Wirtschaftsinformatik

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Verfasser: Prof. Dr. Jürgen Kühnlein

Zulassungs-Nummer: 7254713

Fernlehrgang

Wirtschaftsinformatik

Staatlich geprüft

Probelektion

12 Lehrbriefe

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Probelektion

des Fernlehrgangs

„Wirtschaftsinformatik”

Diese Probelektion soll Ihnen zeigen, wie der Lehrgang, für den Sie sich interessieren,

- aufgebaut ist

- wie das Lehrmaterial gestaltet ist - praktisch durchgeführt wird

- welches Ziel Sie erreichen können.

Die Probelektion soll aber auch verhindern, dass Sie sich dem falschen Studienziel zuwenden.

Die Probelektion enthält eine Auswahl von Seiten aus den Original-Lehrbriefen als Lehrstoffprobe. Sie können dadurch einen ersten Eindruck von der Aufbereitung des Lernstoffes gewinnen und die Lehrmethode kennenlernen.

Es ist möglich, dass diese Lehrstoffproben Ihnen noch nicht als ausreichend erscheinen. Es ist ebenso möglich, dass gerade die hier vorgestellten Themen nicht Ihr besonderes Interesse finden. Es ist auch nicht anzunehmen, dass Sie gleich alles verstehen oder gar, dass Sie aus diesen wenigen Seiten schon etwas Wesentliches lernen können. Das kann und soll nicht der Zweck der Probelektion sein.

Wenn Sie sich auch nach Durchsicht der Lektion noch nicht entscheiden können, so empfehlen wir Ihnen ein

Teststudium

Dieses ist völlig ohne Risiko für Sie, denn

- der erste Studienmonat ist ein Probemonat.

- Sie erhalten die ersten drei Lehrbriefe und können sich ein genaues Bild machen.

- Sie entscheiden erst nach Ablauf des Probemonats, ob Sie weiterstudieren wollen.

Wenn Ihnen das Teststudium nicht gefällt oder Sie das Studium aus irgendeinem Grunde nicht fortsetzen möchten, schicken Sie uns einfach das Lehrmaterial zurück, und die Sache ist erledigt.

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Die Voraussetzungen für die Teilnahme an diesem Lehrgang

Der Lehrgang vermittelt die grundlegenden Wirtschaftsinformatik-Kenntnisse, die Sie für Ihre spätere Tätigkeit im Berufsleben brauchen. Für die Teilnahme an diesem Lehrgang müssen Sie keine besonderen Voraussetzungen erfüllen. Sie sollten eine kaufmännische Ausbildung bzw. gute kaufmännische Vorkenntnisse besitzen. Auch sollten Sie ein gewisses Interesse an technischen Dingen mitbringen und Grundkenntnisse im Umgang mit dem Computer sowie dem Betriebssystem Windows haben. Grundkenntnisse der englischen Sprache sind ebenfalls von Vorteil.

Des Weiteren sollten Sie über einen handelsüblichen PC mit Windows-Betriebs- system, DVD-Laufwerk, Drucker und Internet-Zugang verfügen.

Das Lehrgangsziel

Ausbildung zum Wirtschaftsinformatiker

Um die Bedeutung der Informationstechnik – kurz IT – heutzutage einschätzen zu können, muss man sich die verschiedenen Einsatzgebiete und -möglichkeiten vor Augen führen. Ob es in der Produktion, in der Marketingabteilung, im Fuhrpark eines Unternehmens oder in der Verwaltung einer Behörde ist, ohne eine funktionierende IT ist heute kein reibungsloser Betrieb mehr möglich.

In vielen Organisationen kommen speziell entwickelte Programme zum Einsatz.

Diese werden entweder von Spezialisten extra programmiert oder aus Standard- software an den jeweiligen Kunden angepasst. Für diesen Prozess werden in den häufigsten Fällen kaufmännische Mitarbeiter eingesetzt, die zwischen den Programmierern auf der einen und den Programmnutzern auf der anderen Seite übersetzen bzw. moderieren. Ziele sind, die Entwicklungsphase so kurz, das Budget so gering sowie die Handhabung und Funktionalität in der Praxis so groß wie möglich zu gestalten.

Um diese Ziele zu erreichen, sind grundlegende IT-Kenntnisse bei den kauf- männischen Mitarbeitern notwendig. Durch diesen Fernlehrgang werden Sie diese Fähigkeiten und Kenntnisse für einen erfolgreichen Einsatz in der beruflichen Praxis erwerben.

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Die Praxis des Fernstudiums

Sie können jederzeit mit Ihrem Fernstudium beginnen. Das Lehrmaterial besteht aus 12 Lehrbriefen. Die notwendige Software kann zum Teil als Free- oder Shareware aus dem Internet heruntergeladen werden.

Sie arbeiten die Lehrbriefe in Ruhe durch. Viele Beispiele erläutern den Text.

Merksätze und Zusammenfassungen helfen Ihrem Gedächtnis. Die erworbenen Kenntnisse kontrollieren Sie anhand von eingestreuten Kontrollaufgaben. Die mitgelieferten Lösungen zeigen Ihnen, ob Sie mit Ihrem Studienerfolg zufrieden sein können.

Am Schluss eines jeden Lehrbriefes wird eine Reihe von Aufgaben gestellt, die von Ihnen gelöst und eingesandt werden sollten. Ihr Lehrgangsleiter korrigiert und bewertet diese Hausaufgaben und sendet sie Ihnen innerhalb weniger Tage zurück.

Sie geben Ihnen auch individuelle Hinweise, sofern dieses sich hier oder da als notwendig erweisen sollte.

Sie erhalten das gesamte Lehrmaterial in Quartalslieferungen jeweils für ein Studienvierteljahr im Voraus. Eine schnellere Lieferfolge kann vereinbart werden.

Die durchschnittliche Studiendauer beträgt 12 Monate. Als wöchentliche Studienzeit sind etwa 10 Stunden vorgesehen. Sie können jedoch auch schneller vorgehen oder sich mehr Zeit lassen. Sie sind bei Ihrer Zeiteinteilung an keine Fristen und Termine gebunden. Die Lösungen der Hausaufgaben können jederzeit – ohne zeitliche Begrenzung – eingesandt werden. Auch die Abschlussprüfung können Sie jederzeit ablegen. Die Betreuungszeit (fachliche Betreuung) endet jedoch mit der Abschluss- prüfung.

Staatliche Anerkennung

Der Lehrgang wurde von der Staatlichen Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) in Köln geprüft und unter der Nummer 7254713 zugelassen. Fernunterricht unterliegt in Deutschland einer strengen staatlichen Kontrolle. Die Zulassung gewährleistet, dass der Lehrstoff vollständig, fachlich einwandfrei und pädagogisch-didaktisch nach lern- psychologischen Erkenntnissen aufbereitet ist. Die Zentralstelle prüft auch die fachliche Qualifikation der Fernlehrer und die Inhalte des Unterrichtsvertrages zwischen Fernstudierenden und Fernschule. Fernunterricht verdient mit dieser Anerkennung Ihr Vertrauen.

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Lehrgangsinformationen

Alle Informationen zu diesem Fernlehrgang erhalten Sie mit unserem Studienführer.

Hier können Sie ihn anfordern: http://www.fernschule-weber.de/versand/infos.htm.

Sollten Sie weitere Fragen haben: Rufen Sie uns an! Telefon: 04487 / 263.

Wie viel kostet der Lehrgang?

Die Lehrgangsgebühr finden Sie auf der Studienanmeldung zu unseren Fernlehr- gängen, die Sie mit unserem Studienführer erhalten. Im Internet können Sie das Anmeldeformular hier herunterladen:

http://www.fernschule-weber.de/public/Anmelden.pdf.

In der Gebühr sind das gesamte Lehrmaterial, die fachliche und pädagogische Betreuung, die Korrektur und Bewertung der Aufgabenlösungen, die Gebühren für die Abschlussprüfung und das Abschlusszeugnis enthalten.

Das Abschluss-Zeugnis

Sie erhalten das Fachlehrgangs-Abschlusszeugnis, wenn Sie die Hausaufgaben aus den Lehrbriefen gelöst und zur Korrektur eingesandt und die Lehrgangs-Abschluss- prüfung bestanden haben. Die Abschlussprüfung ist eine Heimprüfung, die Sie zu Hause aufgrund von Prüfungsaufgaben anfertigen. Das Abschlusszeugnis zeigt Ihre Kenntnisse und beweist Ihre Fähigkeit zu selbständigem und zielstrebigem Arbeiten.

Werden Fernschulzeugnisse anerkannt?

Fernunterricht ist die einzige Bildungsform in Deutschland mit „Verbraucherschutz”.

Jeder Fernlehrgang muss von der Staatlichen Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) in Köln geprüft und zugelassen sein. Das Abschlusszeugnis der Fernschule WEBER ist der Nachweis der erfolgreichen Teilnahme an einem staatlich geprüften Fern- lehrgang.

Abschlusszeugnisse der Fernschule WEBER werden in der Wirtschaft, Industrie und Öffentlichkeit als Abschluss eines bekannten privaten Fernlehrinstitutes anerkannt.

Personalchefs respektieren Fernstudierende im besonderen Maße. Wer sich aus eigener Initiative weiterbildet, wird auch immer ein zuverlässiger und strebsamer Mitarbeiter sein. Auch bei Beförderungen und Gehaltsverbesserungen haben Menschen, die sich in ihrer Freizeit weitergebildet haben, immer gute Aussichten.

Hier lernen Sie einige erfolgreiche Teilnehmer kennen:

http://www.fernschule-weber.de/lehrgang/Wirtschaftsinformatik/erfolg.htm.

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Ihr Lehrgangsleiter

Prof. Dr. Jürgen Kühnlein

Jürgen Kühnlein, Jahrgang 1969, ist Informatiker bei der Robert Bosch GmbH und als Teamleiter Netzwerk in einem Datacenter sowie als Netzwerk-Regional- verantwortlicher tätig. Dadurch können Sie als Teilnehmer des Fernlehrgangs

„Grundlagen der Informatik“ sicher sein, immer die aktuellen Standards und die kommenden Trends in diesem Bereich zu erlernen.

Als Basis für seine IT-Laufbahn begann Kühnlein 1994 ein Informatikstudium an einer Fachhochschule. Schon zu dieser Zeit wurde er als Netzwerkbetreuer von seinem heutigen Arbeitgeber als freier Mitarbeiter eingesetzt. Aufgrund seiner hohen Qualifikation wurde Kühnlein nach dem Studium sofort fest eingestellt. Ein rasanter Aufstieg bei der Robert Bosch GmbH folgte.

Daneben arbeitet Kühnlein als selbständiger Referent in der Erwachsenenbildung.

Alle Themengebiete der IT und EDV werden abgedeckt; Schwerpunkt ist die Netzwerktechnik. Daher schafft es Kühnlein, sein fundiertes Fachwissen auf dem Gebiet der IT für jedermann verständlich darzustellen und zu vermitteln.

Ihr persönlicher Lehrgangsleiter Jürgen Kühnlein hat den Fernlehrgang „Grundlagen der Informatik“ selbst verfasst, leitet ihn, korrigiert Ihre Hausaufgaben, beantwortet Ihnen alle Fragen zum Fachgebiet und wird Sie sicher zum Ausbildungsziel bringen.

Probelektion

Inhalt: Leseproben aus den Lehrbriefen 4, 5 und 6 FERNSCHULE WEBER

„Wirtschaftsinformatik”

Nachdruck, Vervielfältigung und Weitergabe nur mit Zustimmung des Verlages

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2 Begriff und Aufgaben

Im ersten Kapitel lernen Sie wichtige Begrifflichkeiten kennen und erhalten einen Überblick über die Aufgaben des Informationsmanagements.

Ziel dieses Kapitels

Sie kennen die Aufgaben des Informationsmanagements.

Anwendungsgebiet des Lehrstoffes

Projektmanagement, Geschäftsprozessmodellierung, Datenbanken.

Schwierigkeitsgrad

Teilnehmerprofil 1 2 3 4 5 Schwierigkeitsgrad 3 3 2 1 1

(1 = sehr leicht, 2 = leicht, 3 = mittel, 4 = anspruchsvoll, 5 = sehr schwer)

Empfehlung

Geeignet für Teilnehmer der Profile 1 bis 4.

Benötigte Zeit: 2 Stunden

2.1 Begriff des Informationsmanagements

Zu Beginn wollen wir grundlegende Begrifflichkeiten kennen lernen, die im Informationsmanagement häufig vorkommen. Es ist nicht notwendig, diese Definitionen auswendig zu lernen. Wichtig ist vielmehr, dass Sie die einzelnen Begriffe und deren Zusammenhang verstanden haben.

Daten

Daten sind maschinell auswertbare Zeichen. Daten sind Zeichen, mit denen Nachrichten bzw. Informationen weitergeleitet, gespeichert oder verarbeitet werden.

Datenverarbeitung (DV)

Datenverarbeitung ist die Verarbeitung der als Zeichen dargestellten Nachrichten und Informationen. Diese kann manuell, maschinell oder elektronisch erfolgen. Im letzten Fall spricht man von elektronischer Datenverarbeitung (EDV).

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Nachrichten

Nachrichten werden mit Hilfe von Signalen und Zeichen formuliert. Nach- richten sind zweckfrei und in der Formulierung für jeden Empfänger gleich.

Sie sind für ihn eine Erweiterung des Wissens, sofern er die Nachrichten aufnimmt. Die Bedeutung der Nachricht kann jedoch für die einzelnen Empfänger unterschiedlich sein.

Information

Information ist eine zweckbezogene Nachricht. Sie ist eine handlungs- bestimmende Nachricht über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit und Vorgänge in der Wirklichkeit.

Die Nachricht kann auch Teile beinhalten, die nicht informationsrelevant sind. Man bezeichnet diese Teile als Redundanz. Vor allem bei der Kon- zentration auf das Wesentliche ist diese Differenzierung von Bedeutung.

Redundanzen entstehen häufig auch aus Wiederholung des gleichen Informationsinhaltes an verschiedenen Stellen parallel zueinander oder in der Wiederholung des gleichen Tatbestandes in anderer Formulierung.

Informationen werden oft nach ihrem Zeitbezug unterschieden. Man unterscheidet abgehende und empfangende Informationen, externe und interne Informationen usw.

• Externe, vergangenheitsbezogene Informationen

stellen abgeschlossene Entwicklungen und aktuelle Situationen fest.

Wirtschaftsdaten wie Preisanstieg, Umsatzzahlen der Branchen, Ent- wicklung des Bruttosozialproduktes gehören genauso dazu wie Berich- te über gesellschaftliches und politisches Geschehen. In der Regel sind sie nur von geringem Wert. Sie zeigen uns, wie wir uns geirrt haben, geben aber kaum eine Grundlage für Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind.

• Interne, vergangenheitsbezogene Informationen

sind in erster Linie die Daten des Rechnungswesens. Auch Bestands- und Ergebniszahlen aus den Bereichen sowie sonstige Bereichs- meldungen gehören dazu. Es besteht allgemein das Bestreben, dieses Material zu einem umfassenden Managementinformationssystem aus- zubauen.

• Interne, zukunftsbezogene Informationen

werden in vielen Unternehmen auf der Basis der vergangenheits- bezogenen Daten als interne Prognosewerte entwickelt. Sie sollen der Zukunftsorientierung, der Kursbestimmung des Unternehmens dienen.

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• Externe, zukunftsbezogene Informationen

sind oft Informationen über die verschiedenen Absatz- und Beschaf- fungsmärkte, Informationen über Gesetzgebung, Internationale Verträ- ge, Werte in der Gesellschaft, Wissenschaft und Ausbildung, Verkehr und Infrastruktur sowie Gesamtwirtschaft und Welthandel.

• Zielgerichtete Informationen

werden auf Grundlage der oben genannten Informationskategorien entwickelt. Die Planung beinhaltet Informationen darüber, aufgrund welcher strategischen Planung welche Maßnahmen in nächster Zeit mit welchen Zielen durchgeführt werden sollten.

Informationen haben folgende Eigenschaften, wenn sie als Wirtschaftsgut betrachtet werden:

• Informationen sind immaterielle Güter

• Informationen sind keine freien Güter

• Informationen sind beliebig zu vervielfältigen

• Informationen verbrauchen sich auch bei mehrfacher Nutzung nicht

• Informationen unterliegen keinem Verschleiß

• Informationen lassen sich erweitern und verdichten

• Informationen sind leicht und schnell zu transportieren Wissen

Wissen gehört zur Vorbereitung von Handlungen. Wissen kann aus Infor- mationen entstehen, wenn es in einem datenverarbeitenden System abgelegt wird und dort entsprechend auswertbar ist.

Die nachfolgende Grafik stellt den Zusammenhang der einzelnen Begriff- lichkeiten dar.

Abbildung 1: Zeichen-Daten-Information-Wissen

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Es ist erkennbar, dass sich Daten aus Zeichen zusammensetzen. Dabei wird eine Syntax (Grammatik, Satzlehre) angewandt, die vorgibt, wie die einzelnen Zeichen zu Daten zusammengesetzt werden. So kann sich aus den einzelnen Zeichen (A, S, H, U) das Wort Haus ergeben. Haus wäre dann auf der Ebene Daten einzuordnen.

In der nächsten Stufe werden die einzelnen Daten in einen Kontext gestellt, also in Beziehung zueinander gesetzt. So könnte aus folgenden einzelnen Daten (EINFAMILIENHAUS, PREIS, WOHNFLÄCHE, 150 m², 250.000 EUR) im Kontext folgende Information entstehen: Das Einfamili- enhaus mit 150 m² hat einen Preis von 250.000 Euro.

Hat man nun mehrere Informationen und vernetzt diese, generiert man Wissen. Nehmen wir dazu die obige Information (Das Einfamilienhaus mit 150 m² hat einen Preis von 250.000 Euro.) und vernetzen es mit einer weiteren Information, wie z. B. (Die 100 m²-Eigentumswohnung kostet 150.000 Euro.), dann können wir daraus das Wissen generieren, dass beim Kauf eines Einfamilienhauses je m² 166,70 Euro mehr bezahlt werden muss als bei einer Eigentumswohnung.

Einfamilienhaus: 250.000 Euro / 150 m² = 1.666,7 Euro/m² Eigentumswohnung: 150.000 Euro / 100 m² = 1.500,0 Euro/m² Differenz 166,7 Euro/m² Informationsinfrastruktur (IIS)

Als Informationsinfrastruktur bezeichnet man Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Produktion, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen.

Informationsmanagement (IM)

Das Informationsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die sich mit der Handhabung und Verarbeitung von Informationen befassen.

Je nachdem auf welcher Ebene das Informationsmanagement angewendet wird, hat es entsprechenden Einfluss auf die Strategien einer Firma und dadurch auf den Geschäftserfolg.

Die folgende Grafik zeigt die fünf Entwicklungsstufen des Informationsma- nagements.

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Abbildung 2: Entwicklungsstufen des Informationsmanagements

Auf der untersten Ebene „Management gedruckter Dokumente“ wird ent- schieden, was mit welchen Dokumenten geschieht. Es könnte beispielsweise organisiert sein, dass alle Angebote nach Kunden sortiert in einem Aktenordner abgeheftet werden und je Monat ein neuer Ordner angelegt wird.

In der nächsten Stufe gibt es den Lösungsansatz, dass die Informationen maschinenlesbar gespeichert werden. Umgesetzt wird dies mit Hilfe von Metadaten. Metadaten sind Daten über Daten. Sie beschreiben den Inhalt der Informationsdateien durch Zusatzinformationen, wie z. B. Angaben über Inhalt, Autor, Erstellungsdatum usw.

In der dritten Ebene werden diese Informationen dann innerhalb der Firma zur Leistungserbringung eingesetzt. So wäre das Bereitstellen der elektronisch gespeicherten Konstruktionszeichnung in der Montagehalle ein Bei- spiel.

Nutzt man die Informationen, um z. B. am Markt (also z. B. beim Einkauf oder im Vertrieb) wichtige Entscheidungen zu treffen, fällt dies in die Stufe

„Management der Information als Wettbewerbsinstrument“. Wenn mir z. B.

die Preise von mehreren Lieferanten vorliegen und ich diese schnell und einfach vergleichen kann, kann durch einen niedrigeren Einkaufspreis der Geschäftserfolg gesteigert werden.

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In der obersten Stufe geht es darum, die Informationen für strategische und damit grundsätzliche Entscheidungen zu treffen. So könnte die Infor- mation, dass die Nachfrage nach Laptops und Tablet-PCs immer weiter steigt und die Nachfrage nach Desktop-PCs immer weiter sinkt, die strategische Entscheidung nach sich ziehen, aus dem Desktop-Markt auszu- steigen.

Merksatz:

Nachrichten sind zweckfrei und in der Formulierung für jeden Empfänger gleich.

Information ist eine zweckbezogene Nachricht.

Wissen kann aus Informationen entstehen.

Beziehung zwischen: Zeichen – Daten – Information – Wissen

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7 Controlling im IT-Bereich

Sie lernen die wichtigsten Bewertungs- und Verrechnungsverfahren für den IT-Bereich kennen.

Sie können verschiedene Controlling-Kennzahlen berechnen.

Anwendungsgebiet des Lehrstoffes IT-Controlling, Projektmanagement.

Teilnehmerprofil 1 2 3 4 5 Schwierigkeitsgrad 5 5 4 4 3

(1 = sehr leicht, 2 = leicht, 3 = mittel, 4 = anspruchsvoll, 5 = sehr schwer)

Empfehlung

Die Zielorientierung der IT wird mit Hilfe des Controllings gemessen und gewährleistet.

7.1 IT-Controlling

Aus dem IT-Controlling lassen sich die folgenden Ziele ableiten:

• Strategische Relevanz

• Wirtschaftlichkeit

• Qualität

• Funktionalität

• Termine

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Die Strategische Relevanz stellt sicher, dass die Aktivitäten des Informati- onsmanagements die langfristigen Ziele des Unternehmens unterstützen.

Die Wirtschaftlichkeit der IT-Nutzung gewährleistet, dass Kosten und Nut- zen in einem angemessenen Verhältnis stehen. Die Qualität der durch das Informationsmanagement erbrachten Leistungen ist sicher zu stellen, um die Wirkung der Dienstleistung zu garantieren. Die Funktionalität der Soft- ware ist aufgrund der wachsenden Anforderungen an Flexibilität und Ver- fügbarkeit zu sichern. Die Termineinhaltung aller Maßnahmen des Informationsmanagements ist von großer Bedeutung.

Kennzahlensysteme und andere Meßsysteme dienen dazu, die Leistun- gen des IT-Bereiches zu steuern. Das Controlling der IT-Ressourcen und ihrer Beschaffung bezieht sich auf die Ressourcen Information, Personal, Software und Hardware.

Das Controlling der Anwendungssysteme kann in die drei Aufgabengebie- te: Portfoliocontrolling, Projektcontrolling und Produktcontrolling unterteilt werden:

• Das Portfoliocontrolling stellt durch die Betrachtung aller im Unterneh- men geplanten und vorhandenen Anwendungen deren strategische Relevanz und Wirtschaftlichkeit sicher.

• Das Projektcontrolling bezieht sich auf jede einzelne Maßnahme und überwacht Wirtschaftlichkeit, Qualität, Funktionalität und Termine.

• Das Produktcontrolling begleitet die fertig gestellten Anwendungssys- teme über den Rest des Lebenszyklus der Applikation und gewährleis- tet für diese Zeit Qualität und Funktionalität.

Aufgrund der Gleichartigkeit der Strukturen sind die Werkzeuge des klas- sischen Controllings auch im Rahmen des IT-Controllings einsetzbar, wie z. B.:

• Methoden der Alternativensuche (Szenario-Techniken)

• Methoden zur Bewertung und Entscheidung (ABC-Analyse, Investiti- onsrechnungsverfahren, Nutzwertanalyse, Kosten-Nutzen-Analyse)

• Spezielle Methoden der Projektplanung und -kontrolle (Terminplanung)

• Methoden der Koordination (Budgetierungstechniken, Kennzahlensys- teme, Verrechnungspreise, Verfahren zur Leistungsverrechnung)

• Methoden zur Leistungsmessung und Optimierung der IT-Infrastruktur (Benchmarking)

• Methoden zur Informationsübermittlung (Berichtswesen, Dokumentati- on und Dokumentationssysteme)

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Merksatz:

Aus dem IT-Controlling lassen sich die folgenden Ziele ableiten:

- Strategische Relevanz (Sicherstellung, dass IT die Unternehmensziele unterstützt)

- Wirtschaftlichkeit (Mitteleinsatz und Nutzen müssen in einem sinnvollen Verhältnis stehen)

- Qualität (Sicherstellung der Qualität der erbrachten Leistung) - Funktionalität (Funktionalität muss auch bei erweiterten Anforderungen sichergestellt werden)

- Termine (Termineinhaltung bei allen Maßnahmen ist von großer Bedeutung)

7.2 Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen

Natürlich muss auch im IT-Umfeld der laufende Mitteleinsatz für die IT mit dem dabei entstehenden Nutzen geprüft werden. Zusätzlich müssen IT- Projektanträge analysiert werden, um die Investitionen auch unter finan- ziellen Gesichtspunkten beurteilen zu können. Im Wesentlichen ergeben sich damit drei Einsatzbereiche zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für die IT.

Bevor die IT-Lösung realisiert wird, dienen sie als Entscheidungshilfe.

Nachdem das IT-Projekt abgeschlossen ist, lässt sich die Investitionsent- scheidung kontrollieren. Während der Projektrealisierung kann man über- prüfen, ob Abweichungen gegenüber den Planungen auftreten.

7.2.1 Bewertung des Nutzens von IT-Systemen

Die Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung lassen sich nach dem Umfang klassifizieren:

Bewertung von Eigenschaften/Zielsetzungen von Einzeltechnologien Es werden nur einzelne Eigenschaften bzw. einzelne Ziele von Einzel- technologien zur Bewertung herangezogen:

• Stückkostenrechnungen

Stückkosten sind die auf eine Mengen- oder Volumeneinheit bezogenen Selbstkosten. Sie lassen sich in fixe und variable Kosten unterteilen.

Stückkosten = fixe Stückkosten + variable Stückkosten

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Eine einfache Methode zur Ermittlung der Stückkosten k ist die Division der Gesamtkosten (fixe Kosten Kf und variable Kosten Kv) durch die Menge x

k = (Kf + Kv) / x

Aufgabe:

Berechnen Sie die Stückkosten je Jahr für folgende IT-Betreuung.

Um 50 Server zu betreuen, fallen in einer IT-Abteilung folgende Kosten an:

1 Mitarbeiter mit Personalkosten von: 100.000 Euro

Rechnerraum-Miete inkl. Strom und Klima je Jahr: 18.000 Euro Abschreibung je Server je Jahr: 2.000 Euro

Hardwarewartung je Server je Jahr: 600 Euro

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Die Lösung finden Sie am Ende des Lehrbriefes.

• Break-Even-Analysen oder Amortisationszeitberechnungen: Break- Even-Analyse zeigt grafisch die Zusammenhänge zwischen Absatz- menge, Erlösen, fixen und variablen Kosten, Deckungsbeitrag und Gewinn.

Die Frage ist dabei, wo der Break-Even-Point liegt, also der Gewinn gleich 0 ist. Zur Berechnung dieser Menge dient folgender Ansatz:

Mindestumsatzmenge = gesamte Fixkosten / (Stückpreis – var. Stück- kosten)

x = Kf / (p – kv)

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Abbildung 6: Break-Even-Analyse

Aufgabe:

Berechnen Sie die Break-Even-Menge zum folgenden IT-Vorhaben.

Um eine Software zu programmieren, benötigen Sie 300 Stunden Arbeits- zeit. Ihre Arbeitszeit wird mit einem Stundesatz von 70 Euro als Kosten angesetzt. Der Verkaufspreis der Software liegt bei 250 Euro. Bei jedem Verkauf fallen 35 Euro Kosten an für Vertrieb, Versand, usw.

__________________________________________________________

Die Lösung finden Sie am Ende des Lehrbriefes.

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Bewertung von Einzeltechnologien

Hier werden die isolierten Wirkungen einer Einzeltechnologie betrachtet.

Dabei wird bestimmt, welche Nutzeffekte und Kosten sich mit einem neuen IT-System erzielen lassen. Man verzichtet dabei aber bewusst auf sol- che Effekte, die sich durch die Integration des neuen Systems in die gesamte betriebliche IT ergeben:

• Kosten-Nutzen-Analysen

Bewertung von integrierten Technologien

Bei Verfahren zur Bewertung von integrierten IT-Systemen werden neben den direkt von den neuen Lösungen hervorgerufenen Wirkungen auch die eben angesprochenen Integrationseffekte einbezogen.

• Analyse der durch die neue Technologie betroffenen Unternehmens- bereiche. (Ebenenansatz)

7.2.2 Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Nutzen von IT- Systemen

quantitativ qualitativ

Wirtschaftlich- keitsrechnung

Nutzen- begründung

Investitions- rechnungs-

verfahren

Nutzwert-

analyse Nutzeffekt-

ketten Argumenten-

bilanz Ebenen-

ansatz objektive

Messung

subjektive Einschätzung

Abbildung 7: Nutzen von IT-Systemen

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Investitionsrechenverfahren

Typische Hilfsmittel, um finanzielle Wirkungen von IT-Investitionen zu beurteilen, sind statische und dynamische Investitionsrechenverfahren wie Kostenvergleichsrechnungen, Gewinnvergleichsrechnungen sowie einpe- riodige Kosten-Nutzen-Rechnungen. Als dynamische Verfahren werden Kapitalwert-, die Annuitätenmethode sowie die Methode des internen Zins- fußes verwendet. Als Schwäche der Verfahren gelten, dass nur monetäre Größen benutzt und qualitative Aspekte nicht berücksichtigt werden.

Nutzwertanalyse

Gegenüber diesen eindimensionalen Investitionsrechenverfahren, die einen Wert oder eine Kennzahl liefern, beziehen Scoring-Modelle auch qualitative Effekte in die Bewertung ein. Die Nutzwertanalyse ist dabei das am häufigsten eingesetzte Verfahren. Es wird benutzt, um verschiedene Sys- temalternativen miteinander zu vergleichen. Dies geschieht mit einem ge- wichteten Kriterienkatalog, in dem für die erwarteten Nutzeffekte ein Punktwert vergeben wird. Dabei betrachtet man quantitative und qualitative Daten gemeinsam. Nachteilig bei diesen Verfahren ist, dass es kein allgemeingültiges Vorgehen gibt, um die Kriterien sowie ihre Gewichte festzulegen. Berücksichtigt man bei der Nutzwertanalyse die Kosten, so spricht man von Nutzwertkostenanalyse.

Nutzeffektketten

Die Analyse von Nutzeffektketten stellt Wirkungszusammenhänge, die durch ein IT-System resultieren, transparent dar. Aus primären Effekten, die am Ort des IT-Einsatzes entstehen, können sekundäre Veränderungen und ihre Auswirkungen in anderen Unternehmensbereichen abgeleitet werden. In den Nutzeffektketten können sowohl quantitative als auch qualitative Wirkungen aufgenommen werden. In einem weiteren Schritt wäre es dann möglich, die einzelnen Schritte monetär zu bewerten. Analyse von Nutzeffektketten (Beispiel: Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeit) Portfolioanalyse

Für die Beurteilung der Informationsinfrastruktur oder einzelner Informati- onssysteme hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Wettbewerbssituation werden häufig zweidimensionale Darstellungsformen (Matrizen, Portfolios) verwendet. Die Anzahl der Felder differiert. Bevorzugt wird eine Untertei- lung in vier oder in neun Felder vorgenommen. Die dargestellten Informa- tionen (Beurteilungsgrößen der Systeme) werden häufig in Form von Kreisflächen abgebildet, wobei die Wichtigkeit u.a. durch die Größe her- vorgehoben werden kann. Die Stärke der Portfolio-Technik liegt in ihrer

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Anschaulichkeit und in ihrer dynamischen Orientierung. Die Portfolio- Technik wird in der Regel dort angewendet, wo es um die richtige Mi- schung von ertragbringenden, aber risikoreichen Projekten, Investitionen, Objekten u.ä. geht. Sie stützt sich in der Regel auf nicht-quantifizierbare oder schlechtquantifizierbare Sachverhalte wie sie im Rahmen der strategischen Planung häufig auftreten.

Abbildung 8: Portfolioanalyse

Merksatz:

Möglichkeiten der Bewertung von IT-Systemen:

- Stückkostenrechnung - Break-Even-Analyse - Kosten-Nutzen-Analyse - Investitionsrechenverfahren - Nutzwertanalyse

- Nutzeffektketten - Portfolioanalyse

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7.3 IT-Leistungsverrechnung

Oftmals wird der IT-Bereich als Cost Center, das seine Leistungen für die Fachbereiche nicht unentgeltlich erbringt, sondern diese innerbetrieblich verrechnet, oder als Profit Center, das Ressourcenverbrauch berechnet oder Produkte verkauft, definiert. Dies trägt dazu bei, dass die Fachberei- che den Kostenwert der IT-Aufgaben einzuschätzen lernen und führt zur Ressourcenschonung. Die Fachbereiche werden vom IT-Bereich keine Leistungen verlangen, die aus der Sicht der Fachbereiche weniger wert sind als die innerbetrieblich zu verrechnenden Kosten bzw. die zu zahlen- den Preise. Voraussetzung für eine verursachungsgerechte Leistungsver- rechnung sind automatisierte Erfassungsroutinen, die die vom System bzw. von einzelnen Komponenten des Systems für ein Benutzerprogramm erbrachten Leistungen mengenmäßig ausweisen.

Die Ziele der exakten Kostenrechnung im IT-Bereich sind:

• Bereitstellen eines Hilfsmittels für Investitionsentscheidungen und Wirt- schaftlichkeitsanalysen

• Selbstkontrolle für die Mitarbeiter der IT-Abteilung und der Fachabtei- lungen

• Überwachungsinstrument der Unternehmensführung

• Bereitstellen einer gerechten Abrechnungsbasis für die innerbetriebli- che Leistungsverrechnung

7.3.1 Umlagemethode

Am Ende einer Periode werden die im IT-Bereich angefallenen Kosten auf die Fachbereiche im Verhältnis der Inanspruchnahme der Hardware, der Software und der Dienstleistungen "umgelegt". Diese einfache Methode setzt nur eine gewöhnliche Kostenstellenrechnung voraus. Die Nachteile dabei sind:

• Fachbereiche kennen erst nach der Abrechnung die Kostenbelastung

• IT-Management hat zu wenig Anreize zu effizientem Arbeiten

• Gefahr eines "Teufelskreises“ durch vollständige periodische Kosten- umlage.

Wenn der IT-Bereich schlechte Arbeit leistet, werden sich immer mehr Fachbereiche abwenden und die benötigten Leistungen von Unter- nehmensexternen einkaufen. Die Kapazitäten des IT-Bereichs werden dann stets schlechter ausgelastet, somit entfallen größere Fixkosten- anteile auf die verbleibenden Fachbereiche. Wegen der hohen Kosten- belastung wenden sich diese wiederum vom IT-Bereich ab usw.

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4 ARIS: Ereignisgesteuerte Prozessketten

Sie lernen in diesem Kapitel die Modellierung von ereignisgesteuerten Prozessketten durchzuführen.

Sie können auf Basis einer Aufgabenstellung selbständig ereignisgesteuerte Prozessketten modellieren.

Anwendungsgebiet des Lehrstoffes

Geschäftsprozessmanagement, Geschäftsprozessanalyse, Geschäftspro- zessmodellierung.

Teilnehmerprofil 1 2 3 4 5

Schwierigkeitsgrad 5 4 3 3 2

(1 = sehr leicht, 2 = leicht, 3 = mittel, 4 = anspruchsvoll, 5 = sehr schwer) Empfehlung

Mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) kann man eine Prozesssicht in ARIS darstellen. Es ist eine Darstellung der Verbindungen zwischen den Objekten der Daten-, Funktions- und Organisationssicht. Wesentliche Modelle der Prozesssicht in ARIS:

• (erweiterte) Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)

• Vorgangskettendiagramm (VKD)

• Funktionszuordnungsdiagramm

• Wertschöpfungskettendiagramm

Bei der Modellierung von ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) werden die Symbole Ereignis, Funktion und Beziehung verwendet.

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Eine erweiterte Form der Modellierungsmethode EPK stellt die erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) dar. Die in der EPK dargestellten logischen Abläufe eines Geschäftsprozesses werden anhand der eEPK um die Elemente der Organisationseinheit, Datenobjekt und Anwendungs- system erweitert.

Beispiel eEPK

Nun wollen wir das uns bereits bekannte Beispiel aus dem letzten Kapitel um Organisationseinheiten und Datenobjekte erweitern.

Anfrage eingetroffen

Kalkulations- daten ermitteln

XOR

Kalkulation durchführen Kalklulations-

daten vollständig

XOR

Angebot erstellt

Angebots- abgabe abgelehnt

Ergebnis unzureichend

Kundendienst

Vertrieb Teile

Arbeits- pläne

Betriebs- mittel

Kalkulation

Angebot

Abbildung 43: Beispiel-eEPK

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4.1 Grundelemente der Prozessmodellierung Ereignisse lösen Funktionen aus

Funktionen erzeugen Ereignisse

Prozesse ...

... beginnen mit einem Ereignis und ... enden in einem/mehreren Ereignissen

Abbildung 24: Prozessmodellierung

Merksatz:

Ereignisse lösen Funktionen aus.

Funktionen erzeugen Ereignisse.

Prozesse beginnen mit einem Ereignis und enden in einem oder mehreren Ereignissen.

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4.2 Kontrollstrukturen

Zur Ablaufbeschreibung sind Kontrollstrukturen erforderlich. Man unterscheidet:

• Sequenz: Festlegung der Reihenfolge

• Parallelität: gleichzeitig zu bearbeitende Aktivitätsstränge

• Verzweigung: Unterschiedliche Wege in Abhängigkeit von Variablen Beginnen wir mit einem einfachen Beispiel einer Sequenz:

Anfrage eingetroffen

Anfrage prüfen

Anfrage geprüft

Angebot erstellen

Abbildung 25: Beispiel einer Sequenz

Die beiden Grundelemente Funktion und Ereignis werden direkt oder über verschiedene Verknüpfungsoperatoren verbunden. Durch die Zuordnung von Ereignissen zu Funktionen, die wiederum ein oder mehrere Ereignisse erzeugen können, erhält man einen zusammenhängenden Aufgaben- oder Funktionsablauf.

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4.2.1 Übersicht der Verknüpfungsoperatoren

Mit Ereignisgesteuerten Prozessketten kann man nicht nur linear verlau- fende Prozesse, sondern auch parallele oder alternative Verzweigungen beschreiben. Dies wird durch so genannte UND/XOR/ODER-Operatoren erreicht.

Um Verknüpfungen abbilden zu können, stehen Verknüpfungsoperatoren zur Verfügung.

V

XOR

UND-Verknüfung für Parallelität

ODER-Verknüpfung eine oder mehrere Alternativen

XOR-Verknüpfung ("entweder oder") für genau eine Alternative Abbildung 26: Verknüpfungsoperatoren

UND-Verknüpfung

Die UND-Verknüpfung ist eine konjunktive Verknüpfung („und“-Ver- knüpfung). Die Gesamtaussage ist wahr, wenn beide Aussagen gleichzeitig wahr sind.

Der UND-Operator entspricht einer Parallelisierung des Ablaufs, er kann insbesondere dazu genutzt werden, Wartezeitpunkte in Form von externen Ereignissen in der Prozessmodellierung wiederzugeben.

ODER-Verknüpfung

Die ODER-Verknüpfung ist eine adjunktive Verknüpfung („und/oder“- Verknüpfung). Die Gesamtaussage ist wahr, wenn mindestens eine Aus- sage wahr ist.

Der ODER-Operator lässt sowohl einen parallelen Ablauf des Prozesses als auch eine Entscheidung für einen einzelnen Pfad zu.

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XOR-Verknüpfung

Die XOR-Verknüpfung ist eine disjunktive Verknüpfung. („entweder-oder“- Verknüpfung). Die Gesamtaussage ist wahr, wenn genau eine Aussage wahr ist.

Der XOR-Operator lässt nur genau einen Pfad als Alternative zu.

Merksatz:

Bei Ereignisgesteuerten Prozessketten kann man Verzweigungen mit folgenden Operatoren realisieren:

UND (wahr, wenn beide Aussagen gleichzeitig wahr sind) XOR (wahr, wenn genau eine Aussage wahr ist)

ODER (wahr, wenn mindestens eine Aussage wahr ist)

4.2.2 UND-Split

Mit einem UND-Split wird eine Parallelität durch eine UND-Verknüpfung modelliert.

Beispiel: Ein Ereignistyp ist Auslöser mehrerer Funktionstypen.

V

Angebot versenden

Anfrage ablegen

Abbildung 27: Beispiel 1 Und-Split

(28)

Beispiel: Nach einem Funktionstyp treten mehrere Ereignistypen auf

Auftrag erfassen

Kunden- daten verfügbar

V

Kapazität vorhanden

Auftragsbe- stätigung

erstellen

Produk- tion einplanen

Abbildung 23: Beispiel 2 Und-Split

Merksatz:

Mit einem UND-Split wird eine Parallelität durch eine UND-Ver- knüpfung modelliert.

4.2.3 UND-Join

Mit einem UND-Join können parallele Zweige wieder zusammengeführt werden.

Beispiel: Mehrere Ereignistypen lösen gemeinsam einen Funktionstyp aus.

Kunden-Nr vergeben

Kunden-Nr bekannt

V Auftragsbe-

stätigung erstellen Auftrag

erfassen

Auftrag erfasst

Abbildung 24: Beispiel 1 Und-Join

(29)

Beispiel: Ein Ereignistyp tritt nach mehreren Funktionstypen ein.

Kunden-Nr vergeben

Auftrags- daten bekannt

V Auftragsbe-

stätigung erstellen Auftrag

erfassen

Abbildung 25: Beispiel 2 Und-Join

Merksatz:

Mit einem UND-Join können parallele Zweige wieder zusammenge- führt werden.

4.2.4 ODER-Split

Mit einem ODER-Split können Verzweigungen modelliert werden.

XOR – Genau ein Nachfolgepfad möglich Beispiel

Farbe blau festgelgt Farbe

festlegen

Farbe rot festgelegt XOR

Abbildung 26: Beispiel mit XOR

(30)

ODER – Mehrere Nachfolgepfade möglich Beispiel:

Haftpflicht- vers.

Antrag erfassen

Kasko- vers.

V

Abbildung 27: Beispiel mit ODER

Merksatz:

Mit einem ODER-Split können Verzweigungen modelliert werden.

4.2.5 ODER-Join

Mit einem ODER-Join können Verzweigungen wieder zusammenlaufen.

XOR – Genau ein Pfad wurde durchlaufen

Beispiel:

Auftrag angenom-

men

Kopie ablegen Auftrag

abgelehnt

XOR

Abbildung 28: Beispiel mit XOR

(31)

ODER – Mehrere Pfade konnten durchlaufen werden

Beispiel:

Haftpflicht- Vers.

gewählt

Vers.- Schein erstellen Kasko-

Vers.

gewählt

V

Abbildung 29: Beispiel mit ODER

Merksatz:

Mit einem ODER-Join können Verzweigungen wieder zusammen- laufen.

4.3 EPK-Beispiel und Übung

Sehen wir uns an dieser Stelle ein Beispiel-EPK an.

Nehmen wir an, Sie haben eine Anfrage eines Interessenten erhalten und wollen nun ein Angebot kalkulieren.

Der Start wäre das Eintreffen der Anfrage (Ereignis). Der erste Schritt ist dann die Ermittlung der Kalkulationsdaten (Funktion). Nachdem die Kalku- lationsdaten vollständig sind (Ereignis), wird die Kalkulation durchgeführt (Funktion). Nun kommt die Entscheidungsmöglichkeit über die Daten. Da nur ein Weg möglich ist, handelt es sich um eine „entweder-oder“- Entscheidung (XOR-Verknüpfung). Die drei Möglichkeiten stellen nun folgende mögliche Ereignisse dar: Angebot erstellt, Angebotsabgabe abgelehnt, Ergebnis unzureichend. Für den Fall, dass das Ergebnis unzureichend erscheint, soll ein Rücksprung zur Funktion „Kalkulationsdaten ermitteln“ erfolgen und der Prozess erneut durchlaufen werden. Damit ein solcher Rücksprung möglich ist, muss vor die Rücksprungadresse ebenfalls ein Verknüpfungsoperator eingefügt werden. Da es sich unten um eine XOR-Verknüpfung handelt muss es oben ebenfalls eine XOR- Verknüpfung sein. Wir werden diese Regeln noch kennen lernen.

(32)

6.3 Zielkreuz erstellen

Das Zielkreuz (Formular: Zielkreuz) beschreibt auf einer Präsentations- folie das Projektziel, das Projektergebnis, den Projektkunden und die Erfolgskriterien für das Projekt.

Abbildung 13: Zielkreuz

Im Rahmen der Planung werden die Projektziele so weit wie möglich quantifiziert, so dass die Erfolgskriterien messbar sind. Bei der Beschrei- bung der Projektziele ist darauf zu achten, dass eine positive Formulie- rung gewählt wird.

Bei der Zieldefinition können folgende Arten von Zielen unterschieden werden:

• Mussziele: Wenn ein Mussziel nicht erreicht wird, ist das Projekt ge- scheitert.

• Wunschziele: Diese sollten erreicht werden, um den Projekterfolg zu steigern.

• Kannziele: Diese können erreicht werden, müssen aber nicht erreicht werden. Der Aufwand für das Erreichen von Kannzielen wird nicht ver- gütet.

Merksatz:

Kein Projekt ohne klare Projektziele.

(33)

Die in einem Projekt verfolgten Ziele können grundsätzlich in drei Bereiche unterteilt werden:

• Qualitätsziel

• Kostenziel

• Zeitziel

Diese Zielbereiche stehen in einem direkten Spannungsfeld zueinander.

Wird ein Bereich verändert, so hat dies eine Auswirkung auf einen oder beide Bereiche.

Qualität

Was sind Umfang und Inhalt des Projektes?

Welches Endprodukt soll erreicht werden?

Welches Qualitätsziel ist zu erreichen?

Kosten

Wie hoch ist das Projektbudget?

Wie viele Ressourcen werden für das Projekt bereitgestellt?

Zeit

Wann soll das Projekt fertig gestellt sein?

Welche Meilensteine werden gesetzt?

Projektziele werden in Teilziele mit messbaren Erfolgskriterien unterteilt und in einem Projekt-Zieleplan (Formular: Zielplan) dokumentiert.

Bei der Definition von Projektzielen und -Projekteilzielen sind folgende Regeln zu beachten:

• Projektziele unmissverständlich formulieren

• Projektziele müssen messbar sein

• Projektziele müssen kontrollierbar sein

• Projektziele müssen zeitgebunden sein

• Projektziele werden schriftlich definiert

• Projektziele werden mit Erfolgskriterien versehen

• Projektziele müssen vom Projektteam akzeptiert werden

• Projektziele müssen erreichbar sein

(34)

Zusätzlich ist darauf zu achten, dass nicht zu viele Projektziele definiert werden, um die Gefahr der Verzettelung im Projekt zu vermeiden.

6.4 IBZED-Schema

Mit Hilfe des IBZED-Schemas (Formular: Funktion-Rollen-Diagramm) kann man Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Informationswege darstellen. Die folgende Tabelle zeigt einen kleinen Beispielauszug:

Beteiligung an

(Arbeitspaket) Person A Person B Person C Person D

Projektfreigabe E -I B

Teamauswahl B E

Aufgabenverteilung I- E Z -I

Risikoanalyse E D -I

Statusbericht D -I B

...

Tabelle 8: Beispiel IBZED-Schema

-I = bekommt Informationen I- = bringt Informationen B = Beratungsrecht

Z = Recht der Zustimmung und Veto E = Entscheidungsrecht

D = Durchführung der Aufgabe

wobei gilt: E > Z > B > I und D > I (> bedeutet: schließt automatisch ein).

(35)

6.5 Projektkommunikationsplan erstellen

Um im Projektteam möglichst gute Arbeitsbedingungen im Bereich Zusammenarbeit und Kommunikation zu erreichen, ist es notwendig, sich hierüber vor Beginn des Projektes Gedanken zu machen und dies in einem Projektkommunikationsplan festzulegen.

Inhalte des Projektkommunikationsplans sind:

• Persönliche Kommunikation

Gegenstand Inhalte Teilnehmer Termin Turnus Verantwortlich Kickoff

Ziele, Organisation, Rollen, Status, Pro- jektpläne, Risiken Kennen lernen TN

einmalig

Sitzungen Projektteam

Status, Fortschritte, Probleme, Maßnah- men, ggf. Vorbereitung QB-, Steuerkreis- sitzungen

Rücksprachen Durchsprache von einzelnen Themen Lessons

Learned Workshop

Projekterfahrungen sammeln und aufberei-

ten einmalig

Kunden- information

Ziele, Organisation, Status, Risiken, ggf.

Pläne, erwartetes Ergebnis, Änderungen Abschluss-

sitzung

Darstellung des Er- gebnisses, Auflösung Organisation

Tabelle 9: Persönliche Kommunikation

• Technische Kommunikation

Gegenstand Tätigkeit Termin Verantwortlich, Status

Ablage einrichten

einrichten, Struktur aufbau- en, Rechte vergeben, Ablage pflegen und archivieren, Info an die Beteiligten

Kalender einrichten, Kalender pflegen, Info an die Beteiligten Briefkasten, Mailvertei-

ler

einrichten, Rechte vergeben, regelmäßig prüfen und weiterleiten, Info an die Beteiligten

Tabelle 10: Technische Kommunikation

(36)

Im Kommunikationsplan sollte zusätzlich ein Eskalationsweg bei Proble- men hinterlegt sein.

Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist es, für eine möglichst effi- ziente und reibungslose Projektkommunikation zu sorgen. Hierunter fällt sowohl die Kommunikation innerhalb der Projektorganisation als auch nach außen hin zu den externen Anspruchsgruppen des Projektes (Steue- rungsgremium, Auftraggeber, externe Dienstleister, etc.).

Im Rahmen der Projektplanung sollte ein Projekt-Kommunikationsplan (Formular: Kommunikationsplan) für das Projekt entworfen werden, in dem festgelegt wird, wer, wann (in welchen Abständen), wie und in welchem Umfang Informationen über das Projekt erhält.

Ein Kommunikationsplan kann beispielsweise folgende Inhalte umfassen:

• Bezeichnung der Anspruchsgruppe

• Art der Information

• Frequenz

• Kommunikationsmedium

• Rückmeldung in X Tagen.

Die Projektkommunikation darf dennoch nicht als reine „Bringschuld“ des Projektleiters verstanden werden, sondern auch als „Holschuld“ jedes einzelnen Projektbeteiligten.

Folgende Informationsflüsse sind in jedem Projekt meist vorhanden, weitere können natürlich hinzukommen:

• Informationen vom Projektleiter/Projektmanagement zu den Projekt- mitarbeitern (Vorgaben, Aufgaben)

• Informationen von den Projektmitarbeitern zum Projektleiter/Projekt- management (Ergebnisse, Ist-Stände)

• Informationen vom Projektleiter/Projektmanagement zum Auftraggeber (Projektstatus)

• Informationen vom Projektleiter/Projektmanagement zu betroffenen Bereichen (allgemeine Projektinformationen)

Merksatz:

Der Kommunikationsplan regelt, wer, wann (in welchen Abständen), wie und in welchem Umfang Informationen über das Projekt erhält.

(37)

6.6 Projektdokumentation planen

Die Projektdokumentation ist die „Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lö- sungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes“. Es wird festgelegt, wo die Projektdokumentation (Formular: Dokumentation) in welcher Struktur abgelegt wird.

Unter anderem zählen folgende Dokumente zur Projektdokumentation:

• Projektantrag

• Projektberichte

• Lasten-/Pflichtenheft

• Projektlogbuch

• Projektabschlussbericht

• Zeitplan

• Kostenplan

• Sitzungsprotokolle

• Projektstrukturplan

6.7 Istanalyse durchführen

Bei der Istanalyse (Formular: Istanalyse) wird die derzeitige Ist-Situation inkl. der bestehenden Schwachstelle beschrieben.

Folgende Fragestellungen können bei der Beschreibung der Ist-Situation weiterhelfen:

• Wie kann die derzeitige Situation beschrieben werden?

• Welche Auslöser gibt es für das Projekt?

• Wodurch ist die Ausgangssituation gekennzeichnet?

• Welche Schwachstellen und Probleme bestehen derzeit? (Formular:

Problemanalyse)

• In welchen Bereichen besteht Verbesserungsbedarf?

• Welche messbaren Auswirkungen hat die aktuelle Problemsituation?

• Wo liegen mögliche Ursachen für die Probleme? (Formular:

Ursachenanalyse)

(38)

Methoden der Analyse

Um die Ist-Situationen zu untersuchen unterscheidet man verschiedene Analysetechniken. Wir wollen hier zwei wichtige davon erläutern:

• Interview

Interviews sollen Auskunft über das Handeln, die Einstellungen und Empfindungen von Personen geben. Sie eignen sich besonders dazu, das Problem zu konkretisieren. Ein Interview muss gut vorbereitet und inhaltlich strukturiert sein, um auswertbare Ergebnisse zu erhalten.

• Fragebogen

In Fragebögen werden Fragen kurz und einfach verständlich formuliert und nach Themenkomplexen geordnet. In der Regel werden die Ant- wortmöglichkeiten vorgegeben mit z. B. "--/-/0/+/++". In einem Begleit- schreiben wird die Aufgabe, Zweck und Handhabung des Fragebogens erklärt werden.

Umfeldanalyse

Im Rahmen der Istanalyse wird auch eine Umfeldanalyse durchgeführt.

Die Umfeldanalyse (Formular: Umfeldanalyse) hat das Ziel, äußere Pro- jekteinflüsse aufzuzeigen, um deren Konsequenzen berücksichtigen zu können. Es wird dabei das Verhältnis von Beteiligten und Betroffenen zum Projekt analysiert.

Im Mittelpunkt steht das Projekt. Außen werden die Betroffenen und Betei- ligten mit folgenden Vorgaben angeordnet:

• Dicke der Striche: Einflussmöglichkeiten auf das Projekt

• Länge der Striche: Betroffenheitsgrad

• -- bis ++: Einstellung zum Projekt

(39)

Projekt

Abteilung C

Abteilung D

Abteilung B

Abteilung A

Projektmitarbeiter Projektleiter

Auftraggeber Kunden

+

++

?

? - -

-

?

Abbildung 14: Umfeldanalyse

6.8 Lastenheft erstellen

Durch das Lasten- und Pflichtenheft (Formular: Lastenheft-Pflichten- heft) wird das Projekt inhaltlich beschrieben und abgegrenzt. Im Lasten- heft wird beschrieben, was der Auftraggeber realisiert haben möchte und wofür. Es stellt somit eine Zusammenfassung aller Anforderungen des Auftraggebers dar. Im Pflichtenheft wird aufgezeigt, was das Projekt leis- ten kann, also wie und womit die Anforderungen des Lastenheftes realisiert werden.

(40)

Beispiel:

Die Gliederung für ein Pflichtenheft bei der Entwicklung eines neuen Pro- duktes.

1 Zielbestimmung 1.1 Musskriterien 1.2 Wunschkriterien 1.3 Abgrenzung (Was ist

nicht Bestandteil) 2 Produkt-Einsatz 2.1 Anwendungsbereiche 2.2 Zielgruppen

2.3 Betriebsbedingungen 3 Produkt-Umgebung 3.1 Hardware

3.2 Software

3.3 Produkt-Schnittstellen 4 Produkt-Funktionen 5 Produkt-Daten 6 Produkt-Leistungen 7 Benutzeroberfläche 8 Qualitäts-Ziele 9 Testszenarien 10 Entwicklungsumgebung 10.1 Hardware

10.2 Software 10.3 Orgware 10.4 Schnittstellen 11 Sonstiges

Lösungskonzept

Ein zentraler Bestandteil des Pflichtenheftes ist das Lösungskonzept. Hier wird beschrieben, wie die gesetzten Ziele erreicht werden können. Es ist dabei durchaus sinnvoll mehrere Lösungsvarianten zu untersuchen und zu vergleichen. Oft wird der Fehler gemacht, dass nur die zuerst gefundene Lösung verfolgt wird. Stellt sich im späteren Projektverlauf heraus, dass diese Lösung nicht realisierbar ist, sollte man noch weitere Alternativen haben.

(41)

6.9 Betriebskonzept erstellen (grob)

Die erste Stufe des Betriebskonzeptes (Formular: Betriebskonzept) beschreibt die Kernpunkte der Betriebsanforderungen für Infrastruktur und Anwendungen. Es werden die geltenden und einzuhaltenden Richtlinien und Konventionen erläutert und die Anforderungen an die benötigten Res- sourcen für den Betrieb aufgelistet. Die beteiligten Organisationseinheiten für den Betrieb werden benannt.

Es werden in dieser Phase z. B. beschrieben:

• Servicezeiten/Betriebszeiten

• Wartungsfenster

• Grobe Prozessbeschreibung der Betriebsprozesse

• Organisationseinheiten die für den Betrieb benötigt werden und erste Aufgabenverteilung

6.10 Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan (Formular: Strukturplan) ist eines der wesentlichen Instrumente im Projektmanagement. Mit seiner Hilfe wird die komplexe Projektaufgabe in überschaubare Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt. Der Projektstrukturplan bildet die Grundlage für alle weiteren Pla- nungsschritte und sollte deshalb möglichst detailliert erarbeitet werden.

Meist wird ein erster Entwurf vom Projektleiter oder einem Kernteam erarbeitet, welcher dann im Projektteam diskutiert und überarbeitet wird.

Ein Projektstrukturplan gliedert sich in folgende Strukturierungsebenen:

• 1. Ebene: Projekttitel

• 2. Ebene: Teilprojekte

• 3. Ebene: Arbeitspakete

Die Untergliederung kann dabei funktionsorientiert, objektorientiert, pha- senorientiert oder gemischtorientiert sein.

(42)

Bei funktionsorientierten Projektstrukturplänen werden die Teilaufgaben nach Funktionen und Unterfunktionen zusammengefasst (z. B. Ist-Ana- lyse, Soll-Konzept, Implementierung). Objektorientierte Projektstrukturplä- ne sind nach konkreten Objekten bzw. Ereignissen gegliedert (z. B. Roh- bau, Dachstuhl, Installationen etc.). Bei phasenorientierten Projektstruk- turplänen bilden verschiedene Projektphasen (z. B. Konzeption, Entwurf, Detaillierung etc.) die Teilaufgaben des Projektes. Der gemischtorientierte Projektstrukturplan enthält Elemente aus den drei zuvor genannten He- rangehensweisen.

Oftmals wird die Teilaufgabe „Projektmanagement“ im Projektstrukturplan integriert. Dort werden alle Aufgaben aufgelistet, welche im Rahmen des Projektmanagements anfallen (z. B. Projektdefinition und -planung, Pro- jektcontrolling, Projektdokumentation, usw.)

Hardware Software Prozesse

Hardware Analyse

Software Analyse

Prozess Analyse

Hardware Redesign

Hardware Prottyp

Hardware Test

Hardware Abnahme

Software Entwickl.

Software Customizing

Software Test

Software Abnahme

Prozess Anpassung

Prozess Doku

Prozess Schulung

Entwicklung und Rollout Produkt X

Abbildung 15: Projektstrukturplan (Beispiel 1)

Der Projektstrukturplan wird meist auf Basis der ermittelten Arbeitspakete aufgebaut. Diesen Arbeitspaketen werden zweckmäßige Oberbegriffe zu- geordnet. Die Oberbegriffe beschreiben hierbei entweder ein Teilprojekt, z. B. „Software“, oder eine Projektphase, z. B. „Durchführung“.

(43)

Konzeption Durch- führung

Implemen- tierung

AP K1 AP D1 AP I1

AP K2

AP K3

AP K4

AP D2

AP D3

AP D4

AP D5

AP I2

AP I3

AP I4

Entwicklung und Rollout Produkt X

Abbildung 16: Projektstrukturplan (Beispiel 2)

Der Projektstrukturplan stellt die Basis für die Erstellung einer Vorgangs- liste dar.

Die wesentlichen Aufgaben eines Projektstrukturplanes lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

• Er repräsentiert die Grundstruktur eines Projektes

• Er dient als Maßstab für die Projektfortschrittskontrolle

• Er dient als Ausgangspunkt für die regelmäßige Berichterstattung und die Projektdokumentation

• Er macht die Arbeitsaufteilung überschaubar

Merksatz:

Mit Hilfe des Projektstrukturplans wird die komplexe Projektaufgabe in überschaubare Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt.

(44)

Top-Down und Bottom-Up

Es gibt zwei Methoden eine Projektplanung durchzuführen:

• Top-Down-Methode

Bei der Top-Down-Methode beginnt man mit der Planung „von oben nach unten“ oder „vom Allgemeinen zum Detail“. Das bedeutet, dass der Projektleiter mit der Grobplanung (Formular: Grobplan) (Top = Oben) beginnt. Danach wird jeder Teilpunkt der Grobplanung weiter unterteilt, bis am Ende die einzelnen Vorgänge (Down = nach unten) stehen. Dabei wird vom Projektleiter zunächst ein Gliederungsgerüst geschaffen, welches dann mit Vorgängen gefüllt wird.

Vorteil dieser Methode ist, dass die Planung exakt auf bestimmte allgemeine Zielgrößen hin erfolgen kann.

Der Nachteil besteht darin, dass sich alle Teilprojekte und Arbeits- pakete diesen Vorgaben unterordnen müssen.

• Bottom-Up-Methode

Bei der Bottom-Up-Methode ist die Vorgehensweise genau umgekehrt, also von „unten nach oben“. Bei dieser Planung werden die einzelnen Festlegungen wie Aufgaben und Arbeitspakete analytisch betrachtet und bewertet. Das Gliederungsgerüst entsteht ausgehend von den einzelnen eingesetzten Vorgängen.

Der Vorteil dieser Methode besteht in der großen Genauigkeit und in der Planungssicherheit.

Nachteil ist der zunächst große Erhebungsaufwand und die Gefahr, den Blick auf die allgemeinen Zielgrößen zu verlieren.

6.11 Arbeitspaketdefinition

Nach der Erstellung des Projektstrukturplans sollten die Arbeitspakete in der so genannten Arbeitspaketspezifikation (Formular: Arbeitspaketspe- zifikation) detailliert beschrieben werden. Sie sind die Grundbausteine ei- nes jeden Projekts und die Voraussetzung für die Verteilung der Arbeit an die Projektmitarbeiter. Arbeitspakete stellen dabei die kleinste Planungs- einheit des Projektstrukturplans dar. Sie definieren die tatsächliche Arbeit, die im Projekt bewältigt werden muss. Dabei werden unter anderem Ziele, Verantwortung, Kosten, Termine und Risiken formuliert.

Arbeitspakete müssen so formuliert werden, dass ein klar abgegrenztes Aufgabengebiet beschrieben wird. Hierfür ist es vorteilhaft, dass für jedes Arbeitspaket ein eindeutiges Ziel definiert wird. Der zeitliche Aufwand für

(45)

die Umsetzung eines einzelnen Arbeitspaketes sollte im Vergleich zum Gesamtprojekt möglichst gering sein. Auch das Kostenvolumen eines einzelnen Arbeitspaketes sollte im Verhältnis zu den Projektgesamtkosten verhältnismäßig gering sein.

Die Arbeitspaketspezifikation kann erst gegen Ende der Planungsphase fertig gestellt werden, da die Ergebnisse der Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung in die Arbeitspaketspezifikation eingearbeitet werden müs- sen. Trotzdem ist die stufenweise und parallele Vervollständigung der Ar- beitspaketspezifikation von großem Nutzen, da hier die zentralen Pla- nungsergebnisse in einem Dokument zusammengefasst sind.

Bei der Bildung von Arbeitspaketen sollten folgende Regeln beachten werden:

• Ein Arbeitspaket sollte genau einem Verantwortungsbereich zugeord- net sein

• Ein Arbeitspaket sollte prüfbare Ergebnisse / Ziele enthalten

• Ein Arbeitspaket sollte homogene Aufgaben zusammenfassen

• Ein Arbeitspaket sollte wenig Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen besitzen

• Ein Arbeitspaket sollte vom Umfang nicht zu groß und nicht zu klein sein

Praxistipp:

Sinnvoll kann es auch sein, größere Arbeitspakete weiter zu unterteilen und für jedes der Teil-Arbeitspakete ein eigenes Formblatt zu erstellen.

Beispiel eines Arbeitspaketes:

Arbeitspaket (AP): Information der Anrainer

• Ziel: Die Anrainer werden über Art und Umfang der baulichen Maß- nahmen umfassend informiert.

• Verantwortung: Fr. Mayer, Hr. Ender

• Arbeitsaufwand: Fr. Mayer: 15 Std., Hr. Ender: 5 Std.

• Fixkosten: 1.200,- Euro für Informationsunterlagen, Verpflegung bei In- fo-Veranstaltung

• Gesamtkosten des AP: 2.125,- Euro

(46)

• Dauer: 4. Februar bis 15. März

• Inhalt/Ergebnisse: Informationsunterlagen für Anrainer

• Info-Veranstaltung (1 Abend)

• Anlaufstelle für Anrainer eingerichtet (Service-Hotline)

Merksatz:

Arbeitspakete stellen die kleinste Planungseinheit des Projektstruk- turplans dar. Sie müssen so formuliert werden, dass ein klar abge- grenztes Aufgabengebiet beschrieben wird.

6.12 Vorgangsliste

Die Vorgangsliste (Formular: Vorgangsliste) enthält eine Auflistung der Arbeitspakete mit einer Schätzung über Aufwände, Termin und Kosten. Es werden die logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete ermittelt, so dass die Arbeitspakete in ihrer Reihenfolge der Abarbeitung sortiert werden können. Dies erleichtert das festlegen von Vorgänger und Nachfolger.

Termine werden in der Vorgangsliste nur hinterlegt, wenn diese fest ein- gehalten werden müssen. Bei der Aufstellung der Vorgangsliste müssen folgende Punkte untersucht werden:

• Vorgänge, die abgeschlossen sein müssen, bevor andere Vorgänge begonnen werden können

• Vorgänge, die erst beginnen können, wenn andere Vorgänge abgeschlossen sind

• Vorgänge, die zeitgleich beginnen müssen.

• Vorgänge, die zeitgleich enden müssen.

Erstellung der Vorgangsliste

• Bezeichnung des Vorgangs (eindeutige Benennung)

• Festlegen der Verantwortlichkeiten

• Dauer kalkulieren und festlegen

• Benötigte Kapazität berechnen

• Sachkosten berechnen

• Vorgänger und Nachfolger bestimmen

• Fixe Termine eintragen

(47)

Abbildung 17: Projekt-Vorgangsliste

6.13 Projektnetzplan

Bei komplexen Projekten wird häufig die Netzplantechnik eingesetzt. Sie ermöglicht die Planung, Steuerung und Überwachung einer umfangreichen Anzahl von Arbeitspaketen bzw. Vorgängen. Das Balkendiagramm bietet bei derartig umfangreichen Projekten oft keine ausreichende Über- sicht.

Unter Netzplantechnik versteht man ein Verfahren zur Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung von komplexen Arbeitsabläufen in Projekten.

Der Netzplan stellt dabei einen speziellen Graphen zur Darstellung von Ablaufbeziehungen zwischen Vorgängen und/oder Ereignissen eines Pro- jektes dar. Ein Vorgang ist ein Zeit erforderndes Geschehen mit definier- tem Anfang und Ende. Ein Ereignis stellt das Eintreten eines definierten Zustandes im Zeitablauf dar, jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis. Die Pufferzeit ist die Abweichungen zwischen frühestmöglichen und spätesterlaubten Zeitpunkten.

Sie zeigen die möglichen Ausdehnungen und Verschiebungen einzelner Vorgänge und Ereignisse. Als kritischer Weg werden die Vorgänge bzw.

Ereignisse ohne Pufferzeit bezeichnet. Dies bedeutet, dass sich das kom- plette Projekt verzögert, wenn sich auf dem kritischen Pfad eine Verzöge- rung ergibt.