Bewertung von Arbeitsplätzen

Seit der Besoldungsreform 1994 wird jeder Arbeitsplatz einer oder eines Bundes-bediensteten der Berufsgruppen Verwaltungsdienst, Exekutivdienst, Militärischer Dienst oder beispielsweise auch Krankenpflegedienst einer Funktionsgruppe (bei Beamtinnen und Beamten) bzw. einer Bewertungsgruppe (bei Vertragsbediensteten) innerhalb ihrer bzw. seiner Verwendungs- bzw. Entlohnungsgruppe zugeordnet. Die Zuordnung er-gibt sich aus den Anforderungen an Wissen und Denkleistung sowie der zu tragenden Verantwortung, die an die Arbeitsplatzinhaberinnen und Arbeitsplatzinhaber gestellt werden. Die Bewertung des Arbeitsplatzes ist von wesentlicher Bedeutung für die Ent-lohnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Im Bereich Allgemeiner Verwaltungsdienst, Verwendungsgruppe A 1 (Hochschulabschluss), umfasst beispielsweise das Spektrum die Funktionsgruppen 1 bis 9, wobei 7 bis 9 (Lei-tung einer Gruppe oder Sektion) sogenannte Fixbezugspositionen darstellen. Für die Funktionsgruppen 1 bis 6 der Verwendungsgruppe A 1 sowie für alle Funktionsgruppen der Verwendungsgruppen A 2, A 3, A 4 und A 5 ist eine Funktionszulage vorgesehen. Von der Zuordnung zu einer Funktionsgruppe hängt die Höhe der Funktionszulage ab. Somit ist im Bundesdienst neben dem Dienstalter in hohem Ausmaß die Wertigkeit des der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zugeordneten Arbeitsplatzes einkommensrelevant.

Um sicherzustellen, dass Bewertungen der Arbeitsplätze der verschiedensten Dienst-stellen aller Ressorts in einem angemessenen Verhältnis zueinander erfolgen, wird diese Aufgabe zentral vom Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport wahrgenommen. Um Veränderungen der mit einem Arbeitsplatz verbundenen Aufgaben gerecht zu werden sind laufend Neubewertungen von Arbeitsplätzen notwendig. Die Anzahl der Neubewertungen beträgt zwischen 8.000 und 10.000 pro Jahr. Allerdings kann sich diese Zahl in Jahren umfangreicher Reorganisationen deutlich erhöhen.

6.6 Personalcontrolling

Controlling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die zielgerichtete und trans-parente Steuerung. Neue Entwicklungen des Controllings gehen insbesondere in Richtung Zukunftsorientierung, was bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Überdies wird das Rollenverständnis aufgrund des Wandels von Anforderungen neu interpretiert; Controllerinnen und Controller agieren proaktiv und unterstützen die Führungskräfte aufgrund fundierter Daten und Fakten.

Dabei gilt es sicherzustellen, dass die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Rahmen der Steuerung ineinandergreifen. Ausgangspunkt stellen die Strategieent-wicklung und Planung dar. Hierbei werden die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung fest-gelegt. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft, diese auch dann bes-ser bewältigen zu können, wenn sich Rahmenbedingungen ändern. In der Kontrollphase wird schließlich geprüft, ob die Ziele erreicht werden und wenn nicht, wo die Ursachen dafür liegen. Diese Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt um gegenzusteuern und Ausführung und Planung zu verbessern.

Prinzipiell sollte Controlling überall dort stattfinden, wo quantitative Unterstützung und Analytik gefragt ist. Dabei induziert das zugrundeliegende Denken vom Ziel her eine langfristige und umfassende Perspektive, die auf Transparenz und Nachhaltigkeit der Zielerreichung abstellt. Hierzu ist es wichtig, nicht nur Zahlen entsprechend zu erfassen, sondern sie auch passend zu kommunizieren. Controllerinnen und Controller haben sicherzustellen, dass die Informationen richtig verwendet werden und sind somit, neben der Qualität, auch für ihre Interpretation verantwortlich.²²

Modernes Personalcontrolling hilft dem Bundesdienst dabei, Personal wertschöpfend einzusetzen und die Arbeit der Personalverantwortlichen zu optimieren. Die Wert-schöpfung umfasst neben dem optimalen Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch qualitative Verbesserungen, wie zum Beispiel die Steigerung der Qualifikation, Mobilität oder der Identifikation. Ein strategisches und damit in die Zukunft gerichtetes Personalmanagement, das auf klar kommunizierten Zielen und einer sachlichen Ana-lyse der Ist-Situation basiert, ist Voraussetzung für einen leistungsorientierten und auf Nachhaltigkeit bedachten Dienstleistungsstaat. Zur Unterstützung des Managements benötigt das Personalcontrolling kein rein administratives bzw. statistisches Berichts-wesen, sondern ein zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument mit Lotsenfunktion. Dazu gehört neben der Kenntnis der eigenen Organisation auch die laufende Analyse des Verwaltungsumfeldes. Bei frühzeitiger Einbindung in Planungsprozesse kann die Unter-stützung der Planung durch Aufzeigen alternativer Szenarien und zur Einschätzung von Chancen und Risiken von Entwicklungen und strategischen Entscheidungen erfolgen.

22 Vgl. Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International

Abbildung 48: Zusammenwirken der Akteurinnen und Akteure

Einschätzung Durchsetzung,

Motivation

Entscheidungs-findung Transparenz- und Methodenkompetenz,

Drittblick, Mitverantwortung Controlling

Managerinnen

und Manager Controllerinnen

und Controller

Quelle: Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC), November 2012

Ein modernes Managementinformationssystem bildet die Grundlage zur Standardisierung von wenigen strategisch wichtigen Indikatoren nach dem Grundsatz „Keep it simple“.

Wesentliche Entwicklungen der Kenngrößen zu den Personalständen, Personalausgaben und Pensionen der gesamten Bundesverwaltung werden zur Steuerung und Kontrolle in einem laufenden Reporting zeitnah zur Verfügung gestellt, nach Ursachen und Folgen analysiert und Handlungsalternativen im Rahmen umfassender Strategien aufgezeigt.

Exception Reports berichten über auffällige Entwicklungen und aktuelle Themen wie zum Beispiel die Altersstruktur oder das Fluktuationsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Transparenz, Zeitnähe und Verlässlichkeit sind wesentliche Eckpfeiler des Personalcontrollings.

Zum modernen Personalcontrolling zählt auch die Pensionsprognose digital, welche ein statistisches Prognosemodell mit Langfristperspektive darstellt. Die Nutzung des eigenen IT-Systems trägt zur zukunftsorientierten Personalsteuerung im Bundesdienst bei. Die Pensionsprognose digital unterstützt die Fachexpertinnen und Fachexperten bei der Gewinnung der Information über den voraussichtlichen Rekrutierungsbedarf und hilft somit bei der Personalsteuerung.

Eine wesentliche Aufgabe von Personalcontrolling in einer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Umwelt (VUKA-Welt) ist es die Instrumente des Personal-controlling entsprechend weiter zu entwickeln. Die durch die fortschreitende Digitalisie-rung aller Arbeits- (und Lebens-)bereiche entstehenden neuen technischen Möglichkeiten

(Big Data, Predictive Analytics, Dashboards, etc.) können und müssen genutzt werden.

In diesem Zusammenhang werden mehrere Ziele verfolgt. Nach dem Motto „you can‘t manage what you don‘t measure“ müssen die immer größer und komplexer werdenden Datenmengen „gebändigt“ und übersichtlich aufbereitet werden. Dabei sollen neue technische Möglichkeiten nicht nur die Datenverarbeitung effizienter gestalten, sondern die Aufbereitung (Stichwort „Visualisierung“) und die Verfügbarkeit (Stichwort „mobile Anwendungen“) der Daten vereinfachen. Ein weiteres Ziel ist es die Treffsicherheit des Reportings zu erhöhen um, weg von einer eher vergangenheitsbezogenen Sichtweise, den Fokus auf zukünftige Entwicklungen legen zu können. Schlussendlich wird sich, auf Grund der Automatisierung der operativen Aufgabenbereiche, der Fokus von Personal-controlling verstärkt auf der Vorbereitung der wesentlichen, strategischen Personalent-scheidungen verlagern. Durch die Implementierung dieser neuen Instrumente und die dadurch realisierten Vorteile für die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger, wird die Akzeptanz von Personalcontrolling für das Managen der zukünftigen Heraus-forderungen gestärkt.

Wichtige Personalstrukturdaten, insbesondere Zahlen, die den Bundesdienst und seine Berufsgruppen charakterisieren, können im jährlich erscheinenden Folder „Das Personal des Bundes“ in Zahlen nachgelesen werden. Diesen finden Sie auf unserer Homepage www.oeffentlicherdienst.gv.at im Bereich „Publikationen“.