Aufgaben und Modelle

Die Logistik beschäftigt sich mit der material- und informationsseitigen Koordination einzelner Wert-schöpfungsstufen, wie der Gewinnung von Rohstoffen, deren Verarbeitung, dem Transport von Fertig-produkten an weiterverarbeitende Unternehmen oder den Endverbrauchern. Beispiele für die dabei an-fallenden logistischen Aufgaben stellen das Transportieren, das Kommissionieren, die Bedarfsermitt-lung von Material und die Planung sowie Freigabe von Verträgen zur Beschaffung, Produktion und zum Versand dar. Zur besseren Planung werden die verschiedenen und vielfältigen logistischen Einzelauf-gaben in AufEinzelauf-gabenschwerpunkte eingeteilt. (vgl. Hausladen 2020, S. 6)

Zsifkovits (vgl. 2018, S. 46) sieht die wesentlichen Aufgaben des Managements in der Zielfindung, der Planung und der Steuerung. Diese Aufgaben erfolgen auf verschiedenen, untereinander abhängigen zeit-lichen Ebenen und betreffen unterschiedliche Stufen der Unternehmenshierarchie. Es bietet sich eine Aufteilung ins strategische, taktische und operative Management an. Das strategische Management be-inhaltet dabei die Definition und Schaffung von langfristigen Rahmenbedingungen, um eine effektive Unternehmensentwicklung zu gewähren. (vgl. Zsifkovits 2018, S. 46) Die Planung und der Aufbau von logistischen Systemen gehören beispielsweise zu den Aufgaben dieser Ebene (vgl. Huber und Laverentz 2019, S. 11). Die strategischen Ziele werden im taktischen Management sukzessiv in einem mittelfris-tigen Zeithorizont realisiert, indem die Produktionsinfrastruktur gestaltet und weiterentwickelt wird. Als eine charakteristische taktische Herausforderung ist die Dimensionierung von Produktions- und Lager-kapazitäten zu nennen. Das operative Management beschäftigt sich mit der Festlegung von Elementar-zielen und -aufgaben und liegt im kurzfristigen Bereich. Aufträge und Anlieferungen zu disponieren oder kurzfristige Produktionspläne festzulegen und zu steuern gehören zu den typischen operativen Auf-gaben. (vgl. Zsifkovits 2018, S. 46 f.) Die Aufgaben dieser Ebene betreffen regelmäßig wiederkehrende Prozesse (vgl. Huber und Laverentz 2019, S. 19).

Um die Eigenschaften und Prozesse einer vorgegebenen Aufgabenstellung systematisch und allgemein-gültig zu beschreiben, werden Referenzmodelle genutzt. Diese Modelle besitzen einen allgemeingülti-gen Charakter für einen definierten Anwendungsbereich. (vgl. ten Hompel und Heidenblut 2011, S. 251) Logistische Referenzmodelle haben die Funktion, die Zusammenhänge zur branchen- und unterneh-mensneutralen Optimierung von logistischen Ketten zu betrachten (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S.

29). Das im Jahr 1996 gegründete Supply Chain Council führte das Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) zur Vereinheitlichung von logistischen Prozessen und Umfängen ein (vgl. Kuhn und

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Hellingrath 2002, S. 105). Mithilfe dieses Modells werden Supply Chains sowohl branchen- als auch unternehmensübergreifend einheitlich beschrieben, bewertet und analysiert (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S. 29). Die Grundidee des SCOR-Modells ist es, die logistischen Prozesse eines Wertschöpfungs-netzwerkes in ihre sechs Kernprozesse „plan“ (planen), „source“ (beschaffen), „make“ (herstellen), „de-liver“ (liefern), „return“ (entsorgen) und „enable“ (unterstützen)zu trennen (vgl. Kuhn, Prozessmodelle, -ketten und -netze 2008, S. 227 f.). Durch die Zusammenfassung der Prozesse, wird das Gesamtmodell des Produktions- und Logistiknetzes gebildet (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S. 29). Darüber hinaus bietet das SCOR-Modell ein generisches Vorgehensmodell, welches „Konzepte des Business Process Reengineering, Benchmarking und der Prozessbewertung in ein cross-funktionales Rahmenwerk inte-griert“ (vgl. Kuhn, Prozessmodelle, -ketten und -netze 2008, S. 228).

Wie bereits in Abschnitt 2.2 beschrieben, gehören zur erfolgreichen Umsetzung des Supply Chain Ma-nagements die Nutzung von modernen IT-Systemen, mit denen sich einerseits die Prozesse der Wert-schöpfungskette planen und steuern lassen und die den Partnern der WertWert-schöpfungskette zum Informa-tionsaustausch dienen (vgl. Schulte 2017, S. 791). Allerdings ist der Vergleich von Software-Lösungen mehrerer Anbieter und die Zuordnung von ihnen zu einer Aufgabe sehr schwierig, da eine SCM-Soft-ware im Allgemeinen verschiedene Aufgabenschwerpunkte unterstützt und unterschiedliche Funktiona-litäten bietet. Mit dem SCOR-Modell lassen sich nicht die Prozesse direkt identifizieren, die durch SCM-Software sinnvoll und ausreichend unterstützt werden. Aus diesem Grund wurde das SCM-Aufgaben-modell von den Fraunhofer-Instituten IML und IPA und des Betriebswissenschaftlichen Instituts der ETH Zürich entwickelt, welches die Elemente des SCOR-Modells zerlegt und diese bezüglich der mög-lichen Software-Funktionalität detailliert. Aus diesem Grund wird das Aufgabenmodell eingesetzt, um SCM-Software zu untersuchen, zu analysieren und auszuwählen. (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S.

142) Es gliedert sich in die drei Hauptaufgabenbereiche Supply Network Design (Gestaltung), Supply Chain Planning (Planung) und Supply Chain Execution (Ausführung) (vgl. Schulte 2017, S. 790 f.). In Abbildung 2.3 ist das Aufgabenmodell in Anlehnung an Kuhn und Hellingrath (vgl. 2002, S. 143) darge-stellt.

Die strategische Ebene des Supply Network Design beziehungsweise Supply Chain Design beschäftigt sich mit der Gestaltung von Supply Chains (vgl. Hellingrath, Hegmanns, et al. 2008, S. 463). Die lang-fristigen Planungsaufgaben unterstützen wesentliche Überlegungen, die sich auf eine kostenoptimierte Struktur und die Gestaltung der Logistikkette beziehen, und erstrecken sich dabei über einen Zeitraum von mehreren Jahren (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S. 143). Softwarelösungen dieser Ebene dienen beispielsweise der Simulation und der kostenseitigen Evaluation von verschiedenen Szenarien (vgl.

Hausladen 2020, S. 242).

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Abbildung 2.3: Aufgabenmodell des Supply Chain Managements

Unter dem Begriff des Supply Chain Planning werden alle taktischen und operativen Planungsaufgaben zusammengefasst, die die für ein erfolgreiches Supply Chain Networking erforderlichen Ressourcen spezifizieren (vgl. Hausladen 2020, S. 242). Außerdem werden hier „für immer detaillierter werdende Bereiche der Wertschöpfungskette (angefangen vom Netzwerk bis herunter auf die Produktionslinie) Aufträge für entsprechend kürzer werdende Zeitbereiche eingeplant“ (Kuhn und Hellingrath 2002, S.

144). Ein Beispiel für einen Bereich ist die Netzwerkplanung, welche die einzelnen Partner der Wert-schöpfungskette übergreifend koordiniert. Neben der Netzwerkplanung sei die Distributionsplanung ge-nannt, zu dessen Aufgaben die optimierte Planung der Lagerbestände oder der Transport von Produkten zum Kunden zählen. (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S. 145 f.) Die übrigen Bereiche lassen sich Ab-bildung 2.3 entnehmen. Ziel des Supply Chain Planning ist es, die einzelnen unternehmensspezifischen Planungen entlang der gesamten Supply Chain abzustimmen (vgl. Hausladen 2020, S. 242).

Die Betriebsebene der Supply Chain Execution vereinigt alle Funktionalitäten, die auf die Realisierung einer unternehmensübergreifenden Steuerung der Supply Chain, die Auskunftsfähigkeit und die opera-tive Prozessabwicklung abzielen (vgl. Kuhn und Hellingrath 2002, S. 152). Sie sollen ein möglichst schnelles Einleiten von adäquaten Gegenmaßnahmen auf eintretende Ereignisse begünstigen (vgl.

Hausladen 2020, S. 242). Bestandteile der operativen Ausführungsebene sind unter anderem das Con-trolling oder das Transportmanagement (vgl. Hellingrath, Hegmanns, et al. 2008, S. 463). Entsprechende Software wird aufgrund der vorherrschenden dynamischen Umweltbedingungen immer bedeutsamer (vgl. Hausladen 2020, S. 242). Diese Arbeit beschränkt sich auf die Teilgebiete des Supply Chain Design und des Supply Chain Planning.

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