Chancenbericht
Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung unserer Gruppe ist das Erkennen und Nutzen von Chancen eine elemen-tare Voraussetzung. Entsprechend verfolgen wir das Ziel, Chancen systematisch zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu ihrer Nutzung anzustoßen.
Ausgangspunkt sind unsere fest etablierten Strategie-, Planungs- und Steuerungsprozesse. Dabei beurteilen wir unter anderem Markt- und Umfeldtrends und befassen uns mit der Ausrichtung unseres Produktportfolios, den Kosten-treibern sowie weiteren kritischen Erfolgsfaktoren. Daraus werden Chancen abgeleitet, die im Rahmen von Strategie-klausuren im Management diskutiert werden und in die strategische Planung einfließen.
Auch verfügen wir über Steuerungs- und Kontrollstrukturen, um Chancen auf Basis ihres Potenzials, der benötigten In-vestitionen und des Risikoprofils zu bewerten und verfolgen zu können.
Im Folgenden konzentrieren wir uns auf wesentliche Chancen. Dabei unterscheiden wir zwischen Chancen, die durch unternehmensexterne Entwicklungen entstehen, und Chancen, die sich uns aufgrund unserer spezifischen Stärken als W&W-Konzern bieten.
Wenn nicht anders angegeben, betreffen die beschriebenen Chancen in unterschiedlichem Ausmaß sämtliche Unter-nehmenssegmente. Sofern es wahrscheinlich ist, dass sie eintreten, haben wir sie in unsere Geschäftspläne und unsere Prognose sowie in die mittelfristigen Perspektiven aufgenommen. Sie werden im weiteren Verlauf dieses Lageberichts aufgezeigt.
Externe Einflussfaktoren Gesellschaft und Kunden
Chancen durch veränderte Kundenbedürfnisse und Wertewandel
Als W&W-Konzern wollen wir finanzielle Vorsorge aus einer Hand für die Menschen erlebbar machen. Dazu gehört für uns auch, unseren Kunden verstärkt einfache, transparente, individualisierte und flexible Produkte sowie eine Vernetzung über alle Interaktionskanäle anzubieten.
Der wachsende Bedarf an finanzieller Absicherung bietet enorme Geschäftschancen. Auf den geänderten Vorsorge-markt stellen wir uns mit unserem nachhaltigen und ganzheitlichen Beratungsansatz, der die vier Bausteine Absicherung, Wohneigentum, Risikoschutz und Vermögens-bildung beinhaltet, sowie unseren Zielgruppenkonzepten und Lösungen strategisch ein.
Der digitale Fortschritt hat die Erwartungshaltung vieler Kunden und potenzieller Interessenten wesentlich verän-dert. Die Kommunikation zwischen Kunde, Vertrieb und Unternehmen erfolgt heute immer stärker digital. Dabei erwarten die Kunden jedoch vermehrt individualisierte Angebote und Ansprachen. Die Verbreitung und Nutzung digitaler Medien ermöglicht einen intensiveren und ge-zielteren Kundenkontakt mit entsprechenden Absatzpo-tenzialen. Wir verbinden dabei unseren persönlichen Beratungsansatz mit den neuen digitalen Möglichkeiten.
Im Zeitalter von Internet, Social Media und der verstärkten Nutzung von Smartphones ist Schnelligkeit zentral für die Kundenzufriedenheit und damit immer mehr ein kritischer Erfolgsfaktor. Kunden erwarten, uns unabhängig von den Geschäftszeiten oder der Entfernung über das von ihnen bevorzugte Medium zu erreichen und über Self Services eigenständig ihre Anliegen zu erledigen.
Chancen durch demografischen Wandel
Der demografische Wandel und die veränderte Gesell-schaft bieten neue Wachstumschancen.
Die Menschen werden älter und bleiben länger vital.
Dieser selbstbestimmte und unabhängige Lebensstil wird dauerhaft nicht über die staatliche Rente allein finan-zierbar sein. Selbstständigkeit, Mobilität und ein aktives Leben bis in das hohe Alter sind nur mit einem privaten Kapitalstock finanzierbar. Aus unserer Sicht verlangt die Gesellschaft aufgrund der veränderten Lebensgewohn-heiten nach mehr Flexibilität in den Produkten, in der Beratung und in der Kommunikation.
Das bedeutet für uns als W&W-Konzern mit unserer Ex-pertise im Versorgungsbereich, dass sich große Marktpo-tenziale für unsere Leistungen, Beratungsansätze und Zielgruppenkonzepte bieten. Mit der Entwicklung neuer Produkte mit alternativen Garantien oder mit zusätzlicher
Flexibilität und der Nutzung verschiedenster Kommunika-tionsmedien stellen wir uns auf diesen Wandel ein.
Ökonomie
Chancen durch Zinsentwicklung und Kapitalmarkt Die Niedrigzinspolitik in Europa stellt Finanzdienstleister weiterhin vor Herausforderungen, bietet aber auch Chancen.
Zum einen steigt die Bedeutung einer effektiven Kapital-anlage. Als Kapitalanleger mit 49 Mrd € Kapitalanlage-volumen verfügen wir über eine langjährige Kapital-marktexpertise sowie über ein umfassendes Risikomana-gementsystem. Unsere Kapitalanlage basiert auf einer strategischen Asset Allocation, die wir im Zuge einer kon-sequenten wert- und risikoorientierten Anlagestrategie an den Chancen und Risiken ausrichten und dabei die Flexi-bilität wahren, um kurzfristig Chancen nutzen zu können.
Des Weiteren können wir durch Produkte, die an die Niedrigzinsphase angepasst sind, neue Kunden gewinnen.
Zusätzlich bieten der steigende Bedarf nach Neubau, energetischer Sanierung und Renovierung, die niedrigen Zinsen sowie Immobilienpreissteigerungen die Chance auf ein anhaltendes Wachstum des Baufinanzierungsvolumens.
Politik
Chancen durch zunehmende Regulatorik und Verbraucherschutz
Das Erfüllen der steigenden regulatorischen Anforderungen, wie zum Beispiel an ein Beratungsgespräch, kann zur In-tensivierung des Kundengesprächs und der Kundenbezie-hung genutzt werden. Datenschutzvorschriften stärken das Vertrauen in die gesamte Branche und damit auch in uns als Anbieter.
Staatliche Initiativen zur Förderung von Wohneigentum und Wohnraum steigern die Nachfrage nach Immobilien-finanzierungen, Wohnungsbau sowie Maklertätigkeiten.
Insbesondere die Wohnungsbauprämie soll ab 1.Ja-nuar 2021 steigen und durch angepasste Einkommens-grenzen zukünftig deutlich mehr Bürgerinnen und Bürgern zustehen. Dies stärkt die private Wohneigentumsbildung in Deutschland.
Technologie
Chancen durch Digitalisierung und technischen Fortschritt Der digitale Fortschritt erlaubt uns völlig neue, schnellere und intensivere Kundeninteraktionen. So kann direkter auf die Kundenbedürfnisse eingegangen und die digitale Beratung ausgebaut werden. Auch ein schnellerer Service und neue Angebote können so geschaffen werden.
Der technische Fortschritt ermöglicht unter anderem eine zunehmende Automatisierung von Prozessen. Die sich daraus ergebenden Produktivitätsfortschritte und damit
Kostensenkungspotenziale können zur Ertragssteigerung, aber auch für Freiräume für Investitionen in Zukunfts-themen genutzt werden.
Chancen im Datenzeitalter
Durch die verantwortungsvolle, gezielte Nutzung von Kundendaten können personalisierte Angebote erstellt werden. Mit zusätzlichen Informationen können Risiken besser eingeschätzt und Schäden vermieden werden.
Darüber hinaus können durch die Nutzung von Daten zusätzliche Absatzpotenziale entstehen.
Chancen durch digitale Vernetzung
Durch die Schaffung von Kooperationsnetzwerken, z. B.
rund um die Themenwelt „Wohnen“, können die Kunden-bedürfnisse besser bedient werden.
Die digitale Vernetzung kann auch Reaktionszeiten reduzieren, wodurch z. B. im Schadenfall Folgeschäden begrenzt oder sogar ganz vermieden werden können.
Interne Einflussfaktoren Chancen durch Konzernverbund
Unser Geschäftsmodell mit den Geschäftsfeldern Wohnen und Versichern bietet uns durch seine Diversifikation gute Chancen, langfristig am Markt erfolgreich zu agieren.
Unser neues Geschäftsfeld brandpool ergänzt diese Basis.
Der Fokus liegt sowohl auf digitalen Finanzdienstleistungen als auch auf weiteren digitalen Geschäftsmodellen in den Bereichen Wohnen, Finanzen, Gesundheit, Familie, Bildung und Mobilität zur breiteren Diversifikation des Produktportfolios. Insbesondere trägt brandpool durch die Erschließung von neuen Zielgruppen zum Kundenwachs-tum der Gruppe bei.
Unser ganzheitliches Angebot als Vorsorge-Spezialisten verspricht vor dem Hintergrund der demografischen Ent-wicklung weiterhin eine rege Kundennachfrage.
Durch den Zusammenschluss der beiden traditionsreichen Marken Wüstenrot und Württembergische verfügen wir über ein beträchtliches Kundenpotenzial innerhalb unseres Konzerns. Dies bietet uns Ertragschancen durch einen weiteren Ausbau des Cross-Sellings.
Unser Geschäftsmodell mit einer breiten Produktpalette über verschiedene Geschäftssegmente beinhaltet eine natürliche Diversifikation: Unsere Schaden- und Unfall-versicherung ist zum Beispiel weit weniger von der Ent-wicklung des Zinsniveaus abhängig als die Bausparkasse und benötigt auch weniger Kapital. Von dem Diversifikati-onseffekt profitieren alle Interessensgruppen. Ziel ist es, den Kunden im Rahmen des Produkt-Pricings geringere Risikoprämien bei gleichbleibender Sicherheit anzubieten.
Für unsere Aktionäre verringert die Diversifikation den Teil
des Eigenkapitals, der durch die Risikoübernahme gebun-den ist, und stabilisiert das Ertrags- und Risikoprofil.
Weitere Informationen finden Sie im Risikobericht dieses Lageberichts.
Chancen durch Marktposition
Über unsere Vertriebswege mit unterschiedlichen Stärken und mit unserer guten Markenbekanntheit können wir ein großes, breites Kundenpotenzial von Millionen Menschen in unserem Kernmarkt Deutschland ansprechen.
Durch die Ansprache über vielseitige Vertriebswege können wir unsere Vorsorgeprodukte gezielt vermitteln. Dabei liegt unser strategischer Fokus auf den Bedürfnissen unse-rer Kunden. Bei der Gestaltung unseunse-rer Produkte stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt. Entsprechend werden unsere Produkte regelmäßig mit Bestnoten ausgezeichnet.
Wir haben auch Chancen durch eine weitere Optimierung der Vertriebswege. Diese liegen besonders in einer konse-quenten Digitalisierung der Kundenkontaktpunkte und der Entlastung der Mitarbeiter von administrativen Routine-tätigkeiten.
Chancen durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Für den W&W-Konzern als Dienstleistungsunternehmen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein wichtiger Bestandteil zur Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbs-fähigkeit. Aufgrund des heutigen Fachkräftemangels und des gesellschaftlichen Wandels ist es daher unerlässlich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.
Dafür bietet die W&W-Gruppe vielfältige Angebote und Leistungen rund um die Themen Gesundheitsmanage-ment, Qualifizierung sowie agiles, vernetztes und flexibles Arbeiten, insbesondere auf dem neuen W&W-Campus, an.
Ebenso leistet W&W speziell für ihre Auszubildenden und DH-Studierenden verschiedene Möglichkeiten zur Bindung und Vernetzung.
Weitere Informationen können dem Kapitel Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter entnommen werden.
Risikobericht
Risikomanagementsystem in der W&W-Gruppe
■ Die W&W-Gruppe ist derzeit sowohl nach ökonomischen Risikotragfähigkeitsberechnungen als auch nach auf-sichtsrechtlichen Maßstäben zum Jahresende 2019 gut kapitalisiert.
■ Der Liquiditätsbedarf der W&W-Gruppe ist zum Bilanz-stichtag gesichert.
■ Das Risikomanagement ist ein wichtiges Element in der Unternehmenssteuerung der W&W-Gruppe.
■ Zur Sicherung der Finanzkraft und zur Wertschöpfung beizutragen sind wichtige Ziele des Risikomanage-ments.
Die W&W-Gruppe (Finanzkonglomerat W&W) bildet nach den Bestimmungen des Kreditwesengesetzes (KWG), des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) und der Finanz-konglomerate-Richtlinie sowie dem Finanzkonglomerate-Aufsichtsgesetz (FKAG) ein Finanzkonglomerat. Aus den Anforderungen des KWG begründet sich die Finanzhol-ding-Gruppe. Die Solvency-II-Gruppe (Versicherungs-gruppe) sowie die Versicherungsgesellschaften unterliegen darüber hinaus der Regulatorik aus Solvency II. Aus allen genannten gesetzlichen Regelungen resultieren besondere Anforderungen an das Risikomanagement und -controlling.
Übergeordnetes Unternehmen des Finanzkonglomerats, der Solvency-II-Gruppe sowie der Finanzholding-Gruppe ist die Wüstenrot & Württembergische AG (W&W AG). Als übergeordnetes Unternehmen ist die W&W AG dafür ver-antwortlich, gruppenweit einheitliche Standards im Risiko-management zu definieren und weiterzuentwickeln sowie zu kontrollieren, ob diese eingehalten werden.
Nachfolgend werden die Grundsätze und Gestaltungsele-mente des Risikomanagementansatzes sowie der generelle Umgang mit wesentlichen Risiken innerhalb der W&W-Gruppe beschrieben. Weitere Analysen und Darstel-lungen der Risikosituation, die sich aus internationalen Rechnungslegungsstandards ergeben, sind den Angaben zu den Risiken aus Finanzinstrumenten und Versicherungs-verträgen im Konzernanhang zu entnehmen.
In der W&W-Gruppe besteht ein übergreifendes Risiko-management- und -controllingsystem, das die nach den jeweiligen Geschäftserfordernissen ausgerichteten Sys-teme und Methoden der Einzelunternehmen konsistent verbindet.
Das Risikomanagement- und -controllingsystem umfasst die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risiko(früh)erkennung und zum Umgang mit den Risiken der Geschäftstätigkeit. Das Risikocontrol-ling ist Bestandteil des Risikomanagements und beinhal-tet die Beurteilung und Bewertung sowie die Überwa-chung und das Reporting der von den risikonehmenden
Stellen eingegangenen Risiken.Zudem überwacht es die Maßnahmen zur Risikosteuerung.
Die im Geschäftsbericht 2018 dargestellten Grundsätze des Risikomanagementsystems sowie die Organisation unseres Risikomanagements galten auch 2019 und wer-den mit Ausnahme der nachfolgend im Verlauf des Risiko-berichts dargestellten Änderungen und Weiterentwick-lungen weiterhin angewendet.
Die für das Jahr 2020 vorgesehenen Weiterentwicklungen sind dem Kapitel Weiterentwicklungen und Ausblick zu entnehmen.
Kernfunktionen und Ziele
Das Risikomanagement der W&W-Gruppe nimmt fol-gende Kernfunktionen wahr:
■ Legalfunktion: Einhaltung der einschlägigen risikobezo-genen internen und externen Anforderungen an das Ri-sikomanagement und Schaffung rechtlicher Vorausset-zung zur FortsetVorausset-zung des Geschäftsbetriebs.
■ Existenzsicherungsfunktion: Vermeidung bestands-gefährdender Risiken, Erhalt finanzieller Sicherheit und Entwicklung von Strategien zur Sicherung der Unter-nehmensexistenz und der dafür notwendigen Kapital-basis.
■ Qualitätssicherungsfunktion: Etablierung eines ge-meinsamen Risikoverständnisses, eines ausgeprägten Risikobewusstseins, einer transparenten Risikokommu-nikation in der W&W-Gruppe sowie aktives Hinweisen auf Mängel und Verbesserungspotenziale im Risikoma-nagement.
■ Wertschöpfungsfunktion: Steuerungsimpulse zur Risi-koabsicherung und zur Werterhaltung, Förderung und Sicherstellung einer nachhaltigen Wertschöpfung für Aktionäre durch eine Risikokapitalallokation, die das Wahrnehmen von Chancen ermöglicht.
Abgeleitet aus den Kernfunktionen des Risikomanage-ments werden folgende übergeordnete Ziele verfolgt:
■ Schaffung von Transparenz bezüglich Risiken,
■ Einsatz adäquater Instrumente zur Risikosteuerung,
■ Sicherstellung und Überwachung der Kapitalausstat-tung,
■ Schaffung einer Basis für eine risiko- und wertorien-tierte Unternehmenssteuerung,
■ Förderung und Etablierung einer gruppenweiten Risiko-kultur.
Aufgabe des Risikomanagements ist es zudem, die Reputa-tion der W&W-Gruppe mit ihren beiden TradiReputa-tionsmarken Wüstenrot und Württembergische und der Digitalmarke Adam Riese zu schützen. Die Reputation der
W&W-Gruppe als solider, verlässlicher und vertrauenswür-diger Partner unserer Kunden stellt einen wesentlichen Fak-tor für unseren nachhaltigen Erfolg dar.
Risk Management Framework
Die integrierte Risikostrategie legt den strategischen Rahmen des Risikomanagementsystems der W&W-Gruppe, der Solvency-II-Gruppe, der Finanzholding-Gruppe sowie der W&W AG fest. Das Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil einer ordnungsgemäßen und wirksamen Geschäftsorganisation.
Innerhalb dieses Rahmens werden der sich aus der Ge-schäftsstrategie und dem Risikoprofil ergebende Risiko-appetit, die übergreifenden Risikoziele sowie der Einsatz konsistenter Standards, Methoden, Verfahren und Instru-mente definiert. Dabei orientiert sich die Risikostrategie an der W&W-Geschäftsstrategie sowie an den Grundsätzen zur langfristigen Existenzsicherung und berücksichtigt Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt des betriebenen Geschäfts der Einzelunternehmen, die der W&W-Gruppe angehören.
Die in der integrierten Risikostrategie formulierten Vorga-ben tragen zur Absicherung der dauerhaften unternehme-rischen Handlungsfähigkeit sowie zur Förderung der gruppenübergreifenden Risikokultur bei. Ziel ist es, eine angemessene Balance zwischen der Wahrnehmung von Geschäftschancen und dem Eingehen von Risiken zu wahren sowie die Wirksamkeit des gruppenübergreifen-den Risikomanagementsystems zu gewährleisten.
Die Risikostrategie der W&W-Gruppe wird vom Vorstand der W&W AG beschlossen und mindestens einmal jährlich im Aufsichtsrat erörtert.
Unsere Group Risk Policy definiert den organisatorischen Rahmen für das Risikomanagement und ist Voraussetzung für ein wirkungsvolles Risikomanagementsystem in der W&W-Gruppe. Dieser Rahmen stellt einen übergreifend vergleichbaren Qualitätsstandard und eine hohe Durch-gängigkeit auf allen Ebenen der W&W-Gruppe sicher. Als wesentlicher Bestandteil der gemeinsamen Risikokultur
fördern die Group Risk Policy und die darin festgelegten Prozesse und Systeme das erforderliche Risikobewusst-sein. Zentrale Bestandteile der gruppenübergreifenden Risikokultur sind:
■ Leitungskultur mit Vorbildfunktion (Tone from the Top),
■ offene Kommunikation und kritischer Dialog,
■ Verantwortlichkeit der Mitarbeiter,
■ angemessene Anreizstrukturen.
Der Vorstand der W&W AG, die Vorstände und Geschäfts-leitungen der W&W-Einzelunternehmen sowie die Füh-rungskräfte der W&W-Gruppe prägen durch ihren Mana-gementstil und Umgang mit Risiken die Risikokultur der W&W-Gruppe maßgeblich.
Die Einzelunternehmen des Finanzkonglomerats sind in das gruppenweite Risikomanagementsystem nach den gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Bestimmungen in den Risikokonsolidierungskreis eingebunden. Umfang und Intensität der Risikomanagementaktivitäten variie-ren abhängig vom Risikogehalt bzw. von der Art, dem Umfang und der Komplexität der betriebenen Geschäfte.
Die Umsetzung eines Risikoklassifizierungsverfahrens (Risikoklassen 1-5) ermöglicht eine risikoorientierte Aus-gestaltung des Risikomanagementsystems gemäß dem Proportionalitätsprinzip.
Die folgenden Gesellschaften bilden den Kern des Risiko-konsolidierungskreises und werden unmittelbar in das Risikomanagementsystem auf Gruppenebene einbezogen:
Risikoklasse 1:
■ Wüstenrot & Württembergische AG
■ Wüstenrot Bausparkasse AG
■ Württembergische Lebensversicherung AG
■ Württembergische Versicherung AG Risikoklasse 2:
■ Württembergische Krankenversicherung AG
■ Allgemeine Rentenanstalt Pensionskasse AG
■ W&W Asset Management GmbH
■ W&W Informatik GmbH
■ W&W Service GmbH
■ Wüstenrot Haus- und Städtebau GmbH
■ Wüstenrot stavební spořitelna a.s.
■ Wüstenrot hypoteční banka a.s.
Die Berücksichtigung der Gesellschaften der Risikoklas-sen 3 - 5 im Risikomanagementsystem der W&W-Gruppe erfolgt gemäß des Proportionalitätsprinzips und wird un-mittelbar vom Risikocontrolling des jeweiligen Mutterun-ternehmens sichergestellt.
Zur Verschmelzung der Karlsruher Lebensversicherung AG mit der Württembergische Lebensversicherung AG, zum Erwerb der Aachener Bausparkasse AG, zum Verkauf
der Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank sowie zum Ver-kauf der Wüstenrot stavební spořitelna, a.s. und der Wüs-tenrot hypoteční banka wird auf die Ausführungen in den Grundlagen des Konzerns verwiesen.
Risk Governance/Risikogremien
Unsere Risk Governance ist darauf ausgerichtet, unsere gruppenweiten und auf Einzelunternehmensebene bezo-genen Risiken zu steuern. Sie soll gleichzeitig sicherstel-len, dass unser Gesamtrisikoprofil mit den risikostrategi-schen Zielsetzungen übereinstimmt.
Für weiterführende Informationen zu unserer Corporate Governance verweisen wir auf den Abschnitt Erklärung zur Unternehmensführung/Corporate Governance.
Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aller mit Fragen des Risikomanagements befassten Personen und Gremien sind definiert. Innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation sind die einzelnen Aufgabenbereiche aller nachfolgenden Gremien, Committees und Funktionen sowie deren Schnitt-stellen und Berichtswege untereinander definiert, womit ein regelmäßiger und zeitnaher Informationsfluss über alle Ebe-nen der W&W-Gruppe hinweg sichergestellt ist.
Der Vorstand der W&W AG trägt gemeinschaftlich die Ver-antwortung für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation der W&W-Gruppe. Er ist oberstes Entscheidungsgremium in Risikofragen. Hierzu gehört auch, dass das gruppenüber-greifend eingerichtete Risikomanagementsystem wirksam und angemessen umgesetzt, aufrechterhalten sowie wei-terentwickelt wird. Ferner zählt dazu auch die Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Risikokul-tur. Innerhalb des Vorstands der W&W AG ist der Chief Risk Officer (CRO) für das Risikomanagement zuständig.
Der Aufsichtsrat der W&W AG überwacht in seiner Funk-tion als Kontrollgremium des Vorstands auch die Ange-messenheit und Wirksamkeit des Risikomanagement-systems. Dazu wird er regelmäßig über die aktuelle Risi-kosituation informiert. Bestimmte Arten von Geschäften bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats bzw. des-sen Risiko- und Prüfungsausschusses.
Dem Risiko- und Prüfungsausschuss und dem Nominie-rungsausschuss der W&W AG sowie den entsprechenden Ausschüssen der Wüstenrot Bausparkasse AG, der
Würt-tembergische Versicherung AG und der Württembergi-sche Lebensversicherung AG werden regelmäßig die gemäß Geschäftsordnung geforderten Informationen, insbesondere die Risikoberichte mit der Beschreibung der aktuellen Risikosituation und der eingeleiteten Steuerungs-maßnahmen vorgelegt.
Das Group Board Risk als das zentrale Gremium zur Koordination des Risikomanagements unterstützt den Vorstand der W&W AG und das Management Board in Risikofragen. Ständige Mitglieder des Group Board Risk sind der CRO der W&W AG und die CROs der felder Wohnen und Versichern. Die Risiken des Geschäfts-felds brandpool finden entsprechend der in der Group Risk Policy vorgesehenen Prozesse Eingang in das gruppenweite Risikomanagement. Ferner sind die
(unabhängige) Risikocontrollingfunktion der W&W AG, die auch die Aufgaben für die Solvency-II-Gruppe und die Finanzholding-Gruppe wahrnimmt, die beiden (unabhängigen) Risikocontrollingfunktionen der Geschäftsfelder Wohnen (Wüstenrot) und Versichern (Württembergische) sowie ausgewählte Beisitzer Teil des Gremiums. Das Gremium findet sich einmal pro Monat zusammen, bei Bedarf werden Ad-hoc-Sondersitzungen einberufen. Das Group Board Risk überwacht das Risikoprofil der W&W-Gruppe, deren angemessene Kapitalisierung und deren Liquiditätsausstattung. Darüber hinaus berät es über gruppenweite Standards zur
Risikoorganisation sowie den Einsatz einheitlicher Methoden und Instrumente im Risikomanagement und schlägt diese den Vorständen der Gruppe zur
Entscheidung vor.
Das Risk Board Versicherung steuert und überwacht Risiken im Geschäftsfeld Versichern (Württembergische).
Im Geschäftsfeld Wohnen (Wüstenrot) ist das Risk Board BSW etabliert. Die Teilnahme der verantwortlichen Vor-stände und betroffenen Fachabteilungen gewährleistet neben der Integration einzelgesellschaftlicher Sachver-halte einen schnellen Informationsaustausch sowie eine rasche Entscheidungsfindung. Risikorelevante Sachverhalte unserer tschechischen Tochterunternehmen integrieren wir über eine eigenständige Berichtslinie des Risk Boards Tschechien an das Group Board Risk.
Die Grafik Risk-Board-Struktur veranschaulicht, wie die verantwortlichen Gremien bei den risikobezogenen Entscheidungen zusammenwirken.
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Die Gesellschaften des Geschäftsfelds brandpool sind entsprechend des Proportionalitätsprinzips an das
Die Gesellschaften des Geschäftsfelds brandpool sind entsprechend des Proportionalitätsprinzips an das