Leitfaden für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen an der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg
Welche Ziele verfolgt der Leitfaden?
Dieser Leitfaden soll Anregungen und Hilfen für die Vorbereitung, Führung und Nachbereitung der Mitarbeitergespräche geben.
Auf Basis Ihrer Erfahrungen mit dem Mitarbeitergespräch soll der Leitfaden fortgeschrieben werden. Bitte teilen Sie uns Ihre Anregungen mit (siehe hierzu „die letzte Seite").
Wer sind die Gesprächspartner?
Die Gespräche führen grundsätzlich die unmittelbaren Vorgesetzten mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Gesprächsführung kann auf die jeweiligen Funktionsvorgesetzten übertragen werden. Auch im Falle der Delegation bleibt die Gesamtverantwortung, dass die Gespräche ordnungs-und termingerecht durchgeführt werden, bei der Leiterin bzw. bei dem Leiter der Organisationseinheit (z. B. Dekanin bzw.
Dekan, Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter, wissenschaftliche Leiterin bzw.
wissenschaftlicher Leiter etc.). So kann im Bereich unserer Verwaltung die Abteilungsleiterin bzw. der Abteilungsleiter das Mitarbeitergespräch an den jeweiligen Referatsleiter bzw. an die Referatsleiterin übertragen. Gleiches gilt innerhalb unserer Fakultäten und Forschungseinrichtungen. Hier kann die Dekanin bzw. der Dekan die Prodekanin bzw. den Prodekan, die Laborleiterin bzw. den Laborleiter oder die Referatsleiterin bzw. den Referatsleiter mit der Führung des Mitarbeitergesprächs beauftragen.
Haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, sind mit jeder oder jedem Vorgesetzten eigene Gespräche zu führen.
Bei schwerbehinderten Menschen ist die Vertrauensperson hinzuzuziehen, soweit dies von der bzw. dem schwerbehinderten Beschäftigten gewünscht ist.
Bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich in einem befristeten Dienstverhältnis befinden, ist das Mitarbeitergespräch in der Regel nach einem Jahr zu führen.
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Wer ergreift die Initiative?
Es gehört zu den Führungsaufgaben der Vorgesetzten sicherzustellen, dass mindestens alle zwei Jahre ein Gespräch mit jedem der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stattfindet.
Ebenso stellen die Vorgesetzten die Durchführung der Mitarbeitergespräche in ihrem Bereich sicher. Selbstverständlich kann die Initiative zu dem Gespräch auch von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter ausgehen.
Worüber soll gesprochen werden?
Es kann über alles gesprochen werden. Die Themen Arbeitsaufgaben, Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit und Führung sowie Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven sollen in keinem Gespräch fehlen, wobei die Schwerpunkte in jedem Gespräch unterschiedlich zu setzen sein werden.
Wie ist das Mitarbeitergespräch vorzubereiten?
• Eine sorgfältige Vorbereitung ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Mitarbeiter- gespräch.
• Die Verantwortung für die inhaltliche Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs liegt bei beiden Gesprächspartnern.
• Die Gesprächspartner vereinbaren mindestens eine Woche vorher einen Termin für das Gespräch.
• Der Ort des Gesprächs ist so zu wählen, dass das Gespräch ungestört stattfinden kann (kein Telefon, keine Besuche).
• Planen Sie genügend Zeit für das Gespräch ein (etwa 1 bis 2 Stunden).
• Nehmen Sie sich vor allem Zeit zu überlegen, worüber Sie sprechen wollen.
• Die Fragen in den beiliegenden „Anregungen zur Gesprächsvorbereitung" können Ihnen dabei helfen. Gehen Sie die Liste durch, überlegen Sie, welche Punkte wichtig für Sie sind und machen Sie sich Notizen. Beziehen Sie auch die Gesprächsnotiz des letzten Mitarbeitergesprächs mit ein.
• Um möglichst aussagekräftige und konstruktive Ergebnisse aus dem Mitarbeiter- gespräch für beide Seiten zu erzielen, empfiehlt es sich, der Gesprächspartnerin oder dem Gesprächspartner besonders wichtige Themen für dessen Vorbereitung rechtzeitig mitzuteilen.
Was sind Ziele des Mitarbeitergesprächs?
Vorgesetzte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten das ganze Jahr zusammen.
Mindestens einmal in zwei Jahren sollten sie sich die Zeit nehmen, über die gemeinsame Arbeit und den Umgang miteinander nachzudenken und zu sprechen.
Das jährliche Mitarbeitergespräch bietet Gelegenheit, in einem partnerschaftlichen und vertrauensvollen Dialog
• Bilanz zu ziehen,
• den Informationsfluss von oben nach unten und von unten nach oben zu verbessern,
• beiden Gesprächspartnerinnen oder Gesprächspartnern Rückmeldungen durch Anerkennung und Kritik zu geben,
• unterschiedliche Sichtweisen zu diskutieren,
• die Kreativität der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters in die Arbeit einzubeziehen,
• nach Möglichkeiten einer besseren Einbindung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters in die Entscheidungsprozesse zu suchen,
• längerfristige Arbeitsziele zu vereinbaren,
• Leistungspotentiale zu erkennen,
• Anregungen für Förderung durch Fortbildung zu erarbeiten,
• berufliche Entwicklungsperspektiven zu erörtern,
• Wünsche und Motivationen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters zu hinterfragen und Konzepte zur Realisierung zu erörtern und entwickeln.
Beim Mitarbeitergespräch sollen die Gesprächspartnerinnen oder Gesprächspartner ihre Meinung offen und gleichberechtigt austauschen. Durch eine individuelle und mitarbeiterbezogene Themenwahl und Zielsetzung unterscheidet es sich deutlich von alltäglichen, anlassbezogenen Gesprächen, die weiterhin selbstverständlich sein sollten.
Das Mitarbeitergespräch ist kein Beurteilungsgespräch. Anders als das Beurteilungs- gespräch hat es nicht die vergleichende Bewertung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern untereinander zum Inhalt.
Wie soll das Gespräch geführt werden?
Verständigen Sie sich zu Beginn über den Ablauf des Gesprächs. Zögern Sie nicht, alles anzusprechen, was Ihnen wichtig ist.
Stellen Sie sicher, dass das Gespräch „unter vier Augen" stattfindet und die Gesprächsinhalte absolut vertraulich behandelt werden.
Hören Sie der oder dem anderen zu, lassen Sie ausreden und gehen Sie auf Argumente ein.
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Welche Gesprächsergebnisse
sollen festgehalten werden?Die wesentlichen Ergebnisse des Gesprächs (besprochene Themen, getroffene Vereinbarungen) sollen Sie in der beiliegenden „Gesprächsnotiz" festhalten.
Sinnvoll ist die schriftliche Fixierung vor dem Hintergrund, dass Gesprächsnotizen helfen, Missverständnisse zu vermeiden, die Umsetzung des Vereinbarten zu erleichtern und das nächste Gespräch vorzubereiten. Damit dient sie den Gesprächsparteien als schriftliche Vereinbarung der getroffenen Absprachen. Dennoch sollte der Fokus nicht ausschließlich auf der Dokumentation liegen, bedeutender ist ein offenes und zielführendes Gespräch und die Umsetzung der vereinbarten Gesprächsergebnisse.
Treffen Sie nur solche Vereinbarungen, die Sie als Führungskraft und als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter auch für umsetzbar halten. Erfahrungsgemäß ist es empfehlenswert, sich auf zwei, drei konkrete und erreichbare Ziele zu beschränken.
Die Gesprächsnotiz wird von beiden Gesprächspartnerinnen oder Gesprächspartnern unterzeichnet.
Was geschieht mit der Gesprächsnotiz?
Die Gesprächsteilnehmerinnen oder Gesprächsteilnehmer erhalten jeweils ein Exemplar, für dessen vertrauliche Behandlung Sie verantwortlich sind. Die Gesprächsnotiz wird nicht weitergegeben. Sie ist nach dem nächsten Gespräch und bei einem Wechsel der Gesprächspartnerinnen oder Gesprächspartner zu vernichten.
Vereinbarungen, die zur Umsetzung an Dritte weitergegeben werden müssen, z.B. über Fortbildung, Arbeitsplatzausstattung, Jobrotation etc., sind gesondert festzuhalten und im gegenseitigen Einverständnis den zuständigen Stellen zuzuleiten. Hierzu steht das beiliegende Mitteilungsformular zur Verfügung.
In beiderseitigem Einverständnis kann die Dokumentation auch an das Team in der Personalentwicklung weitergegeben werden.
Anregungen zur Gesprächsvorbereitung
Die folgenden Anregungen sollen den Beteiligten helfen, sich zielgerichtet und strukturiert auf das Mitarbeitergespräch vorzubereiten.
Das Gespräch ist in die vier unten ausgeführten Bereiche Arbeitsaufgaben, Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit und Führung sowie Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven gegliedert. Sie können diese Themenbereiche besprechen, die Auswahl der Fragen ist jedoch nur exemplarisch und nicht abschließend. Innerhalb des Gesprächs sollen demnach nicht alle Fragestellungen abgearbeitet werden. Zudem sollte das konkrete Tagesgeschäft - wenn überhaupt - nur kurz Gegenstand des Mitarbeitergesprächs sein, da sonst der gewollte strategische Personalführungsgedanke unterbleibt.
Arbeitsaufgaben
• Wo liegen die Schwerpunkte der Arbeit (zeitliche Inanspruchnahme, Bedeutung,…)?
• Was ist im letzten Jahr gelungen, was weniger? Wo liegen die Gründe für Erfolg und Misserfolg?
• Wie bewerten Sie Ihre eigene Leistung bzw. die konkrete Arbeitssituation?
• In welchen Bereichen hätte man mehr Leistung bringen können, wenn mehr Unterstützung/ andere Arbeitsmittel zur Verfügung gestanden hätten? Was bringt Sie zu dieser Einschätzung?
• Welche Tätigkeiten sind motivierend, welche nicht? Welche Gründe können für die Demotivation angeführt werden? Wie kann man die Demotivation beseitigen?
• Wie zufrieden/ unzufrieden sind sie mit Ihren Arbeitsaufgaben?
• War bei den übertragenen Aufgaben und den vereinbarten Zielen immer klar, worum es eigentlich ging?
• Welche Unterstützung ist zur Aufgabenerfüllung erforderlich (z.B. Veränderung des Aufgabenzuschnitts, Arbeitsmenge)?
• Sind die Fähigkeiten und Stärken der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters richtig eingesetzt?
• Beeinträchtigen die Schwächen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters die Erledigung der Aufgaben? Werden die Schwächen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters im Zusammenhang mit der Tätigkeit berücksichtigt? Wie kann man die Schwächen beseitigen?
• Wie empfinde ich meine Arbeitsauslastung und Arbeitsverteilung?
• Wie empfinden Sie die gestellten Anforderungen zur Aufgabenerledigung im Verhältnis zu den zur Verfügung stehenden Arbeitsmitteln, der Zeit und den eigenen vorhandenen Stärken und Schwächen?
• Welche Aufgaben (kurzfristig, langfristig) kommen zukünftig auf die Organisations- einheit zu?
• Welche Aufgaben/ Projekte soll die betroffene Mitarbeiterin bzw. der betroffene Mitarbeiter kurz-, mittel- und langfristig erhalten? Welche Aufgaben gehen zeitraumbezogen auf eine andere Mitarbeiterin bzw. einen anderen Mitarbeiter über?
• Welche internen Entwicklungen sind zu erwarten?
• Wie werden sich die Aufgaben verändern? Brauchen Sie dafür Unterstützung? Wenn ja, welche?
• Welche Prioritäten in der Aufgabenerledigung werden künftig gesetzt?
• Welche Aufgaben sind davon delegierbar/ verzichtbar?
• Gibt es von Seiten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters oder der Führungskraft Verbesserungsvorschläge und Veränderungsziele im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe?
• Kann der Arbeitsablauf oder damit verbundene Prozesse optimiert werden?
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Arbeitsumfeld
• Sind die Arbeitsplatzausstattung und die Arbeitsplatzgestaltung zufriedenstellend (z. B. Beleuchtung, Lärm, Temperatur, Mobiliar, Sauberkeit, Räumlichkeiten)?
• Ist die Infrastruktur ausreichend (Mensa, Reinigung, Kopierer, etc.)?
• In welchem Zustand sind die Arbeitsmittel? Besteht Nachholbedarf oder Verbesserungsbedarf?
• Welche Störfaktoren gibt es?
• Ist aus Ihrer Sicht ein ausreichendes Maß an Chancengleichheit in Bezug auf beruflichen Aufstieg, Möglichkeiten der individuellen Weiterentwicklung oder ähnlichem innerhalb der Belegschaft oder im gesamten Konstrukt der Hochschule Regensburg gegeben?
• Wo bestehen Sicherheitsrisiken, was sollte verbessert werden (z.B. Gefahrenquellen am Arbeitsplatz, Schutzvorrichtungen, Schutzkleidung etc.)?
• Sind besondere (persönliche) Umstände zu berücksichtigen (z.B. körperliche, gesundheitliche oder private Beeinträchtigungen wie z.B. Behinderung, besondere Arbeitszeitregelungen, familiäre Umstände wie die Pflege eines Angehörigen, geplante Elternzeit)?
Zusammenarbeit und Führung
• Wie bewerte ich unsere Zusammenarbeit und die innerhalb der Abteilung / Fakultät?
• Wo könnte die Zusammenarbeit verbessert werden (Delegation, Handlungs- und Entscheidungsspielraum etc.) ?
• Worin sehen Sie die Gründe für die gute/schlechte Zusammenarbeit?
• Bekomme/ Gebe ich die notwendigen Informationen?
• Erhalte ich die notwendigen Informationen von Kollegeninnen und Kollegen, ggf. auch aus anderen Organisationseinheiten?/Gebe ich die notwendigen Informationen, ggf.
auch in anderen Organisationseinheiten weiter?
• Wie und wann bekomme/gebe ich Informationen oder Rückmeldungen?
• Brauche ich weitere Unterstützung (z. B. Rückhalt, Anerkennung, Lob, konstruktive Kritik)?
• Gebe ich genügend Unterstützung?
• War Kritik gerechtfertigt, hat mich Kritik geärgert oder hat sie mir geholfen?
• Bin ich in die Entscheidungsfindung eingebunden?
• Ist mehr Verantwortung und Selbständigkeit zur Aufgabenerfüllung erforderlich?
• Wird die übertragene Verantwortung selbständig wahrgenommen?
• Wo werden Veränderungen/Verbesserungen erwartet?
• Gibt es Konflikte am Arbeitsplatz, die mich beschäftigen und besprochen werden sollten und wenn ja, welche?
• Was sind Ihre Erwartungen an mich als Führungskraft in Bezug auf Führung und Zusammenarbeit?
• Welche Erwartungen habe ich als Führungskraft an Sie als Mitarbeiterin bzw.
Mitarbeiter?
• Wie schätzen Sie das allgemeine Arbeits- und Betriebsklima ein?
Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
• Bin ich mit meiner Tätigkeit/Rolle/Situation zufrieden?
• Ist aus Ihrer Sicht eine ausreichende Chancengleichheit in Bezug auf beruflichen Aufstieg sowie individuellen Entwicklungsperspektiven und Weiterentwicklungs- möglichkeiten gegeben?
• Sind berufliche Veränderungen gewollt oder absehbar (Aufgaben-oder Dienststellenwechsel, Jobrotation, Teilzeit,…)?
• Wo werden Fortbildungsbedarf und Fortbildungsmöglichkeiten gesehen?
• Was kann ich selbst zu meiner Weiterqualifizierung beitragen und welche Unterstützung brauche ich dazu?
• Welche Potentiale können ausgeschöpft werden?
Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs
Nach dem Mitarbeitergespräch kann es förderlich sein, das Gespräch und die darin erörterten Themen und Ergebnisse noch einmal für sich selbst zu reflektieren. Dadurch stellen beide Gesprächspartner sicher, dass alle geplanten und relevanten Gesprächsthemen ausreichend und zielführend besprochen wurden. Sind wichtige Themen vergessen worden oder besteht zu bestimmten Themen weiterer Gesprächsbedarf ist es sinnvoll, einen Nachtermin zu organisieren und darin die Unklarheiten auszuräumen.
Beratung und Unterstützung durch die Personalentwicklung
Bei allen auftretenden Fragen zum Mitarbeitergespräch können Sie sich jederzeit persönlich an das Team der Personalentwicklung wenden. Wir beraten und unterstützen Sie gerne. Offen sind wir selbstverständlich auch gegenüber Vorschlägen und Anregungen Ihrerseits:
Abteilung Personal Herr Daniel Steiger Zimmer P 007 Tel.: 0941 943-1364
