Klausurvorbereitung Management

Klausurvorbereitung Management

1 Was ist Management?

Managementperspektiven

Institutionell Alle Personen in einer Organisation, die formell verantwortlich sind für die Leistung von anderen Personen in dieser Organisation.

FunktionalKomplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer betrieblichen Einheit benötigt werden.

Institutionell Funktionelle

Gruppe von Personen im UN mit Weisungsbefugnissen und formeller Leistungsverantwortung für hierarchisch

untergeordnete Personen, nicht ledigliche obere Führungsebene

Komplex von Aufgaben zu Steuerung des betrieblichen Leistungssprozesses, aber unabhängig von bestimmten Personen oder Positionen

Management im funktionalen Sinn (Aufgaben) wird vom Management im institutionellen Sinn (Führungskräften) erfüllt

Person muss nicht ausschließlich Steuerungsaufgaben, sondern kann auch Sachaufgaben übernehmen

Management= Verknüpfungsaktivität von Steuerungs- und Sachaufgaben Management als Querschnittsfunktion

Definition Management

Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Wiederkehrende Probleme, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, unabhängig von Ressort, Hierarchieebene und Organisation.

Steuerungsaufgaben werden von Führungskräften erfüllt, d.h. dem Management im institutionellen Sinn. Sie beziehen sich auf alle Organisationen, hier: Unternehmen.

Managementfunktionen Nach Fayol:

 Vorschau und Planung

 Organisation

 Anweisung

 Koordination

 Kontrolle

POSDCORB-Konzept von Gulick:

 Planning: allgemeine Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen. 


 Organizing: Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert 


 Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen 


 Directing: Fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generellen Anweisungen 


 Coordinating: Allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses miteinander zu verknüpfen. 


 Reporting: Fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzuges. Dies schließt die fortwährende Eigeninformation und die der

unterstellten Mitarbeiter mit ein.

 Budgeting: Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und Budgetkontrolle.

5 klassischen Managementfunktionen im Managementprozess:

Flexibilität des klassischen Managementprozesses

Ideal: logisch geordnete lineare Abfolge aufeinanderfolgende Schritte, d.h. ein Prozess

Realität: starke sachliche und zeitliche Interpendenten zwischen den Funktionen (Parallelität); isolierte Betrachtung problembehaftetManagementprozess weniger Soll-Konzeption bzw. Beschreibung realer Steuerungsabläufe als didaktische Hilfsmittel; unerwartete Ereignisse zwingen häufig zu rascher und spontaner Reaktion

Planung im Managementalltag(= Zielprogramm für zukünftige Handlungen unter Annahme bestimmter Rahmenbedingungen)Fragmentierung ist kein Gegenargument zur Planung, gewisse Grobstruktur

wichtig, da sonst kein Managementhandeln möglich und Gefahr des Verlieren im Alltag besteht, aber Flexibilität notwendig

Managementrollen nach Mintzberg (empirische Untersuchungen und theoretische Überlegungen → Arbeitsaktivitätsstudien)

Interpersonelle Rollen

1. Galionsfigur – „figurehead“
 Manager als Symbolfigur, d.h. Anwesenheit oder Unterschrift wichtig, Vertretung der Unternehmung bzw. Abteilung nach innen und außen

2. Vorgesetzter – „leader“
 Anleitung und Motivation der Mitarbeiter

3. Vernetzter – „liaison“ Aufbau und Pflege eines Kontaktnetzwerkes zur Informations- gewinnung Informationsrollen

4. Radarschirm – „monitor“ kontinuierliche Aufnahme und Sammlung von Informationen über interne und externe Entwicklungen

5. Sender – „disseminator“ Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen (sachliche Informationen, handlungsleitende Werte)

6. Sprecher – „spokesperson“
 Informations- und Repräsentationsfunktion nach außen Entscheidungsrollen

7. Innovator – „entrepreneur“Initiierung und Realisierung von Wandel,fortwährendes Aufspüren von Problemen und Chancen

8. Problemlöser – „disturbancehandler“
 Schlichtung von Konflikten,Beseitigung von Problemen und Störungen

9. Ressourcenzuteiler – „resourceallocator“
 Verteilung eigener Zeit, Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, Zuteilung und Autorisierung finanzieller Ressourcen

10. Verhandlungsführer – „negotiator“
 Verhandlungen in Vertretung der Unternehmung oder Abteilung

Managementkompetenzen

Kommunikation Informelle und Formelle Kommunikation, sowie Verhandlung

Planung und Organisation Informationen, Analyse, Problemlösung; Planung und Management von Projekten; Zeitmanagement; Budgetierung und Finanzmanagement

Großes Unternehmen Kleines Unternehmen

Kommunikation eher formell eher informell

längere Kommunikationswege schneller und über mehr Hierarchieebenen unmittelbarer

Planung und Organisation höhere Komplexität & multiple weniger formalisiert, Strategien komplex & träge, d.h.

strengere gesetzliche schnellere Reaktion auf

Anforderungen Umweltänderungen

höhere Informationsverarbeitung

Globales Bewusstsein Kenntnis und Verständnis fremder Kulturen; Kulturelle Offenheit und Sensibilität

Team WorkGestaltung von Teams; Unterstützende Umgebung; Management von Team-Dynamiken Großes Unternehmen Kleines Unternehmen

Globales Bewusstsein sollte stark ausgeprägt sein wegen weniger erforderlich, kann internat. Kunden, Märkte, je nach Ambition aber ein Zulieferer, etc. Erfolgsfaktor sein Diversity bei Mitarbeiterauswahl

als Potenzial

Team Work große Unternehmen von auch außerhalb von viel Projekt- und Gruppenarbeit Projekten wichtig geprägt, Manager muss diese

lenken können

außerhalb von Projekten ersetzt durch Hierarchie

Strategische DurchführungVerstehen der Branchenspielregeln, Verstehen der Organisation, Strategische Handlungen

SelbstmanagementEthisches Verhalten, Persönlicher Antrieb und Ausdauer, Work-Life-Balance, Selbstbewusstsein und Entwicklung

Großes Unternehmen Kleines Unternehmen Strategische Verständnis von Branche strategische Fehler Durchführung und Organisation umso womöglich fataler, jedoch

wichtiger, je größer und auch schneller korrigierbar träger die Organisation

Selbstmanagement opportunistisches oder ethisch Fehlleistung der Managementprozess-Stufen Managemenrollen

Planung Innovator, Radarschirm, Ressourcenzuteiler

Organisation Ressourcenzuteiler, Vernetzter

Personaleinsatz Vorgesetzter

Führung Vorgesetzter, Sender, Problemlöser

Kontrolle Radarschirm

inkorrektes Verhalten Unternehmung wahrscheinlicher, da schlechter unmittelbarer auf

erkennbar Management zurückführbar

2 Entstehungsgeschichte der Managementforschung und –lehre

Ursprung des Managements

Managementlehre: wurde früher als Kunst, Begabung, Intuition und Frage der Persönlichkeit

angesehen; heute wird es als klar bestimmbare und rational analysierbare Aufgabenstellung gesehen, die lehr- und lernbar ist

Gründe für Managementbedarf: Unternehmensgröße, geografische Ausdehnung, Diversifikation der Produkte und vertikale Integration

Entstehungsgeschichte

Management entstand aus „businessadministration“ und wurde anfangs überwiegend in Amerika gelehrt. In Deutschland lag der Fokus eher auf Rechnungswesen und der Gesamtdisziplin BWL. Erst nach dem 2. Weltkrieg nahm die Bedeutung von Management und Organisation zu.

Lehrmeinungen

Klassiker des Managements:

Weber:

Bürokratisches Management verschiedene Herrschaftsformen, wie Traditionelle Herrschaft (

Legitimität durch geltende Tradition), Charismatische Herrschaft (Legitimität durch Heldenkraft einer Person), Legale Herrschaft (Legitimität durch gesetzte Ordnung)

Bürokratie formal reinster Typ legaler Herrschaft 1. Regelgebundenheit der Amtsführung
 2.

Abgegrenzte Kompetenzbereiche
 3. Amtshierarchie 4. Aktenmäßigkeit
 5. Unpersönlichkeit der Amtsführung
 6. Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber 7. Fixierte Laufbahnen
 8.

Anstellung durch Arbeitsvertrag

Nach der heutigen Auffassung wird „Bürokratie“ als Synonym für Ineffizienz verwendet – autoritäre Strukturen sowie striktes Befolgen von Regeln 
 beschneiden Freiheit und Kreativität

der Mitarbeiter
 → Motivations- und Produktivitätsverluste, Mitarbeiterfluktuation 


– langsame Entscheidungen, wenn das Befolgen von Regeln Vorrang vor effektiven zeitnahen Lösungen hat 


– Bedarf nach Effizienz, Ordnung und Konsistenz im Unternehmen kann im Kontrast zu Werten von Leistungsträgern (Innovationskraft, Service-Orientierung) stehen 


– unpersönlicher Führungsstil vernachlässigt soziale Führungsaspekte 
 Ansatz effizient, wenn:

– große Mengen standardisierter Informationen verarbeitet werden müssen 
 – Bedürfnisse der Kunden hinreichend bekannt sind 


– das technologische Umfeld stabil ist 


– die Umwelt keinem oder lediglich geringem Wandel unterliegt 


Bürokratischer Managementansatz aus vielerlei Hinsicht für die Entwicklung eines Start-Ups problembehaftet:

– Innovationskraft und Kreativität der Mitarbeiter gehemmt
 – Kompetenzbereiche lassen sich nicht sauber abgrenzen
 – fixierte Laufbahnen unrealistisch


– Qualifikationsanforderungen lassen sich noch schlecht definieren – derart starke Spezialisierung der Mitarbeiter nicht realistisch – Flexibilität der Mitarbeiter wichtig


– Start-Up ist in Wachstumsphase und unterliegt starkem Wandel – Technologie unterliegt Wandel und Umwelt dynamisch


– hierarchische Strukturen für kleine Teams unproduktiv Taylor:

Scientific ManagementEffiziente Kooperation innerhalb des Unternehmens, d. h. exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Arbeitern und Maschinen im Produktionsprozess; Arbeitsvorgänge werden durch Arbeits- und Zeitstudien analysiert und folgende Managementprinzipen erarbeitet:

-Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit sowie weites gehende Arbeitsteilung - Kontrolle der Ausführung durch das Management

- Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize

- Funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetzten - Arbeiter lässt sich hauptsächlich durch monetäre Anreize motivieren Vorwurf/Kritik: Inbegriff der inhumanen Arbeitsgestaltung

- Monotonie, Unterforderung, Fremdbestimmtheit, fortlaufende 
 Überwachung 
 - Entfremdung von der Arbeit 


- Ausblendung des Arbeiters als Individuum (Emotionalität, zwischenmenschliche Beziehungen) 


- fragwürdige implizite Annahme, dass Arbeiter von Natur aus ungebildet, faul und nur finanziell motivierbar sind 


- Spezialisierung = systematische Dequalifizierung der Arbeiter - hoher Spezialisierungsgrad hemmt Wandel und (Produkt-)flexibilität - hoher Umsetzungsaufwand 


Fayol:

Administratives ManagementEntwurf eines konzeptionellen Bezugsrahmen für die

Managementlehre, Begründer der klassischen Managementfunktionen, Universalitätsthese: Befolgung der Managementprinzipien unter alles situativeb Bedingungen würde zu Effiziens der

Unternehmensführung führen

Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, Entlohnung des Personals, Zentralisierung, Skalare Kette, Ordnung, Gerechtigkeit, Stabiler Führungskader, Initiative, Esprit de Corps

Verhaltenswissenschaftliche Schule

Hawthorne Experimente (Klassische Versuche zur Erforschung von physischen Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität )

Hawthorne Effekte: jegliche Test wiesen eine erhöhte Arbeitsproduktion auf, dies liegt daran, dass Versuchspersonen stolz über Zugehörigkeit verspüren, Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte,

Überwindung der Isolation, Forderung der Beziheung untereinander  Menschen verhalten sich anders, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden!

 nun sollte auch vermehrt auf die Gefühle der Arbeiter eingegangen werden!

Human-Relations: glückliche (zufriedene) Arbeiter sind gute Arbeiter 
 Grundthemen: 


– IndividuuminderOrganisation(Motivationstheorien)
 – GruppeinderOrganisation(Gruppenverhalten)


– VorgesetzteinderOrganisation(Vorgesetztenverhalten) 
 Kritik: Verlust der Makroperspektive der Organisation 
 Führung mit dem verhaltenswissenschafftlichen Ansatz – hoher Kommunikationsbedarf 


– Führungskraft sollte Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter verstehen, da aus Mitarbeitersicht Organisations- und Individualziele instrumentell sind 


– informelle Beziehungen im Blick haben und fördern 


– es müssen immer wieder neue und genügend Anreize bereitgestellt 
 werden, um die Mitarbeiter zu motivieren

o Motivationsstrukturen können ganz unterschiedlich sein o Kooperation veranlassen 


– personenorientierten Führungsstil etablieren: Beachtung persönlicher Schwierigkeiten und emotionaler Probleme der Mitarbeiter 


Systemtheoretische und mathematisch-orientierte Schule Ökonomische Ansätze

Transaktionskostentheorie, Prinzipal-Agenten-Theorie, Industrieökonomie und Spieltheorie

Ressourcen-Abhängigkeits-Theorem

Betrachtet die Abhängigkeit der Unternehmung von externen Ressourcen als zentrales Managementproblem und empfiehlt den Aufbau interorganisationaler Beziehungen zur Abhängigkeitsreduktion, wie z.B. Allianzen, Akquisitionen oder Kooptationen.

Ressourcenbasierter Ansatz

Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht in der Schaffung und kontinuierlichen Verbesserung eines Bündels von überlegenen Ressourcen und Fähigkeiten, durch die eine Unternehmung sich

nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern kann

3 Unternehmensziele & Strategische Planung

Unternehmensziele

Zieldimensionen: Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug Herausforderungen bei Zielformulierung:

 Interessengegensätze unterschiedlicher Interessengruppen führen zur Suche nach konsensfähigen Unternehmenszielen 
 → Verhandlungsprozesse, Koalitionsbildung 


 Beachtung der Ansprüche und Interessen interner und externer Akteure 


 Ordnung unterschiedlicher und oft konfligierender Ziele nach Prioritäten in einem Zielsystem 


 klare Formulierung, z.B. nach SMART-Kriterien 


 präzise oder vage Operationalisierung von Zielen (z.B. „jährlich 100t CO2 einsparen“ vs. „den jährlichen CO2-Ausstoß reduzieren“) 


→ vage Ziele können von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert werden, sind identitätsstiftend, wertevermittelnd und signalisieren die Konsensbereitschaft

(„Entgegenkommen“) des Managements ohne zu hohen Zielerreichungsdruck aufzubauen 


 Verbindlichkeitscharakter der Formulierung 


Funktionen von Zielen: Entscheidungskriterium, Orientierung, Koordinationsziel, Legitimation, Konfliktlösung

Profitibilitätskennzahlen

Shareholder Value Ansatz

Ziel: Maximierung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner  über Discounted Cash-Flow- Methode

Vorteile:

- Probleme der buchhalterischen Gewinnermittlung werden durch das Verwendung von Zahlungsströmen (Cash Flows) vermieden

- Zukunftsorientierte Perspektive - Mehrperiodenbetrachtung

- Zeit- und Risikopräferenzen der Kapitalanleger werden über die Einbeziehung der Kapitalkosten berücksichtigt

Nachteile:

- Vernachlässigung der Interessen anderer Stakeholder

Umweltanalyse

Interne Analyse

Ressourcenbasierter Ansatz Kernaussage:

Erklärung des Erfolgs einer Unternehmung und der Performance- unterschiede zwischen mehreren Unternehmungen einer Branche durch das Vorhandensein firmenspezifischer, einzigartiger

Ressourcen 


Nutzung des Ressourcenpotenzials als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen Annahmen: 


Ressourcen-heterogenität: Asymmetrische Ressourcenausstattung zwischen Unternehmungen 
 Ressourcen-immobilität: Nicht-Handelbarkeit wichtiger, insbesondere immaterieller Ressourcen 


Zentrale Aufgabe des Managements, ausgehend von der spezifischen Ressourcensituation adäquate Wettbewerbsstrategien zu entwickeln 


Bewertung der Unternehmesnressourcen:

VRIN-Kriterien:

Value – wertstiftender Charakter Rarity – Knappheit

Imitability – Nicht-Imitierbarkeit (Ursachen für Imitationsbarrieren: „Time

compressiondiseconomies“, Pfadabhängigkeiten und Selbstverstärkungseffekte, Wechselwirkungen zwischen Ressourcen, Kausale Ambiguität)

Non-Substitutability - Nicht-Substituierbarkeit Kernressourcenmanagement

Identifikation von Kernressourcen, kernressourcenbasierte Strategieentwicklung und strategiekonforme Ressourcennutzung

Ressourcen alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, Prozesse, Unternehmenseigen- schaften,

Informationen, [...], die ein Unternehmen kontrolliert und befähigt, Strategien zu entwerfen und zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz des Unternehmens erhöhen 


a) Unterscheidung in tangible und intangible Ressourcen

b) Fähigkeiten 
 bilden als eine spezielle Art der Ressource die Wissensbasis in Unternehmen und machen dieses handlungsfähig; organisations- oder personenabhängige immaterielle Ressourcen, die sich im Zuge von Lern- und Innovationsprozessen entwickeln 


c) Ursachen für Werteverlust von Ressourcen

d) veränderte Konsumentenwünsche, technologischer Wandel, Ablauf von Patenten, neuer CEO und damit einhergehende Veränderung der 
 Unternehmenskultur, Veränderungen der externen Umwelt, erstarkende oder innovativere Konkurrenz 


e) Kritik am RBV

f) Vernachlässigung der externen Umwelt (Erfolg oft ausschließlich mit überlegenen Ressourcen und Fähigkeiten begründet), statische Theorie (Betonung dauerhafter Wettbewerbsvorteile statt temporärer), Operationalisierungsprobleme (Identifizierung und Messung immaterieller Ressourcen schwierig), unscharfe Definition von Ressourcen und Kompetenzen 


Klassifikation von Ressourcen Arten von Ressourcen:

g) Tangible Ressourcen 
 h) Intangible Ressourcen 


i) Hofer/Schendel-Schema (1978) j) Finanzielle Ressourcen 


k) Physische Ressourcen 
 l) Human-Ressourcen 


m) Organisatorische Ressourcen 


n) Technologische Ressourcen 


Strategische Optionen

Unternehmensstrategien

Beschreibung globaler Aktivitätsstrukturen zur Erreichung von Unternehmenszielen Eintrittsalternative Beschreibung

Export Reiner Warentransfer

Lizenzvergabe Verkauf bestimmter Rechte an Unternehmen anderer Länder

Franchising Verkauf eines ganzen Programmpaketes an Unternehmen anderer Länder Direktinvestitionen Aufbau eigener Fertigungsstätten in einem fremden Land (Joint Venture,

Tochtergesellschaft)

Akquisition Erwerb einer ausländischen Gesellschaft

Strategieoptionen

Gesamtunternehmensebene Formen der Diversifikation

1. Fokussierte Diversifikation 
 Konzentration auf wenige, einander sehr ähnliche Marktleistungen.

2. Relationale Diversifikation 
 Hoher Verwandtschaftsgrad der inhaltlich recht unterschiedlichen Marktleistungen. 


3. Konglomerate Diversifikation Inhaltlich stark heterogene Marktleistungen

Unternehmenswachstum, Risikostreuung, Einsatz überschüssiger Ressourcen, EconomiesofScope, Interne Kapitalmärkte, „Empire Building“, Einkommensanreize

Probleme: Integration der Unternehmen und Generierung von Synergieeffekten;

Kompatibilität der Unternehmenskulturen Probleme: Fehlendes Know-How/Kapital;

Hohes Risiko, Langfristigkeit Problem: Autonomieverlust

Motive: Gesättigte Heimatmärkte, Senkung der Produktionskosten, Sicherung der Rohstoffbasis, Wiederverwendung ausgemusterter Fertigungstechnologie, Nationale Markt erfährt Globalisierung 


Geschäftsfeldebene

Kosten-Erfahrungs-Kurve,

Differnezierungsstrategien über die Wertschöpfungskette

Unsicherheit

4 Strategieimplementierung und Kontrolle

Implementierung

Unsicherheit und Planung

Operative Planung ist ein Bestandteil der Strategieimplementierung und dient der Verwirklichung einer fomulierten Strategie. Sie umfasst die Entwiclung von Programmen, Prozeduren und

Burdgetplanung Prinzip der operativen Flexibilität: verhindert zu weite Durchplanung

Auswahlprozess

Entscheidung

Implementierung

Kontrolle

Allgemeine Ziele Messgröße Zielvorgabe Maßnahmen

Finanzen Ertragssteigerung ROI 14% ROI Frühzeitigere

Projektselektion

Kunden Kundentreue

erhöhen Wiederkaufrate 65% Technischen

Service ausbauen Prozesse Verkürzung der

Durchlaufzeiten Durchlauftage

eines Auftrags 5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen

Lernen Mitarbeiterzufrie

denheit Repräsentative Umfrage

10% Steigerung der

Zufriedenheits werte

Empowerment

Strategische Kontrolle Gründe für Kontrollbedarf

 Kurz- bis mittelfristige Perspektive bei der Planung dominiert in den Unternehmen 


 Planungsverständnis in der Praxis weniger gestaltungsorientiert, sondern Ergebnisvorschau Informationsbeschaffung im Planungsprozess tendenziell ungenügend 


 Methodenkenntnis der Planungsträge bzgl. Prognosetechniken, Alternativensuche und – bewertung unzureichend 


 Ziele nicht operational formuliert 


 Teilpläne im Unternehmen häufig nicht aufeinander abgestimmt 




Kriterien effektiver Kontrollsysteme:

Verbindung zu angestrebten Zielen, Objektivität, Vollständigkeit, Aktualität, Akzeptanz Inhalt und Umfand der Kontrolle:

Ergebniskontrollen, Prämissenkontrolle, Planfortschrittskontrolle

Strategischer Kontrollprozess

Operativer Kontrollprozess Break-Even-Analyse

𝐸𝑟𝑙ö𝑠 𝐸 𝑥 =𝑝 ∗ 𝑥

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐾 𝑥 = 𝐾_𝑣 𝑥 +𝐾_𝑓 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝐺 𝑥 = 𝐸 𝑥 − 𝐾 𝑥

= ! 0 Rechnung:

𝑝 ∗ 𝑥 − 𝐾_𝑣 𝑥 +𝐾_𝑓 = 0 𝑝 ∗ 𝑥 − 𝐾_𝑣∗ 𝑥 − 𝐾_𝑓 = 0 𝑥 ∗ 𝑝 − 𝐾_𝑣 =𝐾_𝑓 𝑋_𝐵𝐸 = 𝐾_𝑓

𝑝 − 𝐾_𝑣 Sicherheitspuffer

5 Grundlagen der Organisation

Organisationsproblem

Das Substitutionsgesetz der Organisation nach Gutenberg

Organisationsgestaltung

Aufgabenanalyse nach Kosiol: Verrichtungen, Objekten, Rang, Phasen, Zweckbeziehungen Stelle: Organisatorische Basiseinheit

(Zuordnung von Teilaufgaben)

Abteilung: Aggregation zusammenhängender Stellen

Instanz: Leitungseinheit einer Abteilung Stäbe: Leitungshilfsstellen (sind Instanzen zugeordnet und entscheidungsunterstützend) Potentielle Konflikte: Personelle Faktoren, geringe praktische Erfahrung des Stabes, Statusbedrohung durch Innovatorrolle, Informationsmacht

Harmonisierungsmaßnahmen: Job Rotation, Bewerberauslese, Stab als Projektarbeit

Leitungssysteme:

Strukturmodelle

Eindimensionale Strukturmodelle Funktionale Struktur

Objektorientierte Abteilungsbildung:

Divisionale Struktur

Vorteile

Spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien

Mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten 


Zukäufe und Desinvestitionen leichter umzusetzen 


Entlastung der Gesamtführung 


Höhere Transparenz der 
 verschiedenen Geschäftsaktivitäten 


Mehr Motivation durch größere 
 Autonomie 


Exaktere Leistungskontrolle 


Nachteile

Effizienzverluste durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen

Vervielfachung hoher Führungspositionen 


Hoher administrativer Aufwand 


Potenzielle Divergenz von 
 Divisions- und 
 Unternehmenszielen 


Kannibalismus: 
 Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen 


Mehrdimensionale Strukturmodelle:

Matrixorganisationen

Vorteile

Integrationsleistung

Flexibilität


Prozessoptimierung

Innovationsfördernd

Nachteile

Intransparenz 


Verzögerung von 
 Entscheidungen 


Zu hohe Koordinationskosten 


Persönliche Belastung durch hohe Konfliktdichte




Bürokratisierung 
 Holdingkonzepte

Prozessuale Koordinationsinstrumente

Zentralisation, Delegation, Partizipation, Standardisierung, Formalisierung, Job Rotation, Selbstabstimmung, Unternehmensorganisation

Determinanten der Strukturbildung: Technologie, Menschen, Umwelt, Lebenszyklus Probleme starker Hierarchisierung

langsamer Informationsfluss


Störanfälligkeit des Informationsflusses


verminderte Reaktionsfähigkeit (organisationale Trägheit)

hoher formaler Aufwand


lange Entscheidungswege


erhöhter Abstimmungsbedarf


 erschwerter organisationaler Wandel Mintzbergs Basiskonfiguration der Organisationsstrukturen:

1. Einfache Struktur (simple structure)Start-Up

2. Maschinenbürokratie (machinebureaucracy)




3. Divisionalisierte Struktur (divisionalized form) 4. Flexible Organisationstruktur (adhocracy). 


5. Professionelle Bürokratie (professional bureaucracy) 
 z.B. KH, Uni

Kontingenzfaktoren nach Mintzberg:Unternehmensalter, Unternehmensgröße, Technisches System, Umwelt, Macht 


6 Führungstheorien

Eigenschaftstheorie Physische Eigenschaften:

Alter, Größe, Stärke, Gewicht, Gesundheit Psychologische Eigenschaften:

Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlusskraft, Selbstdisziplin, Dominanzstreben, Willensstärke, Breites Wissen, Überzeugungskraft

Charisma

ist keine feste Persönlichkeitseigenschaft, sondern beschreibt die Wirkung einer Person auf eine andere sie wird durch den Beobachter attribuiert

Prägnante Vision, Außergewöhnliches Engagement, Hohes persönliches Risiko, Rascher Erfolg, Führungsanspruch klar artikuliert

Eigenschaftsansatz

Eigenschaften werden als unveränderliche, dem Menschen angeborene Prädispositionen verstanden 


bestimmte Eigenschaften wie Empathiefähigkeit, Willensstärke, Entschlusskraft, Mut, Intelligenz, Selbstvertrauen, etc. begründen bzw. prädestinieren für eine erfolgreiche Führung 


Führungsstilansätze

erfolgreiche Führung als einheitliche Verhaltensmuster von Führungskräften in verschiedenen Situationen über die Zeit hinweg 


Verhalten nicht angeboren sondern variierbar und situationsbedingt 


aber auch hier Konstanz durch konkretes Verhalten 


Vorteilhaftigkeit des anzustrebenden Ideals (9,9) empirisch nicht nachgewiesen, zudem verhalten sich Führungskräfte in diesem Punkt widersprüchlich 


Kombinierbarkeit vom aufgaben- und personenorientiertem Führungsstil in hohem Maße eher fraglich 


Reduktion des Führungsverhaltens auf 2 Dimensionen sehr stark vereinfacht 


fehlende Berücksichtigung situativer Faktoren 


Führungsstile

Eindimensionale Führungsstilkonzepte

Zweidimensionale Führungsstilkonzepte Situationstheorien

Fiedlersches Kontingentmodell

Führungsstil: Aufgabenbezogen vs. Personenbezogen (LPC-Skala Bewertung des schlechtesten Mitarbeiter)

Führungserfolg:
 Produktivität oder Output

Führungssituation: Positionsmacht, Aufgabenstruktur, Beziehung zwischen Führer und Geführtem

Vroom-Yetton-Modell

AI: Autokratisch I Die Führungskraft löst das Problem allein und weist die Ausführung an.

AII: Autokratisch II Die Führungskraft holt zusätzliche Informationen bei den Mitarbeitern ein und entscheidet dann allein.

CI: Konsultativ I Die Führungskraft bespricht mit einzelnen Mitarbeitern das Problem und entscheidet dann allein.

CII: Konsultativ II Die Führungskraft bespricht das Problem mit der ganzen Gruppe und entscheidet dann allein.

GII: Demokratisch Die Gruppe diskutiert das Problem und entscheidet.

Probleme der Situationstheorien:

1. Statische Betrachtungsweise 
 2. Organisatorischer Rahmen 
 3. Kultureller Kontext 


4. „Onebestway“ 


5. Normative Problematik 


Führung als Einflussprozess

Macht durch Legitimation, Belohnung, Bestrafung, Wissen und Fähigkeiten, Persönlichkeitswirkung, Information

Neue Herausforderung der Fuhrung:

Führung von Externen, Coaching, Führung im internationalen Kontext



Organisation zentraler Rahmen- und Kontextfaktor, in dem Führungskräfte und Geführte interagieren 


durch Organisationsstruktur wird Hierarchie bestimmt, die unmittelbaren Einfluss auf das

Einflusspotenzial und damit auf den Einflussprozess hat 


7 Personal und Motivation

Personal

Generische Personalfunktionen

Kernaktivität Teilfunktion

Personalgewinnung Personalplanung
 Anforderungsanalyse
 Rekrutierung und Auswahl

Personalentwicklung Aus- und Weiterbildung Personalbeurteilung
 Karriereplanung Personalerhaltung Entlohnung
 Anreizsysteme
 Sozialleistungen
 Personalver

waltung
 Personalinformationssysteme Der Prozess der Personalauswahl

Vorteile des Auswahlgesprächs: Überprüfung der zwischenmenschlichen Chemie, Erhebung vieler Informationen wie Gesatmeindruck, Verhalten, Erwartungen, Ziele, Wünche, Hinterfragungen zur Bewerbungsmappe, Kostengünstig und einfach

Instrumente der externen Personalbeschaffung

- Stellenanzeige

- Gezielte Ansprache bestimmter vorausgewählter Personen

- Vakanzmeldung an die Agentur für Arbeit oder an private

Arbeitsvermitlungsunternehmen - Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktgestaltung

Interne vs. Externe Personalauswahl Auswahlkriterien für

Anforderungsprofile Fachliche, Physische und

Psychologische Auswahlkriterien Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofil

Instrumente der Personalauswahl

Funktionen und Ziele der Personalbeurteilung

- Lohn- und Gehaltsdifferenzierung

- Fundierung personeller Auswahlentscheidungen

- Weiterbildungsbedarf

- Effizienz personalpolitischer Instrumente

- Motivation und Förderung der individuellen Entwicklung

- Information der Mitarbeiter

 im Interview soll keine reale Situation des Berufsalltags simuliert werden und Bewerber können nicht in ihrer Interaktion miteinander beobachtet oder verglichen werden 


 typischerweise gezielte Vorbereitung auf ein Assessment-Center möglich, da oftmals standardisierte Aufgaben 


 Check von tendenziell eher Persönlichkeitseigenschaften (Einzel- interview) vs. eher Leistungseigenschaften (Assessment-Center) 


Ansätze der Personalbeurteilung

Eigenschaftsorientierter Ansatz

Persönlichkeit steht im Fokus, Rückschluss von Eigenschaften auf die Leistung Tätigkeitsorientierter Ansatz

Wie arbeitet der Mitarbeiter? 


 Inhalte müssen bekannt sein und das Arbeitsverhalten muss 
 regelmäßig beobachtet werden




Ergebnisorientierter Ansatz


 im Fokus steht, inwieweit Ziele von Mitarbeitern erreicht werden,
 erfordert höhere Partizipation und Selbstkontrolle des Mitarbeiters 


Das Mitarbeitergespräch 1. Dialog 


2. Wertschätzung 
 3. Dosierte Kritik 
 4. Arbeitsverhalten 
 5. Entwicklungsziele 
 6. Offenheit 


Vorbereitung auf einMitarbeitergespräch

 Informationen sammeln

o formale (Arbeitsvertrag, Protokolle vorheriger Gespräche,...) 


o informale (Kollegen, direkte Vorgesetzte, Interaktionspartner,...) 

 Kriterien zur Leistungsbeurteilung prüfen

 eigenen Weiterbildungsbedarf prüfen o Gesprächsführung

o Leistungsbeurteilung

 Ziel des Mitarbeitergesprächs festlegen

 Argumente und Begründungen für Feedback vordefinieren

 Perspektiven und Entwicklungsoptionen erdenken


 Dialoge und Kommunikation vorbereiten 




Vorgesetztenbeurteilung - Diagnosefunktion

- Personalentwicklungsfunktion - Kontrollfunktion

- Motivationsfunktion - Partizipationsfunktion

Prozess der Personalentwicklung nach Becker

1. Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung 
 2. Ermittlung des Entwicklungsbedarfs 


3. Formulierung von Entwicklungsprogrammen und geeigneter Methoden der Personalentwicklung 


4. Gestaltung und Durchführung von Entwicklungsmaßnahme(n) einschließlich Transfersicherung 


5. Evaluation des Entwicklungserfolgs 


Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch

 Leistungsbeurteilung einer der sensiblen Bereiche des Personalmanagements

 Feedback soll motivieren und zu Leistungssteigerung führen

 dieser Effekt nur erreichbar, wenn vor allem bei negativem Feedback die beurteilte Person transparenten Einblick in die Leistungsbeurteilungskriterien erhält

 wenn Beurteilter Situation selbst erklären kann Dialog und offene Kommunikation nur in einem

 Mitarbeitergespräch möglich Motivation

Grundannahme: Menschen haben Gründe für ihr Tun, die sich letztlich auf Bestrebungen zurückführen lassen, Motive (Bedürfnisse) zu befriedigen

Prozesstheorien, Inhaltstheorien, Zieltheorien

Motivationsprozess: Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom

Bedürfnispyramide von Maslow Defizitbedürfnis

nur unbefriedigte Bedürfnisse haben Motivationskraft, befriedigte Bedürfnisse verursachen keine Motivation

Wachstumsbedürfnis

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung wird nie abschließend befriedigt

Herzberg’s Zwei Faktoren Motivation und Ziele

1. Setze klare Ziele mit zeitlicher

Bestimmung

2. Definiere herausfordernde Ziele (weder unrealistisch, noch zu einfach)

3. Stelle eine Identifikation mit en Zielen sicher, nur als wichtig erlebte Ziele können motivieren 4. Vereinbare eindeutige Kriterien zur Bewertung der Zielerreichung

5. Stelle die enge Verknüpfung von Aufgaben-Zielen und persönlichen Zielen sicher

Entlohnung fällt unter die Hygienefaktoren und nicht Motivatoren

kurzfristig kann Entlohnung zu höherer Zufriedenheit führen, dauerhaft entfalten Lohnanreize allgemein aber keine Motivationswirkung

8 Entlohnung

Funktionen des Lohns

Lohnkonflikt besteht zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer Entlohnungsdifferenzierung

Lohnsatzdifferenzierung

- Erfolgt auf der Basis der Arbeitsbewertung

- Unabhängig von bestimmten Personen als Arbeitsplatzinhabern - Schwierigkeitsunterschiede zwischen einzelnen Arbeiten

Lohnformdifferenzierung - Zeitlohn

- Variable Entlohnungsform wie Akkordlohn oder Prämienlohn - Mischvergütung

Führungskräfteentlohnung

Gehälter der Führungskräfte werden durch Einzelverträge festgelegt, die neben einem festen Grundgehalt einen variablen Teil vorsehen, wie Tantiemen, Aktien, Aktienoptionen

Bemessungsgrundlage: JÜ, BE, Zuwächse der Börsenkapitalisierung

Prinzipal-Agenten-Theorie versucht, Entlohnungsverträge für das Management zu entwickeln, die klar leistungsabhängig sind

Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt

Entlohnung und Motivation

„Crowding-Out-Effekt durch Überrechtfertigung und impliziter Norm der Gegenseitigkeit aber auch Bestärkung der intrinsischen Motivation durch Lohnanreize möglich

Unter bestimmten Bedingungen können extrinsische Anreize wie Entlohnung die intrinsische Motivation zerstören, Entlohnung kann im Extremfall also leistungsmindernd sein

Crowding-Out besonders wahrscheinlich durch:

Überrechtfertigung einer Aktivität, d.h. wird eine Person für eine intrinsisch getätigte Aktivität zusätzlich extrinsisch belohnt, geht die intrinsische Motivation zurück 


Untergrabung von impliziten Normen der Gerechtigkeit, d.h. extrinsische Anreize werden in einem vertrauensbasierten Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem als Kontrolle wahrgenommen




Equity Theorie: Entlohnung und Zufriedenheit

- Abgleich von perzipiertem Soll- mit Ist-Verdienst Diskrepanzansatz in Verknüpfung mit Equity Theorie (Lawler)

- konkrete Faktoren sind vielfältig und reichen von Kenntnissen und Erfahrungen über Alter und Engagement bis zur Hierarchieebene mit Verantwortung und Status hin

Lohnkonflikt

Unternehmen als Nachfrager von Arbeitsleistung sind bestrebt, Löhne (=Kosten) gering zu halten, Arbeitnehmer als Anbieter von Arbeitsleistung sind dahingehen an hohen Löhnen interessiert 


drei Aspekte charakterisieren den Aushandlungsprozess der Lohnfindung als Lösung des Lohnkonfliktes:

 Wert der Arbeitsleistung als Entgelt 


 Motivationaler Aspekt der Entlohnung 


 Lohngerechtigkeit bzw. -zufriedenheit 


Lohnzufriedenheit allein löst den Konflikt nicht!
 


Entlohnung im Wandel

Veränderung von Produktionsbedingungen, Anderungen der Arbeitsaufgaben, Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, Betonung von Qualifikation, Gruppenarbeit, Lernfähigkeit und intrinsische Motivation

9 Unternehmenskultur

Kulturbegriff

...entliehen aus Ethnologie:

Besondere und historisch gewachsenen und zu einem komplexen Geflecht verdichteten Merkmale von Volksgruppen.

-Wert- und Denkmuster und Symbolsysteme

Managementforschung übernimmt für Volksgruppen entwickelten Kulturbegriff und überträgt ihn auf Unternehmen.

- Unternehmen als eigene Kulturgemeinschaft entwickeln über die Zeit eigene unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster

Kernelemente der Unternehmenskultur

Gemeinsame Orientierung;Praxis - Selbstverständliche Annahmen;Eisbergphänomen; Ergebnis eines Lernprozesses; Repräsentiert „Weltbild“;Erworben durch betrieblichen Sozialisationsprozess; Feste Orientierungsmuster aber nicht statisch

 Unternehmenskultur entwickelt sich über die Zeit, d.h. sie ist das Ergebnis historischer Lernprozesse im Umgang mit Problemen aus der Umwelt und ihrer Koordination 


 Verfestigung von Erwartungen und Traditionen 


 durch bestätigende oder abweisende Impulse werden bestimmte Vorstellungs-, Orientierungs-, Wahrnehmungs-, Interpretations- und Handlungsmuster als erfolgreiche Problemlösungen klassifiziert

→ nach und nach bilden sich Basisannahmen heraus 


→ Gründer („Helden-/Legendenerzählungen“) und prägnante Ereignisse vor allem in der Frühphase der Unternehmung wichtig 


→ Unternehmenskultur = kollektiver Erfahrungsspeicher, der die Entwicklung der Unternehmung widerspiegelt 


Innerer Aufbau der Unternehmenskultur

Neues Personal und die Unternehmenskultur Sozialisierungsprozess

 weniger bewusste Lernaktivität als ein oftmals unreflektiertes (Mit-) Leben der Kultur 


 Aufnahmerituale und Integrationsriten, Bekanntmachung mit Symbolen und Riten sowie Erzählung von Gründergeschichten

 
 Beispiele 
 Artefakte: Kleidung, Räume,... gemeinsames Mittagessen
 wöchentliche Meetings
 Plaudern über den Chef 
 gemeinsamer Sport oder Betriebsfeiern
 


Motivation durch Unternehmenskultur

 orientierungsstiftende Kraft der Unternehmenskultur und der damit verbundenen Werte

→ hohe Bereitschaft, sich für das Unternehmen zu engagieren

 je nach Kultur müssen sich (neue) Mitarbeiter regelmäßig beweisen oder aber es gibt eine

„schützende“ Hand, z.B. durch Vorgesetzte 


 Sinnstiftung und Zugehörigkeitsgefühl 


 Kommunikation des Leistungsanspruchs der Unternehmung 


 Abhängig von der Stärke der Kultur und von dem Kulturtypus (motivierende vs.

demotivierende Kulturen) 


Barrieren durch starke Unternehmenskulturen

starke Kulturen begünstigen die Entstehung einer „geschlossenen Gesellschaft“

→ Druck auf den Einzelnen: Konformitätsdruck

→ innere Homogenität und Stabilität, Abgrenzung nach außen (z.B. im Falle von Subkulturen)

Kritik oder Innovationen (die Unsicherheit bringen) können leichter abgeblockt werden

→ bei starken Kulturen unsichtbare Barrieren gegenüber Neuerungen und evtl. Abschottung vor Wandel

Symbole und Zeichen

Die Erfassung von Unternehmenskulturen

1. Erschließung der sichtbaren Elemente einer Kultur 2. Erchließung vorherrschender Normen und Standard 3. Erschließung der Basisannahmen

Methode: Dokumente (Firmenchronik), Teilnahme an beobachtenden Sitzungen, Feiern usw., offene Einzel- und Gruppeninterviews etc.

Kulturtypen nach Deal und Kennedy

„Work-hard, play-hardculture“

-Stress durch Quantität der Arbeit nicht wegen Unsicherheit -Schnelle Arbeit führt zu schneller Erholung
 z. B. Restaurants, Software-Unternehmen

„Tough-guymachoculture“

- Stress durch hohes Risiko mit potenziellen Verlust/Gewinn der Belohnung - Fokus auf die Gegenwart, weniger auf die langfristige Zukunftz. B. Polizei, Chirurgen, Sportler

„Processculture“

- Wenig Stress, schwerfällige Arbeit, Bequemlichkeit und Sicherheit. Stress entsteht durch interne Politik und die “stupidityofthesystem” 


- Entwicklung von Bürokratier und anderen Wegen um den Status Quo zu erhalten 
 - Fokus auf Sicherheit in der Vergangenheit und Zukunft 
 z. B. Banken, Versicherungen 


„Bet-the-company culture“ 


- Stress entsteht durch hohes Risiko und Verzögerungen bevor bekannt ist, ob die Handlungen sich auszahlen 


- Langfristige Sicht aber auch viel Arbeit um Planungen zu erreichen z. B. Flugzeughersteller, Ölfirmen 


Stärke und Schwäche Kulturen

Ausmaß der Prägnanz

− Konsistenz der Werte, Standards und Symbole 


− Umfassende kulturelle Orientierungsmuster 


− Kulturinhalt nachrangig 


Hoher Verbreitungsgrad

Verankerungstiefe 
 − Internalisierung − Persistenz 


Subkulturen

Subkulturen bilden sich nach verschiedenen Kriterien:Hierarchischer Rang, Profession,Abteilung, Geschlecht


Ferner: Alter, Nationalität, Religion etc.

Typen nach nachMeyerson/Martin (1987):Verstärkende Subkulturen,Neutrale Subkulturen,Gegenkulturen

Wirkungen von Unternehmenskulturen

Entstehung und Entwicklung einer Unternehmenskultur

Phasen einer Kurskorrektur

Corporate Identity vs. Unternehmenskultur

 Corporate Identity als Kommunikations- und Marketingkonzept 


 Gestaltung und Entwicklung von sichtbaren Zeichen zur 
 Verbesserung der Außendarstellung 


 unabhängig davon, ob Symbole und Zeichen den im Unternehmen verankerten Normen und Werten (d.h. Kulturbestandteilen) entsprechen 


 Veränderungen letzterer können aber Corporate Identity beeinflussen 
 Unternehmenskultur in diversifizierten Unternehmen

diversifizierte Unternehmen operieren i.d.R. in ganz unterschied- lichen Branchen und nationalen oder regionalen Märkten

→ unterschiedliche Umweltbedingungen für die Unternehmungen

starke Unternehmenskulturen sind jedoch besonders in stabilen Umwelten vorteilhaft, andernfalls können falsche Annahmen über die Zukunft getroffen werden und eine Anpassung des Unternehmens durch Beharrungskräfte verhindert werden

→ Förderung der Entwicklung einer starken Kultur wäre tendenziell eine falsche Entscheidung

→ besser: multikultureller Unternehmensverbund Unternehmenskultur im internationalen Kontext

Unternehmenskultur in MNU Landeskultur als Einflussgröße 2 Generische Typen:

Pluralistische Unternehmenskultur (Multikulturelle Arena): Die Auslandsgesellschaften entwickeln jeweils eigene Unternehmenskulturen

Vorzüge:

Flexibilitätsvorteil durch hohe, externe Anschlussfähigkeit, Spezialisierungsvorteil durch lokale Identität, Kreativitätsvorteil durch Perspektivenvielfalt

Probleme:

Keine kohärente Kraft,kein Integrationsbeitrag

Universelle Unternehmenskultur (Transnationaler „Clan“): In den Auslandsgesellschaften und im Stammhaus wird eine gemeinsame kohärente Gesamtkultur praktiziert

Vorzüge:

Gesamtsystem-Orientierung durch länderübergreifende Identität, Geringe Abstimmungskosten, Bessere Erwartbarkeit des Handelns, Höhere Anschlussfähigkeit des Handelns 


Probleme: 
 Hoher Aufwand zur „Herstellung“ der Einheitlichkeit, Regionale Akzeptanzbarrieren durch Umweltdivergenz, Normatives Problem: „Überfremdung“ 


10 Corporate Governance

- Rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens

- Kontrollstrukturen und –systeme mittels derer Manager an diejenigen berichten müssen, die einen legitimen Einfluss auf die Organisation haben

- Der Ordnungsrahmen wird maßgeblich durch den Gesetzgeber und die Eigentümer des Unternehmens bestimmt

- Konkrete Ausgestaltung obliegt der Unternehmensführung und dem Aufsichtsrat Historische Entwicklung neuer Unternehmensformen

Entstehung des Modernen Großunternehmens

CG-Modelle in DE und USA

Organe der Aktiengesellschaft

Vorteile:

- Klare Trennung zwischen Führung und Kontrolle und deren jeweiliger Verantwortungsbereiche 
 - Implizite Berücksichtigung von Interessen der Anteilseigner 


- Berücksichtigung von weiteren Stakeholdern-Interessen 


- Direkte Macht über das Management durch Wahl/Abwahl 
 Nachteile:

- Nichteinbeziehung des Aufsichtsrates in Management- Meetings

- Agency-Probleme zwischen Management und Aufsichtsrat (Eigeninteresse des Managers) - Zusätzliche Bürokratie, langsamere Entscheidungen

- Konfliktpotential zwischen Aufsichtsrat und Management ab Beziehungsabhängig Organe der Aktiengesellschaft in den USA

Stakeholder eines Unternehmens

Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz

Hintergrund Das Unternehmen existiert um Das Unternehmen existiert, um das

Stakeholdervs Shareholder-Value-Ansatz

Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt

Anreize für Manager, zu diversifizieren:

-

Größere Intransparenz und geringere Vergleichbarkeit des Unternehmens


 -

Arbeitsplatzsicherung ist wichtiger als Unternehmensperformance




-

Kopplung der Top-Management-Entlohnung an die Unternehmensgröße


 -

„Empire Building“




Generell gilt das diversifizierte Unternehmen als ineffizient.

Agency-Problem begünstigt Überdiversifizierung.

Empirische Studien stützen indirekt diese Beobachtung.

Lösungen für das Agency Problem:

Milderung des Zielkonfliktes, bessere Kontrolle

Ansprüche aller Interessengruppen

umzusetzen Vermögen seiner Eigentümer zu

vermehren Erfolgsmaßstab Maximierung der Differenz

zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen

Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer

Beurteilung Nicht operational, da auf

interpersonalen Nutzenvergleich aufbauend; Pluralistisch

Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet;

monistisch

Unternehmensziel Stakeholder-Value Shareholder-Value

Faktoren, die seit den 1980er das Agency-Problem gesenkt haben

Historische Entwicklung des Investorenaktivismus

Shareholder-Value Konzept

- „Creating Shareholder Value“ von Rappaport (1986) 
 - Zentral: Orientierung an den Zielen der Anteilseigner 


- Optimierung des Unternehmens durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite 


- Erfolg wird durch Veränderung des Unternehmenswertes gemessen (DCF-Methode) 


- Spiegelt auch Erwartungen des Kapitalmarktes wieder (Analysten, Investoren, Berichterstattung etc.) 


Erfolgsabhängige Entlohnung des Managements

- Grundgedanke: Management partizipiert am Erfolg des Unternehmens 


- Anreizkompatible Varianten der Vergütung (z. B. Aktienoptionen, Unternehmensanteile), die zusätzlich zum Grundgehalte bezahlt werden. 


- Weite Verbreitung in den USA (1996/97: 87% der Unternehmen) 


- Positive Kapitalmarkteffekte bei der Ankündigung der Einführung 
 solcher EntlohnungssytemeSymbolische Einführung 


- Problem: Aktienoptionen können myopische 
 Managemententscheidungen begünstigen 
 Konsequenzen einer stärkeren Kapitalmarktkopplung

Empirische Studien in der Managementliteratur zeigen...

Finanzanalysten können durch Prognosen und Empfehlungen strategische Entscheidungen beeinflussen: − R&D-Ausgaben − Innovationen − Downsizing

Die Anteilseignerstruktur hat ebenfalls einen Einfluss auf die Unternehmenspolitik

11 Innovation &Entrepreneurship

„Klassik“ versus Entrepreneurship

Bedeutung von Entrepreneurship

Was ist Entrepreneurship?

 Entrepreneurship heißt frei übersetzt soviel wie "Unternehmertum". 


 Die typische Ausdruckform von Unternehmertum ist die Gründung eines neuen Unternehmens. 


 Unternehmerisches Handeln ist aber auch in etablierten Unternehmen wichtig. Hier spricht man von Intrapreneurship. 


Zitat Joseph A. Schumpeter

„Unternehmer sind Wirtschaftssubjekte, deren Funktion die Durchsetzung neuer Kombinationen ist und die dabei das aktive Element sind.“

Was sind neue Kombinationen?

 Neues Produkt, neue Dienstleistung. 


 Neue Erstellungsweise eines Produktes/einer Dienstleistung 
 (Prozessinnovation). 


 Neuer Absatzmarkt. 


 Neue Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten. 


 Neue Organisationsform. 


 Neu Marketing- und Vertriebsform. 


Verschiedene Gründungsperspektiven Fokus der “klassischen”

Betriesbwirtschaftslehre

Fokus Entrepreneurship - Anpassung an die Umwelt („fit“) 


- Optimierung 


- Wahl zwischen Alternativen 
 - Stetige Verbesserung 


- Die Dinge richtig tun. 


- Anpassung der Umwelt 
 - Kreation 


- Erschaffung von Alternativen. 


- Sprunghafte Verbesserung 
 - Die richtigen Dinge tun.

Die Schumpeter-Hypothese

Schumpeter (1942) zufolge würden etablierte Unternehmen die Chancen durch technologischen Wandel besser wahrnehmen können als neu gegründete Unternehmen, weil:

a) Technische Innovationen zunehmend von Großunternehmen durch trainierte Spezialisten routinemäßig und arbeitsteilig hervorgebracht werden. 


b) Große Unternehmen die Marktmacht haben, die Renten, die solche eine technologische Innovationen entstehen, selbst abzuschöpfen. 


Kritiker behaupten hingegen, dass Unternehmensgründungen die Chancen durch technologischen Wandel besser wahrnehmen, weil:

a. Großunternehmen mit dem Problem der organisationalen Trägheit behaftet sind. 


b. Unternehmensgründungen von sog. First Mover-Advantages profitieren würden. 


Innovationsvorteile von großen Unternehmen

Marktmacht gegenüber Zulieferern, Abnehmern und dem (potenziellen) Wettbewerb

Anreize durch EconomiesofScale

Anreize durch EconomiesofScope

Spezialisierungsvorteile


Kundendaten

Finanzierungsmöglichkeiten

Innovationshemmnisse bei Großunternehmen

TrennungvonEigentumundVerfügungsgewalt


Abneigung gegen Kannibalisierung


SunkCosts


Bürokratisierung 


Fluktuation im Top-Management 


Mangelnde Kundennähe 


Arbeitsteilung 


Effizienzorientierung 


Mikropolitik 


Wahrnehmungsverzerrungen 


Dimensionen einer Unternehmensgründung