Einleitung
In Deutschland werden jedes Jahr mehr als 8 Milli- arden Euro für betriebliche Weiterbildung ausgege- ben. Werden diese Kosten einmal näher betrachtet, zeigt sich, daß nur 44% der gesamten Kosten direkt für die eigentliche Weiterbildungsarbeit ausgegeben wer- den (1). Mehr als die Hälfte der Ausgaben setzt sich aus indirekten Kosten zusammen, die dem jeweiligen Betrieb durch Lohnausfallkosten der Mitarbeiter und Reisekosten entstehen.
Mit Einführung eines neuen Vergütungssystems in den deutschen Krankenhäusern auf der Basis des pauscha- lierenden Entgeltsystems G-DRG (German Diagnosis Related Groups) und einer damit verbundenen, immer stärkeren Markt- und Kundenorientierung gewinnt auch im Personalsektor der Bereich der Weiterbildung ökonomisch an Bedeutung (2).
Für eine strukturierte Weiterentwicklung ist daher eine bedarfsorientierte Evaluation des Weiterbil- dungsbedarfes der Mitarbeiter/innen und eine zielge- richtete Auswahl von abgestimmten Weiterbildungs-
maßnahmen zu einer langfristigen Steigerung der Mitarbeiterqualifikation erforderlich (3).
Dies wird um so mehr vor dem Hintergrund sich deut- lich verändernder Arbeitsbedingungen im Kranken- haus bedeutsam, die sich vor allem in einer zunehmen- den Leistungsverdichtung und einer zunehmenden Knappheit von Fachpersonal äußert.
Ärztlicher Personalmangel im Krankenhaus
Neue, zum Teil sich widersprechende Urteile zum Thema “Arbeitszeit im Krankenhaus” haben in den letzten Wochen und Monaten zu erheblichen Verun- sicherungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im ärztlichen Dienst geführt. Dies hat einerseits dazu beigetragen, daß die Motivation für den Arztberuf nicht gerade gestiegen ist, andererseits haben die teil- weise sehr emotionalen Veröffentlichungen in der Presse, die ein tendenzielles Risikopotenzial im
Einführung eines strukturierten Weiterentwick- lungs- und Förderkonzeptes als Instrument der Personalentwicklung für ärztliche Mitarbeiter
Introduction of a structured concept for the further education and training of medical staff as an instrument of human resources development
A. Schleppers, H. Krieter und K. van Ackern
Institut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin, Universitätsklinikum Mannheim (Direktor: Prof. Dr. Dr. h.c. K. van Ackern)
Zusammenfassung: Durch die Einführung der Diagnosis-Related Groups und die zunehmende Verknappung der ärztlichen Mitarbeiter/innen in deutschen Krankenhäusern ändern sich die Anfor- derungen an ein strukturiertes Personalmanagement fundamental. Einerseits ist es in Zeiten einer zuneh- menden Ökonomisierung erforderlich, Mitarbeiter für völlig neue Anforderungen zu qualifizieren, anderer- seits wird es immer wichtiger, den Arbeitsplatz "Arzt"
attraktiver zu gestalten. Im Rahmen eines internen Reorganisationsprozesses wurde an unserer Klinik ein strukturiertes Weiterentwicklungskonzept für ärztli- che Mitarbeiter/innen erarbeitet, welches nach einer Pilotphase die Weichen für einen klinikweiten, neuar- tigen Umgang mit der Ressource "Arzt" stellen soll.
Summary: The implementation of Diagnosis-Related Groups as well as the shortage of medical staff in
German hospitals causes a fundamental change in the demands for a structured personnel management. In these times of increasing economization, the health care system needs both new, additional qualifications and more attractive clinical workplaces. Within the framework of an internal reorganisation process, we developed a structured concept for the further educa- tion and training of physicians. After a pilot phase, this model is meant to pave the way for a hospital-wide, innovative utilization and development of the physi- cians as the major asset within human resources.
Schlüsselwörter: Mitarbeiterförderung und -weiterbil- dung – Personalwesen – Personalmanagement – Restrukturierung im Krankenhausbereich
Key words: Staff Development – Human Resources – Personnel Management – Hospital Restructuring.
Krankenhaus aufweisen, die Unsicherheit bei Patien- tinnen und Patienten geschürt.
Positiv an dieser öffentlichen Thematisierung ist die Tatsache, daß nun endlich eine kritische Reflexion der Arbeitsverhältnisse im Krankenhaus beginnt (4).
Insbesondere die Analyse der ärztlichen Tätigkeiten wird dazu beitragen, die Arbeitsprozesse im Kranken- haus besser zu strukturieren. Dies bedeutet jedoch auch, daß wir uns im ärztlichen Dienst mehr und mehr mit dem Thema eines professionellen Personalman- agements auseinandersetzen müssen (5, 6, 7).
Die noch Mitte der 90er Jahre prognostizierte Arbeits- losigkeit für Ärzte durch ein Überangebot hat sich im Gegenteil zu einem eklatanten Ärztemangel verkehrt.
Während zu Beginn der 90er Jahre noch annähernd 100% der Medizinstudenten, die das Studium began- nen, sechs bis sieben Jahre später in den Kranken- häusern in den Beruf einstiegen, sind es heute nur noch rund 60% der Medizinstudenten, die im klassi- schen Krankenhausbereich ihren Beruf beginnen (Tab. 1). Dies ist einerseits sicherlich das Ergebnis eines desolaten Studiensystems, dem nun durch eine entsprechende Änderung der Studienordnung Rech- nung getragen worden ist, andererseits sind es aber vor allem die problematischen Arbeitsbedingungen im Krankenhaus (10) sowie die zunehmende Leistungs- verdichtung (Tab. 2), die junge und besonders qualifi- zierte Ärzte veranlassen, ihre Karriere außerhalb des Krankenhauses zu planen.
Ein entscheidendes Argument für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen im ärztlichen Dienst ist sicherlich, daß ein meßbarer Anteil der Medizin- absolventen inzwischen ins europäische Ausland nach Großbritannien und Skandinavien abwandert, obwohl die Arbeitsbelastung und die Bezahlung nicht als
„Auswanderungsargumente” angeführt werden. Viel- mehr sind es die gesellschaftliche Anerkennung des Arztes, die bessere Kollegialität und die persönliche
Wertschätzung des Einzelnen, die den Weg ins Ausland ebnen. Entscheidende Argumente, sich vor allem mit dem Thema „gelebtes Personalmanagement“ zu beschäftigen.
Konzeption und Ziele
Im Zuge der DRG-Einführung in deutschen Kranken- häusern steigen die Anforderungen an eine professio- nelle und strategische Ausrichtung des Bereiches Personal. Um in diesem Prozeß einen zentralen Be- reich wie die Anästhesie zukunftsorientiert auszurich- ten, sind wie in der Industrie Fachkräfte notwendig, die mit diesen Strukturen umgehen können (11, 12).
Um sich auf ein professionelles Management im Zeitalter der DRGs vorzubereiten, hat sich das Institut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin der Universitätsklinik Mannheim gGmbH unter der Leitung von Herrn Prof. Dr. Dr. h.c.K. van Ackernim Rahmen eines halbjährigen Projektes einem Reorga- nisationsprozeß unterzogen, der neben neuen Füh- rungs- und Entscheidungsstrukturen auch die Grund- lagen für eine standardisierte und strukturierte Weiterentwicklung der ärztlichen Mitarbeiter gelegt hat.
Das folgende Konzept stellt die Grundlagen der gezielten und strukturierten Weiterentwicklung ärztli- cher Mitarbeiter am Institut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin (IAOI) vor. Die in diesem Konzept vorgesehenen Mitarbeitgespräche sowie deren Inhalte orientieren sich an den „Führungs- richtlinien“ der Universitätsklinikums Mannheim gGmbH und spiegeln sich hier in den „regelmäßigen Rückmeldungsgesprächen“ wider.
Für Mitarbeiter jeden Ausbildungsstands – Ärzte im Praktikum (AiP), Assistenzärzte (Ass), Fachärzte (FÄ) und Oberärzte (OÄ) – wurde ein Prozeßablauf formuliert, der modulare Aus- und Weiterbildungs- maßnahmen, Gemeinschaftsaufgaben sowie Zusatz- qualifikationen umfaßt. Dabei sind einige der Module als Standard für alle Mitarbeiter/innen verbindlich, andere können optional zusätzlich vereinbart werden.
Die konkrete Auswahl der Module orientiert sich zum einen an den Interessen, Schwerpunkten und Entwick- lungspotentialen des Mitarbeiters, zum anderen an den Zielen, Interessen und ökonomischen Möglich- keiten des Instituts. Das parallele Angebot von Standards und Optionen soll gewährleisten, daß sich Transparenz und Einhalten von Standards mit einer auf die individuellen Potentiale und Schwerpunkte des Mitarbeiters abgestimmte Weiterentwicklung kombi- nieren lassen.
Zentrales Element jedes Entwicklungsabschnitts ist das Eingangsgespräch. In diesem Gespräch sollen gemeinsam mit dem Mitarbeiter dessen Fertigkeiten und Interessenschwerpunkte konkretisiert und Ziel- vorgaben vereinbart werden. Unter Berücksichtigung der bisherigen Leistungen des Mitarbeiters sowie den Zielen und ökonomischen Möglichkeiten des Instituts wird dann eine individuelle Auswahl getroffen und in einem Protokoll schriftlich festgehalten.
Tabelle 2: Kennzahlentwicklung Leistungsverdichtung 1990 – 2000 (9).
1990 2000 Fälle / Jahr 13,7 Mio 16,3 Mio
Krankenhäuser 2.447 2.252
Betten 685.976 565.268
Verweildauer 15,3 Tage 10,4 Tage Tabelle 1:Kennzahlentwicklung Absolventen Medizin- studium 1994 – 2000 (8).
Jahr Anzahl Entwicklung % Erstsemester 1994 11.581
Absolventen 2000 9.165 ca. – 20%
Beginn AiP 2000 7.194 ca. – 38%
Um den für diese Gespräche notwendigen Aufwand an Zeit und Personal auf das notwendig Maß zu beschränken, werden Zwischengespräche (ZG) mit Ausnahme der AiP nur in jährlichen Intervallen durchgeführt. Diese dienen der regelmäßigen Evalua- tion der Zielerreichung und Anpassung der Auswahl an Zusatzmodulen. Am Ende jeder Ausbildungsphase steht ein Abschlußgespräch, in dem die Voraus- setzungen für die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses besprochen und überprüft werden.
Die Gespräche werden in der Regel vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters durchgeführt und wer- den im allgemeinen nicht nur die jeweilige Meinung des Vorgesetzten, sondern auch die Meinungen Dritter mit einbeziehen. Die dokumentierten Gesprächser- gebnisse verbleiben in der Ablage des Institutsdirek- tors und finden keinen Eingang in die Personalakte.
Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche haben kei- nen Einfluß auf die laufenden Verträge im Sinne der Weiterbildung zum Facharzt, sie dienen jedoch als Entscheidungsgrundlage
• für die Ermittlung des individuellen Entwicklungs- bedarfes,
• für die Zulassung zu fachlichen Zusatzqualifikati- onen,
• für die Vergabe von Forschungsförderung, Fortbil- dungsaufenthalten, Genehmigung von Veranstal- tungsbesuchen etc.
• und für Vertragsverlängerungen nach abgeschlos- senen Vertragseinheiten (AiP, Assistenzarzt etc.).
Als Ergebnis des Abschlußgesprächs wird ggf. die Verlängerung des Arbeitsverhältnisses unter Berück- sichtigung der Weiterbildungsordnung empfohlen.
Der Entscheid über die Weiterführung des Arbeitsver- hältnisses wird von der Institutsleitung getroffen.
Für ausscheidende Mitarbeiter wurde ein eigener Prozeßablauf festgelegt. In einem Gespräch sollen die Gründe für das Ausscheiden besprochen und ggf.
Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Beschäftigung angeboten werden. Die Protokolle der Ausscheidergespräche werden gesammelt und regel- mäßig ausgewertet, um Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit einleiten zu können.
Ein weiterer Prozeß berücksichtigt den Einstieg von Mitarbeitern, die bereits über Berufserfahrung verfü- gen (Quereinsteiger). Dieser Prozeß soll die rasche Eingliederung neuer Mitarbeiter auf allen Ebenen des Entwicklungsprozesses ermöglichen und die Eignung für die Teilnahme an Diensten entsprechend dem jeweiligen Ausbildungsstand festlegen.
1. Mitarbeitergespräche (MAG)
In jedem Entwicklungsabschnitt sind mindestens drei Mitarbeitergespräche vorgesehen: Eingangs-, Zwischen- und Abschlußgespräch. Je nach Länge des Abschnitts kommen jährlich zu wiederholende Zwischengespräche hinzu, die zeitlich befristet (Ass) oder bis zum Ausscheiden des Mitarbeiters (FA, OA)
fortgeführt werden. Auf der einen Seite ist für die Führung solcher Gespräche ein repräsentativer Querschnitt der Berufsgruppen wünschenswert, ande- rerseits bedingen diese Gespräche auch einen erhebli- chen Zeitaufwand.
Die Mitarbeitergespräche orientieren sich an den bereits aus anderen Bereichen bekannten EZA- Gesprächen und wurden mit Hilfe der Personal- entwicklung auf die Berufsgruppe Ärzte-Anästhesie angepaßt.
1.1 Gesprächsführende Gremien
Um die hierfür notwendigen personellen Ressourcen in der Anfangsphase auf ein absolutes Mindestmaß zu beschränken, werden die MAG in der ersten Phase zunächst vom direkten Dienstvorgesetzten des MA geführt. Dies wird in der Regel der für den Bereich zuständige Oberarzt sein, bei Oberärzten die Instituts- leitung. Wenn dieses Verfahren erprobt und eingespielt sein wird, ist vorgesehen, den gesprächsführenden Kreis zu erweitern. Nach Maßgabe der personellen Möglichkeiten wird die Einführung von Feedback- gesprächen (180° Gesprächen) angestrebt. Weiter sol- len jährliche Mitarbeitergespräche auch für alle ande- ren Mitarbeiter, die der Institutsleitung unterstellt sind, eingeführt werden. Die Details werden auf der Basis der bis dahin gesammelten Erfahrungen zur Durchführbarkeit und dem tatsächlich notwendigen Zeitaufwand erarbeitet. Für die gesprächsführenden Mitarbeiter werden Schulungen zur Führung von Mitarbeitergesprächen durchgeführt, deren Inhalt mit der Abteilung Personalentwicklung abgestimmt wer- den soll.
1.2 Zeitaufwand
Aus ersten Testläufen ergeben sich folgende Schät- zungen für den Zeitaufwand:
Vorbereitung des Gesprächs: 30 Minuten Durchführung des Gesprächs: 40 Minuten Auswertung und Dokumentation: 30 Minuten Gesamtzeitaufwand je MAG: 100 Minuten.
Anzahl der Gespräche pro Jahr (Tab. 3):
1.3 Bewertungssystematik
Um den administrativen Aufwand möglichst gering zu halten, werden für alle Gespräche Dokumentations- bögen mit derselben Bewertungssystematik verwen- det. Zusätzliche Angaben werden, wo erforderlich, handschriftlich aufgenommen. Dies betrifft beispiels-
Tabelle 3: Anzahl MAG
Anzahl Anzahl Zeitaufwand Zeitaufwand Mitarbeiter Gespräche pro MA [min] gesamt [h]
MAG-OA 12 1 100 20
MAG-Ass/FA 70 1 100 117
MAG-AiP 10 2 200 33
Gesamt 170 = 21 AT
weise die Angaben zur Dienstgruppenzuordnung (AiP und Ass) sowie die Zulassung zur Facharztanerken- nung (Zwischengespräch im letzten Ausbildungsjahr).
1.4 Bewertungskriterien
Um die Entwicklung eines Mitarbeiters über die Zeit möglichst objektiv beurteilen zu können, wurde die Auswertung der Mitarbeitergespräche standardisiert.
Die Bogen werden als Datei mit dem Namen des Mitarbeiters, dem Gesprächsdatum und der Art des Gesprächs (Eingangs-, Zwischen- oder Abschluß- gespräch) versehen, für das Gespräch ausgedruckt und von Hand ausgefüllt.
Basis der Auswertung ist die Bewertung anhand der sechs Dimensionen:
• Identifikation
• Persönliche Kompetenz
• Kundenorientierung
• Umgang mit Ressourcen
• Soziale Kompetenz
• Fachkompetenz.
Diese Dimensionen sind wiederum mit einer unter- schiedlichen Anzahl von Aspekten hinterlegt. Jeder dieser Aspekte muß separat bewertet werden. Hierfür sind vier Ausprägungsstufen vorgesehen:
Stufe 0: Das Kriterium ist nicht oder nur sehr schwach ausgeprägt. Ausprägung kann so längerfristig nicht akzeptiert werden.
Höchster Entwicklungsbedarf!
Stufe 1: Das Kriterium ist ausreichend ausgeprägt.
Der Mitarbeiter zeigt zuverlässiges, reakti- ves Verhalten. Entwicklungspotentiale sind unter Umständen zu erarbeiten.
Stufe 2: Das Kriterium ist gut ausgeprägt.
Der Mitarbeiter zeigt neben reaktivem auch deutlich proaktives Verhalten. Entwick- lungspotentiale bei vielversprechenden Stärken sind aufgezeigt.
Stufe 3: Das Kriterium ist exzellent ausgeprägt.
Der Mitarbeiter zeigt weitgehend proaktives Verhalten. Der Mitarbeiter übernimmt die Verantwortung für Kohäsion und Lokomo- tion.
Auf dem obersten Blatt des Bewertungsbogens wer- den nach dem Gespräch alle Ergebnisse numerisch zusammengefaßt und als Graphik dargestellt. Hier- durch sind alle relevanten Ergebnisse auf einen Blick abgebildet.
1.5 Perspektiven
Zur Ausbildung der gesprächsführenden Mitarbeiter ist im ersten Jahr eine interne Schulung vorgesehen, in der die Anwendung der Bewertungskriterien und die Systematik der Gesprächsführung vermittelt werden.
Dabei kann nach Bedarf auf externe Trainings zurück-
gegriffen werden. Ab 2004 ist die Aufnahme von 180°- Gesprächen (Beteiligung von Pflegedienst und Funk- tionsdienst) vorgesehen, die im Rahmen eines eigenen Projekts in das bestehende Konzept eingebaut werden können.
1.6 Konsequenzen
Erreicht ein Mitarbeiter in einem Gespräch in einem der Bewertungskriterien kein zufriedenstellendes Ergebnis oder soll eines oder mehrere der erreichten Ergebnisse verbessert werden, so wird mit dem Mit- arbeiter ein individueller Entwicklungsplan erarbeitet.
Die zu treffenden Maßnahmen haben folgende Bandbreite:
• Einforderung einer Verhaltensänderung im betrof- fenen Kriterium beim Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraumes
• Coaching durch den Vorgesetzen
• Einbindung in Arbeitsgruppen
• Vereinbarung konkreter Maßnahmen in enger Anknüpfung an die bestehenden Angebote der Abteilung Personalentwicklung.
2. Prozeßabläufe
Im folgenden werden die Prozeßabläufe beispielhaft für den Ausbildungsstand AiP erläutert.
Prozeß Arzt im Praktikum (AiP)
Der im Prozeß AiP (Abb. 1) beschriebene Ausbil- dungsabschnitt umfaßt einen exakt definierten Zeit- raum von eineinhalb Jahren. Der Prozeß beginnt mit einem Eingangsgespräch (AiP.010), das folgende Ziele und Inhalte hat (Tab. 4):
Über das Gespräch wird ein Protokoll (EG.AiP) gefertigt.
Der eigentliche Ausbildungsprozeß für Ärzte im Praktikum umfaßt zwei Abschnitte. Im ersten halben Jahr werden alle AiP in den elementaren anästhesiolo- gischen Techniken ausgebildet. Ziel dieser Phase ist es, den Mitarbeiter zur Teilnahme an Hausdiensten vor- zubereiten (AiP.020) (Tab. 5).
Tabelle 4: Einführungsgespräch AiP (AiP.010)
Erfassung des Ausbildungsstandes des AiP Darstellung der Ziele und des Leitbildes des Instituts Darstellung der klinischen Schwerpunkte
Darstellung der Forschungsschwerpunkte Darstellung der Ausbildungsschritte
Übergabe eines Weisbuchs* mit allen wesentlichen Informationen für Berufsanfänger
Vereinbarung über den Abschluß einer Dissertation bis zum Ende der AiP-Zeit.
* Das Weisbuch soll „kitteltaschenfähig“ alle wesentlichen Informationen zu Organisation, Kontakten und essentielle anästhesiologische Informationen enthalten.
Abbildung 1:Prozeßablauf Arzt im Praktikum (AiP).
Nach diesem ersten Ausbildungsabschnitt wird ein Zwischengespräch geführt (AiP.030) (Tab. 6). Inhalt des ZG ist zum einen die Evaluation des AiP-Moduls Basis 1 sowie die Auswahl von Zusatzmodulen, die auf die individuellen Ausbildungsstände und Schwer- punkte der Mitarbeiter zugeschnitten sind. Schließlich wird die Teilnahme an Diensten entschieden. Über dieses Gespräch wird ein Protokoll angefertigt.
Es folgt die erweiterte Ausbildung in anästhesiologi- schen Grundlagen und Techniken bis zum Ende der AiP-Phase. In dieser Zeit nimmt der Mitarbeiter am Rotationsplan für AiP teil (Tab. 7).
Neben der o.g. Ausbildung kann sich der Mitarbeiter für die Teilnahme an Forschungsprojekten oder Gemeinschaftsaufgaben entscheiden (Tab. 8, Tab. 9):
Vor Ende des Ausbildungsabschnitts AiP wird mit jedem Mitarbeiter ein Abschlußgespräch geführt (AiP.060) Tab. 10).
Über Inhalt und Ergebnisse des AG wird ein Protokoll gefertigt (AG.AiP). Im AG wird die Bereitschaft des Mitarbeiters zur Weiterbeschäftigung erfragt. Wird von seiten des MA die Fortsetzung des Beschäfti- gungsverhältnisses angestrebt, ist zu entscheiden, ob der Mitarbeiter für die Weiterbeschäftigung geeignet ist und ob eine entsprechende Stelle verfügbar sein wird. Grundlage dieser Entscheidung wird die aus den Protokollen ZG und AG ersichtliche Zielerreichung sowie die fachliche und soziale Kompetenz des Mitarbeiters sein, auf deren Basis die Institutsleitung entscheidet.
Wird der Mitarbeiter weiter beschäftigt, setzt er seine Ausbildung mit dem nächsten Prozeß (Ass) fort.
Scheidet er aus dem Institut aus, gelten die im Prozeß
„Ausscheidender Mitarbeiter“ niedergelegten Schrit-
Tabelle 10: Abschlußgespräch AiP (AiP.060)
Evaluation der durchlaufenen Ausbildung Evaluation der Zielvereinbarungen aus AiP.EG und AiP.ZG
Evaluation der Publikation und der Dissertation Gespräch über die Möglichkeiten zur Weiterbe- schäftigung.
Tabelle 9: Zusatzmodul Gemeinschaftsaufgaben (AiP.042)
Teilnahme an Gemeinschaftsaufgaben:
Organisation von POL-Gruppen
Organisation von Geräteeinweisungen nach MPG Pflege der Instituts-Homepage
Verwaltung der Mediothek Organisation des Journal Club
Betreuung von Mega-Code und anderen Ausbil- dungsstationen
Dienstplanerstellung.
Tabelle 8: Zusatzmodul Forschung (AiP.041)
Teilnahme an Forschungsprojekten in nichtverant- wortlicher Stellung
Erlernen von Methoden
Unterstützung bestehender Forschungsgruppen Unterstützung bei Beschaffung und Auswertung von Literatur.
Tabelle 7: Modul AiP Basis 2 (AiP.050)
Grundlagen: Spezielle Pharmakologie, Pathophysio- logie, Gerätekunde
Praxis: Narkoseführung bei speziellen Erkrankungen Präoperative Betreuung: Risikoeinschätzung, Prämedikation, Medikolegale Aspekte
Riskmanagement: Verhalten bei Komplikationen (Simulatortraining?)
Erweitertes Atemwegsmanagement: Fiberoptische Intubation, Algorithmus „Schwierige Intubation“
Teilnahme am Rotationsplan.
Tabelle 6: Zwischengespräch AiP (AiP.030)
Evaluierung der Ausbildung in Modul AiP Basis 1 Entscheidung über Dienstgruppenzuordnung Zielvereinbarungen: Schwerpunkte, Interessen, Per- spektiven
Alternative Teilnahme an Forschung oder Gemein- schaftsaufgaben
Zielvereinbarung: Dissertation bis Ende der AiP ein- reichbar
Zielvereinbarung: Eine Publikation bis zum Abschluß der AiP-Phase.
Tabelle 5: Modul AiP Basis 1 (AiP.020)
Grundlagen: Pathophysiologie, Pharmakologie, Physik
Gerätekunde: Einweisung in Geräte nach MPG, Narkosezubehör, Nachweise
Anästhesieverfahren: Standardnarkosen, Pharmaka, Monitoring
Patientenaufklärung: Gesprächsführung, Inhalte, Dokumentation, Zwischenfallstraining: Typische Kom- plikationen, Algorithmen, Reanimationstraining (Megacode)
Atemwegsmanagement: Intubation, Larynx-Maske, Hilfsmittel, Algorithmen.
te, die u.a. ein Gespräch über die Gründe des Aus- scheidens und die Bewertung des Instituts umfassen.
Wird der Mitarbeiter übernommen, werden am Ende jedes Ausbildungsjahres Zwischengespräche geführt, die den aktuellen Stand der Ausbildung evaluieren, und das Erreichen der Zielvereinbarungen überwa- chen sollen. Ggf. können Zusatzmaßnahmen verein- bart werden, die für die Facharztreife am Ende eines 5- Jahres-Zeitraums sorgen sollen.
Nach Ablauf der für die Zulassung zur Facharzt- anerkennung vereinbarten Zeit (in der Regel 5 Jahre, siehe Zielvereinbarung EG.Ass) wird ein Abschluß- gespräch geführt (AG.Ass). Dieses AG prüft die Erfüllung der formellen und fachlichen Vorausset- zungen für eine erfolgreiche Anmeldung zur Facharzt- anerkennung und erteilt bei Vorliegen dieser Voraus- setzungen die Zustimmung zur Anmeldung.
Über alle Mitarbeitergespräche werden Protokolle gefertigt (ZG.Ass n, AG.Ass).
Nach erfolgreicher Anerkennung als Facharzt für Anästhesiologie und dem beiderseitigen Wunsch zur Weiterbeschäftigung wechselt der Mitarbeiter in den nächsten Entwicklungsabschnitt.
Zusammenfassung
Im Zeitalter der DRGs werden wir die vielbeschriebe- nen Anpassungsprozesse an moderne Management- strukturen nur dann durchführen können, wenn es uns gelingt, die Mitarbeiter zu motivieren und für diesen Veränderungsprozeß zu begeistern. Hierbei müssen sich Entwicklungsmöglichkeiten für ärztliche Mitar- beiter in tradierten Krankenhausstrukturen mit durch- aus attraktiven Angeboten aus Wirtschaft, Selbst- verwaltung und Versicherungsbranche vergleichen las- sen. Die Attraktivität und die Planbarkeit des Arbeitsplatzes Krankenhaus gewinnt dabei besonders durch die fast flächendeckende Personalknappheit zunehmend an Bedeutung. Es wird aber nur dann gelingen, die Mitarbeiter in der Medizin zu halten, wenn es uns gelingt, ein attraktives Arbeitsumfeld zu etablieren. Die strukturierte Weiterentwicklung von Mitarbeitern stellt dabei einen entscheidenden Baustein der Personalentwicklung dar.
Das beschriebene Personalentwicklungskonzept soll im Rahmen einer zunächst vom Betriebsrat konsen- tierten einjährigen Projektphase unter Begleitung durch die Abteilung für Personalentwicklung in unserem Institut evaluiert und auf seine Übertragbar- keit in andere Bereiche des Krankenhauses analysiert werden.
Im Rahmen des Reorganisationsprojektes im Institut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin stellt dieser Projektteil einen entscheidenden Baustein für die zukunftsorientierte Ausrichtung unseres Insti-
tutes und damit unseres Fachgebietes im Zeitalter der DRGs dar, über dessen Ergebnisse wir nach einer ersten Projektphase informieren werden.
Für die aktive Mitarbeit und Unterstützung bei der Erarbeitung des Konzeptes danken wir besonders herzlich den Mitgliedern der Projektgruppe: Frau Dr.
Thil, Herrn Dr.Rapp und Herrn Dr.Schipplick aus dem Institut für Anästhesie und Operative Intensivmedizin, Universitätsklinikum Mannheim.
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4. Buchan J:Still attractive after all these years? Magnet hospitals in a changing health care environment. J Adv Nurs, Vol. 30 Issue 1, 1999, S. 100
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7. Wallick WG:Healthcare managers’ roles, competencies, and outputs in organizational performance improvement J Healthc Manag 2002 Nov-Dec;47(6):390-401; discussion 401-2
8. Kropetsch: KBV / BÄK nach einem Vortrag von F. U.
Montgomery zu „Verlust“ an Medizinstudenten im Verlauf des Studiums
9. Deutscher Krankenhausreport 2002, Schattauer Verlag 10. Presseerklärung der Landesärztekammer Berlin vom 12.02.03, Personalprobleme der Unikliniken sind verständ- lich!
11.Sonnenfeld J. A:What makes great boards great, Harv Bus Rev. 2002 Sep;80(9):106-13, 126
12. Executive coaching: optimizing the potential of health- care leaders, Healthc Leadersh Manag Rep. 2002 Sep;10(9):10-4.
Korrespondenzadresse:
Dr. med.Alexander Schleppers
Referat für Krankenhausmanagement und -ökonomie (BDA)
c/o Universitätsklinikum Mannheim gGmbH Institut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin
Theodor-Kutzer-Ufer 1 - 3 D-68167 Mannheim.
