Die Hypothesen zur Arbeitsleistung

Die erste Teilhypothese zur Arbeitsleistung betraf die Qualität der Arbeitsergebnisse. Die beobachteten Werte wiesen zwar auf den erwarteten Anstieg der Qualität hin (M1= 76,67, M2= 82,28, M3= 80,21), erreichten jedoch keine Signifikanz.

Hertel (at al., 2001) zählt in seinem Artikel die Prozess- und Aufgaben-dokumentation zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren virtueller Teams. Die Autoren verstehen darunter den leichten Zugriff auf eine Dokumentation der Aufgabenverteilung, Zielkriterien und des Projektstatus. Die Groupware enthält zwar alle diese Elemente, dies ist jedoch nicht allgemein im Unternehmen bekannt. Zusätzlich wurden viele Mitglieder von der unergo-nomischen Bedienung der Groupware behindert, es kann also nicht von einer leichten Verfügbarkeit gesprochen werden. Das mangelnde Wissen und die erschwerte Bedienung könnten einen gegenteiligen Einfluss ausgeübt haben.

Unterstützt wird diese Erklärung von der Tatsache, dass die Personen, die mit der Groupware gearbeitet haben (Aktive), sich zur dritten Erhebung deutlich (Maktive= 83,67, MInaktive= 73,75), wenn auch knapp nicht signifikant von den inaktiven Mitarbeitern abheben. Zusätzlich fällt auf, dass die Werte der wenig aktiven Mitarbeiter etwa doppelt so weit streuen als die der

Aktiveren. Die Aktiven bilden demnach eine homogene Untergruppe. Zudem wird an der Teilgruppe der aktiven Teammitglieder, die sich signifikant in ihrer Arbeitsleistung verbessert haben, ersichtlich, dass durchaus Verbesserungen durch die technische Unterstützung möglich sind.

Ein weiterer Erfolgsfaktor nach Hertel (et al., 2001) ist die Qualität der gesetzten Ziele z.B. hinsichtlich ihrer Klarheit und Widerspruchsfreiheit.

Dieses Merkmal zielt vor allem auf das Führungsverhalten des Projekt-managers ab. Da sich die Führungsvorstellungen und damit auch das ent-sprechende Verhalten in diesem Unternehmen sehr heterogen darstellten, ist es ein hieraus resultierender negativer Einfluss auf die Arbeitsergebnisse denkbar. Es erscheint sinnvoll, diese Zusammenhänge in weiteren Studien zu überprüfen.

Als zweite Teilhypothese der Arbeitsleistung wurde ein Anstieg der Termin-gerechtigkeit erwartet. Diese Hypothese konnte bestätigt werden. Es zeigte sich, dass Termine verlässlicher eingehalten werden, seitdem die Groupware eingeführt wurde.

Die größere Termingerechtigkeit könnte durch die Vereinheitlichung der Prozesse erreicht worden sein. Da das System beim Anlegen einer Aufgabe ein Fälligkeitsdatum verlangt, werden die Fälligkeiten jetzt selbstverständlich angegeben und sind dadurch klar verständlich. Somit ist es nicht mehr vom jeweiligen Führungsstil abhängig, ob eine Aufgabe mit klarem Fälligkeits-datum versehen wird.

Ein möglicher Einwand gegen einen Effekt der Groupware ist ein Reifungs-prozess der Projektmanager oder Mitarbeiter. Aus den geführten Interviews ist deutlich geworden, dass kein einheitlicher Führungsstil im Unternehmen herrscht. Somit ist auch nicht anzunehmen ist, dass die Projektmanager in dieser Hinsicht sich uniform entwickelt hätten. Andererseits kann man einen Reifungsprozess der Teammitglieder als Erklärung für den beobachteten Effekt annehmen. Der Entwicklung können altersgemäße Reifungsprozesse oder ein Lernprozess im Unternehmen zugrunde liegen. Da weder ein Zusammenhang der Termingerechtigkeit mit dem Alter (Spearman-Rho: r(Alter.

Termine 1) = -.24, p= .257; r2= -.17, p= .431, r3= -.17, p= .417), noch mit der

Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen (Spearman-Rho: r(Dauer.Termine 1) = .20, p= .350, r2= .07, p= .76, r3= .15, p= .51) gefunden wurde, erscheint die Annahme von Reifungsprozessen aber unwahrscheinlich.

Die Einhaltung von Terminen spielt für die Koordination und Planung von Projekten eine wichtige Rolle. Die leicht umzusetzende Förderung der Termineinhaltung ist daher für jedes Unternehmen von Bedeutung.

Es wurde eine Zunahme der Informiertheit über aktuelles Unternehmens-geschehen erwartet. Diese Teilhypothese konnte nicht bestätigt werden, die mittlere Informiertheit unterschied sich kaum zwischen den Messzeitpunkten (M2= 71,05, M3= 72,02). Allerdings ist zu beachten, dass es sich hierbei um einen Vergleich der beiden Nachher–Messungen handelt, da die erste Messung nicht in die Analyse miteinbezogen wurde. Es kann somit keine Aussage über die Höhe der Informiertheit vor Einführung der Groupware gemacht werden.

Die aktiven Mitglieder des Unternehmens zeigen deutlich höhere Werte als die weniger aktiven. Dies könnte entweder daran liegen, dass die aktiven Mit-arbeiter über die Groupware mehr Informationen bekommen, oder dass sie aufgrund höherer Motivation oder größerer Eingebundenheit sich selbst mehr Informationen besorgen. Zentral für die subjektive Informiertheit ist nach Hertel (et al., 2001) jedoch häufiges Feedback im Team. Die bloße Verfüg-barkeit der Informationen im Internet führt allein nicht dazu, dass sich die Mit-glieder besser informiert fühlen. Diese Annahme wie auch andere mögliche Einflußfaktoren müssten in weiteren Untersuchungen geprüft werden.

Hinsichtlich des Aufwandes für die Projektplanung, der sich aus der Team-zusammenstellung und der Projektplanung zusammensetzt, zeigten die Einschätzungen den erwarteten Rückgang (M2= 51,86, M3= 46,39), der jedoch keine Signifikanz erreichte. Auch hier ist darauf hinzuweisen, dass es sich um den Vergleich der beiden Nachher–Messungen handelt, da die Werte der ersten Erhebung sich als nicht reliabel erwiesen. Es kann daher keine Aussage getroffen werden, ob sich der Aufwand für die Projektplanung durch die Einführung des Systems geändert hat.

Die Prozesse des Projektmanagements könnten sich insgesamt verändert haben, da nach den Reliabilitätswerten zum ersten Zeitpunkt die Prozesse Planung und Abstimmung stärker assoziiert waren. Der Vorher–Nachher–

Vergleich wird dadurch erschwert.

Der geschätzte Aufwand für die Koordination des Teams nahm seit der Einführung der Groupware stetig ab. Dieser Effekt erreichte das Signifikanz-niveau und bestätigt somit die Teilhypothese.

Die Groupware als Koordinationsinstrument erleichtert einerseits die Aufgabenverteilung, da persönliche e-Mails oder Telefonate wegfallen.

Andererseits hat sie den Vorteil, dass die Informationen gebündelt und in einheitlicher Weise dargestellt werden. Der Status des Projekts und einzelner Teilaufgaben ist somit schnell ersichtlich. Sie kann so die Teamkoordination optimal unterstützen.

Als Alternativerklärung kann ein Reifungsprozess der Projektmanager angenommen werden. Es ist anzunehmen, dass bei der Mehrheit der untersuchten Personen keine vorherige Erfahrung im Projektmanagement bestand und dieser Status mit der Dauer im Unternehmen zusammenhängt.

Daher müsste sich ein Entwicklungsprozess in einem Zusammenhang zwischen der Dauer im Unternehmen und der Aufwandsschätzung für die Abstimmung im Team zeigen. Dies ist jedoch nicht der Fall (Spearman-Rho:

r(Dauer.Abstimmung_1) = -0,12, p= .754, r2= 0,34, p= .405, r3= -0,40, p= .20). Die Erklärung der Senkung des geschätzten Aufwands durch Reifung erscheint somit nicht plausibel.

Replizierende Studien zu den Annahmen zum Projektmanagement erscheinen sinnvoll, da die Teilstichprobe der Projektmanager sehr klein war und die Hypothesen nicht vollständig überprüft werden konnten.

Die erste Hypothese über den Anstieg der Arbeitsleistung wird somit durch zwei Teilhypothesen gestützt, während eine nicht belegt werden konnte. Die Teilhypothesen zur Informiertheit und Projektplanung tragen aufgrund des Wegfalls der Vorher–Messung nichts zu einer Aussage über einen Effekt der

Einführung bei. Ein positiver Einfluss der technischen Unterstützung der Arbeitsprozesse zumindest auf Teilbereiche der Arbeitsleistung kann angenommen werden.

5.1.3. Die Hypothesen zur organisationalen Identifikation und