4 ARIS: Ereignisgesteuerte Prozessketten
6.9 Betriebskonzept erstellen (grob)
Die erste Stufe des Betriebskonzeptes (Formular: Betriebskonzept) be-schreibt die Kernpunkte der Betriebsanforderungen für Infrastruktur und Anwendungen. Es werden die geltenden und einzuhaltenden Richtlinien und Konventionen erläutert und die Anforderungen an die benötigten Res-sourcen für den Betrieb aufgelistet. Die beteiligten Organisationseinheiten für den Betrieb werden benannt.
Es werden in dieser Phase z. B. beschrieben:
• Servicezeiten/Betriebszeiten
• Wartungsfenster
• Grobe Prozessbeschreibung der Betriebsprozesse
• Organisationseinheiten die für den Betrieb benötigt werden und erste Aufgabenverteilung
6.10 Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan (Formular: Strukturplan) ist eines der wesentli-chen Instrumente im Projektmanagement. Mit seiner Hilfe wird die kom-plexe Projektaufgabe in überschaubare Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt. Der Projektstrukturplan bildet die Grundlage für alle weiteren Pla-nungsschritte und sollte deshalb möglichst detailliert erarbeitet werden.
Meist wird ein erster Entwurf vom Projektleiter oder einem Kernteam erar-beitet, welcher dann im Projektteam diskutiert und überarbeitet wird.
Ein Projektstrukturplan gliedert sich in folgende Strukturierungsebenen:
• 1. Ebene: Projekttitel
• 2. Ebene: Teilprojekte
• 3. Ebene: Arbeitspakete
Die Untergliederung kann dabei funktionsorientiert, objektorientiert, pha-senorientiert oder gemischtorientiert sein.
Bei funktionsorientierten Projektstrukturplänen werden die Teilaufgaben nach Funktionen und Unterfunktionen zusammengefasst (z. B. Ist-Ana-lyse, Soll-Konzept, Implementierung). Objektorientierte Projektstrukturplä-ne sind nach konkreten Objekten bzw. Ereignissen gegliedert (z. B. Roh-bau, Dachstuhl, Installationen etc.). Bei phasenorientierten Projektstruk-turplänen bilden verschiedene Projektphasen (z. B. Konzeption, Entwurf, Detaillierung etc.) die Teilaufgaben des Projektes. Der gemischtorientierte Projektstrukturplan enthält Elemente aus den drei zuvor genannten He-rangehensweisen.
Oftmals wird die Teilaufgabe „Projektmanagement“ im Projektstrukturplan integriert. Dort werden alle Aufgaben aufgelistet, welche im Rahmen des Projektmanagements anfallen (z. B. Projektdefinition und -planung, Pro-jektcontrolling, Projektdokumentation, usw.)
Hardware Software Prozesse
Entwicklung und Rollout Produkt X
Abbildung 15: Projektstrukturplan (Beispiel 1)
Der Projektstrukturplan wird meist auf Basis der ermittelten Arbeitspakete aufgebaut. Diesen Arbeitspaketen werden zweckmäßige Oberbegriffe zu-geordnet. Die Oberbegriffe beschreiben hierbei entweder ein Teilprojekt, z. B. „Software“, oder eine Projektphase, z. B. „Durchführung“.
Konzeption Durch-führung
Implemen-tierung
AP K1 AP D1 AP I1
AP K2
AP K3
AP K4
AP D2
AP D3
AP D4
AP D5
AP I2
AP I3
AP I4
Entwicklung und Rollout Produkt X
Abbildung 16: Projektstrukturplan (Beispiel 2)
Der Projektstrukturplan stellt die Basis für die Erstellung einer Vorgangs-liste dar.
Die wesentlichen Aufgaben eines Projektstrukturplanes lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
• Er repräsentiert die Grundstruktur eines Projektes
• Er dient als Maßstab für die Projektfortschrittskontrolle
• Er dient als Ausgangspunkt für die regelmäßige Berichterstattung und die Projektdokumentation
• Er macht die Arbeitsaufteilung überschaubar
Merksatz:
Mit Hilfe des Projektstrukturplans wird die komplexe Projektaufgabe in überschaubare Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt.
Top-Down und Bottom-Up
Es gibt zwei Methoden eine Projektplanung durchzuführen:
• Top-Down-Methode
Bei der Top-Down-Methode beginnt man mit der Planung „von oben nach unten“ oder „vom Allgemeinen zum Detail“. Das bedeutet, dass der Projektleiter mit der Grobplanung (Formular: Grobplan) (Top = Oben) beginnt. Danach wird jeder Teilpunkt der Grobplanung weiter unterteilt, bis am Ende die einzelnen Vorgänge (Down = nach unten) stehen. Dabei wird vom Projektleiter zunächst ein Gliederungsgerüst geschaffen, welches dann mit Vorgängen gefüllt wird.
Vorteil dieser Methode ist, dass die Planung exakt auf bestimmte allgemeine Zielgrößen hin erfolgen kann.
Der Nachteil besteht darin, dass sich alle Teilprojekte und Arbeits-pakete diesen Vorgaben unterordnen müssen.
• Bottom-Up-Methode
Bei der Bottom-Up-Methode ist die Vorgehensweise genau umgekehrt, also von „unten nach oben“. Bei dieser Planung werden die einzelnen Festlegungen wie Aufgaben und Arbeitspakete analytisch betrachtet und bewertet. Das Gliederungsgerüst entsteht ausgehend von den ein-zelnen eingesetzten Vorgängen.
Der Vorteil dieser Methode besteht in der großen Genauigkeit und in der Planungssicherheit.
Nachteil ist der zunächst große Erhebungsaufwand und die Gefahr, den Blick auf die allgemeinen Zielgrößen zu verlieren.
6.11 Arbeitspaketdefinition
Nach der Erstellung des Projektstrukturplans sollten die Arbeitspakete in der so genannten Arbeitspaketspezifikation (Formular: Arbeitspaketspe-zifikation) detailliert beschrieben werden. Sie sind die Grundbausteine ei-nes jeden Projekts und die Voraussetzung für die Verteilung der Arbeit an die Projektmitarbeiter. Arbeitspakete stellen dabei die kleinste Planungs-einheit des Projektstrukturplans dar. Sie definieren die tatsächliche Arbeit, die im Projekt bewältigt werden muss. Dabei werden unter anderem Ziele, Verantwortung, Kosten, Termine und Risiken formuliert.
Arbeitspakete müssen so formuliert werden, dass ein klar abgegrenztes Aufgabengebiet beschrieben wird. Hierfür ist es vorteilhaft, dass für jedes Arbeitspaket ein eindeutiges Ziel definiert wird. Der zeitliche Aufwand für
die Umsetzung eines einzelnen Arbeitspaketes sollte im Vergleich zum Gesamtprojekt möglichst gering sein. Auch das Kostenvolumen eines ein-zelnen Arbeitspaketes sollte im Verhältnis zu den Projektgesamtkosten verhältnismäßig gering sein.
Die Arbeitspaketspezifikation kann erst gegen Ende der Planungsphase fertig gestellt werden, da die Ergebnisse der Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung in die Arbeitspaketspezifikation eingearbeitet werden müs-sen. Trotzdem ist die stufenweise und parallele Vervollständigung der Ar-beitspaketspezifikation von großem Nutzen, da hier die zentralen Pla-nungsergebnisse in einem Dokument zusammengefasst sind.
Bei der Bildung von Arbeitspaketen sollten folgende Regeln beachten werden:
• Ein Arbeitspaket sollte genau einem Verantwortungsbereich zugeord-net sein
• Ein Arbeitspaket sollte prüfbare Ergebnisse / Ziele enthalten
• Ein Arbeitspaket sollte homogene Aufgaben zusammenfassen
• Ein Arbeitspaket sollte wenig Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen besitzen
• Ein Arbeitspaket sollte vom Umfang nicht zu groß und nicht zu klein sein
Praxistipp:
Sinnvoll kann es auch sein, größere Arbeitspakete weiter zu unterteilen und für jedes der Teil-Arbeitspakete ein eigenes Formblatt zu erstellen.
Beispiel eines Arbeitspaketes:
Arbeitspaket (AP): Information der Anrainer
• Ziel: Die Anrainer werden über Art und Umfang der baulichen Maß-nahmen umfassend informiert.
• Verantwortung: Fr. Mayer, Hr. Ender
• Arbeitsaufwand: Fr. Mayer: 15 Std., Hr. Ender: 5 Std.
• Fixkosten: 1.200,- Euro für Informationsunterlagen, Verpflegung bei In-fo-Veranstaltung
• Gesamtkosten des AP: 2.125,- Euro
• Dauer: 4. Februar bis 15. März
• Inhalt/Ergebnisse: Informationsunterlagen für Anrainer
• Info-Veranstaltung (1 Abend)
• Anlaufstelle für Anrainer eingerichtet (Service-Hotline)
Merksatz:
Arbeitspakete stellen die kleinste Planungseinheit des Projektstruk-turplans dar. Sie müssen so formuliert werden, dass ein klar abge-grenztes Aufgabengebiet beschrieben wird.
6.12 Vorgangsliste
Die Vorgangsliste (Formular: Vorgangsliste) enthält eine Auflistung der Arbeitspakete mit einer Schätzung über Aufwände, Termin und Kosten. Es werden die logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete ermittelt, so dass die Arbeitspakete in ihrer Reihenfolge der Abarbeitung sortiert werden können. Dies erleichtert das festlegen von Vorgänger und Nachfolger.
Termine werden in der Vorgangsliste nur hinterlegt, wenn diese fest ein-gehalten werden müssen. Bei der Aufstellung der Vorgangsliste müssen folgende Punkte untersucht werden:
• Vorgänge, die abgeschlossen sein müssen, bevor andere Vorgänge begonnen werden können
• Vorgänge, die erst beginnen können, wenn andere Vorgänge abge-schlossen sind
• Vorgänge, die zeitgleich beginnen müssen.
• Vorgänge, die zeitgleich enden müssen.
Erstellung der Vorgangsliste
• Bezeichnung des Vorgangs (eindeutige Benennung)
• Festlegen der Verantwortlichkeiten
• Dauer kalkulieren und festlegen
• Benötigte Kapazität berechnen
• Sachkosten berechnen
• Vorgänger und Nachfolger bestimmen
• Fixe Termine eintragen
Abbildung 17: Projekt-Vorgangsliste
6.13 Projektnetzplan
Bei komplexen Projekten wird häufig die Netzplantechnik eingesetzt. Sie ermöglicht die Planung, Steuerung und Überwachung einer umfangrei-chen Anzahl von Arbeitspaketen bzw. Vorgängen. Das Balkendiagramm bietet bei derartig umfangreichen Projekten oft keine ausreichende Über-sicht.
Unter Netzplantechnik versteht man ein Verfahren zur Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung von komplexen Arbeitsabläufen in Projekten.
Der Netzplan stellt dabei einen speziellen Graphen zur Darstellung von Ablaufbeziehungen zwischen Vorgängen und/oder Ereignissen eines Pro-jektes dar. Ein Vorgang ist ein Zeit erforderndes Geschehen mit definier-tem Anfang und Ende. Ein Ereignis stellt das Eintreten eines definierten Zustandes im Zeitablauf dar, jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis. Die Pufferzeit ist die Abweichungen zwischen frühestmöglichen und spätesterlaubten Zeitpunkten.
Sie zeigen die möglichen Ausdehnungen und Verschiebungen einzelner Vorgänge und Ereignisse. Als kritischer Weg werden die Vorgänge bzw.
Ereignisse ohne Pufferzeit bezeichnet. Dies bedeutet, dass sich das kom-plette Projekt verzögert, wenn sich auf dem kritischen Pfad eine Verzöge-rung ergibt.
Mit Hilfe eines Netzplans kann man die Abhängigkeiten der einzelnen Ar-beitspakete grafisch darstellen und somit die logische und zeitliche Folge von Arbeitspaketen veranschaulichen. Jeder Vorgang wird als Kasten ge-zeichnet, die Beziehung zwischen den Arbeitspaketen wird mit Linien dar-gestellt. In den Kästen der Arbeitspakete können bestimmte Informationen hinterlegt werden:
• Name des Vorganges
• Nummer des Vorganges
• Frühestmöglicher Anfangstermin (FAT)
• Spätestmöglicher Anfangstermin (SAT)
• Frühestmöglicher Endtermin (FET)
• Spätestmöglicher Endtermin (SET)
Die bekannteste Methode der Netzplantechnik CPM (Critical Path Method) wurde Ende der 50er Jahre in den USA und in Frankreich entwickelt. Zu-sätzlich gehen wir auch auf Pert und MPM ein.
Diese Netzplantechniken werden in drei Arten eingeteilt:
• Vorgangspfeil-Netzplan
Beispiel: CPM (Critical Path Method)
CPM ist vororganisiert und benutzt einen Vorgangspfeil-Netzplan. In ihm wird das Ende eines Vorgangs oder einer Tätigkeit A mittels eines diese Tätigkeit darstellenden Pfeils mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B verknüpft.
Nr
Abbildung 18: Projektmanagement in der Linie
• Ereignisknoten-Netzplan
Beispiel: Pert (Program Evaluation and Review Technique)
Pert ist ein ereignisorientiertes Verfahren, das einen Ereignis-Knoten-Netzplan verwendet, der dem Vorgangspfeil-Ereignis-Knoten-Netzplan ähnelt. Die Er-eignisse werden durch Knoten, die Tätigkeiten durch Pfeile abgebildet.
Nr Ereignis Zeitpunkt
Nr Ereignis Zeitpunkt Zeitdauer
Abbildung 19: Ereignisknoten-Netzplan
• Vorgangsknoten-Netzplan
Beispiel: MPM (Metra Potential Method)
MPM ist ein Vorgangs-Knoten-Netzplan. Die Tätigkeiten werden als rechteckige Vorgangsknoten abgebildet, ihre Abhängigkeiten vonein-ander durch Verbindungspfeile dargestellt. Ein Meilenstein wird als Vorgang der Länge 0 dargestellt.
Ende Beginn Vorgang
Zeitdauer
Nr.
Abbildung 20: Vorgangsknoten-Netzplan
• Entscheidungsnetzplan
Beispiel: GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
GERT ist ein Entscheidungsnetzplan, der verwendet wird, wenn der Projektablauf nicht eindeutig festgelegt werden kann (Beispiel: bei ständig wechselnden Veränderungen oder Einflüssen). Bei GERT ist es im Gegensatz zu anderen Methoden auch möglich, Alternativen darzustellen und Vorgänge mit Rekursionen darzustellen.
Vorgehen bei der Erstellung eines Netzplans
Schritt 1: Zerlegen der Arbeitspakete des Projekt-Strukturplans in einzelne Vorgänge. Verknüpfung dieser Vorgänge zu Teilnetzen.
Schritt 2: Verknüpfen der Teilnetze aus a) zu einem Gesamtnetz.
Schritt 3: Berechnen des Gesamtnetzplans.
Schritt 4: Optimieren des Netzplans.
Vorteile der Netzplantechnik
• Liefert einen sehr guten Überblick über alle Teilvorgänge des Projektes
• Es werden realistische Termin ermittelt
• Der Kritische Pfad und kritische Vorgänge werden deutlich
• Abhängigkeiten der Vorgänge und Arbeitspakete werden deutlich
• Der Projektdurchlauf wird von allen Projektmitarbeitern durchdacht
Nachteile der Netzplantechnik
• Die Netzplantechnik ist sehr aufwendig
• Bei zu starker Detaillierung wird der Plan überfrachtet
Merksatz:
Der Netzplan zeigt grafisch die Ablaufbeziehungen zwischen Vor-gängen und/oder Ereignissen eines Projektes.