Branchenimmanente Rivalität

Wie in Kapitel 4 ausgeführt, gilt die gesamte Luftfahrt- und somit auch die glo-bale Triebwerksindustrie als wachstums- und ertragreiche Branche, welche trotz schwierigem und anforderungsintensivem Marktumfeld für die Teilnehmer viel-versprechende Gewinnaussichten aufweist. Die dadurch entstehende hohe Mark-tattraktivität fördert neben der konstatierten Notwendigkeit zu kooperieren auch den Grad der Rivalität zwischen Wettbewerbern in ihrem Streben, möglichst vor-teilhafte Positionen einzunehmen, um hohe relative Marktanteile abschöpfen zu können.²⁰⁴

Baum und Korn (1996, S. 255) definieren Rivalität als das Streben von Unterneh-men nach potentiell unvereinbaren Positionen. Diese entsteht, weil einer oder mehrere Konkurrenten die Möglichkeit sehen, ihre Wettbewerbsposition auf Kosten der anderen zu verbessern und durch diesen Vorstoß ähnlich geartete Initiativen

203 Dazu veranschaulichend der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Pratt & Whitney: “Today, even as we collaborate, we’re competing as never before” (Wegner 1986, S. 15).

204 Analog vermuten etwa auch Powell et al. (1999, S. 29) für die industrielle Biotechnologie, dass deren „[ . . . ] prospects for enormous economic gain create rivalry [ . . . ]“.

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oder entgegen gerichtete Maßnahmen provozieren (Porter 1999, S. 50). Während Interaktionen zwischen Wettbewerbern nicht zwangsläufig von Rivalität geprägt sein müssen (Laine 2002, Strutton, Herndon und Pelton 2001)²⁰⁵, betrachten Han-nan und Freeman (1989, S. 140) Rivalität als unmittelbar aufeiHan-nander bezogenen, direkten Wettbewerb zwischen Konkurrenten, „which occurs when firms, direct-ly identifiable to each other, vie for the same resources“. Für den untersuchten Kontext kommt diese transparente Wettbewerbslandschaft mit hohem Rivalitäts-grad am Beispiel zweier Aussagen eines Geschäftsführers des Fokalunternehmens besonders deutlich zum Ausdruck:

[ . . . ] im Großtriebwerksgeschäft, grundsätzlich im Triebwerksgeschäft sind’s vier, fünf ma-jor players. Das ist General Electric, Pratt ... kennen Sie ja ... ah Honeywell bei den kleinen Triebwerken. [ . . . ] Also von dem her gesehen ein relativ übersichtliches Konkurrenzfeld, sag ich einmal. (Iv14, Z. 6)

hTriebwerkshersteller Aiist ja einer unserer größten Konkurrenten, wir haben eigentlich genau die gleiche Produktpalette [ . . . ] und man konkurriert gegeneinander im Markt und zwar heads-on, brutal, gnadenlos. (Iv14, Z. 137)

Für die Triebwerksindustrie können im untersuchten Kontext insbesondere zwei strukturelle Faktoren für das Auftreten einer ausgeprägten Wettbewerbsorientie-rung und branchenimmanenten Rivalität zwischen den Anbietern verantwortlich gemacht werden. Einerseits sorgen außergewöhnlich hoheMarkteintrittsbarrieren für eine beschränkte, oligopolistische Anbieterstruktur und somit für die zuvor erwähnte Transparenz zwischen den Wettbewerbern in ihren strategischen Ma-növern. Andererseits zwingen hoheMarktaustrittsbarrierenweniger wettbewerbs-fähige Unternehmen, in der Branche zu verbleiben bzw. am Markt zu bestehen und ein diesbezüglich oftmals aggressives strategisches Verhalten gegen Mitbewer-ber anzuwenden. Schließlich trägt auch eine durch zunehmend devertikalisierte Wertschöpfungsketten veränderte Markt- und Anbieterstruktur zu steigendem Wettbewerbsdruck bei.

Marktein- und -austrittsbarrieren

Da an mehreren Stellen bereits ausführlich auf die exorbitant vorherrschenden Markteintrittsbarrieren für Hersteller komplexer Produkte eingegangen wurde, soll hier nur noch der dezidierte Zusammenhang zwischen Eintrittsbarrieren und

205 Beispielsweise können sich Wettbewerber auch im Sinne eines friedlichen „Leben-und-leben-lassens“

in ausweichender Koexistenz am selben Markt bewegen.

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Rivalität herausgestrichen und verdeutlicht werden. Wie gezeigt wurde, führen in der Triebwerksindustrie hohe Kapitalintensität, technologische Komplexität und Marktunsicherheit zu schwer überwindbaren ökonomischen Eintrittsbarrieren, was es nur wenigen Unternehmen erlaubt, am Markt teilzunehmen. Einer derart oligopolistischen Anbieterstruktur wohnt gewöhnlich – wie auch im vorliegenden Kontext – die besagt ausgeprägte Akteursinterdependenz mit jener Folge inne, dass die Entscheidungen eines Marktanbieters die Entscheidungen der anderen Anbieter spürbar beeinflussen.²⁰⁶Hohe Markteintrittsbarrieren im Oligopol stellen somit zwar nicht per se die Ursache für Rivalität dar, begründen jedoch jenen reziproken Reaktions- und Vergeltungsmechanismus, der initiiertes rivalisierendes Verhalten in seiner Intensität kontinuierlich begünstigt.

Als Marktaustrittsbarrieren gelten solche Faktoren, die Unternehmen zum Ver-bleib in der Branche veranlassen, selbst in jenen Fällen, wo nur niedrige oder gar verlustbringende Ertragsrenten erwirtschaftet werden. Ein hohes Maß an Austrittsbarrieren gilt als wesentliche Ursache für einen steigenden Rivalitätsgrad in der Industrie, da unterliegende Marktteilnehmer aufgrund ihrer Schwäche bei zeitgleicher Verwehrung von Divestitionsalternativen genötigt werden, unüb-lich aggressives strategisches Verhalten gegen Mitbewerber einzuführen (Porter 1999, S. 53). Für den untersuchten Kontext stellen die folgenden zwei Interview-ausschnitte besonders deutlich (unter Verwendung von Kriegsmetaphorik) den Zusammenhang von ökonomischer Schwäche, aggressivem Auftreten am Markt entgegen bisheriger Spielregeln und der mutmaßlichen Provokation von Gegenre-aktionen der Wettbewerber im Anbieteroligopol dar:

[ . . . ] nachdem jahTriebwerkshersteller Aiangekündigt hat, dass sie für hTriebwerkspro-gramm aiTeile erstellen werden. Das ist das erste Mal in der Geschichte der Triebwerksge-schichte, dass ah ... einer der drei großen OEMs sich in den Aftermarket von einem anderen OEM reinbewegt und die Frage ist natürlich, was ah, welche Auswirkungen hat das auf den Aftermarket. Das wird also ... aus meiner Sicht ist das der Beginn eines relativ intensiven Kriegs. Weil, ich meine der Aftermarket ist ja typischerweise der Cashflow-Bereich und der Bereich, wo Sie eigentlich auch die Profitabilität wieder zurückbekommen [ . . . ] Ah, muss man mal sehen, wie das ... äh mittelfristig aussehen wird und welche Gegenstrategien hier in dem FallhTriebwerkshersteller Bientwickelt. (Iv14, Z. 202)

[ . . . ] ein strategischer Zug, der auf Desperation basiert, weil man einfach da nicht mehr im kommerziellen Bereich so vertreten ist, wie vor einigen Jahren noch und weil man da sukzessive Marktanteile verloren hat. (Iv14, Z. 479)

206 Siehe dazu insbesondere die Ausführungen in Kapitel 2.4.2

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Marktaustrittsbarrieren, die Unternehmen bei negativem Geschäftsverlauf zum längerfristigen Verbleib im Markt bzw. Produktsegment anhalten, entstehen in der Triebwerksindustrie einerseits und insbesondere durch den zur Programm-realisierung nötigen hohen Ressourceneinsatz, der zusammen mit einem langen Produktlebenszyklus und schwer prognostizierbarer Marktentwicklung für Markt-teilnehmer ein beträchtliches ökonomisches Risiko darstellt. Profitabilität ergibt sich auch bei grundsätzlichem Programmerfolg (etwa in Form eines hohen Eigen-anteils an der totaleninstalled baseim jeweiligen Triebwerkssegment) in aller Regel nicht vor 15 Jahren nach Einführung (Esposito und Raffa 2007, S. 175) und steht – wie geschildert – eng mit dem margenreichen Ersatzteil- und Reparaturgeschäft in Zusammenhang. Bei frühzeitigem Divestieren bereits realisierter Triebwerkspro-gramme vor dem spätenBreak-Even-Pointmüssten Entwicklungskosten alssunk costsin derartiger Höhe irreversibel abgeschrieben werden, wie dies selbst große Unternehmen in ihrem Weiterbestand gefährden würde. Zum anderen würde ein Abbruch eines initiierten Triebwerksprogramms vor Ablauf des Produktlebens-zyklus zusätzliche beträchtliche Pönaleforderungen im Rahmen abgeschlossener Langzeitverträge seitens der Abnehmer nach sich ziehen. In Konsequenz sind die Unternehmen mit ihren Triebwerksprogrammen somit „zum Erfolg verdammt“, um ihr wirtschaftliches Überleben sichern zu können. Der Geschäftsführer eines Triebwerksherstellers formuliert dies überaus deutlich:

We try to be prudent about the kinds of arrangements we make. We analyze each – case-by-case for maximum return and minimum effect on our own engineering and manufacturing organizations. We have to be selfish, because we fully intend tostayin business. (Wegner 1986, S. 7)

In untersuchten Kontext führen CoPS-bedingt hohe Ein- und -austrittsbarrieren zu aggressivem Marktverhalten und „extremen Taktiken“ der Geschäftssicherung (Porter 1999, S. 53), welche in interdependenter Verknüpfung eine verhältnis-mäßig geringe und stabile²⁰⁷Anzahl von Wettbewerbern ähnlicher Größe und Ausstattung mit sich bringen und auf diese Weise für einen hohen Grad branche-nimmanenter Rivalität sorgen.

207 Siehe vor diesem Hintergrund auch Bonaccorsi und Giuri (2001, S. 220) über die Industrie für Strahltriebwerke: “Interestingly, we observe an oligopolistic industry characterised by a relatively low level of concentration because of the presence of intense competition among four large players, non of which was able to drive competitors out of the industry.”

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Devertikalisierung der Wertschöpfungsketten

Wie beschrieben agiert die zivile Luftfahrt- und Triebwerksindustrie besonders im Zuge anhaltender Liberalisierungsmaßnahmen und Globalisierungseffekte insgesamt unter wachsendem Wettbewerbs- und damit einhergehendem Ratio-nalisierungsdruck. War das Erlangen von Wettbewerbsfähigkeit bis vor einigen Jahrzehnten vor allem noch über entsprechende Produktdifferenzierung bzw.

unterscheidbare Leistungsprofile möglich, manifestierte sich im Laufe der letz-ten Jahre, bei technisch und preislich weitgehend ähnlichen und innerhalb der jeweiligen Produktsegmente zueinander de facto substituierbaren Triebwerken, insbesondere die Etablierung günstiger Kostenstrukturen als wesentlichstes Mittel zur Herstellung internationaler Wettbewerbsfähigkeit.²⁰⁸Dies umfasst zum einen die Minimierung entstehender Kosten im Rahmen der Produkterstellung, zum anderen das umfassende Management kosteneffizienzertotal costs of ownership, also all jene Kosten, welche dem Betreiber eines Triebwerkes im Laufe seiner Verwendung während des gesamten Produktlebenszyklus entstehen (Smith und Tranfield 2005, S. 37f.).

Als Reaktion auf dieses neue Umfeld sehen sich Triebwerksunternehmen gezwun-gen, ihre Wertschöpfungsketten am Wettbewerb orientiert zu gestalten und sie kontinuierlich hinsichtlich ihrer Kosteneffizienz zu optimieren (Kaufman, Wood und Theyel 2000). Vor diesem Hintergrund erfahren vor allem Konzepte des lean supply(Lamming 1994) in der Luftfahrtindustrie weite Verbreitung. Dieses Konzept der schlanken Zulieferung birgt fundamentale Veränderungen in der strategischen Koordinierung der Wertschöpfungketten in sich: Während das bei Triebwerksherstellern (OEMs) seit jeher übliche Lizensieren und Fremdvergeben von vergleichsweise niedrigwertigen Fertigungsarbeiten an Zulieferbetriebe vor allem zur Überwindung von Kapazitäts- und Marktzugangsbeschränkungen Gang und Gäbe war, ist seit einiger Zeit ein Wandel im ursprünglich klar hierarchisch nach Marktstufen organisierten Verhältnis zwischen OEM und Zulieferer im Gange.

Lamming betont die neue Rolle sogenanntertalented supplierswelche im Laufe der Interaktionsbeziehung immer umfangreichere und anspruchsvollere Arbeits-pakete vom OEM in ihr Leistungsportfolio übernehmen (müssen)²⁰⁹und bis hin zur kompletten Systemverantwortlichkeit in zunehmend aktiver Rolle bei Neupro-duktstrategien der OEMs mitwirken.²¹⁰Dies hat insbesondere eine beträchtliche

208 Siehe den folgenden Abschnitt 5.2.1.2.2 zur diesbezüglich relevanten Praxis des „rule of two“.

209 Dazu etwa Smith und Tranfield (2005, S. 47): “The changes we have observed in terms of the role of suppliers point to a significant transfer of functions from prime contractors to suppliers. This is most apparent at the first tier level.”

210 Kaufman, Wood und Theyel (2000, S. 654) sprechen hier von sogenanntenproblem-solving suppliers und charakterisieren diese als „firms that employ both advanced technologies and collaborativeThomas Herzog - 978-3-653-01073-2

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Veränderung des Beziehungsgefüges, das Entstehen neuer strategischer Abhän-gigkeiten und folglich die Anerkennung eines langfristigen „mutual destiny of neighbours in the supply chain“ (Lamming 1996, S. 187) zur Folge, was sich deut-lich vom traditionellen Zulieferverständnis im Sinne einer verlängerten Werkbank unterscheidet.

Mit abnehmender Gültigkeit herkömmlich organisierter Wertschöpfungsketten er-weist sich somit auch eine klare Einteilung in abfolgend gelagerte und hierarchisch positionierte Marktstufen als zunehmend diffus. Im untersuchten Kontext der zivilen Triebwerksindustrie zeigen sich solche Veränderungen der Markt- und An-bieterstruktur in erste Linie darin, dass sich OEMs immer stärker von der eigenen kompletten Systemfähigkeitskompetenz verabschieden und immer umfangreichere wie komplexere Programmanteile an strategischefirst tiersübertragen. Folgender Interviewausschnitt schildert diese Entwicklung in ihrem aktuellen Ausmaß sehr deutlich:

[ . . . ] [Je] 100 Prozent [Triebwerksanteil], dann hathOEM AiundhOEM Bigesagt, das ist uns eigentlich zu viel [ . . . ] Das heißt, beide sind runter auf 30 Prozent, wirhTier 1isind bei 22,5 – also da können Sie schon ablesen, welche Notwendigkeit die sehen, [Anteile]

wegzudrücken. [ . . . ] Das zeigt auch, was da für Kräfte wirken. (Iv16, Z. 329)

Während sich OEM-Triebwerkshersteller also vermehrt auf Kernkompetenzen als Systemintegratoren, Vertreiber und Kundendienstleister konzentrieren, dabei ihre Anteile am eigenen Programm senken und zunehmend an Subsystemhersteller ver-geben, erlangen letztere darüber hochentwickelte Kompetenzen und Fähigkeiten, welche gegenseitige Angewiesenheit zwischen ihnen und dem OEM herstellt (Stef-fens 2003, S. 101). Diese Abhängigkeit geht vereinzelt soweit, dass traditionelle Zulieferer von OEMs als gleichberechtigte Shareholder im Rahmen kooperativer Programmgesellschaften akzeptiert werden (müssen) und so in die Lage versetzt werden, innerhalb dieses Verbundes selbst in der Rolle des Quasi-OEMs²¹¹ am Markt (im Neuprodukt- wie auch im Instandhaltungsmarkt) tätig zu werden und in diesen Segmenten zu den etablierten OEMs in Konkurrenz treten zu können:

If you asked someone to tell you who makes engines for large commercial transports today, he’d probably say there are three – General Electric, Rolls-Royce and Pratt. [ . . . ] Ten years ago, there were only three name plates – now there are five when you consider CFMI and IAE. It used to be that Pratt, GE and Rolls had virtually 100 percent of the market. If you look at the market share by engine content [ . . . ] you’ll find that the so-called big three will

methods to promote innovations in product design and manufacture. [ . . . ] [They] compete primarily on their ability to continuously acquire and evolve new ways to solve process and product problems.“

211 Siehe auch das ähnliche Konzept derquasi-horizontal integrationbei Anderson (1995, S. 61).

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have only about two thirds of the market – and the others I’ve mentioned will be sharing a third. Through collaboration, the big three have created the equivalent of other companies – other competitors. (Wegner 1986, S. 2f.)

Wesentlich in diesem Zusammenhang ist die hier relevante Erkenntnis, dass die traditionelle Rollenverteilung zwischen OEM-Hersteller und Zulieferern mutmaß-lich an Gültigkeit verliert. Durch den dargelegten Prozess der Machtverschiebung zu Gunsten des für den OEM strategisch bedeutsamentalented supplier, verändern sich auch die involvierten Interessenslagen der Beteiligten.²¹²Da der Kompetenz-transfer und die einhergehende Positionsaufwertung dem so befähigten Zulieferer in Folge ermöglicht, mit dem OEM zunehmend um gleiche, knappe Ressourcen zu ringen, sorgt diese – de facto einem auf bestimmte Segmente beschränkten Anstieg der Wettbewerberanzahl entsprechende – Entwicklung für erhöhte Rivalität in der Triebwerksbranche.