5 sehr positiv ausfällt. Die relative Leistung für die Produktqualität wird schließlich

er-mittelt, indem die Leistung des eigenen Unternehmens mit der Leistung des besten Wettbewerbers – der so genannten Benchmark – verglichen wird. Im hier gewählten Beispiel ergibt sich für Eigenschaft 1 eine relative Leistung mit dem Wert 2 gemäß folgender Formel: Bewertung des eigenen Unternehmens minus Bewertung des besten Wettbewerbers gleich Wettbewerbsposition. Die im rechten Teil von Abbildung 118 dargestellte Matrix verknüpft insofern die Wichtigkeit eines Merkmals mit der relati-ven Leistung eines Unternehmens oder Geschäftsbereiches. Die Wichtigkeit der Pro-duktqualität legt mit einem Wert von 4,5 den y-Achsenabschnitt fest, während die relative Leistung mit einem Wert von 2 den x-Achsenabschnitt bestimmt. Auf ver-gleichbare Weise können alle Erfolgsfaktoren in eine Matrix mit vier Quadranten ein-geordnet und Normstrategien für das betrachtete Unternehmen abgeleitet werden.

Abbildung 119: Bewertung der Wettbewerbsvorteilsanalyse⁴⁰⁶

Die in Abbildung 119 skizzierten Ergebnisse der Wettbewerbsvorteilsanalyse lassen sich wie folgt interpretieren: Hinsichtlich der Merkmale 1 und 3 verfügt das betrach-tete Unternehmen über einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Das heißt, die Leis-tung ist aus Kundensicht wichtig und besser als die Benchmark. Das Unternehmen sollte daher versuchen, diese Anforderungen auch in Zukunft zu erfüllen, um weiter-hin wettbewerbsfähig zu sein. Zudem sollte das Unternehmen strategische Wett- bewerbsnachteile ausgleichen – also jene Kriterien optimieren, die Konkurrenten bes-ser erfüllen und die den Kunden wichtig sind, wie beispielsweise Merkmal 2.

Bei den Merkmalen 4, 5 und 6 handelt es sich um Anforderungen des Marktes, die den Kunden weniger wichtig sind. Dennoch sind auch für diese Kriterien Maßnahmen zu ergreifen: Die auf das Merkmal 6 bezogenen Aufwendungen können entweder redu-ziert werden, da ein Overperforming nicht zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führt, oder sie sind zu erhöhen, um zum Beispiel mit Hilfe kommunikationspolitischer Aktivitäten die Bedeutung des Kriteriums in der Wahrnehmung der Kunden zu stei-gern. Die Leistung hinsichtlich der Merkmale 4 und 5 ist schließlich zu stabilisieren.

406 Modifiziert nach Simon & von der Gathen (2010, S. 214).

5 Strategische Analyse, 9783825287610, 2020 wurde mit IP-Adresse 141.035.040.023 aus dem Netz der ULB Thüringen Jena am März 5, 2021 um 09:42:39 (UTC) heruntergeladen. Das Weitergeben und Kopieren dieses Dokuments ist nicht zulässig.

Zudem sollte der Markt kontinuierlich mit Blick auf Veränderungen analysiert wer-den, da Verschiebungen auf der Wichtigkeitsskala bei gleichbleibender relativer Leis-tung zu Wettbewerbsnachteilen des eigenen Unternehmens führen.

Weiterführende Hinweise

Die Wettbewerbsvorteilsanalyse stellt eine Methode dar, mit deren Hilfe sowohl un-ternehmensexterne als auch unternehmensinterne Informationen zusammengefasst und in einer Matrix verdichtet werden können. Dieses Vorgehen, Wettbewerbsmerk-male aus Kundensicht nach Wichtigkeit und Leistungsfähigkeit zu differenzieren, bie-tet die Chance, aktuelle oder zukünftige Geschäftsaktivitäten nutzenorientiert zu ge-stalten und sicherzustellen, dass ein Unternehmen mindestens einen Wettbewerbs-vorteil aufweist. Die üblicherweise in Anschlag gebrachten Normstrategien sind ein-fach zu visualisieren und zu interpretieren. Allerdings sollte bei der Anwendung der Wettbewerbsvorteilsanalyse berücksichtigt werden, dass eine Verdichtung von Infor-mationen in einer Matrix stets mit Komplexitätsreduktion und einer vereinfachten Abbildung der Wirklichkeit einhergeht. Zudem sollte man den Aufwand bei der Da-tenerhebung nicht unterschätzen. Die erforderlichen Ressourcen, Instrumente und Stichproben sind daher sorgfältig zu planen und auszuwählen.

5.4 Stakeholderanalyse

 Problemstellung: Umfassende Analyse der Unternehmens-, Geschäftsbereichs- oder Projektumwelt und Identifikation zentraler Interessengruppen

 Zielgruppe: Geschäftsbereichs- und Abteilungsleiter, Marktforscher, Projekt-leiter, Projektmitarbeiter

 Voraussetzungen: Kenntnis aktueller und potenzieller Interessengruppen und Beschaffung von Informationen zu deren Ansichten, Erwartungen und Ein-flussmöglichkeiten

Zielsetzung der Stakeholderanalyse

Die Umwelt von Unternehmen lässt sich in verschiedene Segmente unterteilen, die man je nach Erkenntnisinteresse mit Hilfe der PESTEL-, der Branchenstruktur- oder der Wettbewerbsanalyse untersuchen kann.⁴⁰⁷ Neben globalen Umweltfaktoren, Bran-chenkräften und Konkurrenten kann man weitere Gruppierungen und Akteure be-rücksichtigen, die ebenfalls einen wesentlichen Einfluss auf den unternehmerischen Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozess ausüben. Dabei handelt es sich um so genannte Interessen- oder Anspruchsgruppen, die auch als Stakeholder⁴⁰⁸ bezeich-net werden: Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten oder Banken, Finanzbe-hörden und Umweltverbände beeinflussen den Erfolg eines Unternehmens, indem sie die Realisierung von Zielen unterstützen, behindern oder boykottieren können.

Ziel der Stakeholderanalyse ist es, die Beziehungen des Unternehmens zu diesen Gruppierungen zu untersuchen, deren Macht zu bestimmen und Interessenkonflikte aufzudecken, um tragfähige Strategien im Umgang mit den wesentlichen Stakehol-dern zu entwickeln.⁴⁰⁹ Ein systematisches Stakeholdermanagement setzt insofern vo-raus, dass man eine breitere Perspektive als bei anderen betriebswirtschaftlichen Me-thoden einnimmt und die Unternehmensumwelt zunächst mit einem Weitwinkel- und nicht mit einem Teleobjektiv betrachtet. Der Stakeholderansatz kommt jedoch nicht nur bei der strategischen Analyse und Planung, sondern auch im Projekt- oder Chan-gemanagement zum Einsatz, um die erfolgskritischen Akteure zu identifizieren und diese in den unternehmensbezogenen Wachstums- und Veränderungsprozess einzu-beziehen.

Beschreibung der Stakeholderanalyse

Stakeholder sind Gruppen oder Individuen, die berechtigte Ansprüche an Unterneh-men stellen. Diese können sehr heterogen sein, da interne Stakeholder wie Eigentü-mer oder Mitarbeiter und externe Stakeholder wie Fremdkapitalgeber oder Kunden

407 Zu den einzelnen Methoden siehe die Kapitel 5.1, 5.2 und 5.3.

408 Zur Entwicklung des Stakeholderansatzes siehe vor allem Freeman (1984).

409 Vergleiche Bea & Haas (2013, S. 112 f).

5.4 Stakeholderanalyse 299

verschiedenartige Interessen verfolgen und betriebliche Entscheidungen daher in un-terschiedlichem Maße beeinflussen können. So streben zum Beispiel Anteilseigner nach Verzinsung des eingesetzten Kapitals, Mitarbeiter nach Arbeitsplatzsicherheit, Banken nach vertragsgemäßer Tilgung und Kunden nach Produkten mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis.⁴¹⁰ Als offene, dynamische und marktgerichtete soziale Systeme stehen Unternehmen mit ihrer Umwelt in wechselseitigem Austausch und müssen zur langfristigen Überlebenssicherung die Interessenpluralität der zentralen Bezugsgruppen ausgleichen. Das heißt, die einzelnen Gruppen müssen mit ihren dis-paraten Interessen identifiziert, untersucht und bewertet werden, um darauf aufbauend geeignete Maßnahmen abzuleiten. Das ist die Aufgabe der Stakeholderanalyse. In de-ren Mittelpunkt steht die Frage, welche Umweltaspekte man bei der Wahl und Umset-zung der Unternehmensstrategie berücksichtigen sollte und wie bedeutsam die Ein-flussmöglichkeiten der Bezugs-, Interessen- und Anspruchsgruppen im Einzelnen sind.

Abbildung 120: Beispielhafte Stakeholder einer Hochschule⁴¹¹

Abbildung 120 illustriert am Beispiel einer Hochschule ein typisches Stakeholdernetz.

Die einzelnen Gruppierungen werden hinsichtlich der Kategorien Beziehungsintensi-tät und Bedeutung kategorisiert, indem man jene Stakeholder nahe des Zentrums plat-ziert und mit großen Kreisen versieht, deren Beziehung zur Hochschule eng und deren Bedeutung groß ist. Diese Einteilung versetzt die Hochschulleitung in die Lage,

be-410 Vergleiche Wöhe & Döring (2013, S. 51).

411 Modifiziert nach Kreuzer (2005, S. 19).

5.4 Stakeholderanalyse 301

Im Dokument 5 Strategische Analyse (Seite 21-25)