Améliorations en cours dans la gestion de projets du BuCo
Après avoir défini la stratégie et les objectifs au niveau de la DDC et du SECO, les projets sont développés principalement au BuCo. Le CDF a constaté que le BuCo n’effectue pas d’« assessment » auprès des bénéficiaires, ni d’évaluation des impacts après la réalisation de projets. De telles analyses apporteraient une appréciation plus complète sur l’atteinte des objectifs, mais aussi permettraient d’identifier les éventuels besoins additionnels.
Selon la responsable du BuCo, les rapports « End of Phase » et « End of Project » devraient aussi être plus critiques, notamment afin de mieux identifier les « lessons learned » et d’affiner l’analyse coût-bénéfice-efficience. Cette tâche importe avant tout aux NPO. Les outils sont à disposition, mais un coaching est encore nécessaire, voire des formations complémentaires. Le BuCo procède actuellement à l’élaboration de scénarios. Avec le développement de l’instrument de pilotage/monitoring de la stratégie, le BuCo devrait aussi obtenir une vue d’ensemble sur les
« Stakeholder ». Il disposera ainsi des informations utiles pour permettre de renforcer le dialogue politique sur la base de projets solidement ancrés dans la stratégie.
19 Analysis of Serbian Banking Sector, Assessment of a default risk and recommendation on the choice of the bank
Pour les projets financés par différents donateurs, la coordination des contrôles n’est pas encore optimale. Les mécanismes d’échange d’informations devraient être développés. Des audits conjoints pourraient être négociés afin d’apporter la meilleure visibilité de l’utilisation adéquate des fonds.
Une évaluation externe recommande de diminuer le nombre de projets Chaque cycle stratégique de quatre ans fait l’objet d’évaluations, soit interne au moyen des rapports annuels et des « Mid-term review » si nécessaire, soit mandatées à un expert externe à la DDC.
L’objectif est d’identifier les éventuelles mesures de corrections et d’amélioration pouvant servir à établir la nouvelle stratégie. Le CDF a constaté que la principale recommandation émise lors de l’évaluation de la stratégie portant sur 2010–201320 reste d’actualité. En effet, le portefeuille de projets (état octobre 2016) est très diversifié, poursuivant parfois des objectifs stratégiques proches.
Ceci a été confirmé par la responsable du BuCo. Le BuCo prévoit des mesures concrètes, notamment une diminution du nombre de projets et une meilleure focalisation des thèmes sur la stratégie. L’introduction de l’outil de monitoring et de pilotage stratégique devrait le permettre.
Les différents entretiens effectués avec les partenaires impliqués dans les projets, portant notamment sur l’analyse de la stratégie poursuivie par la Suisse, permettent de conclure que la Suisse devrait mieux se positionner dans les domaines pour lesquels elle présente la meilleure visibilité ou représentativité (en l’absence d’autres donateurs beaucoup plus impliqués financièrement), utilise le savoir-faire propre à ses valeurs et apporte la meilleure plus-value. Les NPO jouent ici un rôle central afin d’identifier au niveau local quels sont les attentes, les besoins et les opportunités futurs des « stakeholders » (ministères, ONG, partenaires, bénéficiaires).
La gestion des connaissances face à l’évolution des domaines stratégiques reste un défi
Les NPO disposent de contrats de travail à durée illimitée. En fonction de l’évolution de la stratégie, il se peut que des domaines soient supprimés, d’autres créés en fonction des besoins identifiés. Il est donc difficile de mettre en adéquation les profils, expériences et connaissances des NPO par rapport aux domaines fixés dans la nouvelle stratégie, sans devoir recourir à de la formation. Si les NPO n’offrent pas toutes les garanties d’adaptation aux évolutions de leurs portefeuilles, des règles doivent être clairement définies au sein de la DDC pour que le management du BuCo puisse rompre une relation de travail. Une clause contractuelle a ainsi été formulée. L’introduction de contrat à durée limitée permettrait aussi d’offrir une certaine flexibilité. Si un domaine stratégique n’est plus repris dans le cadre du cycle stratégique suivant, le BuCo pourrait ainsi rompre plus facilement une relation de travail. Sans émettre de recommandation et en conformité avec la législation serbe, le CDF estime qu’il pourrait être envisagé d’évaluer l’option de fixer pour les NPO des contrats à durée limitée.
20 Country Evaluation, Cooperation Strategy Serbia 2010–2013, Evaluation and Corporate Controlling Division, Bern, November 2013
Risque de proximité des NPO avec les acteurs/partenaires au projet
En fonction de la succession de phases au projet, la durée de la relation d’affaires entre le NPO et les partenaires au projet peut être supérieure à cinq, voire dix ans. Même s’il est important de disposer des connaissances et des expériences au niveau du projet, le CDF estime qu’il existe un risque potentiel lié à la perte d’objectivité et au manque d’indépendance pour les projets d’une durée supérieure à sept ans. Bien que le management du BuCo ait conscience de ce risque et prend les mesures mitigatives qui s’imposent, l’option d’effectuer une rotation des domaines, des programmes ou des projets pourrait être envisagée.
La documentation en lien avec les projets peut être améliorée
Pour les quatre projets sélectionnés, l’exhaustivité de la documentation a été vérifiée en conformité avec les processus définis et avec le SCI. Le CDF constate quelques points d’amélioration:
- Redondance des informations entre les documents,
- absence d’identification des auteurs, versions, dates sur les documents et - dénomination différente des documents similaires en raison d’un manque de
systématique dans l’archivage.
Le CDF renonce à émettre une recommandation liée à la documentation. Le BuCo a d’une part mentionné les difficultés liées à la reprise du système d’archivage de l’ambassade (suite à l’intégration) et est en train d’analyser la situation pour apporter les corrections nécessaires.
L’appréciation des projets peut être renforcée
Les différents entretiens réalisés avec les NPO, mais aussi les échanges d’informations sur les projets, ont montré que les NPO devaient encore développer leur esprit critique dans leur appréciation des projets, en particulier pour les contributions. Bien que l’implémentation soit une tâche du partenaire au projet, un suivi stratégique et opérationnel ne doit pas se limiter au contrôle budgétaire. Selon la responsable du BuCo, les instruments existent à l’interne mais ne sont pas encore suffisamment utilisés. Le renforcement de l’assurance qualité, voire un coaching interne sont des mesures qui devraient aussi permettre de corriger ce constat.
Les NPO connaissent bien leur projet et les acteurs impliqués. Ils participent aussi aux « steering committee ». Il est cependant nécessaire que chaque NPO tienne une liste des contrôles clés à effectuer et se pose toutes les questions stratégiques importantes durant la vie du projet.
Pour les projets présentant des thématiques communes, il faudrait renforcer une approche harmonisée et l’échange d’informations, mais aussi assurer une meilleure coordination pour exploiter toutes les synergies possibles. Le CDF renonce à émettre une recommandation, car le BuCo est en train de mettre en place l’outil de pilotage permettant de couvrir cet aspect.
5 Examen par le CDF de quatre projets