5 Nach der inhaltlichen Untersuchung der sieben Erfolgsdimensionen anhand eines

Fra-genkataloges wird eine Matrix zur Bestimmung der Wechselwirkungen zwischen den Faktoren erstellt. Die Matrix illustriert nicht nur Beziehungen und Abhängigkeiten, son-dern hilft auch bei der Ermittlung von Konflikten zwischen den einzelnen harten und weichen Faktoren, die dazu führen, dass sowohl das Modell als auch das Unternehmen im Ungleichgewicht sind. Wie in Abbildung 127 dargestellt, sollten alle denkbaren Kom-binationen zwischen den Faktoren berücksichtigt und Beziehungen, Konflikte und mög-liche Lösungen benannt werden. Ein Beispiel: Bei der Kombination der Faktoren Stra-tegy und Staff könnte sich zeigen, dass die Strategie sehr ambitioniert ist, aber nicht ausreichend an alle Mitarbeiter kommuniziert wurde. Zudem könnte die Analyse erge-ben, dass die Mitarbeiterzufriedenheit gering und die Fluktuation hoch ist. Mögliche Lösungen könnten eine verbesserte Kommunikation der unternehmerischen Ziele und Strategien sowie Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und -rekrutierung sein.

Abbildung 127: Matrix zur Bestimmung der Wechselwirkungen zwischen den Faktoren In einem letzten Schritt ist der aus der Matrix abgeleitete Entwicklungsbedarf zu be-stimmen, indem die ermittelten Konflikte und Lösungsmöglichkeiten hinsichtlich ih-rer Bedeutung für die Strategieumsetzung priorisiert werden. Dabei ist zu entschei-den, ob die Faktoren der angestrebten Strategie angepasst werden sollen oder ob die Strategie mit Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen modifiziert werden muss. Für gewöhnlich kommen bei der Beantwortung dieser Fragen weitere Methoden zur Anwendung, da die entsprechenden Entscheidungen im Allgemeinen mit weitrei-chenden Konsequenzen verbunden sind.

Weiterführende Hinweise

Das 7S-Modell stellt eine pragmatische Methode zur Analyse, Planung und Implemen-tierung von Verbesserungsmaßnahmen dar, in deren Rahmen nicht nur die lange Zeit

5 Strategische Analyse, 9783825287610, 2020 wurde mit IP-Adresse 141.035.040.023 aus dem Netz der ULB Thüringen Jena am März 5, 2021 um 09:42:39 (UTC) heruntergeladen. Das Weitergeben und Kopieren dieses Dokuments ist nicht zulässig.

dominierenden harten, sondern auch weiche Faktoren berücksichtig werden. Gemäß dem 7S-Modell zeichnet sich erfolgreiche Unternehmensführung dadurch aus, dass die sieben Dimensionen gleichermaßen beachtet, aufeinander abgestimmt und in ein Gleichgewicht gebracht werden. Unklar bleibt, ob dadurch nachhaltige Erfolge erzielt werden können oder ob weitere Faktoren wie Innovations- und Veränderungsfähig-keit oder Marktorientierung für Spitzenleistungen relevant wären. Neben diesem Kri-tikpunkt der Konzentration auf ausgewählte Aspekte, die zufälligerweise alle mit dem Buchstaben „S“ beginnen, wird ferner darauf hingewiesen, dass das Modell statisch sei und keine Aussagen zulasse, wie Unternehmen in Zeiten des Hyperwettbewerbs⁴³⁷ geführt werden müssen. Ungeachtet der Relevanz und Validität dieser und weiterer Schwächen stellt das 7S-Modell einen sinnvollen Startpunkt zur Unternehmensana-lyse dar. Da es wie die meisten betriebswirtschaftlichen Methoden in der Praxis nur Teillösungen bietet, sind weitere Konzepte anzuwenden und deren Ergebnisse zu ver-knüpfen, um bei der Strategieentwicklung möglichst alle blinden Flecken zu beseiti-gen und ein einheitliches Bild zu erhalten.

437 Siehe D’Aveni (1994) und Trout, Rivkin & Wied (2009).

5.8 Produktlebenszyklusanalyse

 Problemstellung: Analyse und Planung des Produktionsprogramms und darauf abgestimmter, phasengerechter Einsatz der Marketinginstrumente

 Zielgruppe: Marketing- und Vertriebsverantwortliche, Produktmanager, Pro-duktcontroller

 Voraussetzungen: Beschaffung relevanter Produkt-, Kunden- und Marktdaten und Verfügbarkeit von Ressourcen und Möglichkeiten zur Entwicklung geeig-neter Marketingaktivitäten

Zielsetzung der Produktlebenszyklusanalyse

Die Aufgabe der Unternehmensanalyse besteht darin, Stärken und Schwächen eines Un-ternehmens zu ermitteln. Hierzu kann auf verschiedene betriebswirtschaftliche Metho-den zurückgegriffen werMetho-den, die je unterschiedliche Perspektiven einnehmen: Während die Wertkettenanalyse Ursachen für Wettbewerbsvorteile und das 7S-Modell quantita-tive und qualitaquantita-tive Erfolgsdimensionen betrachten, nimmt die Produktlebenszyk-lusanalyse ihren Ausgangspunkt bei den Produkten beziehungsweise Dienstleistungen eines Unternehmens. Produkte und Dienstleistungen stiften Nutzen für die jeweiligen Kunden, wobei die Nutzenerwartungen der Abnehmer Veränderungen unterworfen sind. Durch das Auftreten neuer Anbieter mit zum Beispiel innovativen Produkten, neuen Vertriebswegen oder verbesserten Serviceleistungen wandeln sich die Erwartun-gen und AnforderunErwartun-gen der Kunden und damit deren Nachfrage. Das heißt, Markt- und Angebotsveränderungen bewirken im Allgemeinen, dass neue Produkte stärker und etablierte Produkte mit vergleichbaren Nutzenversprechen weniger nachgefragt wer-den. Insofern lässt sich empirisch zeigen, dass Produkte eine Entwicklung durchlaufen, die im Rahmen der Produktlebenszyklusanalyse beschrieben und erklärt wird.

Das Ziel dieser Methode ist demnach, Absatz-, Umsatz- oder Gewinnveränderungen eines Produktes im Zeitablauf zu betrachten, um Schwächen im Produktprogramm aufzudecken und um Rückschlüsse für die Entwicklung von Marktstrategien und für die Gestaltung des Produkt-Markt-Mix zu ziehen. Die Kenntnis der Differenz zwi-schen den Angeboten des Unternehmens und den Anforderungen des Marktes schafft insofern die Voraussetzung zur Optimierung des Marketingmix und zur zielgruppen- beziehungsweise marktsegmentspezifischen Ausrichtung des Produktportfolios. Er-gänzt werden kann die Methode um eine Betrachtung der Lebenszyklen von Bran-chen, Märkten oder Technologien, um für die Strategiearbeit ein detailliertes Bild so-wohl der Mikro- als auch der Makrobedingungen zu erhalten.⁴³⁸

Beschreibung der Produktlebenszyklusanalyse

Unter einem Produktlebenszyklus versteht man die Summe aller Phasen beziehungs-weise Entwicklungsabschnitte, die ein Produkt von der Entstehung bis zur

Eliminie-438 Vergleiche Bea & Haas (2013, S. 134 ff) und Welge & Al-Laham (2012, S. 357 ff).

5.8 Produktlebenszyklusanalyse 323

rung durchläuft. Dabei werden typischerweise die Zeit als unabhängige Variable und Umsatz, Absatz, Gewinn oder Kosten als abhängige Variablen betrachtet. Analog zu biologischen Organismen ist das Leben von Produkten endlich und in folgende Ab-schnitte unterteilbar:⁴³⁹

Produktentwicklung,

Markteinführung,

Wachstum,

Reife,

Sättigung und

Degeneration.

Die Betrachtung des Produktlebenszyklus und der genannten sechs Phasen⁴⁴⁰ ermög-licht Aussagen über die Anforderungen des Marktes, die sich durch politische, recht-liche, ökonomische, soziale oder technologische Bedingungen ändern können. Diese sind im Detail zu analysieren und – wenn möglich – zu antizipieren, um das Produkt-programm entsprechend zu gestalten. Die in Abbildung 128 illustrierten Abschnitte sind jedoch nicht nur für Produkte charakteristisch, sondern auch für Modetrends oder Lebensstile. Auch diese verändern sich im Verlauf der Zeit: Sie entstehen, finden wachsenden Zulauf, erleben Höhepunkte, stagnieren und werden schließlich durch Neues verdrängt. Obgleich die Entwicklungsabschnitte hinsichtlich Verlauf und Dauer recht unterschiedlich ausgeprägt sein können, weisen sie eine typische Reihen-folge und die nachstehenden Besonderheiten auf:

Abbildung 128: Idealtypischer Lebenszyklus eines Produktes

439 Vergleiche im Überblick Helm (2006, S. 300 ff), Kotler, Armstrong, Wong & Saunders (2011, S. 666 ff) und Sander (2011, S. 328 ff).

440 Theorie und Praxis kennen auch andere Phasenabgrenzungen (vergleiche Höft 1992).

5.8 Produktlebenszyklusanalyse 325

Im Dokument 5 Strategische Analyse (Seite 45-49)