Leseprobe. Eine Sparkasse baut um

Leseprobe

zu

Eine Sparkasse baut um

von Peter Vogel und Wolfgang Reiner

Print-ISBN 978-3-446-46878-8 E-Book-ISBN 978-3-446-46879-5

ePub-ISBN 978-3-446-46880-1

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© Carl Hanser Verlag, München

Inhalt

1 Eine Sparkasse baut um . . . 1

2 Der Markt für Regional banken – Resilienz in einem dynamischen Marktumfeld . . . 5

2.1 Ausgangssituation der Regionalbanken – Definition und Charakteristika . . . 5

2.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung . . . 7

2.3 Die Situation im Wettbewerb und bei den Kunden . . . 11

2.4 Treiber und Megatrends im Markt für Regionalbanken . . . 12

2.4.1 Covid-19 . . . 12

2.4.1.1 Konjunktur . . . 13

2.4.1.2 Zinsniveau .. . . 14

2.4.1.3 Digitalisierung . . . 17

2.4.1.4 Renaissance des Staates und „besorgte Gesellschaft“ . . . 17

2.4.1.5 Nachhaltigkeit .. . . 18

2.4.2 Regionalisierung versus Globalisierung . . . 19

2.4.2.1 Implikationen für die Managementagenda in  Regionalbanken . . . 19

2.4.2.2 Geschäftsmodell . . . 21

2.4.2.3 Neue Geschäftsfelder . . . 22

2.4.2.4 Intelligente Preispolitik zur Durchsetzung höherer Preise . . . 22

VI Inhalt

2.4.2.5 Depot-A-Management/Eigenhandel und

Fristentransformation . . . 23

2.4.2.6 Omnikanalansatz . . . 24

2.4.3 Betriebsmodell . . . 26

2.4.3.1 Verbesserung und Automatisierung . . . 26

2.4.3.2 Kooperationsmodell . . . 27

2.4.3.3 Kultur und Mitarbeitende . . . 28

3 Wir bauen neu – trotzdem! . . . 31

4 Die Sparkasse und der Markt der Zukunft . . . 39

4.1 Der Prozess zur Formulierung der Geschäftsstrategie in der Sparkasse Tauberfranken . . . 46

4.2 Unsere Strategie 2024 . . . 49

5 Die neue Filiale – anders gestalten . . . 57

6 Die Sparkasse und ihre Kunden . . . 65

6.1 Unser Markt . . . 66

6.2 Unsere privaten Kunden . . . 69

6.2.1 Großer Stellenwert . . . 69

6.2.2 Private-Banking-Kunden . . . 70

6.3 Unternehmenskunden . . . 72

6.4 Gemeinsam sind wir stärker . . . 75

6.5 Wir kümmern uns um unsere Kunden . . . 77

6.6 Immobiliengeschäft . . . 79

6.7 Das Geschäft mit den Privatkunden . . . . . . 82

6.8 Pilotprojekt „FinanzPunkt“ . . . 83

6.9 Digitalisierung . . . 85

6.9.1 Die Zukunft ist wild . . . und digital . . . 85

6.9.2 Anders arbeiten heißt digital arbeiten . . . 86

6.9.3 Unser Omnikanalangebot . . . 88

VII

Inhalt

6.10 Der Kunde im Mittelpunkt . . . 89

6.10.1 Unser Kunden-Service-Center . . . 89

6.10.2 Beratung: online und digital . . . 91

6.10.3 24/7 – unsere Internet-Filiale . . . 93

6.11 Was meinen unsere Kunden? . . . 96

6.12 Verantwortung für die Region . . . 98

6.12.1 Sparkassenstiftung Tauberfranken . . . 98

6.12.2 Stiftergemeinschaft Tauberfranken . . . 99

6.12.3 PS-Sparen und gewinnen . . . 99

7 Die Sparkasse im Dialog – Kommunikation . . . 103

7.1 Die Kommunikation mit den Kunden und dem Markt . . . 103

7.2 Social Media . . . 106

7.3 Kundendialog – anders gedacht, anders gemacht . . . 109

7.4 Interne Kommunikation . . . 111

8 Die Sparkasse und ihre Mitarbeitenden . . . 113

8.1 Kultur und Leitbild . . . 115

8.2 Führung . . . 117

8.3 Mit den Mitarbeitenden . . . 131

8.4 Personal managen – Zahlen, Daten, Fakten und mehr . . . 138

9 Mehr als eine neue Filiale – der Schlussstein . . . 139

9.1 Nachhaltigkeit . . . 142

10 Die Sparkasse Tauberfranken – wer wir sind . . . 145

11 Die Autoren . . . 147

12 Index . . . 151

Mit der Fusion der Kreissparkasse Mergentheim und der „alten“ Spar- kasse Tauberfranken im Jahr 2002 schlossen sich innerhalb eines Land- kreises zwei gesunde Kreditinstitute zusammen. Damit war die neue Sparkasse Tauberfranken geboren. Die ersten Jahre waren durch Har- monisierung von Produkten, Prozessen und der technischen Fusion in- nerhalb der damals noch getrennten Sparkassen-Rechenzentren beglei- tet.

Die Finanzkrise 2007 konnte die Sparkasse dann gut, das heißt ohne Bewertungsprobleme, meistern. Unter dem Eindruck der erhöhten Kapi- talmarktvolatilitäten und aus damaliger Sicht relativ niedriger Zinsen wurde in den Jahren danach das Depot A sehr konservativ und risikoarm mit einer sehr niedrigen Laufzeit ausgerichtet. Wie von der Mehrheit der Volkswirte prophezeit, erwartete man steigende Zinsen. Das ist seit- dem niemals eingetreten. Im Gegenteil: Die Zinsen sanken weiter bis in die heutige Negativzinsphase hinein. Parallel dazu hatte die Sparkasse bis zum Start unseres Strategieprozesses 2015 einen Pfad relativ gerin- gen Wachstums im Kreditgeschäft gewählt. So orientierte sich das da- malige strategische Wachstumsziel am Wachstum des Bruttoinlandspro- dukts, das zu dieser Zeit zwischen einem und zwei Prozent schwankte.

Diese Ausrichtung beider dominierenden Faktoren der Aktivseite führ- ten zu einem unterdurchschnittlichen Zinsertrag der Sparkasse.

Bei dem Amtsantritt von Peter Vogel als neuem Vorstandsvorsitzenden und dem gemeinsamen Neustart war klar, dass wir mit einer aktiveren und professionelleren Depot-A-Strategie einen starken Hebel für die drin gend notwenige Steigerung der Erträge unserer Sparkasse hatten.

Dies galt umso mehr, als unsere starke Eigenkapitalisation und die ent-

Eine Sparkasse baut um

1

2 1 Eine Sparkasse baut um

sprechende Risikotragfähigkeit uns zusätzlichen Spielraum für eine risi koorientierte ertragssteigernde Asset-Allokation ermöglichte. Im Kreditgeschäft mit unseren Kunden – sowohl im privaten Wohnungsbau wie auch im gewerblichen Kreditgeschäft – gingen wir auf einen poten- zialorientierten Wachstumskurs von 5 Prozent. Die Folge war ein deut- licher Wachstumsschub im Kreditgeschäft. Das ist der zweite wichtige Hebel zur Steigerung unseres Zinsertrags.

Aber nicht nur Wachstum war und ist uns auf unserem strategischen Weg zur kontinuierlichen Verbesserung unseres Instituts wichtig. Bei der Analyse unseres Betriebsmodells und unserer Kostenseite fiel uns auf, dass wir im Bereich der Sachkosten zu den besten Sparkassen gehö- ren – die Strukturen ließen durchaus Spielraum zur Modernisierung.

Aus einer Flächensparkasse mit stark regional geprägter Aufbauorgani- sation galt es eine schlanke, schlagkräftigere, effizientere Organisation zu formen. So wurde aus einer Sparkasse in 2014 mit 3 Vorständen, 8 Regionaldirektoren, 56 Filialen mit Filialleitern sowie 9 Verantwort- lichen für die Marktfolge und Stab heute eine Sparkasse mit 2 Vorstän- den, 4 Bereichsleitern für den gesamten Vertriebsbereich, 7 Filialbe- reichsleitern, 1 Immobilienbereichsleiter sowie 5 Verantwortlichen für Marktfolge und Stab. Unser Aufsichtsgremium leistet seinen Beitrag, indem es beschloss, sich selbst ab 2022 von 24 auf 18 Mitglieder zu ver- schlanken.

Die Kultur des Unternehmens ist entscheidend für den Erfolg und die Basis für die strategische Entwicklung eines Instituts. Deshalb investier- ten wir in eine grundlegende Kulturanalyse, um auf unserem Weg zu mehr Professionalisierung unserer Führung die richtigen Ansatzpunkte zu wählen.

Unsere wichtigsten Ergebnisse:

1. Die Bedeutung der Führung beziehungsweise der Führungskraft wird als sehr hoch bewertet, gerade in Veränderungsprozessen.

2. Die Bereitschaft für eigeninitiatives Mitarbeiten des Einzelnen war leider unterdurchschnittlich ausgeprägt.

Diese beiden Faktoren sind wesentlich für den erfolgreichen Umbau eines Unternehmens. Darum haben wir die Ergebnisse der Kulturana-

3

1 Eine Sparkasse baut um

lyse als Basis genommen und uns auf den Weg gemacht, unsere Spar- kasse systematisch umzubauen und damit fit für die Zukunft zu machen.

Neue Arbeitsformen helfen uns dabei. Die ersten Erfolge im Umbau zei- gen sich nicht nur in unseren modernisierten Strukturen sowie der In- tensivierung und Professionalisierung unserer Führungsarbeit, sondern auch in dem kontinuierlich aufgewerteten Filialnetz. Besonders deutlich erkennbar ist das an unserem neuen Standort in Wertheim und an unse- rem deutlich verbesserten Omnikanalangebot für unsere Kunden.

Dieses Buch ist ein Werkstattbericht über diesen Umbau – nicht perfekt, aber immer motiviert und mit viel Einsatz vorangetrieben. Wir sind be- sonders angetan davon, dass die Mitarbeiter nicht nur unseren Weg mit- gehen, sondern selbst zu Treibern werden.

Peter Vogel  Wolfgang Reiner

„ 2.1  Ausgangssituation der Regionalbanken – Definition und Charakteristika

Resilienz, sagt man, wird erlernt und bezeichnet die Widerstandsfähig- keit in Krisen. Übertragen auf Regionalbanken bedeutet dies, dass diese Institute bereits die durch die Finanzmarktkrise verursachte Negativ- bzw. Niedrigzinsphase der letzten zehn Jahre gut gemeistert haben und sich nun anschicken, auch relativ glimpflich die aktuelle Coronakrise zu überstehen. Die Gründe und Treiber hierfür werden in diesem Artikel näher beleuchtet.

Unter Regionalbanken werden Sparkassen und Volks- und Raiffeisen- banken subsumiert. Sie sind in regionalen und zentralen Verbänden, wie etwa dem Deutschen Giro- und Sparkassenverband (DGSV) und dem Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR), organisiert.

Zentralinstitute in den beiden großen Verbünden – Rechenzentren, Lan- desbanken, Bausparkassen, Versicherungen, Servicegesellschaften und Kapitalanlagegesellschaften  – versorgen die angeschlossenen Primär- ins titute mit zentralen Dienstleistungen.

Gab es 1990 770 selbstständige Sparkassen in Deutschland, waren es Ende 2020 noch 377 (- 51 Prozent), die Zahl der Genossenschaftsbanken fiel noch deutlicher um über 75 Prozent von 3344 auf 818. Im Regional- bankenmarkt kam es in den letzten drei Jahrzehnten zu einer wellen- artigen Konsolidierung².

1 Dieses Kapitel wurde von Hans-Jörg Kuttler verfasst.

2 Pertl, P.: Regionalbanken zwischen Digitalisierung, Regulierung und Niedrigzinsumfeld, Wiesbaden, 2019

Der Markt für Regional­

banken – Resilienz in einem dynamischen Marktumfeld ¹

2

6 2 Der Markt für Regional banken – Resilienz in einem dynamischen Marktumfeld1

Auch die Filialanzahl der Regionalbanken hat sich von 32 224 (2000) auf 16 083 (2020) um circa die Hälfte reduziert. Die klassische Bankfiliale wird immer weniger zum Anlaufpunkt täglicher Bankgeschäfte. Trotz- dem besitzen die Regionalbanken immer noch das dichteste Filialnetz auf dem deutschen Bankenmarkt. Der „Economist“ ließ eine weltweite Umfrage unter 305 Bankmanagern durchführen. Zwei von drei Befrag- ten rechnen mit dem Aussterben filialbasierter Geschäftsmodelle³. Bei den Sparkassen und Volksbanken in Deutschland macht man die Erfah- rung, dass Kunden in der Tat viele auch komplexe Produkte zunehmend online abschließen wollen. Gleichwohl bleibt der Wunsch, in besonderen Fällen persönlich und individuell beraten zu werden. Die Bedeutung der Geschäftsstellen wird in den nächsten Jahren weiter sinken.

Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind sich hinsichtlich ihrer Ge- schäfts- und Betriebsmodelle sehr ähnlich. Das Hauptunterscheidungs- merkmal ist die Rechtsform. Während Sparkassen Anstalten des öffent- lichen Rechts sind, firmieren VR-Banken überwiegend als eingetragene Genossenschaft (eG) und vereinzelt sogar als Aktiengesellschaft (AG).

Unabhängig vom juristischen Firmenmantel stellen die Mitglieder einer Genossenschaftsbank ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal und einen Vorteil im Wettbewerb dar. Mitgliedschaft sind somit inhärente Loya- litätsprogramme für Volks- und Raiffeisenbanken (VR-Banken) und för- dern damit langfristige Kundenbindung mehr denn je⁴. Auf eine noch längere Tradition, nämlich über 270 Jahre, können nur Sparkassen auf dem deutschen Bankenmarkt zurückblicken, wenngleich nicht die Mit- glieder Eigentümer der Sparkassen sind, sondern Städte und Kommu- nen.

Institute beider Finanzgruppen agieren meist in einem abgesteckten re- gionalen Marktgebiet (zum Beispiel Landkreise). Häufig ist das „Regio- nalprinzip“ in den Satzungen der Institute verankert. Gerade durch die Digitalisierung kommt das Regionalprinzip immer mehr an seine Gren- zen und verschwimmt, wenn beispielsweise Immobilien von Kunden

3 Atzler, E.: Manager rechnen mit dem Ende der Bankfilialen 2026. Handelsblatt, 29. 6. 21, S. 30

4 Geschwandtner, M./Kuttler, H.-J.: „Mitgliederzweckgeschäfte: kein gesetzlich verordneter Ballast, sondern einzigartiger Unternehmenszweck“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 06/2009, S. 14 –18

7

2.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung

außerhalb des Geschäftsgebiets über (Vermittlungs-) Plattformen oder große überregionale Firmenkundenkredite (mit-)finanziert werden.

„ 2.2  Betriebswirtschaftliche Entwicklung

Getrieben durch die niedrigen beziehungsweise negativen Zinsen sind die Betriebsergebnisse der Regionalbanken in den letzten Jahren immer stärker unter Druck geraten. Das Zinsergebnis ist trotz des hohen Aktiv- wachstums bei privaten und gewerblichen Kunden von 2015 bis 2020 mit über 30 Prozent eingebrochen und hat sich 2020 bei Sparkassen auf 1,48 Prozent/DBS (Deckungsbeitragssumme) und bei VR-Banken auf 1,55 Prozent/DBS eingependelt (Bild 2.1). Prinzipiell gilt die Faustfor- mel: 1-Prozent-Punkt Kreditwachstum per annum erhöht das Ergebnis um 5 Basispunkte, das sind 0,05 Prozent vom Betriebsergebnis.

Das Provisionsergebnis konnte 2020 auf 0,55 Prozent/DBS und 0,61 Pro- zent/DBS gesteigert werden. Es leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Stabilisierung und Diversifikation der Erträge der Regionalbanken. Das Sonderjahr 2020 führte jedoch dazu, dass die Provisionserträge absolut nur leicht gesteigert werden konnten, aber aufgrund des hohen Aktiv- und Passivwachstums sind die relativen Kennziffern gemessen an der Bilanzsumme zurückgegangen. Marktteilnehmer berichteten in der Co- rona-Krise, dass vor allem der (Fern-)Absatz von Versicherungs- und Bauspar-Produkten in 2020 deutlich zurückgegangen ist.

PETER VOGEL ist Vorsitzender des Vor- stands der Sparkasse Tauberfranken. In der Verantwortung für die Strategie und Steuerung der Sparkasse führt er die Dezernate Unternehmenssteuerung, Un- ternehmensentwicklung, Marktfolge so- wie Revision. Nach dem Abitur und der Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Stadtsparkasse Mönchengladbach und seinem Abschluss zum Diplom-Kauf- mann arbeitete er als Abteilungsdirektor bei der Sparkasse Paderborn. Dort war er federführend für die strategische Wei- terentwicklung in diversen Projekten ver antwortlich. Seine erste Stelle als Vorstand erreichte er 2005 bei der Stadt- Sparkasse Haan, von wo aus er als Vorsitzender des Vorstands im Jahr 2014 nach Tauberfranken wechselte.

Bild 11.1 Peter Vogel

Die Autoren

11

148 11 Die Autoren

WOLFGANG REINER ist stellvertre- tender Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse Tauberfranken. In seiner Ver- triebs- und Ergebnisverantwortung führt er die Dezernate Private Kunden, ein- schließlich Makler, Private Banking, Un- ternehmenskunden, Digitale Filiale und Vertriebssteuerung, sowie den Eigenhan- del/Treasury der Sparkasse. Darüber hinaus vertritt er die Sparkasse als Ge- sellschafter in der Sparkassenbeteili- gungsgesellschaft Heilbronn-Franken und der S-International Baden-Würt- temberg Nord. Nach dem Abitur und der Ausbildung bei der damals noch selbst- ständigen Kreissparkasse Mergentheim studierte er bis zum diplomierten Sparkassenbetriebswirt berufsbeglei- tend an den verbundeigenen Akademien. Der Schwerpunkt seiner Tätig- keit lag von Anfang an im Kundengeschäft. Seit 2006 ist er im Vorstand der Sparkasse, seit 2016 stellvertretender Vorsitzender.

Bild 11.2 Wolfgang Reiner

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11 Die Autoren

DR. HANS-JÖRG KUTTLER ist Senior Manager bei zeb.rolfes.schierenbeck.

associates gmbh am Standort München.

Herr Dr. Kuttler betreut als Kundenver- antwortlicher vor allem Sparkassen in Süddeutschland mit einem 360-Grad- Blick auf deren Handlungsfelder. Nach seinem Abschluss als Diplom-Kaufmann promovierte er berufsbegleitend zum Thema „Loyalitätsprogramme in Kredit- instituten“. Er verfügt über 20 Jahre leitende Projekterfahrung bei Regional- banken unter anderem in den Bereichen Strategie, Vertrieb, Betrieb und Steuerung in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Darüber hinaus ist er als Referent für verschiedene Akademien, wie etwa ADG, Frank- furt School und Management Circle tätig. Er ist Autor zahlreicher Publi- kationen zu aktuellen Strategie- und Vertriebsthemen über Regional- banken.

Bild 11.3 Jörg Kuttler

150 11 Die Autoren

Viele Menschen in der Sparkasse und aus dem Umfeld unseres Instituts haben sich mit Beiträgen beteiligt. Wir bedanken uns für die Unter- stützung. Insbesondere engagiert haben sich (in alphabetischer Reihen- folge):

Wolfgang Albert Sparkasse Tauberfranken Maximilian Braun Sparkasse Tauberfranken

Markus Haas Sparkasse Tauberfranken

Martina Hellinger Sparkasse Tauberfranken Christina Häusler Sparkasse Tauberfranken Thomas Landwehr Sparkasse Tauberfranken Alexander Leber Sparkasse Tauberfranken Burkard Peterle Sparkasse Tauberfranken

Anette Schmidt Bürgermeisterin Tauberbischofsheim, Vorsitzende des Verwaltungsrats Marco Schneider Sparkasse Tauberfranken

Mathias Schneider Sparkasse Tauberfranken Johannes Schwab Atelier Schwab

Lena Sommer Sparkasse Tauberfranken

Markus Herrera Torrez Oberbürgermeister Wertheim, stv. Vorsitzender des Verwaltungsrats

Regina Tröber Tröber Raumkonzepte

Johannes Tröger Architekturbüro Rüger + Tröger

Index

12

A

Abweichung  44

After-Work-Format  135 Agile Führung  130 Agilität  50, 131

Alleinstellungsmerkmal  18 Anpassung  44

Arbeitsrecht  129

Arbeitsstättenverordnung Corona  Asset Allocation  4857

Atmosphäre  58

Ausbildung zum Bankkaufmann/

-frau  108

Azubi-Takeover  108

B

BaFin  46

Barbecue-Abi-Challenge  107 Basisausbildung  128

Beratungsgespräche  57 Beratungszimmer  35 Betrieb

–gemeinsamer  24 Betriebsergebnis  7 Beyond Banking  22

Bilanzsumme  9 Bison  11

Bundesgerichtshof  22

C

Callcenter-Telefonie  13 Chat-/Videoberatung  13 Coaching  135

Coachinggespräche  77 Covid-19  12

Customer Journey  136

Customer Relationship Management (CRM)  21

D

Deckungsbeitragssumme  7 Depot-A-Management  23 Design Thinking  135 Dialog Führungskraft –

Mitarbeitende  127 Digitale Agenda  135

Digitalisierung  17, 36, 49, 57, 85, 87, 139

Digital Thinking  53

Dokumentationspflicht  46

152 12 Index

E

E-Commerce-Plattformen  19 Eigenkapitalbasis  77

Eigenkapitalquote  10 Ertragslage  51 Ertragspool  21

Europäische Zentralbank (EZB)  9

F

Facebook  107 Faktor Mensch  24 Farbkonzept  59 FastViewer  91 Feedback  135 Filiale  31

Filiale Wertheim  35 Financial Consultant  78 FinanzPunkt  83

Firmenkundenbetreuer  75 Firmenkundengeschäft  11, 74 Fluktuation  115

Frauenquote  18 Führung  120, 127 Führungskompetenz  115 Führungskraft

–Vorbild  114

Führungspersönlichkeit  113 Führungsstil  114

G

Gebühren  22 Geldautomaten  82 Gemeinwohl  39 Genossenschaft  6

Gesamtkapitalquote  10 Gesamtkosten  8 Geschäftsfeld  22 Geschäftsgebiet  67 Geschäftskunden  72 Geschäftsmodell  21 Girogeschäft  78 Girokonto

–kostenlos  22 Goldene Bankregel  8 Grundsatz

–Information  122 –Kritik  126

–Mitarbeiterförderung  125 –Veränderungen gestalten  126 –Verantwortung  124

–Ziele  125

–Zusammenarbeit  123

H

HomeBox  57 Homeoffice  13

I

Immobilienfinanzierung  79 Immobiliengeschäft  79 Immobilienstrategie  22 Innovationsbereitschaft  29 Inside  112

Instagram  107 J

Jugendmarktstudie  97

12 Index 153

K

Klimaschutz  18

Kommunikation  44, 103, 113, 129

–interne  111 Kooperation  75 Kooperationsdruck  27 Kooperationsmodell  27 Kosten-Ertrags-Relation  51 Kreativität  55

Kreditgeschäft  51, 66 Kreditwachstum  21 Kultur  113, 115 Kulturanalyse  115 Kundenkontakt  24 Kundenorientierung  20 Kunden-Service-Center  90

L

LBS  80 Leitlinien  118 Leitplanken  115 Liquidität  13

Liquiditätsbereitstellung  9 Logopunkt  58

M

Main-Achse  31 Managementzirkel  45 MaRisk  46

Marke  104 Markt  66 Marktführer  65 Meeting Point  59

Mitarbeitende  51, 113 Mobiliar  59

Motivation  112

Multikanalvertrieb  89

N N26  11

Nachhaltigkeit  18, 139, 142 Nachjustierung  44

Nearshoring  19 Negativzinsen  40 Neo-Bank  11 Neo-Broker  11 Neudefinition  139 New Work  28

O

Omnikanal  92

Omnikanalangebot  88 Omnikanalansatz  24 Online-Angebot  93 Online-Beratung  91

P

Passiveinlagen  23 Personal  138

Persönlicher Kontakt  74 Philosophie  61

Plattformstrategie  26 Preispolitik  22 PresseCenter  106 Private Banking  70 Privatkunden  82

Privatkundengeschäft  69

154 12 Index

Provisionsgeschäft  51, 66 PS-Sparen  99

R

Ratenkredit  86 Rechtsform  6 Regelbetrieb  44 Regeln  115 Regionalbank

–Stärken und Schwächen  11 Regionalprinzip  6

Releasemanagement  26 Resilienz  5

Retrospektive  135 Risikomanagement  46

S

S-App  95 Schweizer   14 Selbstführung  129 Selbstorganisation  130 Service-Center  89 Servicefläche  61

S-International Baden-Württemberg Nord  75

Skype for business  91 Social Media  106

Social-Media-Adventskalender  Sparkasse  6108

Sparkassen-App  95

Sparkassen-Finanzgruppe  75 Sparkassenstiftung Tauberfranken  Sparkasse Tauberfranken  31, 14598

Stiftergemeinschaft Tauberfranken  Strategie  39 f.99

Strategieentwicklung  42, 44 Strategiehaus  20

Strategieprozess  41, 47

T

Telefon  89 Trade Republic  11 Trägerschaft –kommunal  39 Transformation  139

Transformationale Führung  117 Transformationales Modell der

Führung  114

U

Umsetzungsplanung  42, 44 Unique Selling Proposition  18 Unternehmensführung  72 –soziale  18

Unternehmenskultur  115, 120 Unternehmenskunden  73

V

Veränderungsbereitschaft  12 Verantwortung  114

Vermittlungsplattform  26 Verwahrentgelt  23 Verwahrentgelte  48 Vision  65

Vorprojektphase  44 VR-Bank  6

12 Index 155

W

Wachstum  51 Werte  115 Wertheim  31

Wertpapiergeschäft  66 Wettbewerbssituation  40 Wettbewerbsstärke  65 Widerstandsfähigkeit  5 Wiedererkennungswert  58 Working Out Loud  133

X

Xing  107

Y

YouTube  107

Z

Zielsetzung  42 Zinsniveau  14, 82 Zinsüberschuss  15 Zufriedenheit  111 –Mitarbeitende  113 Zukunftswerkstatt  53

Zukunftswerkstatt Digitalisierung  Zusammenarbeit  28, 120137