W literaturze „przedsiębiorstwo rodzinne” nie jest jednoznacznie pojmowane, co wynika przede wszystkim z następujących faktów:
– Przedsiębiorstwo rodzinne we współczesnej gospodarce nie jest podmiotem jednowymiarowym, lecz charakteryzuje się dużym zróżnicowaniem. Nie-możność osiągnięcia konsensusu w kwestii formalnych kryteriów wyróżnia-nia sprawia, że zalicza się do tej grupy przedsiębiorstwa o rożnych formach prawnych, własnościowych, o rożnej wielkości i rożnych metodach zarządza-nia.
– Szeroki zakres definiowania przedsiębiorstw rodzinnych wynika także z zaan-gażowania w badanie tych podmiotów wielu dyscyplin naukowych, takich jak: antropologia, ekonomia, finanse, socjologia, zarządzanie, nauki politycz-ne, prawo, rachunkowość, psychologia, zachowania organizacyjpolitycz-ne, a nawet fizyka i biologia. To właśnie sprawia, że definiowanie przedsiębiorstw rodzin-nych jest wyzwaniem, przed jakim stają badacze zajmujący się tym zagadnie-niem.
– Na pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego składają się dwa terminy, które mają rożny rodowód, historię, tradycję i które są inaczej odbierane społecznie. Poza tym są one ekwiwalentami dwóch rożnych instytucji, realizujących rożne zadania. Rodzina jest instytucją społeczną, której cele związane są z prokre-acją, prowadzeniem gospodarstwa domowego, organizowaniem życia swoich członków czy ze swoistą produkcją na potrzeby wewnętrzne. Przedsiębior-stwo jest natomiast związane z zaspokajaniem potrzeb innych, ekonomiczną samodzielnością oraz z podejmowaniem ryzyka [Marjański, Sułkowski 2009, s. 13–14].
Najprostszą definicję przedsiębiorstwa rodzinnego proponują naukowcy z Oregon State University. W ich opinii, jeżeli przedsiębiorstwo uważa się za rodzin-ne, to tak jest w rzeczywistości [Winnicka-Popczyk 2002, s. 201]. Inni autorzy, jednak
starają się wyszczególnić cechy różniące. Wielu z nich zwraca uwagę na kwestie wła-sności oraz zarządzania. Przykładowo według M. Bertranda i A. Scholara cechuje je koncentracja własności, kontroli oraz utrzymywanie przez członków rodzin kluczo-wych pozycji zarządzania nawet po wycofaniu się założycieli firmy [Bertrand, Schoar 2006, s. 73–96]. Podobny pogląd wyraża Ł. Sułkowski sugerując, że firma rodzinna to przedsiębiorstwo określane, jako podmiot gospodarczy, w którym kontrola wła-snościowa lub zarządzanie podmiotem pozostają w rękach przedstawicieli rodziny, a w jego funkcjonowanie gospodarcze jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny [Sułkowski, Marjański 2011, s. 37].
Odnosząc się do własności często przyjmuje się, że rodzina jest wyłącznym lub głównym właścicielem firmy. Zwyczajowo określenia tego używa się w odniesie-niu do przedsiębiorstwa, gdzie co najmniej 51% wartości jest kontrolowane przez osoby ze sobą spokrewnione. Dominacja wśród właścicieli może oznaczać wymóg posiadania ponad 50% udziałów w firmie (w grupie małych i średnich przedsię-biorstw) lub tylko 20% czy nawet 10% w kategorii firm dużych. Nie jest to jednak po-wszechne, bo np. w Danii, w grupie firm dużych mianem przedsiębiorstwa rodzin-nego określa się firmę, której największym pojedynczym udziałowcem jest rodzina [Surdej, Wah 2010, s. 14]. W praktyce najczęściej używana jest definicja opracowa-na przez firmę PricewaterhouseCoopers. Wynika z niej, że przedsiębiorstwo rodzin-ne to firma, gdzie co najmniej 51% udziałów należy do rodziny lub ludzi ze sobą spo-krewnionych. Oznacza to, że członkowie rodziny stanowią większość w zarządzie, a właściciele na co dzień zajmują się jej zarządzaniem. Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego, która znalazła powszechne uznanie stanowi, że jest to firma o dowol-nej formie prawdowol-nej lub osoba prowadzącą działalność gospodarczą, którego kapi-tał w całości lub w decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny [Adamczyk, Brtkowiak 2004, s. 21 i n.].
W literaturze przedmiotu można znaleźć definicje zwracające uwagę na czas, w jakim przedsiębiorstwo jest pod kontrolą danej rodziny. Dlatego, R.N. Donnelly określa firmę rodzinną, jako tę, która była ściśle utożsamiana z co najmniej dwoma pokoleniami jednej rodziny, a ukształtowana więź była związkiem wzajemnym tak rodziny z firmą, jak firmy z interesami i wzmacniała przez to realizację celów rodzi-ny [Donnelly 1964, s. 94] .
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zauważa, że przedsiębiorstwo ro-dzinne to typ podmiotu gospodarczego z sektora MSP w Polsce, który stanowi po-łączenie kryterium zarządu i własności. Jest więc nim „każdy podmiot gospodarczy z sektora mikro, małych lub średnich przedsiębiorstw, o dowolnej formie prawnej, za-rejestrowany i działający w Polsce. Uwzględnia się także fakt, że: co najmniej dwóch członków rodziny wspólnie pracuje w tym przedsiębiorstwie, a co najmniej jeden z nich ma istotny wpływ na zarządzanie. Posiadają także znaczące lub większościowe udziały w przedsiębiorstwie” [Firmy 2009, s. 30].
Z kolei E. Venter, C. Boshoff i G. Mass definiują przedsiębiorstwo rodzinne jako firmę będącą własnością członków tej samej rodziny, którzy za jej pośrednictwem re-alizują formalną lub nieformalną wizję działalności biznesowej i mają intencję prze-kazać ją następcom [Venter, Boshoff, Mass 2005, s. 284]. Orientację na przekaza-nie firmy następnemu pokoleniu jako istotną cechę zwraca uwagę m.in. Niedbała [Niedbała 2002, s. 44–45] oraz J.L. Ward, który zdefiniował family business jako przedsiębiorstwo, gdzie nastąpi jego przekazanie następnej generacji z akcentem na zarządzanie i kontrolę (własność) [Ward 1997, s. 252].
Tabela 1. Zalety i wady przedsiębiorstw rodzinnych
KRYTERIUM ZALETY WADY
ZASOBY
Efektywne wykorzystanie wewnętrznych zasobów menedżerskich oraz
kapitałowych
Wraz z rozwojem firmy możliwość doświadczenia ograniczenia zasobów
menedżerskich oraz kapitałowych POTENCJALNE
PRZEWAGI Efektywność kapitałowa
Działalność często w nieatrakcyjnych gałęziach o niskiej kapitałochłonności
oraz o niskich barierach wejścia KAPITAŁ
INTELEKTUALNY I SPOŁECZNY
Wysoki kapitał psychologiczny i społeczny – wytrwałość, empatia
Ograniczony dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej, działalność oparta na pracy
lokalnej społeczności i mały udział w globalnym rynku HORYZONT
CZASOWY Dążenie do przekazania firmy potomkom
Możliwość trwania przy złych decyzjach na skutek uporu rodziny, ograniczona skłonność do podejmowania
ryzykownych decyzji JAWNOŚĆ
KOMUNIKACJI
Szybka, efektywna komunikacja, niższe koszty informacji, wyższy stopień ochrony
tajnych informacji
Możliwość ukrycia niewłaściwych praktyk
ELASTYCZNOŚĆ I TRWAŁOŚĆ
Płynność zasobów, członkowie rodziny pracują razem, często na różnych stanowiskach, zdobywając doświadczenie
w całej firmie
Potencjalne niedopasowanie celów pomiędzy członkami zaangażowanymi i niezaangażowanymi w działalność firmy
DZIEDZICTWO
Fundamentem sukcesu w znacznej mierze mogą być takie elementy, jak:
historia rodziny, tożsamość i reputacja, wyznawane wartości, wzorce zachowań
Sztywne przywiązanie do sprawdzonych rozwiązań, produktów, lokalizacji, kanałów dostępu, technologii, metod
zarządzania itd..
REKRUTACJA I ŚCIEŻKI KARIERY PRACOWNIKÓW
Najbardziej rozwojowe stanowiska i te, które łączą się z dużą odpowiedzialnością
i decyzyjnością, przeznaczane są dla członków rodziny
Potencjalna dyskryminacja pracowników niebędących członkami rodziny posiadającej dane przedsiębiorstwo
CZYNNIK MOTYWACYJNY
Silne ograniczenie kosztów kontroli w przedsiębiorstwie, potencjalne
rozwiązanie problemu agencji
Wzmożony wysiłek w celu przekonania członków rodziny oraz innych pracowników do wizji firmy, który może odbić się na jakości wykonywanych zadań
operacyjnych Źródło: [Gupta V., Levenburg N., Moore I., Motani J., Schwarz T., 2008, vol. 1, no. 2.].
Przytoczone powyżej, wybrane przykłady definicji przedsiębiorstwa rodzin-nego stanowią niewielką część określeń, z którymi można spotkać się w literaturze przedmiotu. Ich wspólnymi wartościami są jednak: własność, zarządzanie, sukcesja [Jankiewicz 2017, s. 59 i n.].
Wszystkie powyższe kryteria zawiera definicja zaproponowana przez R. Sobieckiego, gdzie przedsiębiorstwem rodzinnym określa się podmiot gospodar-czy, spełniający kryteria mikro-, małego lub średniego przedsiębiorstwa, w którym wyłącznym lub dominującym bezpośrednim właścicielem jego majątku jest rodzi-na jedno- lub wielopokoleniowa. Jednocześnie nie występuje oddzielenie własności od zarządzania, a członkowie rodziny sami pracują w swojej firmie. Ponadto, rozwój firmy jest w interesie rodziny (rodzina ma poczucie partycypacji w firmie), klarow-ne są rozwiązania w sferze corporate governance (ładu organizacyjklarow-nego) i obowiązuje zasada sukcesji rodzinnej (władza i własność przekazywane są kolejnym pokoleniom w oparciu o kryteria społeczne) [Sobiecki 2010, s. 35].