worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten. Es entstehen
„Schubladen“, in die man Menschen zu Unrecht einsortiert. Gegner der Typologien argumentieren, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie, die lediglich zwei, fünf oder mehr Verhaltensstile umfasst, die Vielfalt aller menschlichen Ver- haltensweisen zu beschreiben.
Wer eine Typologie nutzt, darf sich also nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mit Hilfe einer Typologie ist lediglich der Startschuss für ein Gespräch, in dem der Arzt den Menschen näher kennenlernt. Sie ist eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprä- chen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstru- ment bei der Einschätzung der Mentalität und Persönlichkeit eines Menschen.
Typologie erleichtert das Kritikgespräch
Solange wir uns der Tatsache be- wusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“
selbst abbilden, sondern lediglich eine Landkarte, ein abstrahierendes Bild der Wirklichkeit darstellen, können sie nützlich sein, um etwa die Motivationsstruktur oder Stär- ken und Schwächen eines Mitarbei- ters besser beurteilen zu können.
Es ist mithin ratsam und not- wendig, dass sich der Arzt mit ei- nigen der zahlreichen Typologien – etwa Insights oder Limbic – be- schäftigt, ihre Vor- und Nachteile prüft und dann entscheidet, ob der Einsatz einer Typologie bei der Einschätzung eines Menschen für ihn eine Option darstellt.
Hat sich der Arzt dazu entschie- den, eine Typologie bei der Mit - arbeiterführung zu nutzen, ergeben sich Erleichterungen in der Kom- munikation und im Umgang mit den Mitarbeitern. Nehmen wir als Beispiel wiederum das Kritikge- spräch, bei dem eine besonders sen- sible Vorgehensweise gefragt ist.
Im Gespräch mit der dominant und sehr zielorientiert auftretenden Mitarbeiterin sollte der Arzt sehr konkret werden. Dieser Mitarbei- tertypus reagiert in Stresssituatio- nen zuweilen aggressiv und unge-
W
ie aber gelingt es dem Arzt, die Mentalität und Persön- lichkeit des Gesprächspartners zu erkennen, um im Gespräch typ - orientiert agieren zu können? Mög- lich sollte dies auf jeden Fall bei der Mitarbeiterführung sein, und dann vor allem im Umgang mit Mitarbei- tern, die der Arzt schon länger kennt. Er kann dann seine Men- schenkenntnis nutzen und prüfen, wie ein Mitarbeiter in vergleich - baren Situationen reagiert hat, um diese Reaktionsweise auf die kon- krete Situation zu übertragen.Ein Beispiel: Der Arzt weiß von dem Mitarbeiter Müller, dass dieser sehr aufbrausend reagiert. Darum ist es richtig, wenn der Arzt in einer kritischen Gesprächsphase darauf Rücksicht nimmt, weil er den Mit-
arbeiter zwar kritisieren muss, aber nicht verärgern will. Darum wählt er seine Worte vorsichtig und trägt die Kritik mit Samthandschuhen vor, ohne jedoch die kritischen Punkte zu verschweigen.
Und gewiss gibt es Mitarbeiter, bei denen der Arzt die knallhart-un- missverständliche Ansprache wäh- len muss und kann, um durchzu- dringen und Verhaltensveränderun- gen anzustoßen.
Neben der Menschenkenntnis hilft eine Typologie dabei, eine erste Einschätzung der Mentalität und Persönlichkeit eines Mitarbeiters vorzunehmen. Aber Achtung: Typo- logien bergen die Gefahr der Verein- fachung und unzulässigen Verall - gemeinerung. Beurteilungen, die mit Hilfe eine Typologie vorgenommen MITARBEITERKOMMUNIKATION
Die
Gesprächstaktik anpassen
Ärzte, die im Gespräch überzeugen, zeichnen sich dadurch aus, ihre Kommunikation
auch der Mentalität und Persönlichkeit ihres jeweiligen Gesprächspartners anpassen zu
können.
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2 Deutsches Ärzteblatt I Heft 37 I 12. September 2014
duldig; vor allem dann, wenn er die Kritik als ungerechtfertigt in- terpretiert.
Darum: Der Arzt sollte seine Kri- tik ausreichend begründen und der Mitarbeiterin vor Augen führen, welche Folgen ihr Verhalten hat. Ge- lingt es ihm, sie davon zu überzeu- gen, ihr kritikwürdiges Verhalten ab- zustellen, wird ihre Zielgerichtetheit zu einer aktiven Mitarbeit an der Verhaltensänderung führen.
Bei dem Mitarbeiter hingegen, der Wert darauf legt, mit möglichst allen Kollegen und Vorgesetzten gute Beziehungen zu unterhalten und ein konfliktfreies Verhältnis zu pflegen, besteht die Gefahr, dass er die Kritik als persönlichen Angriff missversteht. Zudem ist er geneigt, problematische und konfliktträchti- ge Angelegenheiten zu ignorieren.
Der Arzt sollte seine Kritik ent- sprechend behutsam vorbringen.
Da dieser Mitarbeiter sehr gefühls- betont reagiert, ist es wichtig, in dem Kritikgespräch neben dem sachlichen Aspekt stets die Bezie- hungsebene zu thematisieren und
zu betonen, dass der Arzt ein gro- ßes Interesse daran hat, die Mei- nung des Mitarbeiters zu den Kri- tikpunkten zu erfahren und ihn in die Entscheidungsfindung einzu- binden.
Bedeutung für die Patientenkommunikation Der gewissenhafte Typus reagiert auf Kritik oft verunsichert und nimmt sie wie ein Urteil hin. Der Arzt sollte versuchen, ihn bei der Konfliktlösung zur aktiven Teilnah- me zu motivieren. Das gelingt am besten, wenn er diesem Mitarbeiter alle wichtigen Hintergrundinforma- tionen zu dem Konflikt an die Hand gibt. Da dieser Mitarbeiter oft die Übernahme von Verantwortung scheut, sollte der Arzt ihn bei der Konfliktlösung aktiv unterstützen.
Der stark sachorientierte Mitar- beiter schließlich neigt dazu, Kritik einer allzu übergenauen Analyse zu unterziehen und sich an der Kritik
„festzubeißen“. Die Aufgabe des Arztes besteht vor allem darin, ihn von der Konfliktanalyse zur Kon-
fliktlösung zu führen.Während der Einsatz einer Typologie bei der Mitarbeiterführung sinnvoll sein kann, weil der Arzt die Möglich- keit hat, die Mitarbeiter immer besser kennenzulernen, ist dies bei der Patientenkommunikation eher schwierig. Denn der Arzt hat kaum Gelegenheit, die Mentalität und Persönlichkeit eines Patienten in Ruhe einzuschätzen. Wenn er aller- dings aufgrund seiner Menschen- kenntnis weiß, dass er es zum Bei- spiel mit einem offen-freundlichen oder hinterfragenden Menschen zu tun hat, sollte er dies für sein kom- munikatives Vorgehen nutzen.
Beim hinterfragenden Patienten etwa kann er dessen hoch entwi- ckeltes Informationsbedürfnis be- friedigen, indem er ihm Rede und Antwort steht und seine Fragen sachlich und ausführlich beantwor- tet. Das bedeutet: Der Arzt liefert diesem Patienten bei der Darstel- lung der Krankheitsdiagnose und der Therapiemöglichkeiten so viele Informationen wie möglich.
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Dr. Michael Madel
In Zeiten des Ärztemangels ist es für Krankenhäuser besonders wichtig, exzellente Ärztinnen und Ärzte zu rekrutieren.
Wie gehen Sie mit der Herausforderung Ärztemangel um?
Guth: Medizin ist Dienstleistung am Menschen und jede Klinik nur so gut wie die Menschen, die in ihr arbeiten. Dies gilt für alle anzutreffenden Bereiche im Krankenhaus. Die Ergänzung unseres Teams durch neue Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufgaben, der wir uns mit enormem Engagement für jede Berufsgruppe widmen – nicht nur für die Ärzte!
Nicht nur eine überdurchschnittliche fachliche Kompetenz, sondern auch Werte und charakterliche Qualitäten sind wichtig, um gemeinsam mit den Kollegen ein leistungsfähiges Team bilden zu können, in dem die tägliche Arbeit Freude macht. Empathie, Hilfsbereitschaft und gute kommunikative Fähigkeiten sind wesentlich, um die notwendige Zuwen- dung für jeden einzelnen Patienten erbringen zu können. Ein Kranken- hausaufenthalt ist bei Patienten und Angehörigen meist mit Angst be- haftet. Angst um die Diagnose, die Prognose und um das Leben mit der Krankheit. Die Konzentration allein auf Diagnostik und Therapie reicht nicht aus!
Exzellenten Ärzten bieten wir vor allem:
Ein hochinteressantes und erfüllendes Tätigkeitsprofil: Priorität hat die Behandlung der Patienten, nicht die administrative Tätigkeit. Jeder
Arzt verantwortet seinen Tätigkeitsbe- reich und wird in der schnellen Umset- zung innovativer Ideen zur Weiterent- wicklung der Abläufe und Methoden unterstützt. Eine moderne Infrastruktur und die notwendige technische Aus- stattung sind dabei genauso wichtig wie das gemeinsame Streben nach ei- ner kontinuierlichen Verbesserung der klinischen Leistungsfähigkeit.
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Ein inspirierendes Umfeld im freundlichen und familiären Ambiente:
Bei uns zählt die Kompetenz jedes Einzelnen und die Qualität seiner Argumente weitaus mehr als hierarchische Positionen. Wir können nur dann das Optimum leisten, wenn alle Mitarbeiter als Team perfekt zusammenarbeiten. Nur durch diese Kombination ist es uns möglich,
neue Ärzte zu gewinnen und zu halten. Stü.
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. Clemens Guth, Geschäftsführender Direktor bei Artemed SE
