet, die die Themen der jeweiligen Ebene abbilden.
D Alle Qualifikationsschwerpunkte erfordern auf jeder Ebene das Erwerben komplexer Kompetenzen ver- schiedener Bereiche, wenn auch der Fokus der Kompetenzen und ihrer Vermittlung jeweils unterschiedlich gewichtet ist (beispielsweise ist konzeptionelle Kompetenz nicht nur auf der Systemebene, sondern auch auf der Organisationsebene, Methodenkompetenz nicht nur auf der Organisationsebene, sondern auch auf der System- und Interaktionsebene notwendig).
D Das Erlernen von Führungsinstrumenten spielt eine so zentrale Rolle, dass dies als eigenständiger Bereich von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. wesentlicher Teil der Fachkompetenz von Führung in- nerhalb des Curriculums eine herausgehobene Gewichtung erhält.
Abb. 3:Didaktisches Strukturkonzept Führen im
Gesundheitswesen
Führen in Einrichtungen der medizinischen
Versorgung
Selbstmanagement Führen von Mitarbeitern
und im Team Curriculum
„Ärztliche Führung“
KOMPETENZEN Selbstkompetenz Soziale Kompetenz Fachliche und Methodenkompetenz Konzeptionelle Kompetenz
INSTRUMENTE Führungskraftbezogen Mitarbeiterbezogen
Einrichtungsbezogen Politikbezogen
AUFGABEN
Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung
3.2 Methoden
Im Rahmen des Curriculums sollen die Kursteilnehmer ein grundlegendes, theoriebasiertes Verständnis zu ak- tuellen Fragen und Problemstellungen im Bereich ärztlicher Führung entwickeln und sich praxisbezogene Führungsfertigkeiten aneignen. Die Vermittlung theoretischer Grundlagen einerseits und empiriebasiertem Führungswissen („Führungserfahrungen“) andererseits wird auf der Basis von konkreten Fallbeispielen ver- knüpft mit praktischen Übungen und situativen Lernprozessen, die in einzelnen Bereichen bis hin zu Kompe- tenztrainings unter Anwendung entsprechender Führungsinstrumente reichen.
Durch die Bearbeitung von Fallbeispielen, die von den Kursteilnehmern selbst in die Kurse eingereicht wer- den, sowie die Erstellung eines persönlichen Führungskonzepts am Ende der Kurse wird der gewünschte
„Coaching-Charakter“ des Curriculums zusätzlich unterstrichen.
Den vorgenannten Grundzügen des Curriculums entsprechend sind die Lern- und Vermittlungsmethoden zu wählen. Insbesondere interaktiven und innovativen Methoden kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Das Spektrum umfasst neben Vorträgen und Impulsreferaten insbesondere
D interaktive Vermittlungsformen D Kleingruppenarbeit
D Gruppendiskussionen
D Einzel- und Gruppenpräsentationen der Teilnehmer D Rollenspiele
D Videoanalyse/-feedback D Fallstudien
D Bearbeitung von Fallbeispielen D Konzeptionsarbeiten der Teilnehmer
D Selbstreflexion und Selbstassessment der Teilnehmer (z.B. über Fragebogen) D Fremdreflexion/Supervision und
D Coaching (Einzel- und Teamcoaching).
3.3 Teilnahmevoraussetzung
Die Zusatzbezeichnung „Ärztliches Qualitätsmanagement“ oder vergleichbare Kenntnisse in ärztlichem Qua- litätsmanagement als Eingangsqualifikation sind wünschenswert.
Zudem sind die Teilnehmer obligatorisch aufgefordert, ein Fallbeispiel zu einer persönlich erlebten Füh- rungssituation schriftlich darzulegen und vor Kursbeginn einzureichen (vgl. Abschnitt 5).
3.4 Anforderungen an Dozenten
Das Curriculum legt besonderen Wert auf die hohe Praxisrelevanz der Qualifikationsinhalte. Es sollten deshalb insbesondere Dozenten verpflichtet werden, die selbst entweder auf mehrjährige ärztliche Berufstätigkeit in Leitungspositionen zurückgreifen können oder langjährige Führungs- oder Trainer-Erfahrungen im Bereich der medizinischen Aus-, Fort- oder Weiterbildung nachweisen können.
3.5 Zeitumfang und Durchführung
Das Curriculum umfasst 80 Stunden à 45 Minuten zuzüglich vier Stunden für die Darstellung/Ausarbeitung eines individuellen Fallbeispiels, das von den Kursteilnehmern im Vorfeld der Kurse zu bearbeiten ist. Die Ge- samtstundenzahl ist auf 10 Tage à acht Stunden zu verteilen. Empfohlen wird für jeden Qualifikationsschwer- punkt entsprechend der jeweiligen Gewichtung, die durch die durchführende Landesärztekammer gewählt wird, mindestens acht und höchstens 32 Stunden zu veranschlagen (vgl. Musterstundenplan, Anhang 8.8).
23 Kapitel 3
Die vier Qualifikationsschwerpunkte können entweder in vier separaten Modulen oder als kompakte Kurs- angebote – z.B. in zwei Blöcken à fünf Tagen – vermittelt werden. Da insbesondere der intensive Austausch der Teilnehmer z.B. zur Vor- und Nachbereitung von Kleingruppenarbeit und Rollenspielen und die Entstehung von positiv-konstruktiven gruppendynamischen Prozessen als wertvolle Komponente zur Unterstützung des Wissens- und Kompetenzerwerbs erachtet werden, sollte sich die Vermittlung der Inhalte des Curriculums auf eine möglichst stabile Teilnehmergruppe beziehen. Im Endergebnis müssen in allen Qualifikationsschwer- punkten die theoretischen Wissensinhalte vermittelt und die darauf basierenden Trainingssequenzen durch- geführt worden sein.
4. Qualifikationsschwerpunkte
4.1 Aufbau des Curriculums
In seiner Ausrichtung am Kompetenzmodell sowie in Aufbau und Gliederung orientiert sich das Curriculum am Erkenntnisstand in der auch für akademische Berufe aktuellen berufspädagogischen Diskussion.
Entsprechend der für die ärztliche Führungstätigkeit relevanten Handlungsfelder ist das Curriculum auf der ersten Gliederungsebene in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert.
In einer zweiten Gliederungsebene sind die zu erreichenden Handlungskompetenzen (Kompetenzziele) for- muliert. Die dritte Gliederungsebene gibt die Qualifikationsinhalte, die zu spezifischen Kompetenzzielen füh- ren, wieder. In einer weiteren Gliederungsebene werden schließlich einige konkrete Kursinhalte vorgeschlagen (siehe Mind Map-Abbildungen). Ergänzend wird jeder Qualifikationsschwerpunkt anhand eines Fallbeispiels veranschaulicht, das eine ausgewählte Problematik exemplarisch skizziert und Lösungsvorschläge vorstellt (vgl. Anhang 8.7).
25 Kapitel 4
Abb. 4:Qualifikationsschwerpunkte im Überblick
Abb. 5:Aufbau des Curriculums in drei Gliederungsebenen 1 – Führen im Gesundheitswesen
(Systemebene/Makroebene)
3 – Führen von Mitarbeitern und im Team
(Soziale Dimension von Führung, Interaktionsebene/Mikroebene)
2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung (Organisationsebene/Mesoebene)
4 – Selbstmanagement (Führungskraft/Individuelle Ebene) Curriculum
Ärztliche Führung
Qualifikationsschwerpunkte
Q1: Führen im Gesundheitswesen Q2: Führen in Einrichtungen der med. Versorgung Q3: Führen von Mitarbeitern und im Team Q4: Selbstmanagement
Kompetenzziele
Qualifikationsinhalte
4.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele
Qualifikationsschwerpunkt 1 – Führen im Gesundheitswesen
* = exemplarische Vorschläge für Kursinhalte
Qualifikationsschwerpunkte
Qualifikationsinhalte
Q 1 – Führen im Gesundheitswesen
(Systemebene/Makroebene) Zu erzielende Handlungskompetenz:
Die Teilnehmer erweitern und festigen ihre Kenntnisse über aktuelle, relevante Entwicklungen im Gesundheitswesen im Bereich der Medizin, der Politik, der Ökonomie, der soziokulturellen und demografischen sowie rechtlichen Rahmenbedin- gungen. Sie bewerten diese insbesondere im Hinblick auf die Bedeutung für das ärztliche Selbstverständnis und Handeln sowie die Auswirkungen auf das Arzt-Patienten-Verhältnis und die Entwicklung und Steuerung von Institutionen. Sie lei- ten daraus eine kritisch-konstruktive Einschätzung einer ärztlich und ethisch verantworteten Führungsrolle im Gesund- heitswesen ab.
27 Kapitel 4
1.1 Entwicklungen in der Medizin Kompetenzziel:
Entwicklungen in der Medizin erkennen und in ihrer Bedeutung für das ärztliche Handeln verstehen.
Medizinisch-technischer Fortschritt (High-Tech-Medizin) Evidenzbasierte Medizin/Leitlinien
Multiprofessionelle Versorgungsformen
Kommunikations- und Informationstechnologie: Telematik und Telemedizin 1.2 Gesundheitspolitische Entwicklungen
Kompetenzziel:
Gesundheitspolitische Entwicklungen analysieren und hinsichtlich ihrer strukturellen und prozessualen Auswirkun- gen beurteilen.
Aufgaben, Ziele und Zuständigkeiten der Player im Gesundheitssystem Formen und Strategien politischer Steuerung
Krankenhausplanung
Sektorübergreifende Versorgungsperspektive 1.3 Gesundheitsökonomische Faktoren
Kompetenzziel:
Gesundheitsökonomische Faktoren identifizieren und ihren Einfluss auf die Arzt-Patienten-Beziehung reflektieren.
Bedeutung von Wettbewerbselementen Rationalisierung und Rationierung Finanzierungs- und Abrechnungssysteme 1.4 Soziokulturelle und gesellschaftliche Aspekte
Kompetenzziel:
Soziokulturelle und gesellschaftliche Aspekte benennen und in ihren Auswirkungen auf das Arztbild einordnen.
Versorgungsbedarf durch demografischen Wandel Verständnis von Gesundheit/Krankheit
Selbstverständnis von Patienten
Selbstverständnis der selbstverwalteten Ärzteschaft/Leitbild im Wandel Internationalisierung der Gesundheitsversorgung
1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen Kompetenzziel:
Rechtliche Rahmenbedingungen kennen und ihren Einfluss auf ärztliches Handeln und institutionelle Rahmenbedin- gungen verstehen.
Arztrecht Sozialrecht Arbeitsrecht EU-Recht
Qualifikationsschwerpunkt 2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung
* = exemplarische Vorschläge für Kursinhalte
Qualifikationsschwerpunkte
Qualifikationsinhalte
Q 2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung
(Organisationsebene/Mesoebene) Zu erzielende Handlungskompetenz:
Die Teilnehmer kennen und verstehen die wichtigsten/relevanten theoretischen Grundlagen und Modelle zum Thema Führung und Management und reflektieren sie auf dem Hintergrund ihrer Vorerfahrungen. Sie kennen und verstehen die wesentlichen Modelle und Formen sozialer Organisationen sowie Theorien ihres Wandels und transferieren diese auf das Gesundheitswesen. Sie kennen die für eine werte-, ziel- und mitarbeiterorientierte sowie am Change Management ausge- richtete Steuerung von Organisationen relevanten Führungsinstrumente und wenden sie mit Blick auf strategische und operative Planung sowie Qualitätsorientierung an.
29 Kapitel 4
2.1 Führungstheorien/-stile/-konzepte Kompetenzziel:
Führungstheorien und -konzepte kennen und verstehen und auf das ärztliche Handeln übertragen.
Definition von Führung Verhaltenstheoretische Ansätze Situationstheoretische Ansätze Interaktionstheorien
Lösungsorientierte Führung Faktorenmodelle
Management-by-Konzepte
Neuere Ansätze (z.B. werteorientiertes Führen) 2.2 Organisationstheoretische Grundlagen
Kompetenzziel:
Organisationstheoretische Grundlagen kennen und verstehen und auf das Gesundheitswesen transferieren.
Überblick über die theoretischen Ansätze
Organisationsformen (Aufbau- und Ablauforganisation) Organisationswandel
Spezifika von Gesundheitseinrichtungen 2.3 Führungsqualität
Kompetenzziel:
Führungsqualität beschreiben und als wesentlichen Faktor für Steuerungsprozesse verstehen.
Führungsgrundsätze und Führungskultur Führungsziele
Führung als Gegenstand in Qualitätsmanagementsystemen und Zertifizierungsverfahren Führungsaufgaben
2.4 Strategische Planung Kompetenzziel:
Strategische Planung in seiner Bedeutung und Notwendigkeit für Organisationsentwicklung erkennen.
Vision Ziele
Strategiebildung
Geschäftsfeldentwicklung
2.5 Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung Kompetenzziel:
Betriebswirtschaftliche Grundlagen kennen und verstehen und bezogen auf die eigene Einrichtung anwenden können.
Bilanzierung
Gewinn- und Verlustrechnung
Kosten- und Leistungsrechnung (-arten-, -stellen-, trägerrechnung)
2.6 Operative Planung und Kontrolle Kompetenzziel:
Operative Planung und Kontrolle als zentrale Gestaltungsdimension verstehen, verschiedene Ansätze zur Realisie- rung beschreiben und bewerten und mit Blick auf die Positionierung einer Gesundheitseinrichtung in ihrem betrieb- lichen Umfeld anwenden.
Change Management Qualitätsmanagement Risiko- und Fehlermanagement Medizincontrolling
Zentrenbildung und Vernetzung Prozessoptimierung
Wissensmanagement
Öffentlichkeitsarbeit, Marketing, Umgang mit Medien 2.7 Führungsinstrumente
Kompetenzziel:
Führungsinstrumente in ihrer Bedeutung für Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement verstehen und anwenden.
Benchmarking Qualitätsindikatoren Exzellenzkriterien Balanced Scorecard
„Return of Leadership“ – ROL
(= Methode zur Bewertung der Leistung der Unternehmensführung) Management Audit
Organisationsdiagnose durch Befragungen Betriebliches Vorschlagswesen
Projektmanagement
Weitere Managementinstrumente 2.8 Fallbeispiele
Konkrete Führungssituationen aus der täglichen Praxis (Fallbeispiele von Dozenten und von Kursteilnehmern)
Qualifikationsschwerpunkte
Qualifikationsschwerpunkt 3 – Führen von Mitarbeitern und im Team
* = exemplarische Vorschläge für Kursinhalte
31 Kapitel 4
Qualifikationsinhalte
Q 3 – Führen von Mitarbeitern und im Team
(Interaktionsebene/Mikroebene) Zu erzielende Handlungskompetenz:
Die Teilnehmer kennen und verstehen die Grundlagen, Theorien und Modelle der Kommunikation und Motivation. Sie set- zen die wichtigsten Instrumente zur effektiven und erfolgsorientierten Anleitung von Mitarbeitern und Gruppen sowie Gestaltung von Arbeits- und Geschäftsprozessen, zur Leistungsförderung und Beurteilung ein. Dabei reflektieren sie kri- tisch den ethischen und persönlichen Bezugsrahmen ihres Handelns, aber auch die Rahmenbedingungen existierender ärztlicher Führungsmodelle. Insbesondere für kritische Entscheidungssituationen in komplexen Institutionen erarbeiten sie konstruktive Lösungen, die auf ihr eigenes berufliches Handlungsfeld übertragbar sind.
3.1 Ärztliche Führungsmodelle Kompetenzziel:
Ärztliche Führungsmodelle mit Blick auf ihre Funktionsweisen und Implikationen kritisch reflektieren.
Kollegiale Führung
Führen ärztlicher Mitarbeiter Führen in der „Sandwichposition“
Führen im interdisziplinären Kontext
Führen im berufsgruppenübergreifenden Kontext 3.2 Der Arzt als Führungskraft
Kompetenzziel:
Die spezifischen Aspekte der Führungsrolle reflektieren und vor dem eigenen Selbstverständnis bewerten.
Ethik in der ärztlichen Führung Inter- und Intra-Rollenkonflikte
(heterogene Rollenerwartungen und -anforderungen an ärztliche Führungskräfte) 3.3 Interaktion, Kommunikation und Moderation
Kompetenzziel:
Grundlagen der Gesprächsführung kennen und einsetzen.
Kommunikationstheoretische Grundlagen Konfliktmanagement
Gesprächsführung Moderation 3.4 Motivationstheorie
Kompetenzziel:
Die Grundlagen und Triebfedern menschlichen Handelns kennen und verstehen.
Kognitive Wahltheorien
Neurobiologische Motivationstheorie Selbstregulationstheorien
Bedürfnisspannungs-Theorien 3.5 Personalmanagement
Kompetenzziel:
Grundsätze und Ziele betriebswirtschaftlich orientierter Mitarbeiterauswahl und -förderung kennen und anwenden.
Personalauswahl und -einarbeitung Personalentwicklung
Personalführung und -beurteilung
Qualifikationsschwerpunkte Kapitel 4 33
3.6 Beziehungsmanagement Kompetenzziel:
Beziehungsmanagement als ziel- und mitarbeiterorientiertes Mittel zum motivationsfördernden Umgang kennen und bei der Lösung von Problemensituationen anwenden.
Gestaltung eines leistungsförderlichen Arbeitsklimas Interaktion
Bewältigung von Führungsproblemen 3.7 Führungsinstrumente
Kompetenzziel:
Führungsinstrumente kennen und anwenden, um Mitarbeiter und Gruppen zieladäquat, motivations- und koopera- tionsfördernd und eignungs-, kompetenz- und interessengerecht zu führen.
Mitarbeitergespräche (Jahresgespräche, Konfliktgespräche u.a.) Teamentwicklung
Gruppenbezogene Kommunikationsmethoden Zielvereinbarung
Delegation Potenzialanalysen Leistungsbeurteilung Empowerment Feedback
Motivationsmethoden/-techniken Arbeitsplatzgestaltung
Berichterstellung 3.8 Fallbeispiele
Konkrete Führungssituationen aus der täglichen Praxis (Fallbeispiele von Kursteilnehmern und Dozenten)
Qualifikationsschwerpunkt 4 – Selbstmanagement
* = exemplarische Vorschläge für Kursinhalte
