Modul 1 Wie man ein echter Unternehmer wird: Die Geheimnisse, die kaum jemand beachtet

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TM

Modul 1

Wie man ein echter Unternehmer wird: Die

Geheimnisse, die kaum jemand beachtet

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2

• 1.2 Unternehmererfolg: braucht man wirklich nur gesunden Menschenverstand?

• 1.3 Was ist ein Entrepreneur?

• 1.4 Zuallererst: Sich Klarheit verschaffen

• 1.5 Wichtige unternehmerische Eigenschaften

• 1.6 Du solltest ein Geschäft aufbauen, dass du verkaufen kannst

• 1.7 Die vier Rollen eines Unternehmers

• 1.8 Die vier Phasen der Entwicklung eines Unternehmens

• 1.9 Cashflow: Das Blut, das dein Geschäft immer zum Überleben braucht

• 1.10 Die Gewinnformel

• 1.11 Warum? Was? Wie?

• 1.12Die kostspieligsten Alltagsausreden über Bord werfen

• 1.13 Und nicht zuletzt: Zeit für Auszeiten

1.1 Inhaltsübersicht

Wie man ein echter Unternehmer wird: Die Geheimnisse, die kaum jemand beachtet

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Unternehmererfolg: braucht man wirklich

nur gesunden Menschenverstand?

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Die meisten Leute glauben, dass man nur gesunden

Menschenverstand und den Willen zum Erfolg braucht, um als Unternehmer erfolgreich zu sein.

DIE MEISTEN LEUTE LIEGEN FALSCH!

Man braucht ein spezielles Verständnis – schließlich haben die meisten Leute nie gelernt, was ein Unternehmen braucht, um

funktionieren zu können.

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5

Der Beweis?

Die weitaus meisten Unternehmen scheitern – und von den verbleibenden bieten die weitaus meisten ihren Eigentümern nicht mehr als einen besseren Job.

Fast alle Kleinunternehmen erreichen nicht das Potenzial, das in ihnen steckt.

Warum?

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6

Was weiß Larry Ellison (Oracle) über

Unternehmertum, was du nicht weißt?

Was weiß Bill Gates (Microsoft) über

Geschäfte, was du nicht weißt?

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7

Was weiß Michael Dell (Dell) über Geschäfte, was du nicht weißt?

Was wissen Larry Page und Sergey Brin (Google) über Geschäfte, was du nicht weißt?

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8

Glaubst du immer noch, dass man einfach nur »gesunden Menschenverstand« braucht,

um ein erfolgreicher Unternehmer zu sein?

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9

»Von den erfolglosen Kleinunternehmen scheitern 90%, weil den Eigentümern die nötigen Fähigkeiten und das erforderliche

Wissen fehlen.«

Dunn and Bradstreet

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10

»Bei 70% der gescheiterten

Kleinunternehmen war ein

Schlüsselfaktor, dass die Eigentümer

Schwachpunkte nicht erkannten oder

ignorierten und sich nicht um Hilfe

bemühten.«

SCORE & U.S. Bank

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Da die meisten Unternehmen scheitern…

Earl Nightingale hatte Recht mit der Forderung

»Geh voran«:

Wenn du kein erfolgreiches Vorbild hast, an dem du dich

orientieren kannst, schau einfach, was alle anderen machen und

tu das Gegenteil – die Mehrheit liegt immer falsch

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12

»Was viele Unternehmen daran hindert, auf die Erfolgsspur zu kommen, ist eine ineffektive Führung. Das gilt für alle Unternehmen, besonders aber für kleine Unternehmen, bei denen die Führungsspitze mehr oder weniger das Tagesgeschäft bestimmt und dafür zuständig sind, das Unternehmen an die Spitze zu bringen. Es ist schlicht unmöglich, ein Spitzenunternehmen aufzubauen, wenn man einen destruktiven Führungsstil pflegt.«

Das Haupthindernis beim Aufbau erfolgreicher Unternehmen

»

»Dein Stil gibt den Ton für das gesamte Unternehmen vor. Er wird sich wellenartig fortsetzen – im Guten wie im Schlechten. Der Ton, den du von oben vorgibst, wird sich auf das Verhalten aller Mitarbeiter des Unternehmens auswirken. Ein effektiver Stil ist ein entscheidender Faktor beim Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens. Ein ineffektiver Stil dagegen wird sich wie eine nasse Decke über das Unternehmen legen und es am Boden halten.«

Jim Collins

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13

Familie oder Team

Die Unfähigkeit, etwas zu lassen, was nicht mehr funktioniert, und sich von

Mitarbeitern zu trennen, die ihre Leistung nicht bringen, ist der

Hauptgrund für das Scheitern eines

Unternehmens .

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14

Zeit, sich ein paar wichtige Fragen zu stellen

• Woher stammen deine Überzeugungen über das Unternehmertum?

• Was bedeutet für dich, ein Unternehmen zu besitzen und ein Unternehmen zu führen?

• Worum geht es bei Geschäften deiner Erfahrung nach?

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Was ist ein Unternehmer?

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16

Die kreative Welt des Unternehmers

Wann ist der beste Zeitpunkt, dein nächstes Abenteuer zu beginnen?

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17

Was genau willst du schaffen und gestalten?

Beim Unternehmertum geht es nicht um

Kunden, Verkäufe,

Mitarbeiter und so weiter ... Es geht darum, etwas aus dem Nichts zu

schaffen, das aufregend

und anders ist.

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18

Nimm deine Idee und gib ihr eine Struktur

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19

Dein Geschäft = Ein lebender Organismus

• Es geht darum, etwas zu

schaffen, das lebt und mit dir wächst.

• Es geht darum, Systeme zu entwickeln, die weiter

wachsen, expandieren und

sich mit dir entwickeln.

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20

Dein Geschäft = Dein Kind

Das ist etwa so, als würdest du ein Kind großziehen…anfangs musst du die ganze Arbeit

leisten, aber während dein Kind (oder dein Unternehmen) immer weiter wächst, entwickelt es

immer mehr Eigenständigkeit.

Irgendwann braucht es dich

dann nicht mehr.

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Zuallererst: Sich Klarheit verschaffen

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Klarheit ist eine Frage der Entscheidung

• Klarheit ist eine Entscheidung, kein Zufall und auch kein

Geschenk.

• Klarheit kommt nicht von

selbst – du musst dich darum bemühen.

• Jeder Tag, den du ohne das Gefühl der Klarheit arbeitest, führt dich weiter von der Verwirklichung deiner Vision weg.

• Ohne dein bewusstes und zielgerichtetes Handeln wird dein

Unternehmen stagnieren und nur vor sich hin treiben…

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23

Wofür du dich entscheidest, wenn du dich entscheidest, Unternehmer zu sein

Wenn du ein erfolgreicher Unternehmer sein willst, musst du die Dinge sehen können, wie sie wirklich sind. Du darfst dich nie selbst belügen.

Dein geschäftlicher Erfolg hängt von ein paar

wichtigen Entscheidungen ab, die du treffen musst Deine Entscheidungen werden um so

wirkungsvoller sein, je klarer du deine Situation und die Optionen wahrnimmst, die du hast.

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24

Klarheit bedeutet, die volle Verantwortung zu übernehmen

• Wenn du die Schuld für Herausforderungen in deinem Leben oder deinem Geschäft immer

anderen gibst, bist du zum Scheitern verurteilt.

• Wenn du die Verantwortung übernimmst, kannst du so viel mehr bewirken.

• Es ist dein Geschäft und du bist letztlich verantwortlich.

• Wenn du die Verantwortung für alles in deinem

Geschäft übernimmst, kannst du die Leute für die ihnen übertragenen Aufgaben zur Verantwortung ziehen.

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25

Fragen

• Inwiefern bist du bisher für die Leistungen oder mangelnden Leistungen deines Geschäfts verantwortlich gewesen?

– (beginne den Satz mit »Ich«)

• Was musst du ändern, um Erfolg zu haben?

• Wie sehr engagierst du dich für den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens?

(Welche Priorität hat die Aufbauarbeit?)

• Vor welchen Aspekten deines Geschäfts hast du bisher bewusst die Augen verschlossen?

• Welche deiner Arbeitsgewohnheiten wolltest du bisher nicht ändern?

– Wer ist verantwortlich dafür, etwas zu verändern?

– Was in deinem Geschäftsleben betrachtest du tief im Inneren als

Problem, das du dir nicht wirklich eingestehst oder dem zu zumindest aus dem Weg gehst?

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Wichtige unternehmerische Eigenschaften

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27

• Handlungsorientierung

• Widerstandskraft

• Etwas von Wert anbieten

• Charakter & Kompetenz

• Die Dinge sehen wie sie wirklich sind

• Engagiert aber flexibel

• Immer auf der Suche nach Talenten

• Finanzielle Disziplin

• Gutes Zeitmanagement

• Schwierige Entscheidungen treffen können

• Neugier

• Autonomie

Die Eigenschaften eines erfolgreichen Unternehers

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28

• Die beste Strategie der Welt ist nutzlos, wenn man nicht danach handelt.

• Entwickle einfache Möglichkeiten, Ideen so schnell wie möglich auszuprobieren.

• Geschwindigkeit ist sehr wichtig im Geschäftsleben. Du musst schnell handeln.

• Verringere den Input und steigere den Output.

• Nutze den Erstanbietervorteil.

• Die richtige Entscheidung zu treffen, ist oft nicht so wichtig wie die Entscheidung richtig zu treffen.

• »Die Fähigkeit einer Organisation, beständig aus allen Quellen zu lernen und das Gelernte schnell umzusetzen, ist der ultimative

Wettbewerbsvorteil.«

Handlungsorientierung

Jack Welch

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29

• Sich von Rückschlägen erholen, Enttäuschungen hinter sich lassen.

• Im Leben eines Unternehmers wird es immer Rückschläge geben.

Deshalb ist es wichtig, ohne zu großen Zeitverlust wieder zurück ins Spiel zu finden.

• Die meisten erfolgreichen Unternehmer haben eine Pleite hinter sich oder sind knapp daran vorbeigeschrammt. Was sie letztlich

zu Gewinnern macht, ist ihre Widerstandskraft. Das unterscheidet sie von den Möchtegern-Unternehmern.

• Ein Geschäft führen ist immer mit Problemen verbunden.

Widerstandskraft

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30

• Dein Unternehmen muss das Leben deiner Kunden verbessern (warum sollten sie dir sonst ihr Geld geben?).

• Wenn du langfristig erfolgreich sein willst, muss dein Produkt oder deine Dienstleistung tatsächlich besser sein als dein Produktversprechen.

• Du kannst zwar Geld damit verdienen, Leute aufs Kreuz zu legen, aber damit kannst du kein Unternehmen aufbauen.

• Die besten Unternehmen bieten jedem einen Wert – den Eigentümern, den Mitarbeitern, den Kunden und sogar der Gesellschaft.

• Strebe danach, so viel Wert anzubieten, dass deine Kunden anderen davon erzählen.

Etwas von Wert anbieten

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31

Es ist wichtig, dass deine Mitarbeiter von deiner Vision überzeugt ist, aber

dazu müssen sie an dich glauben. Damit sie an dich glauben können, musst du die folgenden beiden Eigenschaften besitzen:

Charakter & Kompetenz

Charakter

• Können sie dir vertrauen?

• Hältst du deine Versprechen?

• Sprichst du offen?

• Erkennst du die Leistungen anderer an?

Kompetenz

• Weißt du, was du tust?

• Erledigst du deine Aufgaben?

• Machst du deine Sache gut?

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32

• Napoleon Hill nannte es »genaues Denken«; es ist das am häufigsten vergessene Prinzip.

• Du kannst keine effektiven

Entscheidungen treffen, wenn du nicht bereit bist, die Dinge zu

sehen, wie sie wirklich sind.

• Du brauchst eine gesunde Skepsis und darfst nicht einfach voreilige

Schlüsse ziehen, nur weil dir

wünschst, dass sie wahr wären.

• Du bist gefragt – niemand wird ein Problem anfassen, das in deinen Augen nicht existiert.

Die Dinge sehen wie sie wirklich sind

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33

Immer auf der Suche nach Talenten

• Es hat einen Grund, dass Risikoanleger sich immer zuerst das Management-Team anschauen und lieber eine mittelmäßige Idee mit einem tollen Team als eine tolle Idee mit einem mittelmäßigen Team finanzieren.

• Du kannst nicht erwarten, dass die besten Mitarbeiter zu dir kommen.

Deshalb solltest du stets versuchen, mit hervorragenden Mitarbeitern in anderen Unternehmen ins Gespräch zu kommen, wenn du mit ihnen zu tun hast.

• In meinen Offline-Unternehmen hatte ich immer Anwerbekarten in der Tasche.

• Je besser dein Team – desto besser dein Unternehmen.

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34

• Die Geschäftsausgaben wachsen wie von selbst, wenn man sie nicht im Zaum hält.

• Du musst jede Aufwandsart deines Unternehmens stets im Auge behalten.

• Jeder eingesparte Euro ist ein Euro mehr Gewinn. Das ist in den meisten Unternehmen schon maßgeblich.

• Man kann sich nicht zu unternehmerischer Größe sparen, aber man kann durch zu viele Ausgaben in den Bankrott rutschen.

Finanzielle Disziplin

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35

• Effektive Geschäftsführung ist

weder Demokratie noch Diktatur – finde die richtige Balance.

• Das Geschäftsleben ist kein

Beliebtheitswettbewerb – strebe nach Verbesserungen statt nach Anerkennung.

• Du verdienst es nicht, an der Spitze zu stehen, wenn du nicht bereit bist, gegen den Strom zu schwimmen,

wenn du anderer Meinung bist.

• Deine Loyalität gilt zuallererst dem Unternehmen – weder Freunde,

noch Mitarbeiter oder irgendetwas anderes (Berufliches) kann über

dem Wohlergehen deines Unternehmens stehen.

Schwierige Entscheidungen treffen können

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36

• Unternehmer müssen verstehen, wie Dinge funktionieren. Sie stellen viele Fragen.

• Neugier ist der Motor für Innovation.

• Stelle deine Antennen auf Empfang und nehme wahr, was um dich herum passiert.

• Rede mit Leuten, lies ab und zu die eine oder andere Zeitschrift.

Je besser du über aktuelle Trends und Gelegenheiten in deiner

Branche informiert bist, desto eher und einfacher kannst du davon profitieren.

Neugier

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37

• Du musst dich selbst steuern, wenn du als Unternehmer erfolgreich sein willst.

• Du bist der Chef und musst dir selbst Rechenschaft ablegen. Das muss

reichen.

• Du musst die Versprechen, die du dir selbst gibst, so betrachten wie andere die Versprechen, die sie ihren Chefs

geben.

• Wenn du dich selbst nicht im Griff hast, wirst du mit der Unternehmerrolle

Probleme haben.

Autonomie

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38

• Du musst dich für den Erfolg deines Unternehmens

engagieren, aber flexibel sein,

was den Weg zum Erfolg betrifft.

• Erfolgreiche Unternehmer zeigen eine »Alles-was-nötig-ist- Haltung«, um ihren Unternehmen zu helfen, sich ihrer Vision anzunähern.

• Egal wie gut dein Plan ist, Veränderungen in deinem Umfeld werden Flexibilität von dir verlangen.

• Auch deine Arbeit wird sich mit zunehmendem Wachstum deines Unternehmens verändern.

Engagiert aber flexibel

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39

Gutes Zeitmanagement

• Du musst Prioritäten setzen und die wichtigen Aufgaben erledigen.

• Wenn man für sich selbst arbeitet, verschwendet man schnell jede Menge Zeit – tu es nicht!

• Achte darauf, dass du an den drei Aufgaben mit der höchsten Priorität für dein Unternehmen arbeitest.

• Identifiziere die wichtigsten drei Aktivitäten, die dein Unternehmen von dir braucht.

• Lege Zeitblöcke fest, damit du für alle wichtigen Rollen in deinem Unternehmen ausreichend Zeit aufwendest.

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40

Du solltest ein Geschäft aufbauen, das

du verkaufen kannst

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41

Vielen Unternehmern ist gemeinsam, dass sie sich sehr stark für etwas begeistern, und dass diese Begeisterung ein paar Monate,

Jahre oder noch länger anhalten kann. Aber irgendwann wächst in einem Unternehmer wieder der Wunsch, etwas zu schaffen,

und er will etwas anderes versuchen.

Wenn dieser Wunsch in dir aufkommt, bekommst du dann den bestmöglichen Gegenwert für die Anstrengungen, die du in dein

Unternehmen investiert hast?

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42

»Aber Rich, ich liebe meine Arbeit, ich hänge an diesem Unternehmen und habe keine Verkaufsabsichten.«

Das ist in Ordnung … du musst nicht verkaufen!

Denn ob du dein Unternehmen verkaufst oder

nicht, DU HAST ES GEKAUFT, und du bezahlst dafür mit der wertvollsten Ressource, die du

hast….

MIT DEINER ZEIT, MIT DEINEM LEBEN

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43

Die größte Investition deines Lebens

Die größte Investition

deines Lebens ist nicht dein Haus – es ist dein Unternehmen –

aufgrund der Zeit, die

du investiert hast, und

was es letztlich für dich

wert sein könnte.

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44

Ist dein Unternehmen es wert, dein wertvollstes Kapital dafür

einzutauschen?

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45

Warum sich mit weniger zufriedengeben?

• Wenn du dein Geschäft richtig aufziehst, schaffst du dir damit ein Kapital, das du verkaufen kannst.

• Gehst du die Sache falsch an, ist es nicht mehr als eine Einkommensquelle.

• Du kannst für das Geld arbeiten, dass du mit deinem Geschäft

verdienst, ohne dass du später etwas Vorzeigbares in der Hand

hast – oder du kannst dieselbe Arbeitszeit investieren und ein

Wirtschaftsgut erarbeiten, dass du für ein Vielfaches dieses

Einkommens verkaufen kannst.

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46

Ein Geschäft, das du verkaufen kannst

• Ray Crock

erkannte, dass

sein Geschäft das eigentliche

Produkt war.

• Was müsste mein Unternehmen

haben, damit ich es ohne weiteres an jemanden

verkaufen kann, der ein eigenes Geschäft haben will?

• Es müsste ein

Geschäft sein, das funktioniert, ohne dass der

Eigentümer viel arbeiten muss!

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47

Die vier Rollen des Unternehmers

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48

Die vier Rollen des Unternehmers

Mitarbeiter / Techniker

Manager / Koordinator

Geschäftsführer / Geschäftsentwickler

Investor / Eigentümer

• erledigen Aufgaben.

• sind an der Erledigung der Arbeiten interessiert.

• konzentrieren sich auf das Notwendige.

• sind auf sich selbst gestützt.

• erledigen die Arbeit.

• Ich mache das besser selbst.

• Warum bin ich die einzige Person, die daran interessiert ist, das richtig zu machen.

• Warum soll ich jemanden dafür bezahlen, wenn ich schon weiß, wie es geht?

• Gib mir einfach eine detaillierte Anleitung und dann komme ich schon klar.

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49

Die vier Rollen des Unternehmers

• an Effizienz interessiert.

• konzentriert sich auf Systeme und Strukturen.

• Schaut auf das Ergebnis.

• Entwickelt detaillierte Abläufe und Zeitpläne.

• Strebt Kalkulierbarkeit und Ordnung an.

• Integriert Arbeitsabläufe.

• Sorgt dafür, dass Aufgaben von anderen erledigt werden.

• Bestimmt, wer am besten für bestimmte Aufgaben oder Aktivitäten geeignet ist.

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50

Die vier Rollen des Unternehmers

Geschäftsführer / Geschäftsentwickler

• Entwickelt die Vision, Werte und Strategien.

• Inspiriert andere, die Vision anzunehmen und ihr zu folgen.

• Stellt die Philosophie, Kernwerte, gemeinsame Ziele und die Unternehmens-Saga heraus.

• Halten stets Ausschau nach zukunftsträchtigen Trends.

• Konzentrieren sich auf die Zukunft, behalten die langfristige Perspektive im Auge.

• Sorgt dafür, dass sich alle im Unternehmen auf die Ziele und die Mission konzentrieren.

• Gibt die internen Kriterien für Erfolg und Misserfolg vor.

• Ist für die Leistung der Organisation als Ganzes verantwortlich.

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51

Die vier Rollen des Unternehmers

• Betrachtet das Geschäft selbst als Produkt

• Wie sind meine Investitionen (Zeit oder Geld) in dieses Geschäft im Vergleich mit anderen Geschäften

einzuschätzen?

• Welche Rendite wirft die Zeit ab, die ich in dieses Geschäft investiere?

• Welche Rendite werfen meine finanziellen Investitionen in dieses Geschäft ab?

• Lässt sich das Geschäft, das aufgebaut wird, später verkaufen?

• Wächst der Kapitalwert mit dem Geschäft oder sinkt er?.

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52

Zeit

Investor / Eigentümer Geschäftsführer / Geschäftsentwickler

Manager / Koodinator

Mitarbeiter / Techniker

(53)

53

Die Rolle des

Eigentümers liegt außerhalb des

Geschäfts

Der Eigentümer

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54

Die Rolle des Eigentümers wird von den meisten Unternehmern überwiegend vernachlässigt

Beginne, das Geschäft, das du aufbaust, als ein

Kapital zu betrachten, das irgendwann in der Zukunft ungeheuer viel

wert sein wird.

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55

Fragen, die Du in der Rolle des Geschäftseigentümers beantworten können solltest

• Was macht dein Unternehmen wertvoller als andere Unternehmen?

• Was machst du heute, um den Kapitalwert deines Unternehmen zu steigern?

• An wen könntest du dein Geschäft verkaufen und worin besteht der besondere Kaufanreiz?

• Warum sollte jemand dein Unternehmen besitzen wollen?

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56

Manager / Koordinator

Geschäftsführer / Geschäftsentwickler

Investor / Eigentümer

Geschätzter Zeitaufwand in dieser Funktion Tatsächlicher Zeitaufwand in dieser Funktion

Deine vier Rollen

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57

Die vier Phasen der Entwicklung

eines Unternehmens

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58

Ob du überleben wirst, hängt nicht davon ab, wie schnell oder schlau du bist, sondern wie gut du

dich anpassen kannst.

Die Ironie des Erfolgs als Unternehmer liegt darin, dass die

Verhaltensweisen und Handlungsmuster, die zum Erfolg führen, in der nachfolgenden Phase zum Scheitern beitragen können.

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59

Deine Denkweise ändern

Strategischer Denker

Arbeitet systematisch, aber delegiert untergeordnete Entscheidungen auch an andere. Richtet die gesamte Entscheidungsfindung im

Unternehmen daran aus, dass die wichtigsten Unternehmensziele erreicht werden und jeder Mitarbeiter seine 3 Hauptverantwortlichkeiten erfüllt.

Proaktiver Manager

Löst grundsätzliche Probleme, indem er nach deren Wurzeln sucht,

anstatt sich mit dem Symptomen zu beschäftigen, und schaltet dann die Ursachen aus. Beseitigt grundlegende Frustrationen, indem er neue

Systeme implementiert, die verhindern, dass dieselben Probleme immer wieder auftauchen.

Reaktives Management

Reagiert auf Situationen und beseitigt die Symptome. Betrachtet nur

selten die Ursachen – investiert schließlich den größten Teil seiner Zeit mit Krisenbewältigung und kämpft immer wieder mit denselben Problemen.

(60)

60

Du musst bereit sein zu wachsen, dich zu ändern und neue Funktionen und

Verantwortlichkeiten zu übernehmen,

während das Unternehmen die verschiedenen Wachstumsphasen durchläuft.

Das ist leichter gesagt als getan.

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61

1.Neugründung 2. Anfängliches Wachstum 3. Schnelles Wachstum 4. Beständiges Wachstum

Merkmal Chaotisch Geschäftig/ kaum

strukturiert

Aufgeregtheit, positive Dynamik

Erwachsen Struktur Informell, Einzelauftritt Überwiegend informell,

einige Prozeduren

Formale Prozeduren,

Arbeitsteilung, zusätzliche Spezialitäten

Teamwork im bürokratischen Rahmen, Denkweise von

Kleinunternehmen Produkte oder

Dienstleistungen

Einzelnes Produkt oder Dienstleistung

Größeres Produkt oder Dienstleistung mit

Variationen

Produkt- oder

Dienstleistungsreihe

Mehrere Produkt- oder Dienstleistungsreihen Belohnungs- und

Kontrollsysteme

Persönlich,

paternalistisch

Persönlich, Beitrag zum Erfolg

Extensiv, abgestimmt auf Produkte und Abteilungen Innovation Durch Eigentümer-

Manager

Durch Eigentümer- Manager

Gruppen-Brainstorming, Klienten-Feedback-

Systeme usw.

Durch die

Innovationsabteilung

Ziel Überleben Wachstum & Fundament

für die Zukunft schaffen

Interne Stabilität, Marktexpansion

Beständiges Wachstum, Spin- Offs,

Managementstil Individualistisch, unternehmerisch

Lockere Struktur, Teamumgebung

Kontrollierte Delegierung Teamarbeit, Bürokratie infrage stellen

Organisationsmerkmale während der vier Phasen des Lebenszyklus

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62

Neugründungsphase

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63

Die Neugründungsphase

• Es geht nur ums Überleben – alles tun, was für den Erfolg notwendig ist

• Du bist im »Do-it-yourself«-Modus, entscheidest alles selbst, machst alles selbst und hast die Freiheit,

jederzeit deine Meinung ändern zu können.

• Entscheidungen unmittelbar treffen, Feuer löschen.

• Klein genug, um alles von einem Tag auf den anderen zu managen und bei Bedarf zu improvisieren.

• Du kennst die anfallenden Arbeiten, triffst alle

Entscheidungen und nimmst Veränderungen vor, wenn sich Gelegenheiten ergeben.

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64

Funktion Anforderungsprofil 1

Anforderungsprofil 2

Generierung von Kundenkontakten

Entwicklung von Frontend-Kanälen

Copywriting/Texten Inhaltsgestaltung Konversion von

Kundenkontakten Auftragsabwicklung Kundenwert-

Management Finanzen

Tagesgeschäft Management Führung

Wissenserwerb

Produktentwicklung Strategische Partner

Skillset Matrix

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65

Generierung von Kundenkontakten

Entwicklung von Frontend-Kanälen

Copywriting/Texten Inhaltsgestaltung Konversion von

Kundenkontakten Auftragsabwicklung Kundenwert-

Management Finanzen

Wissenserwerb

Skill-set Matrix

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66

Neugründung bis anfängliches

Wachstum

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67

Wenn auch viele Unternehmen die Gründungsphase überstehen, lässt sich das von den Eigentümern nicht sagen.

Viele halten das Unternehmen auf und zwingen sich selbst, viel mehr arbeiten zu müssen und dabei sehr viel weniger zu verdienen.

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68

Deine erste Rollenveränderung

Sobald dein Unternehmen aus der

Gründungsphase herauszuwachsen beginnt, musst du deinen eher

hemdsärmeligen, intuitiven Führungsstil aufgeben und bewusster und

strategischer vorgehen.

Stichwort: geplantes Wachstum.

Das ist einer der Hauptgründe, warum manche Unternehmer in

der Sackgasse landen – sie verändern sich nie

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69

Von der Gründungsphase zum anfänglichen Wachstum übergehen

Deine Führungsrolle ändert sich: Statt als Macher und Entscheider bist du als Delegierer und Richtungsweiser gefragt.

• Deine neue Rolle besteht darin zu entscheiden, in welche Richtung das

Unternehmen gehen soll, Aufgaben an andere zu delegieren oder auszulagern, damit auch andere dazu beitragen können, das Unternehmen dorthin zu bringen,

und dann den Fortschritt der delegierten Projekte zu überwachen – und dabei darauf zu achten, wo überragende Leistungen langfristige Beziehungen nahelegen.

• In der Gründungsphase warst du die zentrale Figur – aber wenn das Unternehmen wachsen soll, musst du eine Organisation schaffen, die über dich hinausgeht, eine Organisation, die nachhaltiges Wachstum erzeugen kann. Dazu musst du clevere Leute finden, für dich interessieren und einstellen und ihnen dann Aufgaben

anvertrauen, damit du dich auf andere Dinge konzentrieren kannst, die das Wachstum deines Unternehmens weiter fördern.

Wenn du in dieser Phase weiter alle Entscheidungen selbst triffst, schaffst du damit einen

Engpass, der die Wachstumsfähigkeit deines Unternehmens hemmt, die Gewinnmöglichkeiten verringert und mehr Stress und Arbeitsbelastung für dich mitbringt.

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70

Von der Gründungsphase zum anfänglichen

Während des Übergangs von der

Gründungsphase zum anfänglichen Wachstum musst du zwei Veränderungen vornehmen.

Du musst eine andere Rolle im Unternehmen übernehmen, indem du:

• Einige Verantwortlichkeiten abgibst

• Vom reaktiven zum proaktiven Management übergehst

Wachstum übergehen

(71)

71

Verantwortlichkeiten ≠ Aufgaben

Verwechsle

Verantwortlichkeiten nicht mit

Aufgaben

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72

Wechsle von reaktivem zu proaktivem Management

• Entwickle und kommuniziere eine Vision und eine Wachstumsstrategie, die alle größeren Ziele und die dazu nötigen Handlungsschritte zusammenfasst.

• Gewohnheiten, die du ablegen musst:

– planlos arbeiten und jeder Gelegenheit hinterherlaufen, die sich bietet, sind Anzeichen für planloses Vorgehen

– Dein Team braucht klare Vorgaben, welches Gesamtziel das Unternehmen anstrebt und welche Prioritäten eingehalten werden müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

Keine Klarheit – kein Selbstvertrauen – kein Entscheidungsrahmen

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73

Hör auf, dich gegen Strukturen zu wehren

Manche Unternehmer glauben

fälschlicherweise, dass Strukturen mit einer klaren Verteilung der Rollen und Verantwortlichkeiten die Kreativität

ersticken.

Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall – wenn deine Mitarbeiter den Plan

kennen und genug Freiraum haben, bessere Methoden zu entwickeln,

konzentrieren sie ihre Kreativität auf das, was wirklich wichtig ist.

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74

Hör auf, dich gegen Standardmethoden und formalisierte

• Zu viele Unternehmer glauben, dass die Entwicklung von formalisierten Prozessen und Standardmethoden die

Innovationen und die Flexibilität hemmen.

Sie fürchten, dass diese Prozesse das Unternehmen in bürokratischen Strukturen erstarren lassen. Aber das

Gegenteil ist der Fall.

• Standardmethoden und formalisierte Prozesse geben den

Mitarbeiter allgemeine Verfahrensregeln für wiederkehrende Situationen an die Hand und ermöglichen ihnen, ihre Energie und Kreativität für neue Herausforderungen zu sparen.

Prozesse zu wehren

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75

Du kannst nicht das ganze Unternehmen an dich reißen

• Analysiere dein Ego – dein

Unternehmen ist nicht mit dir

identisch, und du bist nicht dein Unternehmen.

• Du kannst dein Unternehmen nicht länger ganz alleine weiter

aufbauen – du musst dich dafür öffnen, andere an den wichtigen Aufgaben zu beteiligen.

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76

Talent

• Die erste Handvoll Leute, die du

einstellst, werden erheblichen Einfluss auf die Geschwindigkeit und den

nachfolgenden Erfolg haben –

deshalb ist es so wichtig, die besten Leute einzustellen, die du finden

kannst.

• Nach der Entwicklung der Vision für dein Unternehmen ist Einstellung der talentiertesten Mitarbeiter die

wichtigste Anforderung, die du erfüllen musst.

DER

KRIEG

TALENTE UM

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77

Talente sind ihr Geld wert

Immer mehr Studien belegen eindeutig, wie viel wertvoller talentierte,

leistungsfähige Mitarbeiter sind.

Forschungen zeigen eine auffallende

Differenz zwischen den Unternehmenswerten von Unternehmen, die eine Kultur der

Talentförderung (TF) haben und Unternehmen ohne eine solche Kultur.

Human Capital as a Lead Indicator of Shareholder Value (2002)

McKinsey's War For Talent (1998)

Gesteigerte Produktivität in Funktionen des

operativen Geschäfts

Gesteigerte Gewinne in Management-

Funktionen

Gesteigerte Erträge in Verkaufsfunktionen

Gesamter Anteil der Ausschüttung an die Aktionäre über fünf Jahre in % 96-02

Niedrige

Talentförderung

Mittlerer

Talentförderung

Hohe

Talentförderung

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78

Talentierte Leute = »Perfekte Passform«

Stelle vielseitig talentierte (sprich clevere) Leute ein, deren Werte zu deinen passen.

Suche hartnäckig nach Leuten, die optimal passen, sowohl beim Anforderungsprofil als auch bei den Werten, und die zum

Wachstum des Unternehmens beitragen können.

• Stelle nicht die Person ein, die die offene Stelle sofort ausfüllen kann

• Stelle Leute ein, die mindestens zwei Ebenen mit dem Unternehmen

mitwachsen können, dann wird deine Management-Struktur differenzierter.

(79)

79

Hauptschwerpunkt:

1. Beständig wachsende Erträge a) Beim Kundenwert

b) Bei der Kundenacquise 2. Strategische Planungsprozesse

a) Vision

b) Strategische Analyse

c) Strategische Entscheidung d) Strategieplan

e) Strategische Ziele

3. Metrisches Dashboard – Leistungskennzahlen 4. Zu installierende Systeme

a) Rekrutierung von Talenten

b) Anwerbungsinstrumente am Frontend c) Verkaufssysteme am Backend

d) Laufende Verbesserungen durch Feedback

Geschäftsschwerpunkte

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80

Anfängliches Wachstum

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81

Anfängliches Wachstum = Wachstumsschmerz

Anfängliches Wachstum ist mitunter schwer zu managen. Jeder Schritt verursacht

weitere Schmerzen.

Mit zunehmender Komplexität und wachsendem Maßstab deines

Unternehmens wirst du prägende

Augenblicke erleben. Du wirst erkennen, dass du nicht mehr alles selbst erledigen kannst und nicht weißt, wie du komplexere Probleme lösen kannst, die auf dein

Unternehmen zukommen.

(82)

82

Warnsignale, die auf notwendige Funktionsänderungen hindeutet

• Die Tage sind zu kurz

• Es ist körperlich / mental unmöglich, alles Notwendige zu erledigen

• Die Leute wollen deine Zeit, aber scheinen sie nicht bekommen zu können

• Es brennt immer irgendwo

• Du weißt nicht, welche von den

verschiedenen Wachstumsmöglichkeiten du nutzen sollst

• Du spürst den Druck, weil du alle Risiken alleine bewältigen musst.

(83)

83

Dein Wachstum auf Zielkurs halten

Unternehmensziele

• Den Kundenwert steigern

• Den Ertrag steigern

• Einen Strategieplan entwickeln

• Eine Marktnische abstecken

o Unternehmensmerkmale

• Hektisch

• Flexibel / bereit zu experimentieren

• Oft chaotisch

• Verkaufsgesteuert

• Kundennah

• Zum ersten Mal das Gefühl, ein

»echtes« Unternehmen zu haben

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84

Notwendige persönliche Veränderungen

• Konzentration, Konzentration, Konzentration

• Proaktives Management, kein reaktives

• Mehr delegieren und auslagern

• Systeme einrichten und Strukturen mit klar definierten Funktionen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten entwickeln

• Nicht mehr alle Entscheidungen treffen

• Nicht mehr alle Probleme lösen und alle Fragen beantworten

• Anderen vertrauen – und sie für die Ergebnisse verantwortlich machen

• Deinem Plan folgen und nicht mehr aus der Hüfte schießen und auf jede Gelegenheit anspringen

• Die Notwendigkeit von Prozessen und Strukturen anerkennen

• Anerkennung und Rampenlicht mit anderen teilen

• Bewusst eine Teil deiner Zeit in die Arbeit am Gesamtbild deines Unternehmens investieren; nicht im Alltagsgeschäft untergehen

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Anfängliches Wachstum bis schnelles

Wachstum

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86

Dein Wachstum auf Zielkurs halten

• Teammanager

• Coach

• Planer

• Kommunikator

Konzentriere deine Zeit und Energie darauf:

• dein Managementteam aufzubauen

• einen gemeinsamen Plan zu entwickeln

• eine stabile Infrastruktur aufzubauen

=> Noch mehr darauf achten, schon im Vorfeld zu erkennen, was dein Unternehmen braucht, und handeln, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist und notwendige Veränderungen mitten in einer Krisensituation durchgeführt werden müssen.

=> notwendige Veränderungen antizipieren und so früh wie möglich Änderungen vornehmen, um dein Unternehmen erfolgreich in die Phase des schnellen Wachstums zu führen.

(87)

87

Ein Team aufbauen

• Du musst ein Management-Team einstellen und aufbauen, das aus Experten für die jeweilige

Funktion besteht und stark genug ist, das

Unternehmen zusammenzuhalten und sein volles Wachstumspotenzial zu entfalten.

In dieser Phase:

• Brauchst du in jedem Fall Leute, die die

jeweilige Funktion besser ausfüllen können als du es jemals könntest

• Musst du einen solchen Gruppenzusammenhalt schaffen, dass dein Team mit größtmöglicher

Effizienz und Effektivität arbeitet

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88

Ein Team aufbauen

• Zuallererst musst du mit rücksichtsloser Ehrlichkeit deine persönlichen Stärken und Schwächen und die

deines Teams bestimmen.

• Das ermöglicht dir, klarer zu sehen und deine Rolle so zu definieren, dass du deine

persönlichen Stärken optimal nutzen kannst.

• Stelle andere ein, um deine

Schwächen auszugleichen und

richte deine eigenen Bemühungen auf die Aufgaben, bei denen du

den größten Nutzen erzielen kannst

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Generierung von Kundenkontakten Konversion von Kundenkontakten Auftragsabwicklung Kundenwert-

Management Finanzen

Wissenserwerb

Anforderungs-Matrix

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Schnelles Wachstum

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Schnelles Wachstum

Das Produkt ist fertig und hat sich

bewährt, der Markt wächst oder deine Verkaufszahlen steigen und dein

Unternehmen muss reifen.

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Unternehmensziele

• Einen signifikanten Marktanteil erreichen

• In deiner Nische Marktführer werden

• Infrastruktur und Management-Team so aufbauen, das aggressives

Wachstum möglich ist

• Viele neue Leute einstellen und integrieren

Unternehmensmerkmale

• Spannungsfeld mit der Notwendigkeit schnellen Handelns auf der einen und dem Bedarf nach Strukturen, Plänen und Systemen auf der anderen Seite.

• Mitarbeiterzahl und Management-Team wachsen schnell und gewinnen an

Vielfalt

• Die Leute setzen den Plan um

• Das Tagesgeschäft beginnt

Standardabläufe zu nutzen und wird einheitlicher

• Alles läuft extrem schnell ab

Was passiert jetzt?

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93

Was du jetzt tun musst

Wichtige Verantwortlichkeiten

• Stelle Leute ein, die schlauer sind als du, um die fachliche Lücken in den verschiedenen Funktionen zu schließen.

• Helfe dem Management-Team, produktiv zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig zu vertrauen.

• Definiere neue Funktionen/Verantwortlichkeiten und Ziele für das Management-Team.

• Führe das Team bei der Verwirklichung deines Strategieplans und plane auf Wachstum hin.

• Sorge für einen sinnvollen Kommunikationsprozess.

(94)

94

• Du spürst den Druck, funktionale Lücken zu schließen.

• Du siehst den Bedarf, die Funktionen deines Management-Teams zu

harmonisieren und zu koordinieren, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

• Du willst proaktiver sein, aber es fehlt an der nötigen Zeit.

• Du hast das Gefühl, hinterherzuhinken.

• Es fällt schwer, mit dem Zustrom neuer Leute die ursprüngliche Teamkultur zu erhalten.

• Du bist unsicher, wie das Wachstum am besten finanziert werden kann.

• Einige der ersten Mitarbeiter können mit den wachsenden Verantwortlichkeiten

nicht Schritt halten.

• Du erkennst, wie schnell du die Kontrolle verlieren könntest.

Warnsignale, die Veränderungen der

Funktionen nahe legen

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95

Du musst wieder Veränderungen durchführen

Veränderungen in deiner Führungsfunktion

• Stütze dich auf den Unternehmensplan, um die gemeinsamen Bemühungen zu konzentrieren und zu überwachen.

• Konzentriere dich mehr darauf, andere zu managen und zu coachen.

• Lerne, effektive Teamarbeit zu fördern – mehr Teamsitzungen, weniger Einzelgespräche.

• Dulde keine Mitarbeiter mehr, die sich nicht ins Team einfügen

• Gib zu, dass du nicht alle Antworten kennst oder alle Ideen liefern kannst. Konzentriere sich darauf, die Kreativität deiner Mitarbeiter freizusetzen.

• Setze dich für effektive Prozesse ein.

• Verteile deine Zeit bewusst gleichmäßig auf die Arbeit an der Gesamtentwicklung und am Tagesgeschäft.

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96

Beständiges Wachstum

(97)

97

Deine neuen Funktionen

• Katalysator des Wandels

• Aufbau der Organisation Builder

• Strategischer Innovator

• Gestalter der Unternehmenskultur

Notwendige Veränderungen:

• Konzentriere sich hauptsächlich auf die Strategie – ziehe sich aus dem Tagesgeschäft zurück

• Übertrage dem Management-Team die Verantwortung für die gemeinsame strategische Führung

• Antizipiere die Notwendigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden und regelmäßig neu zu organisieren

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98

Cashflow: Das Blut, das dein

Unternehmen immer zum Überleben

braucht

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99

Im Geschäft ist es wie bei Monopoly – Wenn kein Cash mehr da ist,

ist das Spiel aus

(100)

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Cashflow

• Deine Hypothek hängt davon ab.

• Die Kleidung deiner Kinder hängt davon ab.

• Die Raten für dein Auto hängen davon ab.

• Dein Unternehmen braucht ihn zum Überleben.

(101)

101

Cash ist alles

• Beim Kassenmanagement geht es DARUM, jederzeit genau zu wissen, wie der Kassenstand ist, und DARUM, genau hochrechnen zu können, wie der Kassenstand in den kommenden Monaten aussehen wird.

• Du kannst dir unnötige Sorgen ersparen, wenn du deinen Kassenstand kennst und einschätzen kannst, wie er in der näheren Zukunft aussehen wird. Du musst beides im Hinterkopf haben,

damit du dich auf den strategischen Ausbau deines Geschäfts konzentrieren kannst.

• Wenn du diese beiden Kassenwerte bestimmt hast, kannst du adäquat für die Zukunft planen.

Sollte der Kassenstand nicht zufriedenstellend sein, kannst du einen Plan entwickeln, dieses

Problem zu lösen. Wenn du deinen zukünftigen Kassenstand abschätzen kannst, ermöglicht dir das, mögliche Engpässe zu erkennen und Maßnahmen zur Beseitigung des Problems zu

ergreifen. Es ist natürlich besser, sich einen finanziellen Engpass rechtzeitig einzugestehen, als unvorbereitet in die Falle zu laufen.

• Mit einem knappen Kassenstand beschäftigt man sich NICHT ERST, wenn er da ist. Das kann für dein Geschäft katastrophale Folgen haben. Probleme mit dem Kassenstand passieren nicht

einfach so von heute auf morgen. Du solltest mögliche Probleme schon erkannt haben, bevor sie eintreten.

(102)

102

Die Gewinnformel

(103)

103

Das Traumunternehmen

Gewinnstrategie

• Differenzierung

• Positionierung

• Wettbewerbsvorteil

• Eingangsbarrieren

• Wertelemente

• Wichtige Beziehungen

• Wichtige Kunden

• Organisationsstruktur

• Wettbewerbsanalyse

• Kundenwert-Management

Makellose Umsetzung

• Cashflow

• Projektmanagement

• Systematisierung

• Schulterschluss

• Metrisches Management

• Talente anwerben und halten

• Produktentwicklung

• Produkteinführungen

• Einfachheit

• Wissen in Handeln umsetzen

Was? Wie?

(104)

104

Warum? Was? Wie?

(105)

105

Fragen, die beantwortet werden müssen

Warum?

• Warum baust du ein Unternehmen auf?

Was?

• Wie wird dein Unternehmen aussehen?

• Was wird es verkaufen?

• Auf welchen Markt zielt es?

• Auf welche Elemente wird es sich im Wettbewerb konzentrieren?

Wie?

• Wie wird das Unternehmen sein Versprechen einlösen?

• Wie wirst du das Unternehmen führen?

• Wie wirst du dich von deinem Unternehmen lösen?

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106

Fragen, die beantwortet werden müssen

Bevor du deine Vision eines erfolgreichen Unternehmens entwickeln kannst, muss du ein paar wichtige Fragen

beantworten, die dir helfen, deine Vision zu definieren.

• Persönliche Ebene

• Kundenebene

• Mitarbeiterebene

• Eigentümerebene

• Gesellschaftliche Ebene

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107

Das Ende beginnt mit einer Frage

Ganz am Anfang solltest du an das Ende denken und dich dann von dort aus zum Anfang vorarbeiten.

Das Ende, an das du denken sollst, ist kein Ziel – es geht nicht darum, wie viel du verdienen willst. Am Anfang muss die Frage nach den Warum stehen. Wenn du erst einmal weißt, warum, wird sich das Wie von selbst ergeben – du findest immer Leute, die dir mit dem Wie helfen können. Aber nur du kannst genau wissen, warum.

Die Antwort wird all deine Entscheidungen auf allen Ebenen beeinflussen – vom Personal über die Produktentwicklung zu den Systemen usw.

(108)

108

Das Warum – Auf der persönlichen Ebene

• Warum willst du ein Geschäft gründen?

• Was wolltest du, als du entschieden hast, ein

Geschäft zu gründen?

• Was willst du für dich mit deinem Geschäft

erreichen?

Ein Job

schränkt sich ein

Ein Geschäft

befreit dich

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109

Das Warum – auf der Geschäftsebene

Bevor du deine Strategie, Mission oder kurzfristige Ziele definieren kannst – musst du verstehen WARUM?

• Warum existiert mein Unternehmen?

• Warum sollten Kunden mein Unternehmen

anderen Unternehmen oder ihrer

Unentschlossenheit vorziehen?

• Warum sollten die

talentiertesten Leute in meinem Unternehmen arbeiten wollen?

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110

Warum sollten Kunden bei mir kaufen und nicht bei anderen?

• Wer sind deine Kunden?

• Warum werden sie bei dir kaufen und nicht bei der Konkurrenz?

• Warum werden sie bei dir kaufen anstatt nichts zu kaufen?

• Warum werden sie dich ihren Freunden und Verwandten empfehlen?

• Was macht dein Unternehmen für deine Kunden zu einer logischen Wahl?

• Wie würdest du dein Unternehmen gerne von deinen Kunden beschrieben wissen?

(111)

111

Warum sollten Mitarbeiter für dich arbeiten?

• Ich möchte unbedingt für arbeiten, weil…..

• Sicher könnte ich woanders vielleicht mehr Geld verdienen, aber ich

bleibe hier, weil .

• Warum sind deine Mitarbeiter stolz, für dein Unternehmen zu arbeiten?

• Warum sind sie stolz auf deine Produkte oder Dienstleistungen?

• Warum sind sie stolz darauf, wie dein Unternehmen seine Kunden behandelt?

• Warum werden sich die talentiertesten Mitarbeiter, die überall arbeiten könnten, entscheiden, für dich zu arbeiten?