… drei Komponenten:
1. Direkte Beauftragung/Bewilligung an Durchführungsorganisationen des Bundes, Internationale Organisationen oder Dritte
2. Ideenwettbewerb für flankierende Maßnahmen 3. Reserve für ad-hoc Maßnahmen
Im Folgenden werden die spezifischen empfohlenen Verfahren zu den ein-zelnen Komponenten erläutert.
Zu 1): direkte Beauftragung oder Bewilligung an bestimmte Durchfüh-rungsorganisationen
Zur Vorbereitung von Einzelprojekten ist es zwingend notwendig, dass in einem gemeinsamen Dialog zwischen BMU und Partnerland die Strategien und prioritären Ziele definiert werden. Dafür wird es als sinnvoll und not-wendig erachtet, dass dieser Dialog in Abstimmung und eventueller Ergän-zung zur EZ durchgeführt wird und dass die Durchführungsorganisationen des Bundes in den Abstimmungsprozess beratend einbezogen werden, da diese in vielen Ländern einen langjährigen Erfahrungshintergrund aufwei-sen. Entscheidend ist, dass der Dialog durch das BMU konzipiert und durchgeführt wird, und dass auf Seiten der Partnerländer die kompetenten Institutionen einbezogen werden.
Ableitend aus der Strategie sollten mit den Partnern einzelne strategische Projekte definiert werden, die alle einen projektübergreifenden Impakt auf politischer Ebene bewirken sollten bzw. größere Investitionsvorhaben bein-halten, die als Leuchtturmprojekte dienen können.
Anschließend sollten in Absprache mit den Partnern die geeignetsten Durchführungsorganisationen ausgewählt werden, um die Projekte umzu-setzen. Dies könnten sowohl die Durchführungsorganisationen des Bundes sein als auch andere größere im Zielland erfahrene und vernetzte Instituti-onen/Organisationen. Sollte dem BMU und Partnerland keine geeignete Durchführungsorganisation bekannt sein, wären die Leistungen über das Partnerland unter Vorbehalt der Genehmigung durch das BMU auszu-schreiben. Entscheidend für die endgültige Vergabe (sei es über Beauftra-gung, Bewilligung oder Ausschreibung) ist immer die Vorlage eines konkre-ten Angebots. Dieses Angebot sollte detailliert das Umsetzungskonzept beschreiben, einschließlich der Quantifizierung von notwendigem Personal- und sonstigen Ressourcen für die einzelnen Projektmaßnahmen sowie unter Angabe über mögliche eingebundene Dritte. Bei der Beurteilung die-ses Angebots sind durch das BMU neben den fachlichen auch wirtschaftli-che Aspekte zu berücksichtigen. Falls zu dieser Beurteilung keine Res-sourcen auf Seiten des BMU vorhanden sind, wird empfohlen, unabhängi-ge Gutachter mit der Prüfung zu beauftraunabhängi-gen. Eine weitere zwinunabhängi-gende Vo-raussetzung für dieses Konzept sind Partnerzusagen bzw. Verpflichtungs-ermächtigungen, um den haushälterischen Anforderungen gerecht zu wer-den, gleichzeitig aber auch eine notwendige Flexibilität zu gewährleisten.
In der Konsequenz würde in diese Komponente der Ideenwettbewerb vor dem Hintergrund der politisch-strategischen Ziele der IKI durch eine geziel-te programmorientiergeziel-te Projekgeziel-tentwicklung zwischen BMU und Partnerland abgelöst.
Direkte
Beauftragung
Nach Meinung der Evaluierer sollte dieser Teil des IKI Programms ca. 50-60% der jährlich zur Verfügung stehenden Mittel erhalten, die auf der Grundlage der vorher definierten Strategie und Priorisierung auf die einzel-nen Partnerländer verteilt werden.
Zu 2) Ideenwettbewerb für flankierende Maßnahmen
Um die Umsetzung und Zielerreichung der strategischen Projekte, die überwiegend auf politische Veränderungen abzielen, flankierend durch konkrete Projekte zu unterstützen, sollte ein Ideenwettbewerb analog zu dem bisherigen Verfahren durchgeführt werden.
Allerdings sollte dieser Ideenwettbewerb nicht in festen Fristen, sondern vielmehr bedarfsbezogen und auch je nach Fortschritt der strategischen Projekte durchgeführt werden. Dafür sollten spezifische Länder- bzw. the-menbezogene „Calls for Proposals“ durchgeführt werden, auf die sich alle weiteren potenziellen Durchführungsorganisationen (z.B. NGO, Universitä-ten, Forschungsinstitute, private Firmen etc.) bewerben können. Ein Prob-lem für dieses Konzept ist die Mittelbewirtschaftung. Insofern sollte geprüft werden, ob für dieses Verfahren finanzielle Mittel an eine nachgelagerte Institution zum Beispiel über das Instrument der Beleihung gegeben wer-den könnten.
Für die Auswahl von Projektideen sollten spezifisch je nach Call klare Aus-wahlkriterien vereinbart und veröffentlicht werden, zu denen wie bisher ne-ben den Erfahrungen der Durchführungsorganisation u.a. gehören sollten:
Innovativer Charakter des Projekts und möglicher Replikationsgrad
Einbettung in die nationalen Strategien
Know-how Transfer
Fortführung des Projekts nach Projektende inkl. Finanzkonzept Allerdings wird empfohlen, für die in der spezifischen Förderinformation genannten Kriterien ein klares und transparentes Auswertungsschema (Punkteschema) zu definieren und zu veröffentlichen, nach dem die einzel-nen Vorschläge stringent bewertet und ausgewählt werden.
Weiterhin wird empfohlen, dass je nach Call spezifische Förderhöchst-summen festgelegt werden. Dadurch soll erreicht werden, dass insbeson-dere kleinere innovative (aber eventuell auch risikoreichere) Projekte be-vorzugt werden, die aber tendenziell eine große Bedeutung haben könnten.
Die Projektvorschläge sollten dabei nur in Konkurrenz zu anderen Vor-schlägen desselben „Calls for Proposals“ treten.
Es wird empfohlen, dieser Komponente ca. 20-30 % der jährlichen Mittel zuzuweisen.
Zu 3) Reserve für Ad-hoc Maßnahmen:
Um dem flexiblen Charakter der IKI gerecht zu werden, wird die Einrichtung einer dritten Komponente empfohlen.
Ziel dieser Komponente ist es, auf neue Themen oder auch Länder flexibel reagieren zu können, sobald diese durch das BMU als prioritär und ergän-zend zum mittelfristigen Plan definiert wurden.
Ideenwettbewerb
Ad-hoc Maßnahmen
Die Mittel können hier direkt an bestimmte Durchführungsorganisationen zu bestimmten Vorhaben oder aber auch über einen separaten Ideenwettbe-werb vergeben werden. Voraussetzung ist jedoch ein vorheriger Abstim-mungsprozess innerhalb des BMU Steuerungskreises.
Dieser Komponente sollten ca. 10-15% der jährlichen Mittel zugewiesen werden.
5 . 3 P r o j e k t s t e u e r u n g u n d - b e g l e i t u n g Wie zuvor dargestellt, sollte das Projektmanagement, also die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen, alleine den Durchführungsorganisationen obliegen35. Dafür sind die Durchführungsorganisationen mehr als zuvor in die Verantwortung für die Zielerreichung zu nehmen. Deshalb wird empfoh-len, noch stärker als bisher auf folgende Aspekte in dem von der Durchfüh-rungsorganisation vorzulegenden fachlichen und finanziellen Projekt- bzw.
Umsetzungsvorschlag zu achten:
Verbindliche Einforderung von quantitativ und qualitativ bestückten Indikatoren für die einzelnen Maßnahmen
Aufschlüsselung der Kosten auf einzelne Maßnahmen(pakete)
Verbindliche Darstellung der Einbettung in nationale Politiken
Verbindliche Darstellung der Strategie für Fortführung der Ergebnis-se nach Projektende, inkl. eines Finanzierungsplans
Weiterhin sollte bei risikoreichen Projekten explizit die Möglichkeit einer phasenweisen Durchführung inkl. der Durchführung von Machbarkeits-studien vorgesehen werden, allerdings nur unter Voraussetzung einer vertiefteren fachlich-inhaltlichen Prüfung der Ergebnisse als bisher (z.B.
durch Programmbüro oder externe Gutachter). Dazu wird empfohlen, im Projektbudget explizit Mittel für Fortschrittskontrollen und Evaluierungen vorzusehen. Schließlich sollten Machbarkeitsstudien nur durchgeführt wer-den, wenn auch eine Anschlussfinanzierung im Falle einer positiven Bewer-tung gesichert ist (sei es durch IKI oder externe Mittel). In diesem Zusam-menhang sollten der IKI auch verstärkt Verpflichtungsermächtigungen ein-geräumt werden.
Für die fachlich inhaltliche Projektbegleitung wird empfohlen, diese
im Falle der strategischen Projekte vom BMU, und
im Falle der über die Komponenten 2 und 3 finanzierten Projekte vom Programmbüro (oder – falls sinnvoll - über die Durchführungs-organisation des strategischen Projekts) durchführen zu lassen.
Zwingende Voraussetzung für dieses Modell ist es, dass entsprechende Finanzmittel für die Projektbegleitung eingeplant und die BMU Referate personell aufgestockt werden, was (zumindest kurzfristig) durch zweckge-bundene IKI Mittel erreicht werden könnte. Auch wenn dies zumindest kurz-fristig verwaltungsseitig Mittel für konkrete Projekte binden würde, wird dies nach Meinung der Evaluierer durch die Vorteile und Effizienzgewinne aus-geglichen.
35 Siehe Begriffsdefinition für Projektmanagement in Kapitel 4.1
Projekt-management
Phasen oder Vorstudien
Projektbegleitung
Ziel ist es, dass das BMU seine Aufgabe wirkungsvoller wahrnehmen kann, in dem es direkt in die strategischen Momente eines von ihm in Abstim-mung mit dem Partnerland initiierten Projekts eingebunden ist, die Errei-chung der gesteckten Ziele überwacht und die gemachten Erfahrungen wieder in die Konzeption neuer Vorhaben bzw. in den klimapolitischen Dia-log einfließen lassen kann.
Analog zu den Aufgaben des BMU nimmt das Programmbüro die Betreu-ung der Projekte wahr, die über die beiden anderen Komponenten finan-ziert werden. In verstärkter Weise sollten sich dabei die Aufgaben auf die fachlich-inhaltliche Begleitung konzentrieren, um auch hier systematisch die Ergebnisse und Erfahrungen auszuwerten. Um dieses umzusetzen, müsste auch das Programmbüro mit einem ausreichenden Budget für Rei-sen / Evaluierungen etc. ausgestattet werden. Weiterhin sollte erwogen werden, ob für die Projektbegleitung, die durch das Programmbüro sicher-gestellt wird, das Instrument der (teilweisen) Beleihung angewandt wird, um bestehende Ineffizienzen in der Projektbegleitung zu vermeiden. So wür-den dem Programmbüro bestimmte Entscheidungskompetenzen übertra-gen, ohne dass diese zusätzlich vom BMU noch zu genehmigen wären.
Dieses Verfahren wird bereits sehr erfolgreich in verschiedenen Ministerien (z.B. BMELV, BMWi) angewandt und eignet sich nach Meinung der Evaluierer auch für die IKI.
Hauptaufgabe des BMUs und Programmbüros wäre damit, ein kontinuierli-ches Monitoring der Projekte sicherzustellen, zu verfolgen, wie die Ergeb-nisse erreicht werden und insbesondere die Wirkungen der Projekte zu messen (ggf. unter Einbindung von Dritten), um dadurch Rückschlüsse für weitere Vorhaben und für die IKI als Programm zu generieren. Dazu sollte weiterhin vom BMU pro-aktiv ein fachlicher Dialog unter Einbindung der Durchführungsorganisationen und der Partnerländer über die Projektebene hinaus initiiert und gesteuert werden, dessen Ergebnisse dann wieder in die Politikgestaltung einfließen.
Dazu ist es notwendig, ein umfassendes Wissensmanagementsystem auf-zubauen, welches zum einen den Austausch von Know-how zwischen fachlich ähnlich gelagerten Projekten ermöglicht, zum anderen aber auch einen Informationsfluss für die strategischen Ziele in einem Partnerland oder zu einem Thema ermöglicht. Dies ist in der Budgetplanung zu berück-sichtigen, d.h. entsprechende Mittel müssen bereitgestellt werden. Letzt-endlich wird so auch auf allen Ebenen ein kontinuierliches Monitoring und Evaluierung erlaubt, um die Ziele auf den verschiedenen Ebenen (Thema, Land, Region sowie IKI Gesamtprogramm) verfolgen zu können.
Nach Meinung der Evaluierer sollte dieses Wissensmanagement unter der Federführung des BMU durchgeführt werden, um so einen kontinuierlichen Input für die weitere strategische Ausrichtung sicherzustellen. Das Mana-gement dieses Monitoring- und Evaluierungssystems könnte aber auch an das Programmbüro oder sogar evtl. in einem eigenständigen IKI Projekt an Dritte ausgelagert werden.
Projektbetreuung
Monitoring
Wissens-management