Für alle Organisationen gilt, dass die Qualität ihrer Leistungen an die Menschen gebunden ist, die in der Organisation tätig sind. Deshalb ist es wichtig, die
Personalauswahl professionell zu gestalten und dafür auch hohen Aufwand in Kauf zu nehmen, weil der Nutzen weitaus höher ist und hohe Kosten vermieden werden können.
Das heißt für die Schule z. B.,
dass eine Lehrkraft nicht zur Schule und zum Schulprogramm passt, zu
Lehrerkooperation in dieser Schule nicht bereit und in der Lage ist und dies immer wieder Anlass für Konflikte bietet oder
dass eine Lehrkraft das Lernen und die Entwicklung der Schülerinnen und Schüler nur unzureichend fördert oder gar Schülerinnen und Schüler schädigt oder
dass eine Lehrkraft wegen Überforderung oder Burnout vorzeitig in den Ruhestand versetzt werden muss.
Deshalb sind professionelle Standards und eine professionelle Gestaltung der Personalauswahl im Schulbereich erforderlich, wobei die sorgfältige Beachtung der arbeits- und dienstrechtlichen Vorgaben sowie der Verfahrensvorschriften eine
notwendige, aber keine hinreichende Bedingung ist. Deshalb macht es auch Sinn, dass die Personalauswahl durch die Organisationseinheit erfolgt, in der die ausgewählte Lehrkraft anschließend tätig ist. Für das Land Nordrhein-Westfalen hat deshalb das Schulministerium mit Erlass vom 10.11.2000 (BASS 21-01 Nr. 16) festgelegt, dass jede Stelle grundsätzlich schulbezogen auszuschreiben ist, soweit nicht eine Schule nach Beratung durch die Schulaufsicht entscheidet, die zugewiesene Stelle im Listenverfahren zu besetzen.
Gleichzeitig mit der Verlagerung der Kompetenz f??r die Personalauswahl von der Schulaufsicht an die Schule hat sich die Lage auf dem Lehrerarbeitsmarkt deutlich gewandelt. Gerade die Unterrichtsfächer, die an den Schulen nur mangelhaft vertreten sind und auf die sie deshalb in besonderem Maß angewiesen sind, sind zu einem knappen Gut geworden. Die Personalbeschaffung erfordert deshalb von der Schulleitung, sich gegenüber dem Lehrerarbeitsmarkt aktiv zu verhalten und Stellen-Marketing zu betreiben.
Aufgabe der Personalauswahl ist generell zu klären, ob das Eignungspotenzial und die Anforderungen der Stelle und der Aufgabe zueinander passen. Dies verbindet die Personalauswahl mit der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung und orientiert sie gemeinsam an der Qualitätsentwicklung und -verbesserung der Schule.
Dabei liegt der Schwerpunkt der Personalauswahl bei der Diagnose der persönlichen Ressourcen und Potenziale, um die für die Anforderungen bestgeeignete Bewerberin oder den bestgeeigneten Bewerber auszuwählen. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die Ressourcen und Potenziale der Lehrerinnen und Lehrer zu verbessern, und Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es, die Rahmenbedingungen und die konkreten Bedingungen des Arbeitsplatzes so zu gestalten, dass die Potenziale
anforderungsgerecht und mit größtmöglicher Wirksamkeit entfaltet und in der Schule sowie für die Schule genutzt werden können.
Voraussetzung für die Personalauswahl ist die Anforderungsanalyse der Stelle (Kap. 7.2).
Mit ihr werden zugleich die für die Aufgaben erforderlichen generellen und (fach-) spezifischen Kompetenzen erfasst. Denn das Ziel des Auswahlgesprächs ist nicht nur die Erkundung und Einschätzung der spezifischen Kompetenzen, die sich aus den Aufgaben und aus dem Anforderungsprofil der Stelle ableiten lassen, sondern auch die Klärung (Kap. 7.3),
ob die Bewerberin oder der Bewerber zur Schule und ihrem Leitbild passt (Instrument:
Verhalten an Leitbildgrundsätzen spiegeln),
über welche generellen Kompetenzen, die für eine langfristige qualitätsorientierte Tätigkeit grundlegend sind (z. B. Berufsmotivation, Konfliktfähigkeit,
Organisationskompetenz, Team- und Kooperationsfähigkeit, Qualitätsorientierung und Innovationsbereitschaft, Passung von Anforderungen, (Selbst-)Ansprüchen und eigenen Ressourcen), sie oder er verfügt und
wie sie oder er generell Unterricht als Kern der professionellen Tätigkeit von Lehrerinnen und Lehrern gestaltet (Kriterien und Indikatoren zu gutem Unterricht).
Auf der Grundlage der Klärung und Festlegung der Auswahlkriterien (Kap. 7.3) erfolgt die Ausschreibung (Kap. 7.4), mit der zugleich festgelegt wird, ob die Bewerbungen treffgenau erfolgen, ob alle Bewerberinnen und Bewerber mit der erforderlichen Eignung angesprochen werden und ob der Bewerberkreis durch den Ausschreibungstext weder zu sehr eingeengt noch zu sehr ausgeweitet wird.
Die Dokumentenanalyse (Kap. 7.5) bezieht sich auf das Anschreiben, den Lebenslauf sowie ggf. auf Beurteilungen und Arbeitszeugnisse. Auf ihrer
Grundlage entscheidet die Auswahlkommission über die Vorauswahl. Deshalb ist die Dokumentenanalyse besonders wichtig, wenn eine hohe Zahl von
Bewerbungen vorliegt, um zu vermeiden, dass gut geeignete Bewerberinnen und Bewerber bereits in dieser Phase aus dem Verfahren ausscheiden und dass nicht oder wenig geeignete Bewerberinnen und Bewerber Zeit für die
Auswahlgespräche in Anspruch nehmen.
Das Auswahlgespräch (Kap. 7.6) dient dazu, dass die Auswahlkommission sich im Auftrag der Schule ein möglichst zuverlässiges Bild davon macht, ob die
Bewerberin oder der Bewerber zur Schule passt, ob er über die Werthaltungen, Einstellungen und die persönlichen wie professionellen Kompetenzen verfügt, die dem Anforderungsprofil der Stelle entsprechen und wer unter den Bewerberinnen und Bewerbern die bestgeeignete Person ist.
Um das Auswahlgespräch möglichst effektiv zu gestalten und Fehlerrisiken bei der Bewertung und Einschätzung der Eignung zu verringern, sollte das Interview als strukturiertes Gespräch nach einem vorbereiteten Ablaufplan durchgeführt und auf folgende Aspekte geachtet werden:
Für einen günstigen äußeren Rahmen und eine gute Atmosphäre sorgen Die Rollen (Gesprächsführung, Beobachtung, Moderation der Auswertung und Bewertung) in der Auswahlkommission vereinbaren und festlegen
Inhalt und Ablauf strukturieren (Phasen: Gesprächsbeginn, Auswahlinterview, Absprachen)
Sich auf ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen und erwarteten Kompetenzen verständigen
Sich bei der Erstellung des Frageleitfadens auf ein Konzept des Auswahlinterviews (z.B. biografisches Interview, situationales Interview) verständigen
Das Interview auf Verhalten und nicht auf Meinungen ausrichten, insbesondere durch die Einkreisungstechnik (Situation --> Verhalten --Ergebnis)
Die Interviewtechnik durch Training verbessern
Der Frageleitfaden für das Auswahlgespräch muss sich auf die Auswahlkriterien beziehen, damit die Antworten auf die Fragen diagnostisch ergiebig sind und begründet bewertet werden können. Deshalb ist es sinnvoll, die Kriterien so in Indikatoren umzusetzen, dass diese in verhaltens- (und nicht meinungs-)bezogene Fragen umgesetzt werden können. Damit die Kriterien überprüfbar sind, muss die Auswahlkommission bei der Erstellung des Frageleitfadens darauf achten,
dass die Fragen sich auf Verhalten beziehen, das als Indikator für die Kriterien diagnostisch geeignet ist,
dass die Kriterien durch mehrere Fragen angesprochen und erfasst sind, dass die Kriterien durch die Klärung und Vereinbarung, was als erwünschtes und was als unerwünschtes Verhalten angesehen wird, mit einer Bewertung verbunden sind.
Auf diese Weise können die Fragen oder die Kriterien mit der Bewertung verbunden und in einem Bewertungsschema (Kap. 7.7) erfasst werden.
Die Einschätzung einer Bewerberin oder eines Bewerbers soll sich vor allem auf das beziehen, was durch die Interviewfragen erkundet wird - und diese Fragen beziehen sich in der Regel auf die Vergangenheit (Dort und Da). Die Eindrücke, die die Auswahlkommission von der Bewerberin und dem Bewerber gewinnt, wird aber deutlich mehr davon beeinflusst, wie sie oder er sich in der Situation des Auswahlgesprächs darstellt und auf die Mitglieder der Kommission wirkt (Hier und Jetzt). Deshalb sollte die Auswahlkommission reflektieren und beachten, dass sie nicht vorrangig die Präsentationsleistung, sondern die Aktionsleistung bei der Bewertung berücksichtigt. Zudem muss die Auswahlkommission Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler (Kap. 7.7) kennen, reflektieren und ihre problematischen
Wirkungen durch geeignete Auswertungs- und Entscheidungsverfahren verringern.
Die Auswertung muss unbedingt unmittelbar nach dem Interview erfolgen.
Sie sollte sich auf eine skalierte Beschreibung der frage- oder kompetenzbezogenen Erwartungen beziehen, der die Mitglieder der Auswahlkommission während des Interviews ihre Bewertungen zuordnen.
Die Diskussion kann nur dann zu einem guten Ergebnis führen, wenn die einzelnen Beurteiler ihre Argumente für die Festlegung der Rangfolge offen zur Verfügung stellen, und zwar auch und gerade dann, wenn sie von den Einschätzungen anderer Mitglieder der Auswahlkommission stark abweichen.
Angesichts der Fülle von Aufgaben und dem knappen Zeitbudget, das dafür zur Verfügung steht, stellt sich sicherlich die Frage, ob denn ein solcher Aufwand vertretbar ist und ob nicht die Mitglieder der Auswahlkommission zeitlich überfordert werden. Es wäre aber vielmehr eine Vergeudung zeitlicher Ressourcen, wenn das Verfahren wegen erheblicher
Fehlerquellen bei der Anforderungsanalyse, der Dokumentenanalyse, dem Auswahlinterview und der Auswertung und Bewertung nicht das Ziel erreicht, die bestgeeignete Bewerberin oder den bestgeeigneten Bewerber auszuwählen. Um das Verfahren transparent zu gestalten und zu
routinisieren, ist eine Ablaufplanung der Verfahrensschritte (Kap. 7.8) hilfreich.
Eine sorgfältige Gestaltung der Personalauswahl bildet zugleich eine Grundlage für einen positiven Verlauf der Berufseingangsphase
ausgewählter Bewerberinnen oder Bewerber an der Schule, denn wenn die Gestaltung des Auswahlgesprächs positiv erlebt wird, fördert dies ganz wesentlich die Identifikation mit der neuen Schule. Deshalb muss die Personalauswahl mit der Gestaltung der Berufseingangsphase verbunden werden (Kap. 7.8).
Ausbildung
Erhielten Sie während Ihrer Schulzeit Auszeichnungen für besondere Leistungen? Wenn ja, für welche? Warum gerade Sie?