Steuerung von Kreditengagements bei der OstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten 29. Oktober 2011, Stade
1. Kurzvorstellung
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse 4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock
1. Kurzvorstellung
Olaf Lüdtke
Beruflicher Stationen: Industriemeister für Elektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks, Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA) Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasse Rostock
Firmenkundenberater seit 2003
• Spezialkunden/Immobilien
• Kommunalkunden
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
Branche: Allfinanzanbieter
Kunden: 300.000 in der Region Mitarbeiter: 726 an 41 Standorten
Engagement: mehr als 2,1 Mio. für Spenden und Sponsoringmaßnahmen
Kreditvolumen:
1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden und Private Baufinanzierung
Davon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmen in der Region
Davon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden
Kreditprozess allgemein
Anbahung eines Kreditgeschäftes Verhandlungen Prüfung von Unterlagen
Kredit- abschluss Auszahlung
des Betrages Rückzahlung
Schließen der Bücher ggf.
Neugeschäft
Anbahung
Monitoring zur Ent- wicklung des Kunden, Überwachung der Vertragseinhaltung
Ende Haltedauer
Abschluss
Risikofrüherkennung als wichtiger Bestandteil des Kreditprozess
Anbahung eines Kreditgeschäftes Verhandlungen Prüfung von Unterlagen
Kredit- abschluss Auszahlung
des Betrages Rückzahlung
Schließen der Bücher ggf.
Neugeschäft
Anbahung
Monitoring zur Ent- wicklung des Kunden, Überwachung der Vertrgseinhaltung
Ende Haltedauer
Abschluss
Risikofrüherkennung
Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung
•Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufenden Kreditengagements
•Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern
Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements
•Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durch Spezialkundenbetreuung
•OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater
3. Risikofrüherkennung als wichtiger
Bestandteil des Kreditprozess bei der OSPA
• Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit
• kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank
• Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung
• Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung
• Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung, Sonderaufgaben
• Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen!
Wesentliche Aufgaben der
Spezialkundenbetreuung
Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen einer Unternehmenskrise abdecken
ZunehmenderGradderBedrohung
Fehlallokation
Fehldisposition
STRATEGISCHE KRISE
PRODUKT- UND ABSATZKRISE
ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE- FÄHRDUNG
Andauernde Kapazitätsunterauslastung Marktanteilsverluste
Ertragsrückgang
Liquiditätsmangel
Überschuldung/Illiquidität
Zusammenbruch Umsatzrückgang
Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen einer Unternehmenskrise abdecken
„Akute Frühwarnung“
Unverzügliches Agieren!
„Strategische Frühwarnung“
Rechtzeitiges Agieren!
ZunehmenderGradderBedrohung
Fehlallokation
Fehldisposition
STRATEGISCHE KRISE
PRODUKT- UND ABSATZKRISE
ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE- FÄHRDUNG
* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto-, System- , Bilanzdaten
Andauernde Kapazitätsunterauslastung Marktanteilsverluste
Ertragsrückgang
Liquiditätsmangel
Überschuldung/Illiquidität
Zusammenbruch Umsatzrückgang
Sehr früh =>
gute Chance auf Turn a round
früh => alles ist möglich
Spät => hohe Anstrengung
nötig
Gefährdende Veränderungen im Unternehmen
• Änderung Rechtsform
(Haftungseinschränkungen) / Gesellschafterwechsel
•Veränderungen im Zahlungsverhalten
(Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler , Scheckreiterei)
•gefährliche Veränderungen im Investitionsverhalten
•innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit, Schadensfälle, Streit zwischen
Gesellschaftern/Geschäftsführung)
•Kündigung qualifizierter
Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation
•nicht ausreichender Versicherungsschutz
•Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen
•Steuerberaterwechsel
Qualitative Risikoindikatoren
Verhalten bei
Kreditgesprächen/Absprachen
•Abweichung zwischen avisiertem u.
tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt
•Falschaussagen
•keine oder verspätete Einreichung zugesagter Unterlagen
Markt-/Wettbewerbsumfeld
•außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten
•besonders negative Konjunkturaussichten in wichtigen Absatzmärkten
•Nachfrageeinbruch
•Wegfall von Großaufträgen/nachteilige langfristige Verträge
•wesentliche Sicherheitenverschlechterung Privates Umfeld
•Bekanntwerden von Betrugsfällen
•Erbstreitigkeiten
•private Probleme (Scheidung, juristische
Kriterium Aktiv erzwingt Mindestnote
GG 40 Tage o. Habenumsatz Ja Nein
Mahnstatus (> 25 Euro) Ja Nein
Kapitaldienstauslastung Ja Nein
Bonischlüssel >= 200 Ja Ja
Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Lastschriftrückgabe mangels Deckung Ja Nein
Scheckrückgabe Ja Nein
Üzitage Anzahl Ja Nein
rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierender
Vergleich mit Vorjahreszeitraum) Ja Nein
Verbundbewertung von Risikoindikatoren
Rating- Warnsignale Quantitativ
Risikoindikatoren aus Konto- und Systemdaten
Qualitativ
Rating-Warnsignale Weitere
quantitative Risikoindikatoren
Watchlist -stark gefährdet -gefährdet -auffällig Vor-
selektion
Abstimmung über künftige Betreuung
Abwicklung
Sanierung
Erstvorstellung
Intensiv- betreuung
Wieder- Datenerhebung/Monitoring Klassifizierung/Bewertung Intensivbetreuung
Normal- betreuung
Prozess der Betreuung von kritischen
Engagements
Handlungsoptionen aktive Sanierung
Alle Mittel stehen der Bank zur Verfügung nach MARISK Einbindung
Unternehmensberater
Konsolidierung (bei immobilienlastigen Engagements)
„kein neues Geld“
Ausstieg aus Engagement Abwicklung innerhalb v. 1 Jahr – Kapitalschnitt zulässig
Stillhalten
weitere Begleitung des Engagements (z.B. mangels Alternativen)
„jedoch kein neues Geld“
Steuerung bei kritischen Engagements
Trend:
Anzahl kritischer Engagements sinkt
Risikoanforderungen an Kunden und Bank steigen
Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt.
Beispiel Risikoengagement
Lebensmittelproduzent
4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank
Gutes Controlling hilft dem Unternehmen weil:
Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden =>
Gegensteuern ist noch möglich
Fehlentscheidungen vermeiden werden können, z.B. Verträge über schlechte Einkaufskonditionen oder schlechte Verkaufsoptionen
Eine Datenbasis für Simulationen und Szenarien bei der Krisenbewältigung zur Verfügung steht
Es die Zusammenarbeit mit Banken erleichtert und Kredite schneller zur Verfügung stehen
Gutes Controlling hilft der Bank weil Unternehmen mit gutem Controlling weniger Fehlentscheidungen treffen
Benötigte Daten für Kreditanträge und das Monitoring schnell zur Verfügung stehen Eine Datenbasis für Simulationen und Szenarien bei der Krisenbewältigung zur Verfügung steht
Steuerung von Kreditengagements bei der OstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten 29. Oktober 2011, Stade
