Teambeziehungen positiv gestalten

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Bella Leisten | Chrisch Leisten

Teambeziehungen positiv gestalten

Mit dem Beziehungsquadrat zu mehr Arbeitsqualität und persönlichem Erfolg

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Teambeziehungen positiv gestalten

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Bella Leisten/Chrisch Leisten

Teambeziehungen positiv gestalten

Mit dem Beziehungsquadrat zu mehr Arbeitsqualität und persönlichem Erfolg

1. Auflage

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-5022-5 Bestell-Nr. 10575-0001 ePub: ISBN 978-3-7910-5023-2 Bestell-Nr. 10575-0100 ePDF: ISBN 978-3-7910-5024-9 Bestell-Nr. 10575-0150

Bella Leisten/Chrisch Leisten Teambeziehungen positiv gestalten 1. Auflage, Oktober 2020

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Bildnachweis (Cover): © pixelfit, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner Lektorat: Elke Schindler, Spabrücken

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Inhaltsverzeichnis

1 Die äußere und innere Perspektive von Teams . . . 11

2 Beziehungen & Arbeit . . . 21

2.1 Arbeit – Anspruch und Wirklichkeit . . . 25

2.2 Die zwei Ebenen der sozialen Interaktion . . . 29

2.3 Leben auf dem Eisberg . . . 32

2.4 Keine Angst vor Beziehungen . . . 36

2.5 Beziehungen zu verändern, ist anstrengend . . . 37

2.6 Förderliche Mentalität für Lernprozesse – über Neugier, Neutralität und Geduld . . . 39

3 Grundlagen für das Verständnis von Beziehungen . . . 47

3.1 Basisemotionen . . . 48

3.2 Zwei Erlebenswelten – heiß oder kalt . . . 51

3.3 Der ›heiße‹ Modus . . . 51

3.4 Der ›kalte‹ Modus . . . 55

3.5 Der Mount Everest innerer Prozesse – die Metakognition . . . 58

3.6 Heißer und kalter Modus im Alltag . . . 60

4 Das Störungsquadrat . . . 65

4.1 Kognitive Dissonanz . . . 67

4.2 Umgang mit Feedback . . . 68

4.3 Wie die kognitive Dissonanz eine Beziehung stört . . . 71

4.4 Dunning-Kruger-Effekt . . . 74

4.5 Wie der Dunning-Kruger-Effekt Beziehungen (zer-)stört . . . 76

4.5.1 Lösungsvorschläge – was tue ich denn jetzt? . . . 76

4.5.1.1 Dunning-Kruger-Effekt bei anderen . . . 77

4.5.1.2 Dunning-Kruger-Effekt bei uns selbst . . . 77

4.6 Blinder Fleck . . . 78

4.6.1.1 Blinder Fleck bei anderen . . . 81

4.6.1.2 Blinder Fleck bei uns selbst . . . 82

4.7 Übertragung . . . 83

4.7.1.1 Übertragung bei anderen . . . 87

4.7.1.2 Übertragung bei uns selbst . . . 87

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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4.8 Kränkung . . . 88

4.8.1 Mobbing, Übergriffe und Intrigen . . . 93

4.8.2 Indirekte Kränkungen . . . 94

4.8.2.1 Die Kampfstrategie im Umgang mit indirekter Kränkung . . . 95

4.8.2.2 Die Fluchtstrategie im Umgang mit indirekter Kränkung . . . 95

4.8.2.3 Strategien im Umgang mit Benachteiligung . . . 96

4.8.2.4 Schwierigkeiten beim Klären von Kränkungen . . . 97

4.9 Das Störungsquadrat – eine Orientierungshilfe . . . 98

4.9.1 Metakognition – bitte hier entlang! . . . 99

4.10 Selbstbetrachtung und Aufrichtigkeit . . . 101

4.10.1 Selbstbetrachtung für alle – wie funktioniert das eigentlich? . . . 105

4.10.2 Was wir allein nicht schaffen . . . 107

5 Das Beziehungsquadrat . . . 111

5.1 Über Bäume und Kausalität . . . 111

5.2 Die vier Wege der Beziehungsgestaltung . . . 113

5.3 Das Beziehungsquadrat – die vier Aspekte einer Beziehung . . . 114

5.3.1 Beziehungsabsicht . . . 115

5.3.1.1 Den eigenen Wertekompass verstehen . . . 119

5.3.1.2 Die eigenen Bedürfnisse kennenlernen und verstehen . . . 119

5.3.2 Übereinstimmung . . . 123

5.3.2.1 Übereinstimmung mit uns selbst . . . 126

5.3.2.2 Soziale Anpassung verstehen . . . 129

5.3.2.3 Innere und äußere Übereinstimmung für die Beziehungsgestaltung nutzen . . . 133

5.3.3 Bezugsrahmen . . . 136

5.3.3.1 Unser menschliches Bewusstsein . . . 139

5.3.3.2 Die Macht der Bezugsrahmen . . . 141

5.3.3.3 Über Muster(bildung) . . . 146

5.3.3.4 Stufe 1: der Äquivalenzmodus . . . 152

5.3.3.5 Stufe 2: der Ambivalenzmodus . . . 154

5.3.3.6 Stufe 3: der Differenzierungsmodus . . . 155

5.3.3.7 Die Auseinandersetzung mit Bezugsrahmen ist anspruchsvoll . . . 156

5.3.4 Das Selbst . . . 158

5.3.4.1 Die unbequeme Wahrheit – ich, die anderen und Beziehungen . . . 161

5.3.4.2 Konzept Ich-Anteile . . . 164

5.3.4.3 Von der emotionalen zur funktionalen bzw. kognitiven Empathie . . . 170

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5.3.4.4 Die vier Superkräfte der Beziehungsgestaltung . . . 171

5.3.4.5 Ich-Anteile managen – wie geht das? . . . 175

5.3.4.6 Zwei grundlegende Techniken für die Arbeit mit Ich-Anteilen . . . 179

5.3.4.7 Kognitive Äpfel oder wie wir Bezugsrahmen anders fortschreiben . . . 180

5.3.4.8 Die Arbeit mit Stühlen . . . 182

5.3.4.9 Wichtige Hinweise für die Arbeit mit Ich-Anteilen . . . 184

6 Beziehungen – die Sinfonien unserer sozialen Existenz . . . 191

6.1 Das Ursache-Wirkung-Prinzip im Vergleich zum Prinzip der Vernetzung . . . 194

6.2 Vom Netzwerk zum Orchester . . . 199

6.3 Ganz einfach oder ganz komplex . . . 201

6.4 Familienabend bei den Leistens . . . 203

6.5 Was soll das alles? . . . 209

Die Autoren . . . 211

Quellenverzeichnis . . . 213

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1 Die äußere und innere Perspektive von Teams

Bevor wir richtig loslegen, möchten wir einen für uns und dieses Buch sehr wichtigen Begriff erläutern – das Prinzip:

lateinisch principium = Anfang, Ursprung; Grundlage Prinzip: Gesetzmäßigkeit, Idee, die einer Sache zugrunde liegt, nach der etwas wirkt; Schema, nach dem etwas aufgebaut ist, abläuft; Grundsatz

Duden.de¹ Wenn wir bestimmte Zusammenhänge vom Prinzip her verstehen, können wir diese eigenständig verinnerlichen, anwenden und mit der Zeit erweitern. In diesem Buch werden wir also viele Prinzipien beschreiben – wir meinen das immer inhaltlich neutral oder auch pragmatisch. Es geht nie darum, damit eine Wertigkeit oder etwas Moralisches aus- zudrücken. Richtig interessant wird es, wenn wir einen Zusammenhang anhand eines Prinzips erklären und dieses dann mit weiteren kombinieren. Klingt vielleicht kompli- ziert, ist es aber gar nicht. Ein stark vereinfachtes Beispiel sieht dann so aus:

Kombinieren wir ein mechanisches und ein chemisches Prinzip, entsteht etwas Neues

Wenn wir Prinzipien erkennen und verstehen, können wir bestimmte Situationen neu oder anders gestalten. Das gilt auch für Teams. Wenn wir Teams besser verstehen und gestalten wollen, können wir Prinzipien nutzen, mit denen dies gelingt. Wir beschäftigen

1 Die äußere und innere Perspektive von Teams 1 Die äußere und innere Perspektive von Teams

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1 Die äußere und innere Perspektive von Teams

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uns mit Teams in der Arbeitswelt, weil wir oft Teil eines solchen sind – oder vielleicht sogar eines leiten. Vor diesem Hintergrund möchten wir beispielsweise

y eine Fähigkeit verbessern,

y nach Möglichkeiten suchen, anders an bestimmte Situationen heranzugehen, y unsere Wirkung auf andere verändern,

y Situationen positiver, klarer oder verbindlicher gestalten,

y ein Team dazu bringen, mehr zu leisten, besser zu funktionieren oder zusammenzu- halten,

y erreichen, dass ein Team mehr Erfolg, Leidenschaft oder Qualität entwickelt.

Prinzipien sind dabei unsere unerlässlichen Helfer, denn sie bieten uns Strukturen und Orientierungspunkte. Sie können uns Ansätze und Mechanismen liefern, die wir verstehen und nutzen können. Und wir können uns an Prinzipien besser erinnern und sie uns einprägen als an lange Beschreibungen oder eine Vielzahl an Lösungsschritten.

Das Team-Prinzip

In unserer jetzigen Arbeitswelt geht es sehr viel um ein bestimmendes Prinzip, das wir nahezu auf alle Bereiche und Tätigkeiten anwenden: das Team-Prinzip. Damit meinen wir, dass wir Menschen auf eine gewisse Art verbinden und bündeln, um sie eine oder eine Reihe von Aufgaben erfüllen zu lassen.

Team: Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten Duden.de² Das Team-Prinzip ist deshalb so weit verbreitet, weil es erfolgreich ist. Eine Gruppe Men- schen, die zusammenarbeitet, verfügt über wesentlich mehr Ressourcen, Know-how und Geschwindigkeit als jede andere Form der Arbeitsorganisation. Aber – und das ist der Punkt – es ist sehr anspruchsvoll, ein Team wirklich zu einem Team zu machen.

Teams zu bilden, in ihnen zu arbeiten oder sie zu leiten, ist eine hohe Kunst.

Aus diesem Grund gibt es auch viele Ratgeber, Seminare, Coachings und Systeme, mit denen wir versuchen, funktionierende Teams zu erzeugen. Wir suchen nach Gestal- tungsmöglichkeiten (Kontrollprinzipien), die uns helfen, ein Team besser zu leiten oder uns selbst zu besseren Teammitgliedern zu machen. Sehen wir uns einige Eigenschaften von Teams genauer an.

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13 1 Die äußere und innere Perspektive von Teams

Die positiven Symptome eines Teams Ein gut eingespieltes Team ist schlagkräf- tig, effizient und gut gestimmt. Jedes Mit- glied bringt seine Stärken ein und ist in der Lage, an dem übergeordneten Ziel zu arbeiten und dafür in einem gewissen Maß auf die eigene Selbstverwirklichung, Karri- ere oder die eigenen Vorteile zu verzichten.

Leistungen, Teilerfolge, aber auch Fehler

und Misserfolge werden als Gruppenleistung angesehen und nicht einzelnen Mitarbeitern oder einer Führungskraft zugeordnet. Negative Ereignisse werden als Hinweis auf Verbes- serungspotenziale verstanden und verstärken den Impuls zur Zusammenarbeit, Fortbil- dung und Selbstbetrachtung.

Gegenseitige Unterstützung, Hilfe und Verantwortungsübernahme helfen, dem Ziel näher zu kommen und dienen dem gemeinsamen Erfolg. Ein gutes Team ist vor allem elastisch.

elastisch: geschmeidig, federnd […] beweglich, anpassungsfähig, flexibel Duden.de³ Nach innen elastisch, indem es Unterschiede integriert und Konflikte nutzen kann. Denn auch in guten Teams kann es ziemlich laut und hitzig werden – weil es eine Sicherheit gibt, aus verschiedenen Meinungen heraus Lösungen zu entwickeln. Und nach außen, indem neue, spontane Hindernisse (Kundenwünsche, Terminverschiebungen, verän- derter Umfang eines Auftrags) als Herausforderungen gesehen werden, die gemeistert werden können. Stress wirkt belebend und stärkt das Wir-Gefühl. In einem Team dieser Art erfahren wir unsere Tätigkeit als etwas Sinnvolles, das uns befriedigt und Freude bereitet. In einem guten Team kann es auch ruhig, freundlich und wohlwollend zugehen.

Es muss nicht immer ein Hochgefühl vorhanden sein oder sprichwörtlich immer die Luft vor Begeisterung brennen.

Die negativen Symptome eines Teams

Ein Team, das nicht gut funktioniert, leidet an mangelnder Effizienz, Leistung und Feh- lertoleranz. Fehler werden mitunter bestraft oder geächtet und Konflikte in kleinlichen Schleifen zu enormen Delegationskaskaden hoch transformiert. Die Stimmung ist nicht gut, es kommt zu Frustrationen, Unsicherheiten und Ängsten. Konflikte, die ständige

Ein gutes Team verfügt über Schub, Power und die Fähigkeit, diese Kräfte zu lenken

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Auch in schlecht funktionierenden Teams steckt Energie – aber sie gleicht einer chaotischen, nicht gelenkten, mitunter zerstörerischen Kraft

Suche nach dem Schuldigen und häufige Fehlerkorrekturen verbrauchen wert- volle Ressourcen. Alle arbeiten eher an den eigenen Zielen, machen sich unsicht- bar und sind wenig hilfsbereit. Häufig gibt es viele Listen – innere für die Verfehlun- gen anderer zur Selbstverteidigung und äußere zum Abarbeiten und Kontrollie- ren, um ein Mindestmaß an Leistung und Zielerreichung zu gewährleisten.

In Teams dieser Art finden wir kaum bis keine Elastizität – sondern häufig das genaue Gegenteil: Förmlichkeit bzw. ihre komplette Abwesenheit.

Förmlichkeit: mit Unpersönlichkeit und Steifheit verbundene, genaue Beachtung der Höflichkeitsformen Duden.de⁴ In diesem Fall kann sich Förmlichkeit in zwei Richtungen ausprägen. In der einen Situation wird sie immer weiter gesteigert. Ton und Umgang werden steifer, gezierter und arbeits- vertragliche Bedingungen werden zunehmend (mitunter schriftlich) ins Spiel gebracht.

Es wird penibel auf Umgangsformen und die Einhaltung hierarchischer Gegebenheiten geachtet, Listen und Kontrollen nehmen an Umfang und Häufigkeit zu: der berühmte Dienst nach Vorschrift, Angst und Unbehagen greifen um sich. In der anderen Situation wird die Förmlichkeit immer mehr abgeschafft. Der Ton wird rauer, mitunter beleidigend und die Umgangsformen entwickeln sich eher Richtung Mobbing und Einzelkampf. Es entsteht quasi ein soziales Massaker, indem es weder Regeln noch Anstand oder Fairness gibt.

Die Team-Apokalypse: Angst und Strenge beherrschen alles.

Nach außen kann sich Förmlichkeit unterschiedlich zeigen: lange Entscheidungswege, Arroganz den Kunden gegenüber oder keine Flexibilität bei Änderungswünschen, steife Kommunikation, wenig informeller Austausch, bis hin zu Lügen und Betrug. Diese Liste könnten wir noch sehr lange fortsetzen – Fakt ist, dass alle diese Verhaltensweisen immer ein Beleg für eine schlechte Teamkultur sind. In Teams dieser Art erfahren wir unsere Tätigkeit als wenig sinnvoll bzw. als sinnlos. Wir ziehen kaum Befriedigung aus unserer Arbeit, sind frustriert und ärgerlich oder traurig. Auch in dieser Situation muss es nicht immer zu lauten Entgleisungen kommen. Die Atmosphäre kann auch kühl und leise oder von gespielter Freundlichkeit geprägt sein.

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Die äußere Perspektive auf ein Team

Die äußere Perspektive ist der sachliche, technische Blick auf ein Team: Wer gehört dazu?

Was ist das Ziel, die Aufgabe? Wie viel Zeit gibt es? Wer ist für was zuständig? Wie laufen bestimmte Prozesse ab? Aus dieser Perspektive sehen wir ein Team mit etwas Abstand wie etwas Ganzes, wie eine zusammenhängende, funktionale Einheit. Wir könnten auch sagen, dass wir mit diesem Blickwinkel ein Team wie einen strategischen Baustein, wie eine Spielfigur auf einem Spielbrett betrachten. Gegen diese Sichtweise ist nichts ein- zuwenden – ganz im Gegenteil. Sie ist notwendig und wichtig, sonst könnten wir keine Arbeitsprozesse planen und Abläufe organisieren.

Die innere Perspektive auf ein Team

Die innere Perspektive ist der Blick auf die inneren Verhältnisse in einem Team. Wie gut oder schlecht kommen Mitarbeiter miteinander aus? Wie sicher, wohl und geschätzt fühlt sich jeder Einzelne? Wie ist die Qualität der Kommunikation und des Umgangs miteinander? Wie ist der zwischenmenschliche Ton? Es wird vielleicht langsam deutlich:

Dieser Blickwinkel zielt auf die Stimmungen und Gefühle sowie die soziale Verbunden- heit aller Mitglieder eines Teams.

Der (fast) immer gleiche Blick auf Teams

Ohne es vielleicht zu wissen, wenden wir die meiste Zeit einen äußeren Blick auf Teams an. Das führt häufig zu einer bestimmten Qualität von Fragen und einer bestimmten Art zu denken: Wie kann ich das Team dazu bringen,

y mehr zu leisten,

y zuverlässiger bzw. verbindlicher zu werden, y Termine besser einzuhalten,

y eigenständiger zu arbeiten, y mehr für den Kunden zu denken, y motivierter zu sein,

y über sich hinauszuwachsen?

Diese Art zu denken bedeutet, ein Team immer nur wie eine funktionale Einheit zu sehen, die von außen dazu gebracht werden kann, etwas anders oder mehr zu machen. Diese äußere Perspektive kann ein sehr großes Problem darstellen. An sich ist sie nicht problematisch – es wird erst dann problematisch, wenn sie stark überwiegt, wir quasi alles nur noch auf einer faktischen und technischen Ebene behandeln und im Grunde genommen alles nur immer wiederholen. Dieses Prinzip nennen wir »mehr vom selben«.

Lieber einmal mehr als einmal zu wenig, oder?

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Wenn wir bemerken, dass etwas nicht so funktioniert, wie wir uns das vorstellen oder wünschen, entwickeln wir Ideen und Strategien, diesen Zustand zu verändern. Wenn wir Glück haben und es gelingt – wunderbar, Problem gelöst. Aber was, wenn nicht? In den meisten Fällen wenden wir dann das »Mehr-vom-selben-Prinzip« an, indem wir die Häu- figkeit und die Intensität unserer Lösungsidee erhöhen, in der Hoffnung, dass es dann funktioniert. Wenn wir scheitern, kein Problem, wir gehen einfach einen Schritt weiter und lassen uns die nächste Idee einfallen usw. usf. – dabei bleiben wir aber nur innerhalb eines immer gleichen Rahmens von Lösungsideen und sich steigernden Intensitätsstu- fen. Das bedeutet in Bezug auf Teams und beispielsweise das Thema Motivation, dass wir auf die Idee kommen könnten, Anreize schaffen zu müssen – Anreize, die dafür sorgen, dass alle besser, effektiver und leistungsfähiger miteinander arbeiten. Ein beliebter äußerer Anreiz ist Geld. Wir stellen einem Team also zum Beispiel mehr Geld, eine Grati- fikation in Aussicht für den Fall, dass ein bestimmtes Ziel erreicht wird. Was machen wir, wenn das nicht so gut funktioniert? Na klar, einfach mehr Geld in Aussicht stellen. Oder wir betreiben externe Teambildung, stellen Obstkörbe auf jede freie Fläche im Unter- nehmen oder beschäftigen Menschen, die Nackenmassagen verteilen. Wir können aber auch die Idee entwickeln, dass ein Team mehr Kontrolle braucht, um leistungsfähiger zu sein: Also sorgen wir für mehr Meetings, Feedbackgespräche, Zeitlinien, Leistungskon- trollen, Software und Memos.

Lösungsklassen erkennen und verändern

Was wir im Kern beschreiben, nennen wir eine Lösungsklasse (und später einen Bezugs- rahmen). Sie können hierarchisiert sein, indem es eine Hauptlösungsklasse und dann weitere untergeordnete Lösungsklassen gibt. Im Fall von Teams ist die äußere Perspek- tive eine Hauptlösungsklasse. Unterhalb dieser Klasse können wir weitere Lösungsklas- sen erzeugen, wie Motivation, und unter dieser dann wieder weitere, wie Anreize, strukturelle Qualität, aber auch negative, wie Angst, Druck oder Degradierung.

Egal wie viele Elemente – unabhängig ob (…), |…| oder #...# – wir erzeugen, sie befinden sich alle in einer Hauptlösungsklasse [äußere Perspektive]

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An dieser Stelle geht uns nicht darum, einzelne Lösungsklassen zu bewerten oder zu problematisieren. Uns geht es vielmehr darum, dass beim Thema Team häufig nur die äußere Perspektive als Hauptlösungsklasse herangezogen wird. So als wäre ein Team etwas außerhalb von uns, das wir nur richtig beeinflussen müssen, damit es gut funktioniert. So als wären wir jemand Außenstehendes, der mit dem Ganzen nur technisch zu tun hat. Oder um es mit einer Sportmetapher deutlich zu machen: Nur weil wir unserer Mannschaft einen Geldbetrag in Aussicht stellen, wenn sie gewinnt, wird das nicht automatisch dazu führen, dass sie augenblicklich über sich hinauswächst.

Gute Zusammenarbeit lässt sich nicht verordnen.

Deshalb benötigen wir für das Thema Team zwei sehr wichtige Fähigkeiten: die Fähig- keit, zu erkennen, wenn wir in einer Lösungsklasse (äußere Perspektive) feststecken und die Fähigkeit, eine andere, neue Lösungsklasse zu entwickeln.

Wenn man das Unmögliche ausgeschlossen hat, muss das, was übrig bleibt, die Wahrheit sein, so unwahrscheinlich sie auch klingen mag.

nach Sherlock Holmes Und da wir dem größten Detektiv aller Zeiten nicht widersprechen wollen, wenden wir seine Worte auf unsere Situation an. Wenn das ausschließliche Einnehmen der äußeren Perspektive für die Arbeit mit Teams wenig Erfolg versprechend bis unmöglich ist, bleibt nur noch die innere Perspektive als (neue) Lösungsklasse. Und genauso ist es auch.

Mithilfe dieser vier untergeordneten Lösungsklassen, können wir die Beziehungsqualität in Teams sehr gut nachvollziehen und gestalten

Wollen wir Teamgeschehen besser verstehen und gestalten, geht es also darum, die innere Perspektive einzunehmen, das heißt, die Stimmung und soziale Verbundenheit

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in den Fokus zu nehmen. Dabei geht es um Gefühle und Beziehungen. Und das bedeutet auch wortwörtlich, dass es um unser eigenes Inneres, unsere Gefühle und Beziehungen geht. Ohne eigene innere Beteiligung ist es nicht möglich, sich auf die innere Ebene eines Teams zu begeben. Wenn wir in diesem Sinne etwas gestalten wollen, geht es immer um uns persönlich. Wir können Beziehungsqualität nicht verordnen, erwarten oder an andere delegieren.

Ein starkes Team ist von innen stark – nicht weil es von außen etwas bekommt.

Wenn eine Gruppe Menschen gut zusammenarbeitet, bedeutet das, dass im Kern alle Beteiligten guter Stimmung, zuversichtlich sind und sich sicher fühlen. Das bedeutet nicht, dass alle immer nur freundlich und nett sind – es kann auch zur Sache gehen, heiß und kontrovers werden. Konflikte sind dann ein Ausdruck dafür, die beste Lösung finden zu wollen. In guten Teams gibt es sehr gute Arbeitsbeziehungen, die von gegenseitiger Hilfsbereitschaft, Wertschätzung und einem gemeinsamen Interesse getragen werden.

Wenn wir ein Team möchten, das gut funktioniert, müssen wir folglich für eine gute Stim- mung und gute Beziehungen sorgen. Und da wir es uns einfach machen wollen, reduzie- ren wir die beiden Punkte auf den wichtigsten: die Beziehung(en). In guten Teams finden wir immer, wirklich immer, eine bestimmte Qualität: eine exzellente Beziehungsqualität unter den Beteiligten. Und damit automatisch auch eine gute, belastbare Stimmung.

Gutes Team = gute Beziehungen

Bei der Wahl der inneren Perspektive geht es darum, den Weg nach innen anzutreten, und zwar den Weg in das Innere eines Teams – also hinein in Gefühle und Beziehungen.

Und auf eine gewisse Weise auch zu uns selbst. Denn die innere Perspektive funktioniert nicht ohne uns. Wir können nicht draußen bleiben und gute Beziehungen einfach nur von anderen verlangen. Wir müssen sie selbst erzeugen und auf sie einwirken. Das wiederum ist kein funktionaler, technischer Vorgang, mit dem wir nur von außen zu tun haben. Teamgeschehen ist sehr komplex. Weil mehrere, unterschiedliche Menschen an ihm beteiligt sind, die miteinander interagieren. Um die Arbeit mit Teams einfacher zu machen, haben wir Prinzipien erarbeitet, mit deren Hilfe wir Beziehungsqualität besser verstehen und gestalten. Diese Prinzipien nennen wir das Beziehungsquadrat. Jede Beziehung verfügt über vier Aspekte, Seiten oder Perspektiven, die wir für die Gestal- tung nutzen können.

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Das Beziehungsquadrat – ein Modell mit vier Perspektiven zur Gestaltung von Beziehungen

Dabei ändern wir den Blickwinkel, indem wir nicht mehr von uns und dem Team (äußere Perspektive) sprechen, sondern indem wir von uns und einem etwaigen Gegenüber sowie unseren möglichen inneren Prozessen sprechen.

Jede Beziehung verfügt über vier universelle Aspekte – auch in Teams.

Es wäre sehr aufwendig und umständlich, alles anhand von einem irgendwie gearteten Team und uns selbst zu beschreiben. Denn damit kämen zu viele Variablen ins Spiel, die wir nur mit großem Aufwand umschreiben könnten. Aus diesem Grund beschreiben wir Prinzipien, die generell in Beziehungen wirken. Unabhängig von der Größe eines Teams – diese Prinzipien wirken immer.

1+1 = Team!

Oder anders ausgedrückt: Angenom- men, wir wären der Dirigent eines großen Orchesters. Dann wäre uns recht schnell klar, dass wir nicht weit kommen, wenn wir immer nur von außen verlangen oder verordnen, dass unser Orchester besser spielt oder die Mitglieder sich besser verstehen. Auch Teambildungsmaßnah-

men, Nackenmassagen und Obstkörbe erhöhen vielleicht den Komfort, die strukturelle Qualität, aber nicht die musikalische Qualität und das musikalische Zusammenspiel.

Es würde auch nicht helfen, bestimmte ›Erfolgsrezepte‹ auf das ganze Orchester anzu- wenden. Allerdings sieht die Sache ganz anders aus, wenn wir nach bestimmten Prinzi-

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pien mit Teilen des Orchesters oder einzelnen Musikern arbeiten. Vielleicht braucht ein bestimmtes Mitglied mehr Know-how und Übung.

Ein guter Dirigent, Trainer oder Teamleiter sieht immer das ganze Team – aber auch jeden Einzelnen.

Ein anderes Mitglied braucht vielleicht eher Zuspruch und Aufmunterung. Oder wech- seln wir in die Welt des Sports: Niemand würde einen Torwart mit den ›Erfolgsrezepten‹

für Stürmer oder Mittelfeldspieler trainieren. Gute Dirigenten, Trainer oder Führungs- kräfte sind in der Lage, immer gute, individuelle Beziehungen zu allen Beteiligten herzu- stellen – und über diese Ebene (Höchst)Leistung zu ermöglichen.

Die wichtigste Beziehung überhaupt ist die zu uns selbst.

Dabei sind unsere innere Einstellung, der Zugang zu uns selbst und die Prozesse, die in uns selbst ablaufen von entscheidender Bedeutung und das Maß aller Dinge. Im Fol- genden beschreiben wir also Prinzipien für die innere Gestaltung von Beziehungen, die immer bei uns selbst beginnen – unabhängig von der Größe eines Teams oder hierar- chischen Gegebenheiten. Denn Teamgestaltung ist vor allem innere Beziehungsarbeit.

Ein anderer Zugang zum Thema

Dieses Buch besteht aus zwei Teilen: einem Fachteil in gedruckter Form und einer Erzählung, einer Geschichte in digitaler Form. Wir möchten damit zwei unterschiedliche Zugänge zum Thema anbieten. In diesem Fachteil zeigen wir anhand von Beschrei- bungen und Erklärungen, wie wir Beziehungen bei der Arbeit verbessern und gestalten können. Der zweite Teil dieses Buches ist eine Geschichte: Die gereifte Mentorin Hanna nimmt die ehrgeizige Sophie – die ihr erstes Team leiten darf – an die Hand und führt sie in die Welt der Beziehungs- und Teamgestaltung ein. Das ist aus unserer Sicht ein unterhaltsamer, aber nicht minder lehrreicher Zugang zum Thema. Die Geschichte ist auf www.sp-mybook.de digital verfügbar. Hinweise für den Online-Zugang findest du ganz vorne im Buch.