A 2562 Deutsches Ärzteblatt
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25. November 2011SYSTEMINTEGRATION IM KRANKENHAUS
OP-Management im Wandel
Der kostenintensive OP-Betrieb ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für eine Klinik. Die Ansatzpunkte für eine Optimierung sind vielfältig und stellen sowohl Ärzte, Pflege als auch Verwaltung immer wieder vor neue Herausforderungen.
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in Stichwort, das häufig im Zusammenhang mit der Ver- besserung von Strukturen im und um den Operationssaal genannt wird, ist die Systemintegration. Gemeint ist damit zunächst die technische Ver- netzung von medizinischen und von nicht medizinischen Geräten mit dem Ziel, diese gemeinsam zentral von einem oder mehreren Punkten aus steuern zu können. Die System- integration soll dazu beitragen, Ar- beitsabläufe zu optimieren und das Informationsmanagement zu verbes- sern. Welche Schritte auf dem Weg zu einem schlüssigen Gesamtkon- zept zur Systemintegration in Klinik und OP notwendig sind und welche Stolpersteine dabei auftreten kön- nen, diskutierten Experten im Sep- tember auf einer Fachtagung zum Thema „Future OP 2011“ in der Universitätsklinik Düsseldorf.Die Systemintegration des techni- schen Bestands im Operationssaal bietet eine Möglichkeit, Strukturen und Abläufe zu verbessern. Thomas
Gerlings, Universitätsklinikum Tü- bingen, erklärte zum Status quo in den Kliniken: „Es gibt hetero - gene Informationssysteme, über die Nachrichten im Wesentlichen nach dem Send-and-forget-Prinzip aus - getauscht werden, ohne Kontrolle über deren Vollständigkeit, Richtig- keit oder deren Aktualität. Häufig stehen entscheidungsrelevante Infor- mationen nicht auf einer Ober - fläche zur Verfügung oder sind so- gar über verschiedene Systeme ver- teilt. Im OP können beispielsweise PACS(Picture Archiving and Com- munication System)-Bilder nur auf einem separaten Rechner aufgerufen werden, der nicht im Operationssaal steht. Die Bedienung außerhalb des Operationssaals bindet dann zusätz- liches Personal. Es kommt zu Mehr- facheingaben, Dateninkonsistenz und Fehlbedienungen. Das kostet Zeit, Geld und kann zulasten der Sicher- heit gehen.“
Die Integration von Systemen wie PACS, Krankenhausinformati-
onssystem (KIS) und Systemen zur Dokumentation im OP und Labor benötigt spezifisch angepasste Schnittstellen. Sie müssen für jedes Krankenhaus neu programmiert werden, da sie nicht normiert und somit nicht allgemein verwendbar sind. Viele scheuen die Kosten und den Zeitverzug, der durch die Ver- netzung bestehender Systeme ent- steht. „In den Kliniken gibt es auf dem Weg zur Systemintegration viele ungelöste Probleme. Darin liegt aber auch ein großes Potenzial für den technischen Bestand“, sagte Gerlings.
Schnittstelle Mensch und Maschine
Das Spannungsfeld zwischen Mensch und Maschine auf dem Weg zur Systemintegration beleuchtete Dr. rer. nat. Martin Schenk, Univer- sitätsklinikum Tübingen: „Es gibt zum einen – auch in den Kliniken – Techniklaien, die nur wenige Ent- scheidungen von der Technik abhän- gig machen, gewohnte Abläufe pfle- gen und eine einfache Handhabung schätzen. Auf der anderen Seite gibt es die Technikfreaks, die das volle technische Potenzial ausschöpfen, multiple Optionen bevorzugen und eine Konfigurierbarkeit der Systeme wünschen. Um diesen beiden gegen- sätzlichen Charakteren gerecht zu werden, ist eine adaptive Nutzer- schnittstelle erforderlich.“
Diese Schnittstelle müsse weitere Nutzertypen und deren sich zum Teil entgegenstehende Bedürfnisse be- dienen können. Der Typ Einzelgän- ger wünsche eher eine dezentrale Steuerung, einzelne Kompetenzen und eine gute Ausbildung der An- wender. Diesem Konzept der Kom- petenzverteilung stehe das zentrale Konzept des Teamplayers gegen- über, der eine zentrale Steuerung und Kompetenz bevorzuge und ent- Eine besondere
Herausforderung für das OP-Manage ment ist die interdisziplinäre Arbeit: Pflegekräfte, Anästhesisten, Opera- teure, Versorgungs - assistenten und Rei- nigungskräfte müssen Hand in Hand arbeiten.
Foto: BVMED
T E C H N I K
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25. November 2011 A 2563 sprechende Nutzerschnittstellen vor -aussetze. Laut Schenk gibt es weitere Spannungsfelder im Klinikbetrieb, beispielsweise zwischen innovativer Forschung, die eine hohe Datendichte, gut zugängliche und standardisierte Daten benötige, und der rechtssiche- ren Dokumentation mit geringer Da- tendichte, sicheren und individuel- len Daten.
Gute Organisation, aber auch Raum für Improvisation
„Die Systemintegration beinhaltet verschiedene Ebenen und beginnt bei der Art und Weise der Darstel- lung von Patientendaten. Hier gibt es unterschiedliche Anforderungen, je nachdem, ob Patientendaten in der Verwaltung, im Chefarztzim- mer oder auf der Intensivstation ab- gerufen werden sollen. Weitere Ebenen umfassen die Speicherung und die Interpretation der Daten.
Die höchste Stufe der Systeminte- gration wäre erreicht, wenn eine Regelung durch die gespeicherten Daten erfolgen kann, so dass am Ende das System mit einer Aktion reagieren kann. Je höher die Stufe der Systemintegration, umso größer werden die Anforderungen und die Komplexität der Systeme. Der Nut- zen steigt zwar mit jeder höheren Ebene der Systemintegration, aber auch die Kosten“, resümierte Schenk.
Ein effizientes OP-Management basiert auf einer guten Organisation, muss aber gleichzeitig flexibel rea- gieren können und Raum für ein ge- wisses Maß an Improvisation bie- ten. Eine besondere Herausforde- rung für das OP-Management ist die interdisziplinäre Arbeit im und rund um den OP: Pflegekräfte, Anästhe- sisten, Operateure, Versorgungsas- sistenten und Reinigungskräfte müssen Hand in Hand arbeiten. Das gelingt nur mit einem ausgefeilten OP-Plan, der Zeit-, Termin- und Schichtpläne berücksichtigt, Res- sourcen verwaltet und die Infra- struktur miteinbezieht. Die beste OP-Planung nutzt allerdings nichts, wenn Notfälle hereinkommen, Komplikationen auftreten, Mitar- beiter erkranken oder es zu techni- schen Störungen kommt. Für solche Fälle müssen im OP-Alltag Pläne
und Entscheidungen revidiert wer- den können, und es müssen freie Kapazitäten vorgehalten werden.
Wie sich eine belastbare OP-Pla- nung realisieren lässt, die einerseits nicht zu Engpässen führt, anderer- seits eine optimale Auslastung von Ressourcen erlaubt, erläuterte Mar- kus Knobel, Unity AG, Büren, an- hand eines Konzeptes für den OP- Leitstand: „Der OP-Leitstand gibt dem OP-Manager beziehungsweise dem Koordinator ein Planungs- Cockpit an die Hand. Von hier aus erfolgen die Steuerung, Analyse und Simulation des OP-Bereichs.
Eine belastbare OP-Planung benö- tigt Transparenz und Simulations - fähigkeit zur Überprüfung der Ent- scheidungen. Der OP-Leitstand bil- det auf einen Blick die Terminpla- nung, die Ressourcenauslastung und die Infrastruktur ab. Kennzah- len, beispielsweise zur Saalauslas- tung oder zur Auslastung der Auf- wachräume, werden so aufbereitet, dass sie von verschiedenen Nutzer- gruppen schnell und einfach inter- pretiert werden können.“ Der OP- Leitstand verwaltet den OP-Plan, hat eine priorisierte Liste der noch durchzuführenden Operationen, weist OP-Sachressourcen zu, bildet den aktuellen Status des OP-Bereichs ab und unterstützt ein standardisiertes Kennzahlenreporting.
Der Leitstand soll nicht nur einen Überblick über den aktuellen Stand des OP-Geschehens geben, sondern einen Ausblick in die Zukunft er- möglichen. Knobel nennt dies simu- lationsgestützte OP-Planung: „Der OP-Leitstand erlaubt anhand der Si- mulation eine Verifizierung und Op- timierung der Tages-OP-Planung, stellt sicher, ob das Elektiv-Pro- gramm durchzuführen ist und er- kennt frühzeitige Engpässe in den OP-Sälen und bei den Mitarbeitern.
Anhand der Simulation können OP- Zeiten zugewiesen und freie Slots für den Notfall berücksichtigt wer- den.“ So lasse sich täglich überprü-
fen, ob der ausgetüftelte OP-Plan überhaupt bestehen könne.
Eine wichtige Voraussetzung für die Einrichtung eines OP-Leitstan- des ist wiederum die Systeminte- gration des technischen Bestands im Operationssaal. Denn die Daten aus dem PACS, KIS und ERP (En- terprise Resource Planning) fließen hier zusammen. Sämtliche Prozesse und die daraus entstehenden Anfor- derungen müssen dokumentiert und umgesetzt werden, ebenso spielt die Gebäudeinfrastruktur, zum Beispiel die Kapazitäten von Aufzügen, bei den Planungen eine Rolle. Der Auf- wand für die Einführung eines OP- Leitstands ist abhängig vom IT-Be- stand und dem Grad der Standard- prozesse.
Der Aufbau beginnt mit einer umfassenden Ist-Analyse, bei der am besten von Anfang an auch alle Mitarbeiter in Form von Workshops miteinbezogen werden sollten. Da- nach müssen Planungsregeln er- stellt und die Anforderungen an die IT definiert werden.
OP-Planung kommt auf den Prüfstand
Für den OP-Betrieb bedeutet die Einführung des OP-Leitstandes auch die Reorganisation von Pro- zessen und die entsprechende Schu- lung und Information aller Anwen- der. Der Leitstand soll schließlich dazu führen, dass die Prozesse im OP- Bereich für alle Beteilig- ten transparenter werden.
„Innovative Konzepte können in den OP-Leit- stand integriert und deren Nutzen mit Hilfe der Simulation bewertet werden. Der Einsatz von Ressour- cen – Infrastruktur, Mitarbeiter, Be- legärzte, IT, Operationssäle – kann durch die übergreifende Planung und Steuerung optimiert werden.
Auch wenn die maximale Auslas- tung des OP Vorrang hat und Wunschtermine des Operateurs nachgeordnet werden, bedeutet das im Ergebnis für die Mitarbeiter eine gleichmäßigere Arbeitsauslastung.
Eine Produktivitätssteigerung und Harmonisierung des OP-Bereichs resultieren“, erklärte Knobel.
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Dr. rer. nat. Lisa Kempe
