Konzept Kommunikations und Oeffentlichkeitsstrategie

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WM3 Weiterbildung Mittelt

Sirnone Krähling, Franziska Zink, Lea Kollewe, Martha Cremer-Bach

Konzept

für eine hochschulübergreifende

Kommunikations- und Offentlichkeitsstrategie

Justus-Liebig-Universität Gießen Philipps-Universität Marburg Technische Hochschule Mittelhessen

Phlllpps Universität Marburg

© Robert Kneschke - Fotolia.com

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TECHNISCHE HOCHSCHULE MITTELHESSEN

März 2014

WM³ Weiterbildung Mittelhessenwww.wmhoch3.de

Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union mit den Förderkennzeichen: 16OH11008, 16OH11009 und 16OH11010 gefördert. Die Verantwor- tung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei der Autorin/dem Autor.

Der Europäische Sozialfonds ist das zentrale arbeitsmarktpolitische Förderinstrument der Euro- päischen Union. Er leistet einen Beitrag zur Entwicklung der Beschäftigung durch Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, des Unternehmergeistes, der Anpassungsfähigkeit sowie der Chan- cengleichheit und der Investition in die Humanressourcen.

Simone Krähling

Simone Krähling war bis September 2013 im Verbundprojekt „WM³ Weiterbil- dung Mittelhessen“ als studentische Hilfskraft beschäftigt. Sie unterstützte die Koordination des Marburger Teilvorhabens in der hochschulinternen und - externen Vernetzung sowie der Beratung von (kooperativen) Weiterbildungsini- tiativen. Im Rahmen ihrer Tätigkeit befasste sie sich vor allem mit der Konzep- tion einer gemeinsamen Kommunikations- und Öffentlichkeitsstrategie der drei Hochschulen.

Franziska Zink

Franziska Zink, M.A. ist Mitarbeiterin an der Philipps-Universität Marburg. Im Verbundprojekt „WM³ Weiterbildung Mittelhessen“ ist sie am Institut für Erzie- hungswissenschaft die Projektkoordinatorin für das Marburger Teilvorhaben und arbeitet zudem in verschiedenen Arbeitsschwerpunkten des Projektes in- haltlich und konzeptionell mit.

Dr. Lea Kollewe

Dr. Lea Kollewe war bis 31.03.2014 Mitarbeiterin an der Justus-Liebig- Universität. Im Verbundprojekt ‚WM³ Weiterbildung Mittelhessen‘ hatte sie die Gesamtprojektkoordination des Projektes inne und war darüber hinaus an der Bearbeitung von Teilprojekten beteiligt.

Dr. Martha Cremer-Bach

Martha Cremer-Bach, Dr. sc. ist Projektmitarbeiterin am Hochschulzentrum für Weiterbildung (HZW) der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM). Im Verbundprojekt „WM³ Weiterbildung Mittelhessen“ ist sie verantwortlich für die Projektkoordination des Teilvorhabens der THM.

Weitere Informationen zum Projekt sowie Kontaktinformationen finden Sie unter www.wmhoch3.de.

Inhalt

1. Konzept für eine hochschulübergreifende Kommunikations- und

Öffentlichkeitsstrategie ...1

1.1 Verortung in Verbundantrag und Teilvorhabensbeschreibungen... 1

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen ... 1

1.3 Marketing-Instrumente im Rahmen des Verbundprojekts ... 2

Literaturverzeichnis ...7

Begründung und Definition Fachkuratorien (Expertenrunden), Gewinnung der Fachleute, Durchführung ...10

Mögliche Formen der Fachkuratorien (ausgesuchte Beispiele)...10

1. Konzept für eine hochschulübergreifende Kommunikations- und Öffentlichkeitsstrategie

1.1 Verortung in Verbundantrag und Teilvorhabensbeschreibungen

Im Rahmen der Vermarktung des Verbundprojekts und der entwickelten Angebote haben sich die drei Hochschulen eine koordinierte Öffentlichkeitsarbeit (F.1.1) und Werbestrategie (F.1.3) zum Ziel gesetzt. Darüber hinaus soll eine gemeinsame Kampagne mit regionalen Vertre- ter_innen aus dem Profit- und Non-Profit-Bereich durchgeführt werden (F.1.2). Dies ist in die Entwicklung einer hochschulübergreifenden Marketingstrategie eingebettet (F1). „Die Region bekommt die Chance, sich neben einer ausgewiesenen Bildungsregion langfristig auch zu einer Weiterbildungsregion zu entwickeln“ (Mittelhessischer Verbundantrag, S. 13). In den Teilvorha- bensbeschreibungen wird die Aufgabe des Projektmarketings als flankierende Maßnahme den Projektkoordinatorinnen der drei Hochschulen zugeteilt. Die Planungs- und Umsetzungsphase einer gemeinsamen Strategie der Öffentlichkeitsarbeit ist zwischen dem 01.10.2011 und 01.04.2012 vorgesehen, die einer gemeinsamen Werbestrategie zwischen dem 01.07.2013 und 31.05.2015. Die Planungs- und Umsetzungsphase der regionalen Kampagne bewegt sich zwi- schen dem 01.04.2012 und 30.06.2013.

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Marketing als übergreifende Aufgabe übernimmt im Weiterbildungsbereich eine zentrale Ma- nagementfunktion. Die Notwendigkeit ergibt sich vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs, einer rückläufigen öffentlichen Finanzierung sowie der Pluralisierung von Interes- sen und Bedürfnissen von Zielgruppen. Um neben anderen Anbietern bestehen zu können, muss auf die Angebote aufmerksam gemacht und ihr Profil geschärft werden (vgl. Tippelt et al.

2008, S. 15). Sowohl dem kommerziellen als auch nicht-kommerziellen Marketing liegen unter- schiedliche Begriffsverständnisse zugrunde. Exemplarisch wird im Folgenden die Definition von Bruhn (2012, S. 14) vorgestellt:

„Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivi- täten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistung am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unter- nehmensziele zu erreichen.“

Ein Großteil der Begriffsverständnisse, auch im Bereich der Weiterbildung, basiert auf dem ent- scheidungsorientierten Ansatz von Edmund Heinen (1962). Dieser besagt, dass die Marke- tingstrategie verschiedenen Entscheidungen unterliegt, die aufeinander aufbauen (systema- tisch), aber auch in zeitlicher und logischer Hinsicht verknüpft sein können. Die Ansätze für ein Marketing im Weiterbildungsbereich lassen sich zum einen auf die Konzepte des nicht- kommerziellen Marketings, zum anderen auf die des Dienstleistungsmarketings zurückführen (vgl. Möller 2011, S. 17, 30). Hasitschka und Hruschka (1982) entwickelten sechs Stufen einer entscheidungsorientierten Non-Profit-Marketingstrategie, die von Möller (2002) auf der Grundla- ge von Studienergebnissen zum Marketing an Volkshochschulen für die Weiterbildung ergänzt wurden (vgl. Abbildung 1).

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Abbildung 1:Marketingstrategie für Einrichtungen der Erwachsenenbildung (Möller 2011, S. 71)

Im Rahmen der Vermarktung des Verbundprojekts und der entwickelten Angebote sind im Be- sonderen die vier Marketing-Instrumente¹ der Angebots-, Gegenleistungs-, Kommunikations- und Distributionspolitik von Interesse. Dabei kommt dem Kooperationsmanagement, das im Kontext von WM³ den Projektkoordinatorinnen zugeteilt ist, die Aufgabe der Koordination und Moderation zu. Vor dem Hintergrund der kooperativ entwickelten Weiterbildungsangebote und Serviceleistungen sind Kommunikations- und Abstimmungsprozesse darüber erforderlich, wie diese gemeinsam auf dem Markt platziert und beworben werden können.

Im Folgenden werden die Marketing-Instrumente der Angebots-, Gegenleistungs-, Kommunika- tions- und Distributionspolitik exemplarisch anhand der Systematisierung von Möller (2011) vor- gestellt. Diese werden nicht nur auf die Vermarktung der Projektergebnisse, sondern auch auf den Prozessverlauf bezogen.

1.3 Marketing-Instrumente im Rahmen des Verbundprojekts Angebotspolitik

Die Angebotspolitik, die alle auf die Leistungsgestaltung bezogenen Entscheidungen umfasst, steht immer am Anfang der operativen Maßnahmen und bildet damit die Grundlage für eine konsequente Markt- und Kundenorientierung. Sie „kann als Herz des Bildungsmarketing aufge- fasst werden, da ohne diese Basisleistung keine anderen Teilleistungen […] wirksam werden können“ (Bernecker 2004, S. 212).

Marketing-Instrumente umfassen die Gesamtheit der kontrollierbaren Größen zur Beeinflussung des Markts (vgl. Tippelt et al.

2008, S. 15).

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Die Einführung neuer Bildungsleistungen stellt einen zentralen Aufgabenbereich der Angebots- politik dar, was im Verbundprojekt der Entwicklung und Umsetzung berufsbegleitender Weiter- bildungsangebote entspricht (weiterbildende Master, Zertifikatskurse und Studienmodule). Da- mit ist eine nutzenorientierte Angebotsdarstellung verbunden, die über das Denken in klassi- schen Produktkategorien, d.h. über Kurzbeschreibungen oder einfache Inhaltsangaben, hin- ausgeht. Bestehende Kooperationen und eine umfassende Netzwerkarbeit, z.B. im Weiterbil- dungsbeirat, Netzwerk Bildung oder WissWeit, ermöglichen dabei eine bedarfsgerechte, regio- nale Ausrichtung (vgl. auch Kommunikationspolitik). Dies wird durch die Realisierung des For- schungsprojekts „Anrechnungs-und Anerkennungsmodelle“ ergänzt, das mit Hilfe einer Sekun- däranalyse die Durchlässigkeit beruflicher und akademischer Bildung identifiziert. Darüber hin- aus finden Fachkuratorien, bestehend aus einschlägigen Fachpersonen, statt, die bei jedem Angebot die inhaltliche und organisatorische Ausgestaltung anhand der entwickelten Dokumen- te beratend beurteilen (vgl. auch Kommunikationspolitik). Zudem ermöglicht die Implementie- rung einer gemeinsamen Modul- und Expertendatenbank, die Expertise und Weiterbildungsan- gebote der drei Hochschulen sowohl organisationsintern als auch -extern vorzustellen (vgl. auch Kommunikations- und Distributionspolitik). Die Pflege eingeführter Bildungsleistungen und die damit verbundene Anpassung an Veränderungen bilden einen weiteren Aufgabenbereich der Angebotspolitik. Die Nachhaltigkeit der entwickelten und durchgeführten Teilprojekte wird dabei durch ein hochschulübergreifendes Evaluationssystem und Qualitätskriterien sichergestellt.

Gegenleistungspolitik

Die Gegenleistungspolitik bezieht sich auf alle Entscheidungen, die sich mit Preisen und Zah- lungskonditionen auseinandersetzen. Im Rahmen der entwickelten Weiterbildungsangebote müssen Räume, Zeiten und Lehrende rechtzeitig koordiniert werden, was schwerpunktmäßig in den Aufgabenbereich der jeweiligen Studiengangsverantwortlichen fällt. Vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Weiterbildung spielen dabei die Kursauslastung, Kursdeckung und das Kursmanagement eine wesentliche Rolle. Bei der Vermarktung des eigentlichen Projekts bietet es sich dagegen an, das Interesse der Stakeholder, vor allem Kooperationspartner_innen, nicht über Preise, sondern die einzusetzenden Ressourcen zu steuern. Darunter fallen zusätzliche Ausgaben, z.B. Fahrtkosten zu Veranstaltungen oder die ausgefallene Arbeitszeit für die freiwil- lige Mitarbeit. Diese Nebenkosten haben auf die Wahrnehmung der Gegenleistung Einfluss, so dass ein Ausgleich durch den Einsatz anderer Marketing-Instrumente, wie kommunikationspoli- tische Maßnahmen, geschaffen und der Nutzen für die Beteiligten verdeutlicht werden muss.

Kommunikationspolitik

Im Rahmen von WM³ ist insbesondere das Marketing-Instrument der Kommunikationspolitik von Interesse, da es sowohl für die Vermarktung des Verbundprojekts im Ganzen als auch die ent- wickelten Angebote eingesetzt wird. Die Kommunikationspolitik bezieht sich auf „alle geplanten Entscheidungen, deren Aufgabe in der zieladäquaten Beeinflussung von Zielgruppen unter Ein- schaltung von Medien oder mit Hilfe persönlicher Kontakte besteht“ (Hasitschka/Hruschka 1982, S. 113).

Möller (2011) nennt das PROGRAMMHEFT, das über das Angebotsspektrum und die Einrich- tung selbst informiert, als ein zentrales Kommunikationsinstrument. Da es für eine längere Zeit gültig ist und sich an einen großen Adressatenkreis wendet, ist es neben Flyern, Plakaten oder Einladungskarten ein primärer Werbeträger. Im Rahmen von WM³ kann dieser Anspruch durch die Modul- und Expertendatenbank erfüllt werden (vgl. auch Angebots- und Distributionspolitik).

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Darüber hinaus stellt das IMAGE² des Verbundprojekts, vertreten durch die drei Hochschulen, einen weiteren Bestandteil der Kommunikationspolitik dar. Nur eine kontinuierliche Kommunika- tionsbereitschaft und -fähigkeit kann mögliche Imageprobleme lösen. Eine aktive Öffentlich- keitsarbeit und die Pflege persönlicher Kontakte³ tragen letztlich zu einem positiven Image von WM³ bei. In Analogie dazu kann der Begriff der CORPORATE IDENTITY betrachtet werden.

Dieser umfasst „die strategisch geplante Einheit bzw. Geschlossenheit der Selbstdarstellung einer Unternehmenspersönlichkeit (Organisation) nach innen und nach außen als Unterneh- mens- bzw. Organisationsidentität“ (Rein/Sievers 2005, S. 16f.). Das CORPORATE DESIGN, d.h. das Erscheinungsbild der Einrichtung, stellt dabei die visualisierte Corporate Identity dar.

Dies wird im Rahmen des Verbundprojekts durch eine gemeinsame Wort- und Bildmarke (Logo) und einem einheitlichen Design der Kommunikationsträger (Blankovorlagen, Briefbögen, Prä- sentationen, Studienbriefe oder Visitenkarten) umgesetzt. Somit wird die Wiedererkennung von WM³ und der kooperativ entwickelten Weiterbildungsangebote sichergestellt. Um über das Pro- jekt hinaus jedoch die Eigenständigkeit der beteiligten Organisationen zu verdeutlichen, wurden entsprechende Wort- und Bildmarken für die drei einzelnen Standorte entwickelt und die Logos der drei Hochschulen in einen Großteil der veröffentlichten Dokumente eingefügt.

Möller (2011) führt die ÖFFENTLICHKEITSARBEIT, auch Public Relations (P.R.) genannt, als weiteren Bestandteil der Kommunikationspolitik an. Diese hat zum Ziel, positive Einstellungen der Öffentlichkeit gegenüber dem Netzwerk oder der Organisation zu erzeugen und zu festigen.

So kann Akzeptanz geschaffen, Vertrauen gewonnen und Bekanntheit erlangt werden. Die Öf- fentlichkeitsarbeit beinhaltet „die unbezahlte Einschaltung von Medien zur Erreichung kommuni- kationspolitischer Ziele“ (Hasitschka/Hruschka 1982, S. 117), worunter die Medien- und Pres- searbeit oder P.R.-Veranstaltungen subsumiert werden. Im Rahmen von WM³ können durch die Öffentlichkeitsarbeit weitere Akteur_innen gewonnen und eine umfassende Netzwerkarbeit in- stalliert werden. Darüber hinaus sind öffentlich finanzierte Projekte im Allgemeinen dazu ver- pflichtet, ihre Arbeit und Ergebnisse publik zu machen und die Bedeutung des Fördermittelge- bers zu betonen. Trotz aller Nähe wird von der Öffentlichkeitsarbeit die WERBUNG differenziert.

Hasitschka und Hruschka(1982, S. 117) fassen unter dem Begriff „die (direkt) bezahlte Ein- schaltung von Medien […] zur Erreichung kommunikationspolitischer Ziele“. Im Verbundprojekt wird damit im Besonderen die gemeinsame Kampagne mit regionalen Vertreter_innen aus dem Profit- und Non-Profit-Bereich (F.1.2) angesprochen (s. Konzept für eine regionale Kampagne).

Die kommunikationspolitischen Aktivitäten des Verbundprojekts werden in zwei Übersichten dokumentiert, die wie folgt unterteilt sind:

Übersicht 1

I. Medien- und Pressearbeit

II. Entwicklung eines Corporate Designs III. Informationsmaterial

IV. P.R.-Veranstaltungen

Übersicht 2

I. Berichte in den hochschulinternen Gremien und Fachbereichen II. Netzwerkarbeit

III. Teilnahme an Tagungen

IV. Allgemeine Kontakte und Fachkuratorien zur Angebotsentwicklung

Übersicht 1 beinhaltet Aspekte der Öffentlichkeitsarbeit, des Corporate Designs und der Wer- bung. Zu einer erfolgreichen Pressearbeit werden dabei die regelmäßige Information der Pres-

2Der Begriff Image ǁird iŶ der psyĐhologisĐheŶ MarktforsĐhuŶg defiŶiert als „das VorstelluŶgsďild eiŶes GegeŶstaŶdes oder einer Person in Form einer Komplexqualität von Gefühlen, Einstellungen, Haltungen und Erwartungen, die zusammen das Verhalten des Individuums bezüglich dieses GegeŶstaŶdes prägeŶ“ (SalĐher 1995, S. 132).

3„KoŵŵuŶikatioŶszeit für persöŶliĐhe KoŶtakte ist eiŶ ǁiĐhtiges Gut, ǁeŶŶ es uŵ Iŵagepflege, uŵ ErǁeiteruŶg ǀoŶ Kooperati- ung des QualitätsŵaŶageŵeŶts geht“ (SĐhöll onsbeziehungen, das Erreichen von Finanzzielen oder auch um die Verbesse

2005, S. 104f.).

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se, der professionelle und kontinuierliche Umgang mit dieser, aber auch das Schreiben druck- fertiger Texte gezählt. Anlässe können z.B. die Entwicklung und Akkreditierung neuer Weiterbil- dungsangebote, Teilnahme an Veranstaltungen unterschiedlicher Art, Publikationen, Service- leistungen oder Befragungen bilden. Darüber hinaus wird das Internet mit (aktuellen) Informati- onen und Nachrichten über die Aktivitäten des Verbundprojekts bedient. Darin inbegriffen sind die Pflege der Homepage „WM³ Weiterbildung Mittelhessen“, Beiträge auf den jeweiligen Hoch- schulseiten oder die Teilnahme an Sozialen Netzwerken, wie XING, Facebook oder Twitter, was im Falle einer zweiten Förderphase angedacht ist. Ein Usability-Test stellt dabei die Benutzer- freundlichkeit der gemeinsamen Homepage sicher. Das Informationsmaterial, darunter Projekt- flyer, eine E-Learning-Broschüre, Flyer für einzelne Forschungsprojekte und Veranstaltungen sowie Citycards, ist eine klassische Werbeform, die sowohl themen- als auch zielgruppenspezi- fisch zum Einsatz kommen kann. P.R.-Veranstaltungen, z.B. Messen, bieten letztlich die Platt- form, einen Teil des Verbundprojekts oder ein Weiterbildungsangebot der (Fach-) Öffentlichkeit vorzustellen.

Übersicht 2 dagegen umfasst Aspekte der Interaktion zwischen den Projektverantwortlichen und relevanten Stakeholdern, wobei in hochschulinterne und -externe Kommunikation differenziert werden muss. So müssen vor allem bei internen Austauschprozessen wichtige Multiplika- tor_innen gewonnen werden, um die im Verbundantrag definierten Ziele in die einzelnen Hoch- schulsegmente zu tragen, deren Umsetzung zu fördern und sie letztlich in der Öffentlichkeit einheitlich zu präsentieren. So stellen Universitätsmitglieder nicht nur die Zielgruppe einer inter- nen Kommunikation dar, sondern gelten auch als „second audience“ der externen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass die interne und externe Kommunikation übereinstimmt, da die Mitglieder beide Formen verinnerlichen, sich inhaltlich mit ihnen identifizieren und sie nach au- ßen vertreten müssen (vgl. Böttcher/Hogrebe/Neuhaus 2010, S. 122).

Distributionspolitik

Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen über den Weg einer Leistung zum Endab- nehmer. Hasitschka und Hruschka (1982, S. 118) verweisen dabei „auf jene internen oder ex- ternen Organe, die den Tauschprozess zwischen Anbieter und Abnehmer (bezüglich der orga- nisatorischen Abwicklung) herbeiführen oder unterstützen“.

Nach Möller (2011) werden darunter die Standorte und Unterrichtsräume gefasst. Eine zentrale Lage mit verkehrsgünstigen Anfahrtswegen und ausreichenden Parkmöglichkeiten gilt dabei als Standortvorteil. Da es sich im Rahmen des Verbundprojekts in der Regel um regionale Standor- te und Unterrichtsräume handelt, könnten diese nach der Entwicklung und Umsetzung aller ge- planten Weiterbildungsangebote in einer Landkarte von Mittelhessen verzeichnet werden. Zu- dem könnten die Unterrichtsstandorte in Form von Portraits näher beschrieben werden. Dies bietet sich bereits im Prozessverlauf z.B. für Veranstaltungen mit regionalen Kooperations- partner_innen an. Darüber hinaus nennt Möller (2011) die Erreichbarkeit, darunter Öffnungs- und Schließzeiten, als weiteren Bestandteil der Distributionspolitik. Da auch außerhalb der Öff- nungszeiten Beratungsbedarf bei Stakeholdern bestehen kann, können Alternativen bezüglich der Erreichbarkeit zentrale Indikatoren für die Serviceorientierung darstellen. So muss es die Möglichkeit geben, per E-Mail Anfragen zu schicken oder Ansprechpartner_innen telefonisch ggf. auf einem Anrufbeantworter eine Nachricht zu hinterlassen. Dies muss auch bei der Gestal- tung der Anmeldeverfahren zu Projektveranstaltungen oder konkreten Weiterbildungsangeboten berücksichtigt werden. Im Rahmen dessen werden vor allem schnelle Verfahren per E-Mail, Telefon oder Fax bevorzugt. Letztlich werden bei Möller (2011) Serviceleistungen als Teil der Distributionspolitik aufgeführt. Darunter fallen die explizite Information und Beratung von Stake- holdern und Weiterbildungsinteressierten, was eine Vermittlung zu den jeweiligen Studien-

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gangsverantwortlichen implizieren kann. Weitere relevante Servicebestandteile sind Aufent- haltsräume, Möglichkeiten der Kinderbetreuung oder Barrierefreiheit, insbesondere rollstuhlge- rechte Sanitäranlagen. Deren Gestaltung hängt von den jeweiligen infrastrukturellen Gegeben- heiten vor Ort ab. Es bietet sich an, die Servicebestandteile als Hinweise auf Werbematerialien oder im Internet aufzunehmen. Darüber hinaus bildet die Suchmaschinenoptimierung (SEO) und das Suchmaschinenmarketing (SEM) einen Teil der Distributionspolitik. Ziel ist die Verbes- serung der Sichtbarkeit innerhalb der Ergebnislisten der Suchmaschinen. Die Modul- und Ex- pertendatenbank der WM³-Homepage dient als Datenquelle für die Erfassung der Parameter.

Die Informationen über die Weiterbildungsangebote werden auf den Webseiten der Hochschul- zentren bzw. Fachbereiche der jeweiligen Hochschule publiziert (vgl. auch Angebots- und Kommunikationspolitik).

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2. Literaturverzeichnis

Bernecker, M. (2004): Bildungsmarketing. 2. Auflage. Köln: Johanna Verlag

Bernecker, M. (2009): Bildungsmarketing. In: Gessler, M. (Hrsg.): Handlungsfelder des Bil- dungsmanagements. Ein Handbuch. Münster: Waxmann Verlag. S. 183-219

Böttcher, W./Hogrebe, N./Neuhaus, J. (2010): Bildungsmarketing. Qualitätsentwicklung im Bil- dungswesen. Weinheim und Basel: Beltz Verlag

Bruhn, M. (2012): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 11. Auflage. Wiesbaden:

Springer Gabler

Hasitschka, W./Hruschka, H. (1982): Nonprofit-Marketing. München: Verlag Franz Vahlen Heinen, E. (1962): Die Zielfunktion der Unternehmung. In: Koch, H. (Hrsg.): Zur Theorie der Unternehmung. Festschrift zum 65. Geburtstag von E. Gutenberg. Wiesbaden. S. 9-71

Möller, S. (2002): Marketing in der Weiterbildung. Eine empirische Studie an Volkshochschulen.

Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag

Möller, S. (2011): Marketing in der Erwachsenenbildung. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag Rein, A. v./Sievers, C. (2005): Ö ffentlichkeitsarbeit und Corporate Identity an Volkshochschulen.

3. Auflage. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag

Salcher, E. F. (1995): Psychologische Marktforschung. 2. Auflage. Berlin und New York: de Gruyter

Schöll, I. (2005): Marketing in der öffentlichen Weiterbildung. 3. Auflage. Bielefeld: W. Bertels- mann Verlag

Tippelt, R./Reich, J./Hippel, A. v./Barz, H./Baum, D. (2008): Weiterbildung und soziale Milieus in Deutschland. Band 3: Milieumarketing implementieren. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag

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Anhang

Übersicht Angebotspolitik

I. Raster zur Beschreibung eines Weiterbildungsangebots(Bernecker 2009, S. 204f.)

Bezeichnung der Maßnahme (Studiengang/Zertifikatskurs)

Es sollte eine Bezeichnung gewählt werden, die den Charakter der Bildungsleistung am besten wiedergibt.

Dauer Die Dauer von Bildungsveranstaltungen wird in

der Regel in Tagen oder Unterrichtsstunden an- gegeben.

Teilnehmeranzahl Die Teilnehmeranzahl wird in der Regel vordefi- niert. Meistens werden eine Unter- und eine Obergrenze für die Durchführung angegeben.

Teilnehmervoraussetzungen Um den Bildungsprozess zu kontrollieren bzw. zu steuern, sollte der Bildungsanbieter im Vorfeld die Voraussetzungen angeben. Falls er die Bil- dungsbedarfsanalyse spezifisch durchgeführt hat, können die Vorkenntnisse direkt abgeleitet werden.

Lernziele/Nutzen Zu jeder Bildungsmaßnahme sind Lernziele an- zugeben. Denn nur so sind eine Steuerung der Bildungsprozesse, die Erfüllung der Kundenzu- friedenheit und die Messung eines Ergebnisses möglich.

Maßnahmeninhalte Im Angebot sind die Inhalte der Maßnahme de- tailliert zu schildern, um so die Erwartungshal- tung des Nachfragers zu beeinflussen.

Eingesetzte Methodik Die eingesetzten Bildungstechnologien sind auf- zuführen, um so den Nachfrager auf die Bil- dungsmaßnahme einzustimmen.

Kosten Die Kosten der Maßnahme, aufgeteilt in fixe und

variable Bestandteile oder als Pauschalbetrag, sollten konkret beziffert werden.

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Übersicht Distributionspolitik

I. Landkarte Mittelhessen

Quelle: http://www.region-mittelhessen.de/wissenschaft-und-bildung/schulwegweiser- mittelhessen/index.html

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3. Begründung und Definition Fachkuratorien (Expertenrunden), Ge- winnung der Fachleute, Durchführung

Arbeitspaket A.2.1/A.2.3/A.2.4 Aufbau und Pflege von Kontakten im (Non-)Profit-Bereich Geplant waren „regelmäßig stattfindende Expertenrunden […], die Kontakt zu regionalen

Unternehmen und den Non-Profit-Organisationen“ nachhaltig ausbauen und pflegen. Darüber hinaus sollten „die Gespräche in den Expertenrunden zudem gezielt dafür genutzt [werden], um konkrete Weiterbildungsbedarfe in den verschiedenen Branchen zu identifizieren. Im Laufe des Projekts hat sich jedoch gezeigt, dass die Etablierung von Expertenrunden in der ursprünglich geplanten Form mit Blick auf die Gesamtprojektentwicklung nicht zielführend ist. Dies ist vor allem damit zu begründen, dass die ursprünglich geplante Form der angebotsunspezifischen Expertenrunden vorsah, die Kontaktpflege und Bedarfsanalyse zu unterstützen. Da ein solcher Austausch und die Kontaktpflege durch den Weiterbildungsbeirat und die Teilnahme und regel- mäßige Berichterstattung an/in verschiedenen regionalen Netzwerken (Netzwerk Bildung – Re- gionalmanagement Mitte Hessen) und anderen Veranstaltungen bereits erfolgt, ist die Steue- rungsgruppe am 27.10.2011 zu der Verständigung gekommen, dass statt der Expertenrunden spezielle Fachkuratorien gebildet werden sollen, die die inhaltliche und organisatorische Ent- wicklung der Programme beratend unterstützt. Die Implementierung der Fachkuratorien wird damit enger mit dem Arbeitspaket „Berufsbegleitende Konzepte“ verknüpft und steht somit in zeitlicher Abhängigkeit von der Entwicklung entsprechender Weiterbildungsangebote. Das heißt, dass die Fachkuratorien im Laufe der gesamten Projektlaufzeit entsprechend des Ent- wicklungsstands der Angebotsentwicklung stattfinden. Die Ausgestaltung des Konzepts der Fachkuratorien sieht vor, dass für jedes Angebot innerhalb der Entwicklung ein Fachkuratorium (Fachpersonen aus dem Umfeld des jeweiligen Angebots) hinzugezogen wird, das die inhaltli- che und organisatorische Ausgestaltung anhand der entwickelten Dokumente berät. Aufgrund der fachspezifischen Ausprägungen der unterschiedlichen Angebote muss das Konzept so of- fen gestaltet sein, dass die Form der Beratung bei den verschiedenen Angeboten durchausun- terschiedlich ausfallen kann. Zentral ist allerdings die Beratung der Angebotsinhalte durchPer- sonen, die im Kontext der Ausrichtung des Angebots eine Rolle spielen.

4. Mögliche Formen der Fachkuratorien (ausgesuchte Beispiele)

Angebot Art des Fachkuratoriums

Masterstudiengang „Kinderzahnheilkunde“ Das Angebot wird entsprechend der Leitlinien der European Academy of Paediatric Dentistry (EAPD) als zuständige wissenschaftliche Fachgesellschaft entwickelt, so dass sich das Fachkuratorium aus Vertretern und

Vertreterinnen der Fachgesellschaft

zusammensetzt. Die Inhalte werden mit den Vertretenden der Fachgesellschaft beratend rückgekoppelt.

Zertifikatskurs „Leitungs- und Bildungsmanage- ment von Kindertagesstätten“

Das Fachkuratorium des Zertifikatskurses könnte sich aus den Trägern von Kindertagesstätten und fachlichen kommunalen Stellen

zusammensetzen. Diese könnten das entwickelte Curriculum vor dem Hintergrund ihrer fachlichen Expertise im Rahmen eines Vortrags/Expertenworkshops beraten.

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Masterstudiengang „Kulturelle Bildung an Schu-

len!“ (KuBiS) Das Fachkuratorium setzt sich aus den

Mitgliedern des WBM-Entwicklungsteams der Philipps-Universität Marburg, Mitarbeitern des Bildungsprogramms der Altana Kulturstiftung, Vertretern des HKM sowie Lehrern und Kulturpartnern aus der Region zusammen (Ensembles, Einzelkünstler etc.). Sie geben Anregungen zur Ausgestaltung des Curriculums vor allem im Hinblick auf die zielgruppengenaue Passung von Bedarf und curricularen Inhalten vor dem Hintergrund ihrer fachlichen Expertise.

Es finden regelmäßige Treffen in Form von Expertenworkshops und ein kontinuierlicher Austausch über E-Mail statt.

Masterstudiengänge „Innovationsmanagement“

und „Energie.thm“ Das Fachkuratorium bildet die Schnittstelle zwischen Unternehmen der Region, der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM) und dem HZW (Hochschulzentrum für

Weiterbildung). Hier werden geplante

Studieninhalte frühzeitig intensiv diskutiert, um die Belange der Zielgruppen bei der Definition der Module adäquat berücksichtigen zu können.

Weiterhin unterstützt das Fachkuratorium das HZW in der Transferphase und begleitet kontinuierlich den Studiengang. Ein regelmäßiger Austausch mit der

Studiengangsleitung führt dazu, dass aktuelle Veränderungen aufgegriffen und bei Bedarf in die Lehrinhalte integriert werden können.

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