Damit fügt sich ein Gesamtbild zusammen, das drei wesentliche Konturierungen aufweist.
Erstens wird das kommerzielle Internet heute von wenigen international agierenden Konzernen dominiert und ist in allen wesentlichen Segmenten durch starke Konzent-rationsprozesse geprägt, die vor allem durch sich selbst verstärkende Netzwerkeffek-te, den Aufbau unternehmensspezifischer soziotechnischer Ökosysteme und die au-ßerordentliche Finanzkraft, über die die führenden Internetkonzerne mittlerweile ver-fügen, gefördert werden. Natürlich ist das kommerzielle Internet mehr als seine füh-renden Konzerne. Ähnlich wie in klassischen Wirtschaftssektoren auch wird es un-terhalb seiner vermachteten Kernstrukturen nach wie vor durch die verstreuten Akti-vitäten zahlloser Entwickler und Entwicklergemeinschaften, Start-ups und kleinerer
Firmen mitgeprägt.6 Das ändert freilich wenig am ersten Befund einer signifikanten Hierarchisierung, Marktkonzentration und ökonomischen Machtzusammenballung im kommerziellen Internet. All das, was Anfang der 2000er Jahre unter dem Stichwort
‚Internetökonomie‘ diskutiert wurde – eine neue Form des Wirtschaftens, geprägt durch eine Vielzahl neuer digitaler Geschäftsmöglichkeiten, vollkommene Märkte, freie Konkurrenz und dezentrale Strukturen (Zerdick et al. 2001; Litan/Rivlin 2001;
Anderson 2008) – hat mit der Realität des kommerziellen Internets heute nicht mehr viel zu tun.
Zweitens zeichnet es sich zugleich auf allen Ebenen durch scharfe Konkurrenzausei-nandersetzungen aus. Das betrifft nicht nur neu entstehende Segmente (wie Anfang der 2000er Jahre den Suchmaschinenmarkt oder ein Jahrzehnt später den Bereich so-zialer Netzwerke), in denen sich aus einem zunächst größeren Pool aus miteinander konkurrierenden Start-up-Firmen regelmäßig ein oder zwei marktbeherrschende zerne herausgebildet haben. Das betrifft auch bereits etablierte und durch starke Kon-zentrationsprozesse geprägte Segmente, die die Domäne einzelner Konzerne sind. Die Internetkonzerne agieren nicht nur als etablierte Akteure, die vornehmlich darauf be-dacht sind, ihre Domänen abzusichern, sondern zugleich als Herausforderer, die mit ihren aggressiven Expansionsstrategien in die Domänen ihrer Mitkonkurrenten ein-dringen und einmal errungene Machtpositionen ständig neu zur Disposition stellen.
Die intensiven oligopolistischen Konkurrenzauseinandersetzungen, in die die führen-den Internetkonzerne sowohl untereinander als auch mit etablierten Kommunikations-, Unterhaltungselektronik- und Medienkonzernen verstrickt sind, ändern wenig am ho-hen Konzentrationsgrad, der für das kommerzielle Internet typisch ist. Sie führen al-lerdings – dies ist der zweite Befund – zu einer bemerkenswerten Volatilität erworbe-ner Markt- und Machtpositionen, die angesichts der außerordentlichen Innovations-dynamiken in schneller Folge immer wieder verteidigt und erneuert werden müssen – und oft nicht dauerhaft gehalten werden können.
Drittens werden die Auseinandersetzungen zwischen den Internetkonzernen vor al-lem anderen um zumindest temporäre Innovationsvorsprünge geführt – als perma-nente Weiter- bzw. Neuentwicklung von Software, Geräten, Diensten, technischen Infrastrukturen und integrierten Ökosystemen. Entsprechend groß ist die strategische Bedeutung der konzerneigenen Forschung und Entwicklung. Die Konzerne nutzen durchaus intensiv das verstreute Wissen und Know-how, das in Open Source Ge-meinschaften entsteht, und greifen auch auf eine Vielzahl von Software-Entwicklern und -Firmen etwa im Rahmen ihrer App Stores zurück. Im Kernbereich kompetitiv relevanter Innovationsprojekte sind sie allerdings – dies ist der dritte Befund –, an-ders als dies Open Innovation Konzepte nahelegen, nach wie vor ausgesprochen
6 In der Automobilindustrie beispielsweise sind dies die zahlreichen Zulieferer der Automobilkonzer-ne; in der Pharmaindustrie die vielen forschungs- und entwicklungsintensiven Start-up-Firmen, die neben und in Kooperation mit den großen Pharmakonzernen existieren.
house-orientiert, setzen auf die konsequente Abschottung und Geheimhaltung ihrer eigenen Forschung, Entwicklung und Wissensbasis und präferieren ein geschlosse-nes Innovationsmodell, mit dem sie eine möglichst weitreichende Kontrolle über ihre proprietären Projekte, Produkte und Dienste zu sichern versuchen. Mit Open Innova-tion hat dies ebenso wenig zu tun wie mit Vorstellungen einer Dezentralisierung und Demokratisierung von Innovationsprozessen.
Wenn stattdessen hier die Macht der Internetkonzerne betont wird, dann resultiert diese nicht nur aus überlegenen ökonomischen Ressourcen – ihrer Finanzkraft, ihrer Forschungsstärke, ihrer Marktdominanz –, die sie in der Konkurrenz einsetzen und mit der sie neue Wettbewerber auf Distanz halten können. Sie basiert darüber hinaus auch auf ihrer Fähigkeit, mit zahlreichen und aufeinander abgestimmten Angeboten die Rahmenbedingungen wesentlicher sozialer Zusammenhänge – Konsumwelten, Informations- und Kommunikationsmuster, soziale Beziehungsnetzwerke – maßgeb-lich zu gestalten und zu prägen. Kein von ihnen entwickeltes Gerät, keine Software, kein App-Store, keine Such-, Medien-, Konsum- oder Beziehungsplattform ist ein-fach ein technisches Angebot, das die Nutzer mit ihren Inhalten beliebig ausgestalten und umdefinieren können. In die ihnen zugrunde liegende Technik werden immer auch Regeln, Normen und Handlungsanleitungen eingebaut, die auf die Aktivitäten ihrer Nutzer wie soziale Institutionen wirken und die deren Handeln mitstrukturieren.
Für die Techniksoziologie ist das kein neues Thema. Heinrich Popitz beispielsweise (1992: 31; auch Linde 1972) hat diese Eigentümlichkeit von Technik schon früh als Macht des Datensetzens bezeichnet:
„Sie wird gleichsam in materialisierter Form auf die Betroffenen übertragen. Das heißt: sie ist keineswegs eine Macht der Dinge über den Menschen – obwohl sie die Ideologie ‚verdinglichter‘ Macht nahelegt –, sondern eine Macht des Herstel-lens und der Hersteller; eine vom Hersteller in das Ding eingebaute […] Macht.“
Das, was Popitz beschreibt, lässt sich mit Blick auf das Internet als infrastrukturelle und regelsetzende Macht der Internetkonzerne erweitern. Dadurch, dass die Internet-konzerne wesentliche infrastrukturelle Grundlagen des Netzes entwickeln und anbie-ten sowie als Gatekeeper fungieren, die die wesentlichen Zugänge zum Web zur Ver-fügung stellen, werden sie zu zentralen regelsetzenden und -kontrollierenden Akteu-ren, die das Online-Erlebnis individueller Nutzer und Kollektive strukturieAkteu-ren, Rah-menbedingungen für ihre Bewegung vorgeben und dadurch auch das auf ihren An-geboten basierende Verhalten und Handeln mitprägen (Bauman/Lyon 2013).
Darüber hinaus erweitern die Internetkonzerne, indem sie ihre verschiedenen Ange-bote bereichsübergreifend zunehmend vernetzen und die dort anfallenden Nutzerspu-ren systematisch miteinander abgleichen und auswerten, sukzessive auch ihre Macht über die Daten. Mit den großen Datenmengen, die sie generieren und verarbeiten,
lassen sich nicht nur immer ausdifferenziertere Nutzerprofile erstellen, deren Verfei-nerung mit dem expliziten Ziel verfolgt wird, möglichst schon zu wissen, was ein Nutzer will, bevor dieser es selbst weiß. Sie dienen den Konzernen auch als wichti-ger Input für ihre Forschung und Produktion und tragen dazu bei, ihre Produkte und Dienste zu verfeinern und möglichst genau auf die Präferenzen der Nutzer auszurich-ten (Shelanski 2013: 1678f.; klassisch Smythe 1981).7
Mit alldem reicht die Macht der Internetkonzerne mittlerweile deutlich über markt-beherrschende Positionen im kommerziellen Internet hinaus und weit in die Gesell-schaft hinein – und ist gleichwohl nicht grenzenlos oder absolut. Macht ist ja kein Ding, über das die einen verfügen können und die anderen nicht, sondern immer ein-gefasst in soziale Kräfteverhältnisse, die ständig neu austariert werden. Das betrifft nicht nur die scharfen Konkurrenzauseinandersetzungen, in die die Internetkonzerne untereinander allerorten verstrickt sind. Das betrifft auch asymmetrisch verfasste Be-ziehungen, in denen auch die Unterlegenen immer über spezifische Ressourcen und Handlungspotenziale verfügen, mit denen sie die Überlegenen irritieren, beeinflussen oder auch herausfordern können (Giddens 1984: 14–16; auch Ortmann 1995: 29–42;
Dolata 2003: 55–58). Obgleich die Internetkonzerne weit mehr über ihre Nutzer wis-sen als umgekehrt, können kollektive Präferenzen und Verhaltensweiwis-sen sie dann, wenn sie sich zu einem Massenphänomen verdichten, zu Korrekturen oder Revisio-nen ihrer strategischen Ausrichtung zwingen oder gar in existenzielle Krisen stürzen.
Und obwohl die Internetkonzerne als Gatekeeper ihre App Stores kontrollieren, sind sie dort zugleich von den Arbeiten zahlloser externer Entwickler abhängig und genö-tigt, sie einzubinden, ihnen Spielräume zuzugestehen und das Verhältnis von Kon-trolle und Kreativität neu auszubalancieren.
In derart turbulenten Umgebungen, wie sie für das (kommerzielle) Internet typisch sind, können die Internetkonzerne nicht einfach ihre vorhandene Macht ausspielen, sondern müssen deren Grundlagen – ihre Ressourcen, Kompetenzen und Einfluss-möglichkeiten – ständig neu justieren und an sich schnell verändernde Bedingungen anpassen. Sind sie dann, wenn es darauf ankommt, nicht im Bilde oder, anders ge-sagt, adaptionsunfähig, kann ihre Macht ebenso schnell erodieren wie wenn sie über Ressourcen verfügen, die keinen (mehr) interessieren.
7 Google CEO Eric Schmidt hat dies 2010 in einem Interview im Rahmen des Washington Ideas Forums sehr pointiert formuliert: „With your permission, you give us more information, if you give us infor-mation about who some of your friends are, we can probably use some of this inforinfor-mation – again:
with your permission – to improve the quality of our searches. […] We don't need you to type at all.
‘Cause we know where you are – with your permission. We know where you've been – with your per-mission. We can more or less guess what you're thinking about. Now is that right over the line? […] So we’ll try to find that line to try to help you understand more about the world around you“ (Eric Schmidt at Washington Ideas Forum, 1.10.2010: https://www.youtube.com/watch?v=CeQsPSaitL0).
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