Mandy Schober
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen
Diplomarbeit
Wirtschaft
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Mandy Schober
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen
Diplom.de
ID 9964
Mandy Schober
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen
Dienstleistungsorganisationen
Diplomarbeit
Universität Hohenheim
Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Institut für Sozialwissenschaften
September 2004
Mandy Schober
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen ISBN-10: 3-8324-9964-4
ISBN-13: 978-3-8324-9964-8
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Universität Hohenheim, Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2004
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Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis ... IV Abkürzungsverzeichnis ...V 1. Anreize gegen Beiträge: Wie soziale Dienstleistungsorganisationen ihre
Leistungsfähigkeit wahren können ...1
1.1 Begriffliche Abgrenzungen...2
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ...3
2. Theoretischer Gestaltungsrahmen der Anreiz-Beitrags-Balance ...5
2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie ...5
2.1.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung ...6
2.1.2 Beitragsentscheidung als Ergebnis von Zufriedenheit ...8
2.1.3 Anreiz-Beitrags-Problematik der Organisation...9
2.1.4 Notwendigkeit motivations- und vertragstheoretischer Erweiterungen...12
2.2 Ausgewählte Motivationstheorien zur Analyse der Anreizwirkung...13
2.2.1 Bedürfnishierarchie von Maslow ...14
2.2.2 VIE-Theorie von Vroom ...16
2.2.3 Integratives Analysemodell der Anreizwirkung ...18
2.3 Ausgewählte Vertragstheorie zur Analyse von Mitarbeiterbeiträgen...22
2.3.1 Informationsasymmetrien als vertragliches Grundproblem...23
2.3.2 Stewardtheoretisches Analysemodell der Beitragswahl ...24
2.4 Zusammenführung theoretischer Kernaussagen...26
3. Anreiz-Beitrags-Balance bei Eintritt neuer Mitarbeiter...29
3.1 Eintrittsanreize zur Gewinnung von Mitarbeiterpotential ...30
3.1.1 Eintrittsmotive als Anreizziel...31
3.1.2 Analyse der Eintrittsmotivation ...32
3.1.3 Maßnahmen zur Erhöhung der Anreizwirkung...38
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen II
3.2 Erwartungen an das Beitragspotential ...44
3.2.1 Qualitätsunsicherheit als vorvertragliches Grundproblem...45
3.2.2 Beitragspotential als Vertrauensaspekt ...46
3.2.3 Ex-ante-Maßnahmen zur Erhöhung von Ex-post-Beiträgen...49
3.3 Fazit ...53
4. Anreiz-Beitrags-Balance der Leistungsphase ...56
4.1 Leistungsanreize zur Steuerung der Arbeitsleistung ...57
4.1.1 Leistungsmotive als Anreizziel ...58
4.1.2 Analyse der Leistungsmotivation...59
4.1.3 Möglichkeiten zur Erhöhung der Anreizwirkung ...65
4.2 Leistungsmaximierung im Vertragsverhältnis...70
4.2.1 Moral hazard als vertragliches Grundproblem...71
4.2.2 Leistungsreduktion bei Vertragsstörung ...72
4.2.3 Möglichkeiten zur Leistungsmaximierung...75
4.3 Fazit ...78
5. Anreiz-Beitrags-Balance der Mitarbeiterbindung ...80
5.1 Bindungsanreize zur Sicherung des Mitarbeiterpotentials ...81
5.1.1 Bindungsmotive als Anreizziel ...82
5.1.2 Analyse der Bindungsmotivation...83
5.1.3 Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung der Anreizwirkung...88
5.2 Sicherung langfristiger Beiträge im Vertragsverhältnis ...91
5.2.1 Hold up als vertragliches Grundproblem ...92
5.2.2 Beitragsverlust bei Vertragsbruch...93
5.2.3 Möglichkeiten der Beitragssicherung...95
5.3 Fazit ...98
6. Theorien als Wegweiser für die Gestaltung veränderter Anreiz-Beitrags- Verhältnisse? ...101 Literaturverzeichnis ...VII
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen III
Anhang I ...XXII
1. Analyse aktueller Stellenanzeigen sozialer Dienstleistungsorganisationen...1
1.1 Allgemeine Datengrundlage ...1
1.2 Klassifikation der Stellenanzeigen...2
1.3 Analyse von Eintrittsanreizen...3
1.3.1 Analyse genereller und spezieller materieller Eintrittsanreize...4
1.3.2 Analyse genereller immaterieller Eintrittsanreize...7
1.3.3 Analyse spezieller immaterieller Eintrittsanreize ...11
1.4 Analyse von Eintrittserwartungen ...15 Anhang II...XXV
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Mitarbeiterstruktur in der Freien Wohlfahrtspflege...3
Abbildung 2: Gesamtaufbau der Arbeit...4
Abbildung 3: Anreiz-Beitrags-Balance...11
Abbildung 4: Bedürfnispyramide von Maslow...15
Abbildung 5: Grundmodell der Anreizwirkungsanalyse...21
Abbildung 6: Grundmodell der Beitragsverhaltenswahl...25
Abbildung 7: Eintrittsmotivation im Anreizwirkungsmodell...33
Abbildung 8: Beitragserwartungen im Verhaltenswahlmodell...47
Abbildung 9: Leistungsmotivation im Anreizwirkungsmodell...60
Abbildung 10: Leistungsmaximierung im Verhaltenswahlmodell...73
Abbildung 11: Bindungsmotivation im Anreizwirkungsmodell...83
Abbildung 12: Beitragsverlust im Verhaltenswahlmodell...94
Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: Orientierungsfragen der Arbeit...4
Tabelle 2: Rangordnung von Leistungsanreizen mit positiver Valenz...60
Tabelle 3: Rangordnung von Bindungsanreizen mit positiver Valenz...84
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
AO Abgabenordnung
A&O Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Aufl. Auflage
AVR Arbeitsvertragliche Richtlinien der Diakonie
AWO Arbeiterwohlfahrt
B. Band
BAGFW Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege
BAT Bundesangestelltentarif
bAV betriebliche Altersvorsorge
BMT Bundes-Manteltarifvertrag
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
c. a. (lateinisch) circa (deutsch) ungefähr
DCV Deutscher Caritasverband
d. h. das heißt
DPWV Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband
DRK Deutsches Rotes Kreuz
DW Diakonisches Werk
EKD Evangelische Kirche in Deutschland et al. (lateinisch) et alli (deutsch) und andere
ggf. gegebenenfalls
H. Heft
Hrsg. Herausgeber
http Hyper Text Transfer Protocol i. d. R. in der Regel
Jg. Jahrgang
KüSchG Kündigungsschutzgesetz
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
Nr. Nummer
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen VI
NWB Neue Wirtschafts-Briefe
o. ohne
o. J. ohne Jahr
o. Jg. ohne Jahrgang
o. S. ohne Seitenangabe
QM Qualitätsmanagement
REFA Reichsausschuss für Arbeitsstudien
S. Seite
SORA Institute for Social Research and Analysis
Sp. Spalte
Tab. Tabelle
TV Tarifvertrag
u. a. unter anderem
URL Uniform Resource Locator
usw. und so weiter
u. U. unter Umständen
Verf. Verfasser
vgl. vergleiche
VIE Valenz-Instrumentalität-Erwartung vs. (neulateinisch) versus (deutsch) gegen
www world wide web
z. B. zum Beispiel
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfP Zeitschrift für Personalforschung zfo Zeitschrift für Führung und Organisation
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen 1
1. Anreize gegen Beiträge: Wie soziale Dienstleistungsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit wahren können
Soziale Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohlfahrtspflege haben u. a. die Aufgabe, negative Folgen von Marktprozessen zu beheben.1 Ihre Leistungsfähigkeit steht und fällt vor allem mit den vorhandenen Humanressourcen, da Personal der dominante Einsatzfak- tor im personenbezogenen Dienstleistungsprozess ist.2
Wie die Gesamtstatistik der Freien Wohlfahrtspflege (2000) zeigt, führten eine steigende Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen und die Zunahme an Teilzeitstellen in den vergan- genen drei Jahrzehnten zu einer Ausweitung der absoluten Beschäftigtenzahlen in allen Ar- beitsfeldern sozialer Dienstleistungsorganisationen: Gab es 1970 noch 381.688 Mitarbeiter, waren es im Jahr 2000 bereits insgesamt 1.164.329 Beschäftige.3 Vor dem Hintergrund de- mographischer und gesellschaftlicher Veränderungen ist davon auszugehen, dass die Nach- frage vor allem in den Arbeitsfeldern der Alten-, Jugend- und Familienhilfe weiterhin steigen wird.4 Nicht ausreichende Personalressourcen hätten dann zwangsläufig eine Einschränkung der Leistungsfähigkeit zur Folge.
In Anbetracht einer Arbeitslosigkeit von derzeit 4,233 Mio.5 Menschen scheint es zunächst sehr widersprüchlich, von knappen Personalressourcen für soziale Dienstleister auszugehen.6 Aber wie es in einer Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002) heißt, ist es bislang noch nicht gelungen, die Arbeitsfelder sozialer Dienstleistungsorganisationen für Arbeitslose attraktiv zu machen und sie entsprechend zu qualifizieren.7 Auch wenn angenommen wird, dass sich hier Veränderungen einstellen, so ist das Personalproblem der Zukunft noch lange nicht gelöst. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist davon auszugehen, dass es in Zukunft an jungen Berufseinsteigern mit aktuellem Qualifikationsprofil mangeln wird,8 so dass ein verstärkter Wettbewerb um Personal zu erwarten ist.
Soll die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sozialer Dienstleistungsorganisationen gewahrt werden, muss sichergestellt sein, dass Mitarbeiter ausreichend Beiträge für die Organisation
1 Vgl. Blindermacher (1997), S. 53.
2 Vgl. Corsten (1997), S. 34.
3 Vgl. BAGFW (2000), o. S.
4 Vgl. Hottelet (2003), S. 154.
5 Vgl. Bundesregierung (2004), o. S.
6 Vgl. Durchdenwald (2004), S. 6.
7 Vgl. Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002), S. 3.
8 Vgl. Wieseler (1998), S. 118.
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen 2
erbringen,9 d. h. Mitarbeiter müssen gewonnen, verlässliche Leistungen gesichert und der Verbleib von gegenwärtigen Mitarbeitern gefördert werden.10 Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, den Mitarbeitern einen angemessenen Gegenwert für ihre Beiträge in Form von Anreizen zu bieten,11 denn Mitarbeiter werden bei ihrer Entscheidung, einer Organisation beizutreten, für diese Beiträge zu erbringen und sich schließlich an die Organisation zu bin- den, Anreize und Beiträge miteinander vergleichen und sich auf dieser Basis bewusst für oder gegen eine Organisation entscheiden. Da Mitarbeiter diesen Anreiz-Beitrags-Vergleich der Attraktivität einer Organisation in allen Phasen ihrer Organisationszugehörigkeit durchführen, reicht es nicht, einmal Anreize zu setzen und Mitarbeiter zu motivieren. Das Motivationsprob- lem ist vielmehr ein dauerhaftes Problem der Organisation.12 Die Gewährung von Anreizen ist bei weitem nicht nur eine Kosten-Nutzen-Frage,13 sondern auch eine Frage der Bereit- schaft einer Organisation, Qualität und Professionalität im Leistungsprozess zu sichern.14
1.1 Begriffliche Abgrenzungen
Soziale Dienstleistungsorganisationen erbringen planmäßig organisierte und unmittelbare Leistungen für hilfsbedürftige Menschen. Sie orientieren sich in ihrem Handeln nicht am er- werbswirtschaftlichen Prinzip, sondern am Wohl der Allgemeinheit.15 Zu den fünf größten Anbietern sozialer Dienstleistungen gehören auf freigemeinnütziger Ebene das Deutsche Rote Kreuz (DRK), der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband (DPWV), der Deutsche Caritas- verband (DCV), die Arbeiterwohlfahrt (AW) und das Diakonische Werk (DW). Sie sind Trä- ger einer Vielzahl von verschiedenen Einrichtungen der Kinder- und Jugend-, Familien-, Al- ten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe sowie von Bildungseinrichtungen und sonstigen Ein- richtungen (z. B. Einrichtungen für Wohnungslose), welche den eigentlichen Leistungspro- zess vollziehen.16 Soziale Dienstleistungen werden aber nicht nur von den hier genannten freigemeinnützigen Organisationen erbracht, sondern auch von öffentlichen und privaten Or- ganisationen, die in dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.17
In den Einrichtungen der sozialen Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohl- fahrtspflege gibt es Mitarbeiter, die unmittelbar helfend tätig werden. Hierzu zählen bspw.
9 Vgl. Galberg (2000), S. 97.
10 Vgl. Moser (1995), S. 105.
11 Vgl. Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002), S. 11.
12 Vgl. Schanz (1991), S. 9ff.
13 Vgl. Föhr (1997), S. 32.
14 Vgl. Maelicke (2003), S. 497.
15 Vgl. Goll (1991), S. 83f.; § 66 Abs. 2 AO (2002), S. 28.
16 Vgl. Hottelet (2003), S. 133.
17 Vgl. Hottelet (2003), S. 101.
Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen 3
Pflegekräfte, Sozialarbeiter, Heilpädagogen, Logopäden, Ärzte, Psychologen, Kranken- schwestern und Erzieher.18 Als Arbeitnehmer verfügen sie über eine qualifizierte bzw. fach- bezogene Ausbildung und arbeiten haupt- oder nebenberuflich.19 Sie unterscheiden sich von den Nicht-Arbeitnehmern (vgl. Abb. 1), die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden sollen.20
Abb. 1: Mitarbeiterstruktur in der Freien Wohlfahrtspflege Quelle: Ridder, H. G./Schmid, R. (1999), S. 12 (modifiziert).
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend von der oben beschriebenen Problematik und auf Basis eines theoretischen Analysekonzeptes konkrete Gestaltungsempfehlungen für eine Anreiz- Beitrags-Balance des Eintritts, der Leistung und Bindung von Mitarbeitern abzuleiten.
Zu diesem Zweck werden im ersten Teil der Arbeit die Kernaussagen der Anreiz-Beitrags- Theorie, welche für die Gestaltung der Anreiz-Beitrags-Balance von besonderer Bedeutung sind, dargestellt. Anschließend wird die Perspektive erweitert, indem Erkenntnisse ausge- wählter Motivationstheorien und des Stewardship-Ansatzes als ausgewählte Vertragstheorie einbezogen werden.
Alle drei theoretischen Perspektiven kommen im dritten, vierten und fünften Kapitel zum Einsatz, wobei die Aussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie den Einstieg in das jeweilige Kapi- tel bilden. Ein aus den motivationstheoretischen Ansätzen entwickeltes Analysemodell sowie das Verhaltensmodell des Stewardship-Ansatzes dienen als Analysegrundlage der Anreiz- bzw. Beitragsseite. Auf deren Basis werden anschließend unter Einbeziehung der Praxis sozi- aler Dienstleistungsorganisationen für die jeweiligen Entscheidungsebenen Gestaltungsemp-
18 Vgl. Goll (1991), S. 138.
19 Vgl. Ridder (1999), S. 12.
20 Vgl. Goll (1991), S. 144ff.
Mitarbeiter in der Freien Wohlfahrtspflege
Arbeitnehmer Nicht-Arbeitnehmer
Hauptberuflich Nebenberuflich Hauptberuflich Nebenberuflich
Vollzeit-, Teilzeitkräfte
geringfügig Beschäftigte, Honorarkräfte
Zivildienstleistende, Praktikanten
Ehrenamtliche Mitarbeiter
