Corporate Social Responsibility bei sozialen Unternehmen am Beispiel der BBRZ Gruppe / eingereicht von Ulrike Mascherbauer, BSc.

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Corporate Social

Responsibility bei sozialen

Unternehmen

am Beispiel der BBRZ Gruppe

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science (MSc.)

im Masterstudium

Sozialwirtschaft

Eingereicht von Ulrike Mascherbauer, BSc. Angefertigt am Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik Beurteiler / Beurteilerin em. Univ.- Prof. Dr. Josef Weidenholzer

Mitbetreuung Mag. Paul Gould Monat Jahr November 2016

JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69

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Danksagung

Ich möchte mich herzlich bei meinen Eltern: Ingeborg Seiser-Mascherbauer & Reinhold Seiser und auch ganz besonders bei meinem Lebensgefährten Herrn Serkan Tuna bedanken, die mich immer und in jeder Situation unterstützt, begleitet und motiviert haben.

Auch besonderen Dank möchte ich Herrn Dr. Josef Weidenholzer aussprechen, der nicht nur mein Betreuer war sondern auch eine Inspiration für das gesamte Studium. Herrn Mag. Paul Gould möchte ich ebenso danken für seine Begleitung und seine Flexibilität bei dieser Masterarbeit.

Allen meinen Interviewpartnern möchte ich auch auf diesem Wege herzlich danken, dass sie sich die Zeit für die individuellen Gespräche genommen haben.

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die vorliegende Masterarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.

Leonding, am 30. November 2016

____________________________ Mascherbauer Ulrike

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Inhaltsverzeichnis

Danksagung ... II Eidesstattliche Erklärung ... III Inhaltsverzeichnis ... IV Abbildungsverzeichnis ... VI Tabellenverzeichnis ... VII

1. Einleitung ... 1

1.1. Problemstellung und Zielsetzung ... 2

2. Forschungsfragen & Methodik ... 3

2.1. Methodische Vorgehensweise ... 3

2.1.1 Explorative Phase ... 3

2.1.2 Hauptuntersuchung ... 4

3. Aufbau der Arbeit ... 6

4. BBRZ Gruppe - die Organisation ... 8

4.1. Die 3 Säulen der BBRZ Gruppe ... 10

5. Soziale Organisationen ... 11

5.1. Der Organisationsbegriff ... 11

5.2. Hauptmerkmale einer NPO ... 12

5.3. Typen von NPO`s ... 15

5.6. Stakeholder ... 18

5.6.1. Die Stakeholder der BBRZ Gruppe ... 20

5.6.1.1. Interne Stakeholder der BBRZ Gruppe ... 21

5.6.1.2. Externe Stakeholder der BBRZ Gruppe ... 22

6. Corporate Social Responsibility ... 26

6.1. Historischer Abriss ... 26

6.2. Der Begriff CSR ... 27

6.3. Corporate Governance ... 28

6.4. CSR-Modelle ... 29

6.4.1. Das Triple-Bottom-Line - Modell ... 30

6.4.2. United Nations CSR-Modell ... 32

6.5. CSR-Richtlinien ... 37

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Abbildungsverzeichnis

6.5.2. Global Reporting Initiative (GRI) ... 38

6.5.3. ISO 26000 ... 38

6.6. Die Relevanz für Unternehmen ... 39

6.7. Unternehmen und deren gesellschaftliche Verantwortung ... 40

6.7.1. Die beiden Dimensionen ... 42

6.7.2. Interne Dimensionen ... 42

6.7.3. Externe Dimensionen ... 43

6.8. Strategische Implementierung von CSR ... 44

6.8.1. Planung von CSR-Maßnahmen ... 45

6.8.2. Implementierung von CSR-Maßnahmen ... 45

6.8.3. Die Messung von CSR-Maßnahmen ... 47

6.8.4. Herausforderungen & Erfolgsfaktoren für die Messung von CSR-Maßnahmen .... 48

6.9. Kritische Reflexion ... 52

6.10. Der Unternehmens- /Umwelt-Fit als Ziel von CSR-Strategien ... 55

6.10.1. Interne Analyse ... 56

6.10.2. Externe Analyse ... 56

6.11. Die Relevanz von CSR für soziale Organisationen ... 57

6.12. Gesellschaftlicher Wandel und wirtschaftliches Umdenken ... 59

6.12.1. CSR als realistische Investition in Human- und Sozialkapital ... 61

6.12.2. Das Unternehmen FAIRTRADEÖsterreich als Beispiel ... 63

7. Erhebungsergebnisse & Handlungsempfehlungen ... 66

7.1. Ergebnisse ... 66

7.2. CSR-Thema ... 69

7.3. CSR-Maßnahmen ... 70

7.3.1. Aktuelle Maßnahmen der BBRZ Gruppe ... 71

7.4. Nutzen von CSR ... 75

7.5. Herausforderungen ... 77

7.6. Verbesserungsvorschläge ... 81

7.7. Handlungsempfehlungen ... 83

7.8. Forschungsergebnisse und Conclusio (BBRZ Gruppe) ... 84

7.9. Mehrwert des Nachhaltigkeits Management Kreislaufs für das BFI-OÖ ... 85

8. Zusammenfassung/Ausblick ... 89 Literaturverzeichnis ... IX Abkürzungsverzeichnis ... XXII Anhang ... XXIII

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersichtsorganigramm der BBRZ Gruppe 9

Abbildung 2: Vielfalt der Organisationen 15

Abbildung 3: Interne Anspruchsgruppen der BBRZ Gruppe 21

Abbildung 4: Externe Anspruchsgruppen der BBRZ Gruppe 22

Abbildung 5: Triple-Bottom-Line – Modell 30

Abbildung 6: CSR-Modell 33

Abbildung 7: 5-Schritte Implementierungsprozess 45

Abbildung 8: Strategischer Fit 55

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die 3 Säulen der BBRZ Gruppe 10

Tabelle 2: Vier Kategorien zur gesellschaftlichen Verantwortung

von Unternehmen 43

Tabelle 3: Forschungsergebnisse (BBRZ Gruppe) 84

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1. Einleitung

Corporate Social Responsibility – kurz CSR ist ein Konzept, welches in den letzten Jahren nicht nur für betriebswirtschaftlich-orientierte Unternehmen, sondern auch für die Politik oder andere Interessensgruppen wieder an Bedeutung gewinnt. Speziell werden Organisationen für Effekte, die durch deren Betriebstätigkeit entstehen, zur Verantwortung herangezogen. Neben ökonomischen Zielen und der Einhaltung von Gesetzen muss beispielsweise die moderne Unternehmensführung auch ethische und sogenannte philanthrope Verantwortung übernehmen.

Das primäre Ziel soll dabei sein, dass interne wie auch externe Anspruchsgruppen gleichermaßen berücksichtigt werden. Die Literatur über Corporate Social Responsibility ist weitreichend und vielschichtig. Es herrscht bis dato keine eindeutig einheitliche Definition von Corporate Social Responsibility. CSR stellt jedoch immer eine freiwillige Auflage dar und umfasst vorwiegend die Dimensionen der Ökologie, der Ökonomie und allen voran des Sozialen. Auch die Stakeholderorientierung und die Freiwilligkeit finden einen wichtigen Platz in der CSR-Thematik.

In der modernen Gesellschaft werden seit jeher Ansprüche an Unternehmen gestellt, die den eigentlichen Sinn jene der Dienstleistungs- oder der Produkterbringung bei weitem übersteigen. Corporate Social Responsibiltiy geht weit darüber hinaus und soll nicht als eine Art Wohltätigkeitsbereitschaft von Unternehmen verstanden werden, sondern eher als eine Art Gesinnung, welche die Menschen in und um eine Organisation sowie auch deren Umwelt in das unternehmerische Denken einbindet. (vgl. Raupp et al. 2011:9f)

Innerhalb dieser Arbeit wird das Konzept Corporate Social Responsiblity in all seinen Dimensionen und Aspekten vorgestellt, wobei immer versucht wird, die logische Verbindung zur Organisation der BBRZ Gruppe herzustellen. Auch auf die historische Entwicklung des CSR-Ansatzes wird kurz eingegangen. Ebenfalls finden sich in den einzelnen Kapiteln gängige Leitlinien und Standards, welche Organisationen bei der individuellen Nachhaltigkeitsarbeit sowie der Verantwortungsposition gegenüber der

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Das Ziel dieser Masterarbeit liegt vor allem darin, auf die vorherrschenden wirtschaftlichen Komponenten einzugehen, welche im Alltagsgeschäft der BBRZ Gruppe durchaus Aufmerksamkeit erfordern. Auch eine soziale Organisation kann sich nicht vollständig den aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen sowie dem Wandel entziehen. Dies wird in den folgenden Kapiteln herausgearbeitet und detailliert veranschaulicht. Mit gezielten Ansätzen innerhalb der wirtschaftlichen Ebene soll es gelingen, zwei oder mehrere wichtige Komponenten in das bestehende Organisationsgeflecht einzubinden und erfolgreich sowie auch langfristig zu integrieren. In Zusammenarbeit mit der BBRZ Gruppe wird versucht, potentielle CSR-Maßnahmen in Form von individuell angepassten Handlungsempfehlungen für das Unternehmen zu erarbeiten. Im Hinblick auf diese Masterarbeit sollen bereits vorhandene Ansätze innerhalb des Unternehmens identifiziert werden. Des Weiteren werden jene Maßnahmen, insofern diese als CSR-Maßnahmen verstanden werden können, dementsprechend analysiert und bei der Erkenntnisgewinnung zusätzlich berücksichtigt.

Anschließend können sich zwischen bestehenden Ansätzen im Vergleich mit allgemeinen CSR-Richtlinien mögliche „gaps“ - sogenannte Lücken ergeben. Die geplanten Handlungsempfehlungen sollen gerade dort angesetzt werden, wo sich innerhalb des Unternehmens noch weitere Möglichkeiten für eine nachhaltige soziale Verantwortung unter Berücksichtigung einer vernünftigen Kosten/Nutzen-Relation ergeben. Die daraus resultierenden Ergebnisse des gesamten Prozessverlaufs stehen dem Unternehmen für potentielle CSR-Maßnahmen zur Verfügung. Die Zielsetzung der vorliegenden Masterarbeit liegt vor allem darin, möglichst konkret angepasste Handlungsempfehlungen für das Unternehmen der BBRZ Gruppe aufgrund folgender Punkte herauszuarbeiten.

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2. Forschungsfragen & Methodik

Im Hinblick darauf wurden bei dieser Masterarbeit drei konkrete Forschungsfragen entwickelt, welche auch als Basis für weitere Analysen und deren Ergebnisse dienen sollen.

• Welche Formen des Corporate Social Responsibility - Ansatzes finden bereits im

Unternehmen der BBRZ Gruppe statt?

Diese Forschungsfrage dient der aktuellen Momentaufnahme der Organisation und gibt Aufschluss über bereits stattfindende Strategien und Handlungen.

• Wo gibt es im Unternehmen noch Handlungsbedarf, im Unternehmen CSR als

erfolgreich implementierte Strategie wahrnehmen zu können?

Hiermit werden einzelne Aspekte möglichen Handlungsbedarfes zu identifizieren.

• Welche möglichen Vorteile kann sich die BBRZ Gruppe durch eine erfolgreiche

Implementierung von CSR-Maßnahmen versprechen?

Aufgrund gewonnener Ergebnisse anhand des Erhebungsinstrumentes werden gezielt adäquate Handlungsempfehlungen für die Organisation erarbeitet.

2.1. Methodische Vorgehensweise

Die Methodik für diese Masterarbeit ist durch unterschiedliche Phasen gekennzeichnet und orientiert sich nach folgendem Forschungsablauf:

2.1.1 Explorative Phase

Als Einstieg in diese Masterarbeit erfolgt eine intensive Auseinandersetzung mit der Literatur zur Thematik Corporate Social Responsibility (CSR). Es wird versucht, die

facetten- und umfangreiche Betrachtungsweise von CSR einzugrenzen,

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Relevante Punkte werden herausgehoben, welche von Bedeutung für das Thema dieser Arbeit sind sowie einen potentiellen Nutzen für das Unternehmen der BBRZ Gruppe darstellen. Anschließend wird sich der Fokus der Recherche vermehrt auf das Unternehmen der BBRZ Gruppe selbst und deren Grundsätze richten.

Um einen entsprechenden Einblick und das nötige Verständnis für diese Organisation zu erhalten, wurden zwei intensive Gespräche in Form von narrativen Interviews mit zwei ehemaligen Mitarbeitern der Geschäftsleitung geführt. Das narrative Interview wurde aufgrund seiner erzähltheoretischen Grundlage in Betracht gezogen. Bei dem Interview soll ein möglichst freier Erzählfluss gegeben sein. Die Aufforderung zu einem Gespräch erfolgt anhand einer Erzählaufforderung. Der Interviewer hält sich größtenteils bei dem Dialog zurück und beschränkt sich lediglich auf aufmunternde, animierende Gesten oder Mimik, um den Gesprächspartner in seinem Erzählfluss weiter zu motivieren. (vgl. Glinka 1998: 108)

Die vorab offenen Gespräche mit den beiden ehemaligen Mitarbeitern der Geschäftsleitung sollen als ein zusätzlicher Informationsgewinn in die Forschungsarbeit einfließen. Dies dient dazu, um einen wertvollen Erst-Einblick zu erhalten und des Weiteren als gute Einstiegsbasis für die künftige Vorgehensweise.

2.1.2 Hauptuntersuchung

Um einen ausreichenden Überblick über den aktuellen Stand, die sogenannte Momentaufnahme des Unternehmens zu gewinnen, wird eine qualitative Forschungsmethode bevorzugt. Als Methodik werden qualitative, leitfadenunterstützte

(Experten-)Interviews mit MitarbeiterInnen der BBRZ Gruppe aus dem

Managementbereich und den unterschiedlichsten Abteilungen in Betracht gezogen. Diese werden Face-to-Face durchgeführt.

Da bei dieser Masterarbeit der Fokus mehr auf soziale Sachverhalte und deren Interpretation gelegt wird und weniger Häufigkeiten oder Vergleiche angestrebt werden, ist daher diese Methode am besten dafür geeignet. Die qualitative Forschung zeichnet sich durch einen großen Vorteil aus.

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Sie ist in der Lage, die Komplexität sozialer Sachverhalte angemessen und schrittweise auswerten zu können, ohne dass dabei wichtiges Datenmaterial außer Acht gelassen wird. (vgl. Gläser/Laudel 2009: 7)

Aufgrund der Datengewinnung ist es zusätzlich möglich, direkt bei der Befragung bereits einen potentiellen Ansatz an Handlungsbedarf zu identifizieren. Geplant ist, eine Anzahl zwischen fünf und acht Interviews durchzuführen. Die ExpertInnen-Interviews innerhalb der Managementebene werden sich auf maximal zwei begrenzen. Die restlichen Interviews werden mit MitarbeiterInnen der BBRZ Gruppe geführt.

Aufgrund der gewonnenen Forschungsergebnisse werden dann anschließend potentielle Handlungsempfehlungen, welche speziell für das Unternehmen zusammengestellt werden, herausgearbeitet, zusammengefasst und festgehalten. Die gewonnenen Ergebnisse der Forschungsarbeit dienen dem Unternehmen als Orientierungsleitfaden für potentielle CSR-Maßnahmen.

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3. Aufbau der Arbeit

Das Kapitel vier befasst sich intensiv mit dem Unternehmen BBRZ Gruppe. Die Organisation wird kurz vorgestellt, um einen kleinen Überblick für die nächsten Schritte in den einzelnen Kapiteln besser nachvollziehen zu können. Themenfelder wie die interne Firmenstruktur, der Organisationstypus sowie die Ideologie des Unternehmens werden kurz beschrieben.

Da die BBRZ Gruppe unter die Rubrik der sogenannten sozialen Unternehmen fällt, wird im Kapitel fünf dann als Fortsetzung von Kapitel vier im Speziellen auf die Definition sowie den inhaltlichen Aufbau von sozialen Organisationen eingegangen. Dazu wird ein kurzer Vergleich zwischen sozialen Organisationen (NPO`s) und Organisationen mit anderen, meist rein ökonomischen Zielen (PO`s) herangezogen. Kapitel sechs widmet sich schließlich dem Thema der Corporate Social Responsibility, oder kurz CSR und stellt einen großen Teil der Arbeit dar.

Bevor detailliert auf den Begriff CSR eingegangen wird, gibt es einen kurzen Abstecher in den geschichtlichen Hintergrund. Innerhalb dieser Masterarbeit werden zwei CSR-Modelle näher erläutert. Anschließend werden auch die unterschiedlichsten Richtlinien kurz beschrieben.

Danach kommt ein großer Abschnitt über die gesellschaftliche Verantwortung, die CSR mit sich bringt und wie auch Unternehmen Betroffene des gesellschaftlichen Wandels sein können. Am Ende des Kapitels findet sich die strategische Implementierung von CSR-Maßnahmen sowie der gesamte Prozess, wobei schließlich die Frage nach der Relevanz von CSR das Schlusslicht bildet.

Außerdem wird in diesem Kapitel auch die Kehrseite der Medaille beschrieben. Es werden Argumente erörtert, welche die gesamte CSR-Thematik von einem kritischen Gesichtspunkt aus betrachtet.

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3. Aufbau der Arbeit

Die kritische Reflexion, gerade zu diesem Thema, bietet in diesem Fall auch die Möglichkeit etwaige Unannehmlichkeiten aufzuzeigen, welche sich manche Zielgruppen vielleicht noch nicht bewusst sind. Das kritische Hinterfragen bedeutet nicht gleichzeitig eine Warnung oder Ablehnung, sondern merzt potentielle Gefahren, unüberlegte Kurzschlusshandlungen oder zu hohe Erwartungen im Vorhinein aus.

Im Kapitel sieben werden zum einen die Forschungsfragen anhand der gewonnen Ergebnisse beantwortet. Zum anderen werden die Ergebnisse der empirischen Studie werden genau analysiert und dargelegt. Es konnten insgesamt sieben Gesprächspartner für eine Zusammenarbeit gewonnen werden. Die Gespräche der sieben Personen wurden anonymisiert und mit folgendem Verfahren für die Zitation gekennzeichnet. Zum Beispiel:

vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 123-128 (indirektes Zitat)

Interview Person 3, 2015, Zeile 478-479 (direktes Zitat)

Kapitel acht bietet nach einer kurzen Zusammenfassung schließlich einen kurzen Ausblick über die Möglichkeiten von CSR. Die Zusammenfassung bildet einen runden Abschluss und fasst das Wichtigste erneut in ein paar Sätzen kompakt zusammen. Die sieben Transkripte der Gespräche mit den Interviepartnern wurden als digitales pdf-Dokument (mit dem Dateinamen: Transkripte_Mascherbauer Ulrike) auf eine CD-Rom gespeichert/gebrannt und sind Teil der Arbeit.

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4. BBRZ Gruppe - die Organisation

In diesem Kapitel wird das Unternehmen der BBRZ Gruppe näher vorgestellt. Bereits im Jahr 1960 wurde das damalige Bildungsförderungsinstitut „BFI Oberösterreich“ gegründet. Aufgrund des enormen Mangels an fähigen Arbeitskräften zur damaligen Zeit entscheidet das Arbeitsmarktförderungsgesetz, Menschen mit Beeinträchtigung zu fördern und begünstigt zu behandeln. Das erfolgreiche Konzept eines Beruflichen Bildungs- und Rehabilitationszentrums ist geboren.

Die ersten RehabilitantInnen aus ganz Österreich erhielten bereits 1975 eine Ausbildung. Zehn Jahre später entwickelt das BBRZ bereits neue Methoden, wie zum Beispiel die Stärkung von wichtigen Schlüsselqualifikationen für die berufliche

Orientierung von betroffenen Personen. Das BBRZ ist ein soziales

Dienstleistungsunternehmen, wo der soziale Aspekt im Vordergrund steht, aber natürlich auch eine gewisse betriebswirtschaftliche Ausgewogenheit vorhanden sein muss. Denn auch gemeinnützige Unternehmen leben vom Einkommen, also von den Einnahmen – sie können nur das ausgeben, was sie auch einnehmen. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 20-24) Als erstes Dienstleistungsunternehmen europaweit wird die Organisation 1992 nach dem ISO-Standard zertifiziert. Zwischen 1986 und 1999 wird das Unternehmen auch in Wien, Kapfenberg, Graz und Klagenfurt um zusätzliche Geschäftsstellen erweitert. Die stetig wachsende Unternehmensgruppe wird in drei Säulen unterteilt. Im Anschluss (Kapitel 4.1.) werden die drei Säulen näher beschrieben. 2005 feiert die BBRZ Gruppe das dreißigjährige Jubiläum und blickt auf eine erfolgreiche Historie zurück. Mit einigen zusätzlichen Eröffnungen von neuen Standorten in ganz Österreich wächst das Spektrum des gesamten Unternehmens. Laufend entwickelt die Organisation neue Erfolgsmethoden sowie zahlreiche Modelle, wodurch das langjährige Erfolgsmodell der BBRZ Gruppe auch in anderen Ländern Europas als Vorreiter in vielerlei Hinsicht gilt. Das Organigramm der Organisation dient

im Anschluss als kurze Übersicht über die weitreichende

Unternehmenszusammensetzung einzelner Geschäftsbereiche, sowie die

umfangreichen Tätigkeitsfelder der Organisation. (vgl. Homepage der BBRZ Gruppe, 2015: o.S.)

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Abb. 1: Organigramm der BBRZ Gruppe (BBRZ Gruppe Folder 2016: 3)

In dieser Abbildung (1) ist die Struktur des Unternehmens BBRZ Gruppe anhand eines Organigramms gut in einzelne Säulen und Aufgaben gegliedert.

„Die BBRZ Gruppe ist eine Holding, das heißt ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen mit einer Dachorganisation, einer Holding.“ (Interview Person 1, 2014,

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4.1. Die 3 Säulen der BBRZ Gruppe

1) Berufliche Bildung

• Qualifizierungsangebot

• für private und institutionelle

KundInnen

• dezentral zugänglich

2) Berufsorientierte Rehabilitation

• Wiedereinstieg ins Erwerbsleben • gesellschaftliche Teilhabe

• gesundheitliche Prävention

3) Berufliche Integration

• Förderung von Arbeitssuchenden • Unterstützende Beschäftigung sowie

Eingliederung von Menschen mit Beeinträchtigung

Tab. 1: Die drei Säulen der BBRZ Gruppe (Eigene Darstellung angelehnt an BBRZ Gruppe Folder 2016: 3)

Die einzelnen Säulen haben jeweils unterschiedlichste Aufgabenstellungen innerhalb

des Unternehmens.

1) Die erste Säule stellt jene der beruflichen Bildung dar und ist für private KundInnen zentral zugänglich. Die Angebotsvielfalt zeichnet sich durch die zahlreichen Kurse und Lehrgänge aus. Potentielle KundInnen unterschiedlichster Branchen haben hier eine große Auswahl an Lehrgängen und Möglichkeiten: Projekte, zweiter Bildungsweg oder beruflicher Wiedereinstieg.

2) Die berufsorientierte Rehabilitation ist die zweite Säule des strategischen Geschäftsbereiches. Wie in Abbildung 1 ersichtlich zählt neben dem BBRZ Österreich auch die BBRZ Reha, das BBRZ Med und die Einrichtung Jugend am Werk zu diesem Bereich. Hier wird Menschen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen der Wiedereinstieg in eine nachhaltige Erwerbsarbeit ermöglicht.

3) Die letzte Säule ist die der beruflichen Integration. Menschen mit Beeinträchtigungen beziehungsweise Personen, die einen erschwerten Zugang zum Arbeitsmarkt haben, werden individuell begleitet und (nach)betreut. (vgl. Homepage der BBRZ Gruppe,

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5. Soziale Organisationen

Kapitel fünf setzt sich im Detail mit der Bedeutung, der Ausprägung und - auch im Speziellen auf die BBRZ Gruppe bezogen - mit dem Begriff der sogenannten sozialen Organisationen auseinander. Soziale Organisationen oder Förderwirtschaften verfolgen keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke. Deren Aufgabe ist es, spezifische Leistungen zur Bedarfsdeckung von dementsprechenden Leistungsempfängern zu erbringen. Somit steht die Leistungserbringung selbst und nicht die Gewinnerzielung im Fokus. Die Sachziele, sogenannte Ziele ideeller Natur, haben Vorrang gegenüber den Formalzielen. (vgl. Purtschert, 2001: 50)

5.1. Der Organisationsbegriff

Der Begriff der Organisation ist sehr umfassend und stark in der gegenwärtigen Gesellschaft verankert. Organisationen bilden den Rahmen für die interne Kommunikation sowie das externe Umfeld. (vgl. Heimerl/Meyer, 2007: 231) (vgl. Andeßner, 2004: 13f)

Der Begriff findet in zweifacher Weise Verwendung:

• Instrumentaler Organisationsbegriff: Das Unternehmen hat eine Organisation.

• Institutionaler Organisationsbegriff: Das Unternehmen ist eine Organisation.

(vgl. Horak, 1995: 11) (vgl. Löwe, 2003: 8)

Im institutionellen Sinn ist eine Organisation ein Gebilde mit gewissen Strukturen, welches in sich als Ganzes gilt. Demnach ist eine NPO eine Organisation. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 166)

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5.2. Hauptmerkmale einer NPO

Eine moderne Gesellschaft lässt sich in drei Sektoren untergliedern. Der Staat stellt den ersten Sektor dar. Die Wirtschaft als System ist dem zweiten Sektor zuzuordnen. Schließlich ist der Nonprofit-Bereich dem dritten Sektor zuzuweisen. Die Zuordnung der einzelnen Systeme erfolgt aufgrund ihrer sogenannten Handlungslogiken.

Die Handlungslogik des Staates wäre das administrative Handeln. Gemeint sind damit die Festlegung von Gesetzen und Normen sowie deren Kontrollfunktion. Die Wirtschaft verfolgt die Logik des profitorientierten Handelns. Dieses beinhaltet grundgesetzliche Themen, wie der Schutz auf Privateigentum oder der Schutz der persönlichen Freiheit. Beim dritten Sektor fällt die Definition der Handlungslogik etwas vielfältiger aus. Dies liegt zum einen daran, dass gerade bei diesem Sektor die Forschung noch in den Kinderschuhen steckt (vgl. Belitz et al., 2006: 239), also noch nicht so weit fortgeschritten ist wie in den beiden anderen Sektoren, was gelegentlich zu Unverständlichkeiten führt. Viele verwechseln den Begriff des dritten Sektors mit dem sogenannten tertiären Sektor (vgl. Belitz et al., 2006: 144). Während der tertiäre Sektor den Dienstleistungssektor im weitesten Sinne beschreibt, stellt der dritte Sektor jenen Bereich dar, welcher sich zwischen Staat, Markt und Familie wiederfindet. (vgl. Priller/Zimmer, 2004: 15ff)

Zum dritten Sektor gehört ein breites Spektrum an gemeinnützigen Organisationen wie beispielsweise Entwicklungs- und Umweltorganisationen, Wohlfahrtsverbände oder nicht-staatliche Organisationen. Die Rechtsformen variieren zwischen Vereinen, Genossenschaften oder Formen gemeinnütziger GmbHs. (vgl. Belitz et al., 2006: 144) Begriffe wie Engagement, Verantwortung, Partizipation und gemeinwohlorientiertes und soziales Handeln beschreiben den dritten Sektor (vgl. ebd., 2006: 18). Der dritte Sektor ist folgenden Handlungsprinzipien unterlegen.

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Das sogenannte „wirtschaften“ erfolgt in diesem Fall sozioökonomisch mit dem primären Ziel, gesellschaftlichen Nutzen zu generieren, anstatt Gewinnmaximierung anzustreben. (vgl. Belitz et al., 2006: 22) Dies soll keinesfalls bedeuten, dass NPO`s nicht auch dennoch Gewinne erzielen.

Die Gemeinsamkeit mit gewinnorientierten Unternehmen ist durchaus mit einer effizienten und effektiven Leistungserbringung gegeben. Der Unterschied liegt in der Handhabung des erzielten Gewinnes oder Überschusses.

Eine NPO hat diesen in die eigene Organisation zu reinvestieren und Gewinnrücklagen zu generieren (vgl. Schneider et al., 2007: 17). Eine gewisse Rücklagenbildung für die Zukunftssicherung ist angemessen. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 27-28)

Die individuelle Gewinnausschüttung ist untersagt, stattdessen erfolgt bei einem sogenannten Überschuss an Gewinn die Pflicht zur Reinvestition zugunsten der Organisation. (vgl. Belitz et al., 2006: 22) Dies bedeutet, dass Gewinne in jedweder Form, welche innerhalb einer NPO erwirtschaftet werden, für den jeweiligen NPO-Zweck oder die Mission, welche eine NPO verfolgt verwendet werden müssen. (vgl. Salomon/Anheier, 1998: 216). Der primäre Gedanke einer sozialen Organisation oder eines social business verfolgt ein gesellschaftliches Ziel und nicht eine profitable Gewinnerzielung.

Im speziellen Fall der BBRZ Gruppe werden diese sogenannten Rücklagen für potentielle Investitionen herangezogen. Damit man auch die Zukunft sichern kann, weil es immer wieder Investitionen geben muss, da ist es immer gut Rücklagen zu haben. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 55-57) Daher müssen auch gemeinnützige, also soziale Unternehmen einen wirtschaftlichen Faktor berücksichtigen, dass sie, und das ist die Schwierigkeit zielgenau auf Null kommen. (vgl. ebd., 2014, Zeile 23-24)

Die zunehmende Bedeutung von NPO`s ist in einem verantwortungsvollen Sozialstaat nicht mehr zu leugnen. Sie haben innerhalb einer Nation auf wirtschaftlicher, sozialer und kultureller Basis eine wichtige Rolle inne. (vgl. Dumont du Voitel, 2012: 39) (vgl. Stötzer, 2009: 11)

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Aufgrund des Aufbaus einer NPO stellt sie eine Organisation dar, welche in der Öffentlichkeit agiert. Hier spielen nicht die Ziele eines klassischen Unternehmens, welches gewinnorientiert agiert eine Rolle, sondern es sind die soziale Anliegen und

Problemstellungen einer Gesellschaft, welche die Tagesgeschäfte eines

Sozialunternehmertums ausmachen. (vgl. Inno Train b, 2010: 1f)

Ein weiterer wesentlicher Teil der NPO-Philosophie ist die Freiwilligkeit. Und schließlich herrscht das Selbstverwaltungsprinzip, welches den NPO´s erlaubt, sich autonom zu kontrollieren. Kontrolle von außen gibt es keine. (vgl. Salomon/Anheier, 1998: 216) Zu weiteren Charakteristika von NPO`s lassen sich die Sachzieldominanz und eine Zielorientierung oder eine Mission einordnen. Bei der Sachzieldominanz handelt es sich um jene Leistungen, welche die Erfüllung des Ziels oder der Mission betreffen. Da der daraus entstehende Nutzen oft einen mehrdimensionalen Charakter aufweist, gestaltet sich die Umsetzung der gesetzten Ziele oft als komplex. (vgl. Helmig/Purtschert, 2006a: 7)

Die Mission oder der Auftrag, den eine NPO verfolgt, orientiert sich primär an

spezifischen Leistungen, welche beispielsweise in die Kategorie der

Unterstützungsleistung oder Förderung eingeordnet werden können. Diese haben meist entweder einen ethischen oder ideologischen Hintergrund. Die Leistungserbringung, meist in Form einer Dienstleistung, erfolgt entweder auf individueller oder kollektiver Basis. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 18f) Um die Mission oder den Auftrag zu erfüllen, benötigen NPO`s wie jede Organisation gewisse Ressourcen, mit denen sie arbeiten können. NPO`s finanzieren sich entweder durch private Spenden oder durch öffentliche monetäre Mittel. (vgl. Scheuch 2007: 259)

Bei jenen Leistungen, welche sich an sogenannte Dritte richten, sprich an Personen, die sich außerhalb der NPO`s befinden, spricht man von einer sogenannten „Drittleistungs-NPO“. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 18) Es gilt das duale Führungsprinzip. Dies bedeutet, Leitungsorgane der Organisation werden durch Wahl aus dem Kreis der Mitglieder bestellt. Zudem gibt es eine duale Führung.

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Ehrenamtliche Funktionäre und hauptamtliche Führungskräfte sind gemeinsam an der Steuerung der Organisation beteiligt. Sie sind wechselseitig aufeinander angewiesen (vgl. Andeßner, 2004: 40). Die Bedeutung des finanzwirtschaftlichen Bereichs innerhalb von sozialen Unternehmen wird immer eine entscheidende Rolle spielen, da viele Organisationen von externen Kapitalgebern abhängig sind. (vgl. Littich, 2007: 322) Auch das Rechnungswesen hat in sozialen Unternehmen eine wichtige Doppelfunktion. Zum einen dient es als Lenkungsinstrument, und zum anderen hat es die Aufgabe, als Abbildungsinstrument zu dienen. (vgl. Schauer, 2003: 83f)

Die Umsatzrentabilität ist in diesem Sektor systematisch gering, weil Non-Profit heißt ja, ich will keinen Profit haben. Deshalb brauchen diese Einrichtungen ein sehr starkes Controlling. Man braucht starke Controllinginstrumente, damit man noch ausreichend Zeit zum steuern hat (vgl. Interview Person 2, 2014, Zeile 274-277).

5.3. Typen von NPO`s

Abb.2: Vielfalt der Organisationen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Lichtsteiner et al., 2013: 20)

Wie in Abbildung (2) ersichtlich, gibt es unterschiedliche Ausprägungen von Nonprofit-Organisationen. Das Unternehmen der BBRZ Gruppe fällt unter die Kategorie der privaten NPO´s und wurde als eine soziale NPO identifiziert, basierend aufgrund folgender Merkmale: Die primäre Aufgabe einer sozialen NPO besteht aus der Erbringung unentgeltlicher oder karitativer Unterstützungsleistungen an bedürftige

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Beispiele dafür sind Hilfsorganisationen, Dienstleistungsunternehmen für Menschen mit Beeinträchtigungen sowie benachteiligte Personen oder Wohlfahrtsinstitutionen. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 20) Die Entstehung von sozialen NPO´s geht auch im Wesentlichen auf die steigende Nachfrage sozialer Leistungen zurück, welche der Staat im Alleingang nicht mehr zu bewerkstelligen vermag. (vgl. Helmig et al., 2006b: 9ff) Da die juristische Form des Unternehmens der BBRZ Gruppe ein Verein ist, fällt die Organisation unter die Rubrik einer Nonprofit-Organisation.

Auch wie der Name der NPO bereits verrät, sind Unternehmen, die zu dieser Kategorie zählen, nicht primär auf Gewinnorientierung ausgerichtet, sondern verfolgen andere Ziele. Leistungen, die an Dritte abgegeben werden, zählen genauso zu den Handlungen einer NPO, wie die Interessen der Mitglieder oder KlientInnen zu erfüllen. Das Unternehmen der BBRZ Gruppe erbringt Leistungen in Form von Dienstleistungen an Einzelpersonen - in dem Fall Individualgüter - oder für die gesamte Gesellschaft, in Form von Kollektivgütern. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 15ff)

Beim FAB (die 3te Säule der BBRZ Gruppe) sind es überwiegend Dienstleistungen für benachteiligte Menschen, mit denen man diese wieder in Beruf und Gesellschaft bringt. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile: 46-48).

Auch wenn die oberste Priorität einer NPO die ausschließliche Nutzer-Orientierung ist, können in einigen Fällen auch Gewinne erzielt werden. Wie auch bereits in Kapitel 5.2. ausführlich erläutert wurde, fällt diese Art der Gewinnerzielung allerdings unter die sogenannte Bezeichnung des Einnahmenüberschusses. NPO`s unterliegen dem Verbot der Gewinnausschüttung. Monetäre Mittel dieser Art werden daher für interne Investitionen genutzt. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 21) Der Terminus von NPO´s ist ein relativ komplexer. Anhand der zahlreichen Unterscheidungen gibt es auch eine weitere kategorische Abgrenzung. Im folgenden werden verwaltungsnahe, basisnahe sowie wirtschaftsnahe NPO`s kurz beschrieben beziehungsweise charakterisiert.

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a) Verwaltungsnahe NPO´s zeichnen sich dadurch aus, dass sich diese oft in

enger Kooperation mit dem Staat befinden und demnach auch dementsprechende Finanzierung erhalten.

b) Basisnahe NPO´s werden meist dem Vereinswesen zugeordnet. Vereine mit

sozialem oder kulturellem Charakter lassen sich ebenso hinzuzählen, wie karikative Organisationen.

c) Unter die Kategorie der wirtschaftsnahen NPO´s lassen sich all jene

eingliedern, welche sich vorrangig aus sogenannten Leistungsentgelten finanzieren.

Aufgrund dieser Einteilung lassen sich diese Art NPO`s oft nicht mehr so leicht von regulären gewinnorientierten Organisationen abgrenzen. (vgl. Zauner, 2007: 149)

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5.6. Stakeholder

In den Anfängen von CSR-Strategien wurde der Gruppe der externen Stakeholder ein höherer Stellenwert zugeschrieben als den internen Stakeholdergruppen. Beispiele für externe Stakeholder sind KundInnen, Lieferanten, Staat, Gewerkschaften, Gesellschaft oder auch Konkurrenten. Zu der Gruppe der internen Stakeholder zählen Führungskräfte und MitarbeiterInnen.

Die meisten Organisationen heutzutage stehen und fallen mit ihren MitarbeiterInnen, welche einen Großteil der sogenannten internen Anspruchsgruppen darstellen. (vgl. Mory, 2014: 7f) Anspruchsgruppen externer wie auch interner Natur können zusätzlich im Hinblick auf ihre jeweilige Nähe und Verbindung zum Kerngeschäft eines Unternehmens differenziert werden. Jene Anspruchsgruppe die unmittelbar mit dem Kerngeschäft assoziiert werden gilt als die bedeutendste Gruppe von Stakeholdern und ist für das Unternehmen besonders wichtig. (vgl. Bader, 2011: 360ff)

Ein Garant für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens jedweder Art stellt zweifelsfrei die Gruppe der MitarbeiterInnen dar. Somit ist diese Gruppe an Stakeholdern eines der bedeutendsten Einsatzfelder einer CSR-Strategie. Ansprüche wie die Gleichstellung der ArbeitnehmerInnen, Einhaltung der Menschenrechte sowie Gesundheitsthemen gilt es hier zu erfüllen und abzudecken. (vgl. Lis, 2010: 54) Unternehmen sehen sich in modernen Gesellschaften neben ihren MitarbeiterInnen jedoch mehreren Bedarfsgruppen gegenübergestellt.

Es gilt daher den externen wie internen Stakeholdern gleichsam Aufmerksamkeit und Bedeutung zukommen zu lassen. Jede Organisation folgt ihren individuellen Strukturen und kann den Fokus selbstverständlich auf eine bestimmte Stakeholdergruppe legen. Dennoch ist es für ein allumfassendes, gerechtes und effektives Ergebnis für alle beteiligten Seiten von Vorteil, wenn sich Unternehmen den externen wie auch den internen Anspruchsgruppen gleichsam widmen. (vgl. Mory, 2014: 8f).

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Die Verantwortung, die Unternehmen gegenüber ihren sogenannten externen und internen Anspruchsgruppen haben, ist schon seit Jahren ein wichtiges Thema. Stakeholder, wie beispielsweise Personen oder Institutionen, üben Einfluss auf Organisationen aus und werden andererseits wiederum von den Aktivitäten der Unternehmen beeinflusst. Beide Seiten, Stakeholder wie Unternehmen, sind aufeinander angewiesen. Sie stehen im permanenten und gemeinsamen Verhandlungsprozess in Verbindung (vgl. Schauer, 2013: 34ff). Anspruchsgruppen haben unterschiedliche Interessen einer NPO gegenüber. Gerade Unternehmen mit der Struktur einer Nonprofit-Organisation haben großes Interesse, auf die Bedürfnisse ihrer jeweiligen Anspruchsgruppen umfassend und aufrichtig einzugehen.

Mehr als gewinnorientierte Wirtschaftskonzerne sind NPO`s auf Faktoren wie Vertrauen und Unterstützung seitens potentieller Interessengruppen angewiesen, um eine langfristige Existenz zu gewährleisten. (vgl. Schwarz et al., 2005: 49). Das Maß an Dienstleistungsqualität von NPO`s richtet sich nicht nach monetären Grundsätzen oder lässt sich nicht ausschließlich anhand quantitativer Zahlen messen oder darstellen. Qualität erzeugt eine NPO anhand ihrer erbrachten Dienstleistungen dann, wenn die Interessen der Stakeholder in einem befriedigenden Ausmaß erfüllt werden. Der Erfolgsfaktor einer NPO ist in einer vielfältigen und funktionierenden Wechselbeziehung zwischen all deren Stakeholdergruppen verankert. Die Stärken einer NPO liegen demnach zum einerseits, in einem hohen Kompetenzverständnis in Sachen Austauschbeziehung mit unterschiedlichsten Stakeholdern, und andererseits wird von NPO`s ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit erwartet. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 52)

Das Unternehmen der BBRZ Gruppe hat wie jede andere NPO auch ihre individuelle Entwicklungsgeschichte, die gewissen Werthaltungen zugrunde liegt. Somit entsteht eine eigene Dynamik, welche Lichtsteiner et al. beispielsweise als eine Art Kulturgemeinschaft bezeichnet. Jedoch sind Werte und Kultursysteme keine fixen Größen innerhalb einer Gesellschaft.

(27)

Auch sie sind einem stetigen Wandel und Veränderungen ausgesetzt. Sind innerhalb einer NPO die Wertesysteme zu festgefahren, wird es zu einer Herausforderung, einen goldenen Mittelweg zwischen traditionellen Werten und modernem Wandel zu finden. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 53). Permanent ändern sich Normen, Situationen und Werte innerhalb einer Gesellschaft und somit innerhalb verschiedenster Anspruchsgruppen. Eine NPO muss sich wie jede andere Unternehmensform ebenfalls

mit Veränderungen, neuen Zielausrichtungen, anderen Bedürfnissen

auseinandersetzen.

Das Kapitel 6.11. beschäftigt sich ausführlicher mit der Wandelthematik. Die Materie Corporate Social Responsibility oder die Verantwortung von Unternehmen ist so eine Neuausrichtung innerhalb des bestehenden Wirtschaftslebens, die in den letzten Jahrzehnten stattgefunden hat. Dass sich auch zukünftig einige NPO`s mit dieser Thematik beschäftigen werden ist evident. (vgl. Lichtsteiner et al., 2013: 53f)

5.6.1. Die Stakeholder der BBRZ Gruppe

Nun werden die jeweiligen Interessengruppen der BBRZ Gruppe identifiziert und zusammengefasst. Dies ist vor allem deshalb von hoher Bedeutung, da sich jedes Unternehmen unterschiedlichen Anspruchsgruppen sowie auch unterschiedlichen Präferenzen gegenüber sieht. Der Anspruch seitens der internen (siehe Abbildung 3) wie auch der externen (siehe Abbildung 4) Stakeholder an das Unternehmen wird anhand der folgenden beiden Grafiken veranschaulicht. Die jeweiligen Aufgaben und Interessensverfolgung der einzelnen Gruppen werden hier zusätzlich dargestellt. Der Stakeholderbegriff ist im Non-Profitbereich weitaus größer (vgl. Interview Person 2, 2014, Zeile: 42)

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5.6.1.1. Interne Stakeholder der BBRZ Gruppe

Abb.3: Interne Anspruchsgruppen der BBRZ Gruppe 2015 (Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, 2003: 319)

Diese graphische Darstellung (Abbildung 3) soll die ineinandergreifende Zusammenarbeit der einzelnen internen Anspruchsgruppen demonstrieren.

Alle Anspruchsgruppen funktionieren miteinander und bedingen sich gegenseitig gleichermaßen. Zu den internen Stakeholdern des BBRZ können neben den

MitarbeiterInnen auch das Management gezählt werden.

Das Management oder die Führungskräfte eines Unternehmens gehören zu den internen Interessengruppen. Sie treffen die maßgeblichen Entscheidungen und haben eine dementsprechend hohe Verantwortung innerhalb einer Organisation. (vgl. Jones/Bouncken, 2008: 88)

Das Interesse dieser Anspruchsgruppe liegt vor allem in der langfristigen Existenz des Unternehmens. Führungskräfte haben großes Interesse daran, Informationen über die Geschehnisse innerhalb der Organisation zu erhalten. Die Aufzeichnung von erbrachten Arbeitsleistungen ist von zentraler Bedeutung für das Management. Eine anschauliche Dokumentation kann durchaus bei den potentiellen Planungen für die nächsten Monate oder Jahre helfen du das Fortbestehen eines Unternehmens sichern. Die MitarbeiterInnen als eine weitere wichtige interne Anspruchsgruppe innerhalb eines Unternehmens verfolgen Interessen, wie beispielsweise einen sicheren Arbeitgeber zu haben, wobei hier auch das langfristige Bestehen eines Unternehmens einen wichtigen

(29)

Ein anderer entscheidender Faktor für MitarbeiterInnen ist die Motivation. Die Leistung der MitarbeiterInnen ist nicht ausschließlich von deren Fähigkeiten abhängig, sondern auch von einem gewissen Maß an Motivation. Demnach wird bei einem Vorhandensein von Fähigkeiten und Motivation die Leistung eines Angestellten besser ausfallen. Der Faktor Fähigkeiten ist individuell; den Einsatz dieses Faktors, kann ein Mitarbeiter selbst bestimmen. Der Faktor Motivation ist nicht so stabil. MitarbeiterInnen sind dennoch in der Lage, ein gewisses Maß an Eigenmotivation mitzubringen, die sogenannte intrinsische Motivation. Sie ist dem Individuum inhärent und wird auch als DIE eigentliche Motivation bezeichnet. (vgl. Sprenger, 2014: 26)

Dennoch gibt es die sogenannte Leistungsmotivation, jene Motivation, welche einem Angestellten Rückmeldung über seine erbrachte Leistung gibt. Diese Form der Motivation ist die sogenannte extrinsische Motivation – die Motivation von außen. (vgl. Sprenger, 2014: 13) Das gängigste Mittel dafür ist die Bezahlung. (vgl. Jones/Bouncken, 2008: 89f)

5.6.1.2. Externe Stakeholder der BBRZ Gruppe

Abb.4: Externe Anspruchsgruppen der BBRZ Gruppe 2015 (eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, 2003: 321)

Diese Abbildung (4) soll die externen Anspruchsgruppen der BBRZ Gruppe widerspiegeln. Zu den externen Stakeholdern des BBRZ zählen beispielsweise die Gesellschaft selbst, Lieferanten, KundInnen oder KlientInnen, Staat, Konkurrenten oder auch Behörden, wie das Arbeitsmarktservice Österreich (AMS).

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Beide Seiten, die BBRZ Gruppe sowie die jeweiligen Stakeholdergruppen bedingen sich auch hier gegenseitig.

Die externen Stakeholder sind jene Gruppen, welche nicht in der Organisation angestellt sind, aber dennoch gewisse Interessen der BBRZ Gruppe gegenüber verfolgen. (vgl. Jones/ Bouncken, 2008: 90) Neben der vorgeschriebenen gesetzlichen Berichterstattung sollte eine soziale Organisation auch immer den jeweiligen Anspruchsgruppen und deren Anforderungsbedürfnissen - beispielsweise ausreichende und umfassende Informationen, Transparenz etc. - gerecht werden und diese erfüllen. (vgl. Andeßner, 2004: 128ff)

Gesellschaft:

Die Gesellschaft stellt einen großen Teil der externen Stakeholder für beinahe alle Unternehmen dar. Individuen innerhalb einer Gesellschaft haben großes Interesse an Informationen über Organisationen, mit denen sie mittel- oder unmittelbar in Kontakt treten. Zielsetzungen oder Motive verschiedenster Organisationen sind oft entscheidend, ob Menschen zu potentiellen KundInnen werden und ob sie angebotene Dienstleistungen in Anspruch nehmen möchten.

Immer mehr wird auch in diesem Bereich eine gewisse Transparenz über die erbrachten Leistungen eines Unternehmens verlangt. Stimmen die angebotenen Leistungen mit den Erwartungshaltungen einer Gesellschaft überein? Können sich Individuen mit dem jeweiligen Unternehmen identifizieren? Bestimmt kann eine Organisation nicht allen Ansprüchen oder Forderungen einer Gesellschaft gerecht werden. Dennoch wird es für die Menschen im Allgemeinen immer bedeutsamer, welchen Geschäften oder Handlungen Organisationen in ihrem unmittelbaren Lebensraum nachgehen und welche Verantwortungen sie wahrnehmen. (vgl. Jones/Bouncken, 2008: 94)

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KundInnen/KlientInnen:

KundInnen oder KlientInnen sind Personen, welche bestimmte Produkte oder - im Fall der BBRZ Gruppe - Dienstleistungen von Unternehmen in Anspruch nehmen. Der Kauf oder Entschluss für die Inanspruchnahme einer Leistung entscheidet sich hier größtenteils anhand einer simplen Kosten/Nutzen-Relation. Wobei mit Kosten nicht in jedem Fall unmittelbar monetäre Mittel gemeint sind.

Kosten können durchaus auch einen anderen Charakter aufweisen: Energie, Aufwand, Freizeit etc. Vereinfacht bedeutet dies: Was müssen KundInnen einsetzen oder bezahlen, um ein erwünschtes Ergebnis, beispielsweise in Form einer Dienstleistung zu erhalten? Ist der Einsatz höher als das Ergebnis, wird ein Kunde sich die nächste Kauf- oder Investitionsentscheidung bei diesem Unternehmen zweimal überlegen. Wenn jedoch der Nutzen die Kosten übersteigt, wird dies als positiv erachtet, was sich wiederum positiv auf die Organisationsreputation auswirkt. (vgl. Jones/Bouncken, 2008: 90)

Die KundInnen der BBRZ Gruppe lassen sich zusätzlich in zwei weitere Gruppen unterteilen. Zum einen gibt es die Gruppe der sogenannten PrimärkundInnen, also jene Personen, die diverse (Dienst-)Leistungen der BBRZ Gruppe in Anspruch nehmen. Und zum anderen gibt es die SekundärkundInnen, also die verschiedenen Auftraggeber wie zum Beispiel das AMS, die Landesregierung oder das Bundessozialamt. (vgl. Interview mit Person 2, 2014, Zeile: 284-285)

Lieferanten:

Diese externe Anspruchsgruppe hat direkten Einfluss auf die Effizienz einer Organisation. Lieferanten steuern wichtige Komponenten für potentielle Prozesse für ein Unternehmen bei, wie zum Beispiel entsprechende Rohmaterialien zur

Weiterverarbeitung. Die finanzielle Situation eines Unternehmens ist selbstverständlich auch für dessen Lieferanten genauso von Bedeutung wie eine nachvollziehbare Rechnungslegung. (vgl. Jones/Bouncken, 2008: 90f)

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Staat:

Auch der Staat zählt zu den externen Interessengruppen und hat Anspruch auf die Offenlegung der finanziellen Situation. Die Angabe der jeweiligen Ziele einzelner Organisationen ist genauso von großem Interesse wie Informationen über monetäre Mittelverwendung und die entsprechend erbrachten Leistungsergebnisse.

Konkurrenz:

Um eine kooperative Zusammenarbeit eingehen und anschließend gewährleisten zu können, sind wesentliche Informationen vonnöten. Einige wichtige Voraussetzungen dafür sind beispielsweise die Klärung folgender Gegebenheiten:

1.) Konkurrierende Organisationen sollten über die gegenseitige Bereitschaft zu

einer potentiellen Zusammenarbeit in Kenntnis gesetzt sein.

2.) In welchem Ausmaß gestaltet sich die mögliche Gemeinschaftsarbeit.

3.) Über welchen Zeitraum wird diese stattfinden.

Behörden:

Das Arbeitsmarktservice Österreich, kurz AMS, ist wie beinahe alle Anspruchsgruppen auch an einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit interessiert. Auch die Transparenz spielt hier wie bei den meisten Anspruchsgruppen eine wichtige Rolle. (vgl. Maier/Steiner, 2006: 27ff)

Shareholder der BBRZ Gruppe:

Die Gruppe der Shareholder des Unternehmens setzt sich aus den Trägern (Eigentümern) und aus den jeweiligen Gewerkschaften zusammen. Die Träger sind bei uns die Arbeiterkammer (AK) und der Österreichische Gewerkschaftsbund (ÖGB). (vgl. Interview Person 2, 2014, Zeile: 31-33) Die Shareholder sind bei uns die Vereinsmitglieder, die sozusagen gegründet haben und jene, die die Eigentümerrolle spielen: Arbeiterkammer, Gewerkschaften. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile: 248-250) „Bei einem Verein sind die Eigentümer die Vereinsmitglieder“. (Interview Person 1,

(33)

6. Corporate Social Responsibility

Dieses Kapitel widmet sich zunächst der Historie und den Grundlagen. Anschließend wird auch eine spezifische Definition zum Thema Corporate Social Responsibility, kurz CSR, erfolgen.

Im Folgenden werden neben der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen einzelne CSR-Modelle, entscheidende Richtlinien, der Planungsprozess, die strategische Ausrichtung, sowie die daraus resultierende Relevanz einer CSR-Thematik unter Einbezug des gesellschaftlichen Wandels detailliert veranschaulicht.

6.1. Historischer Abriss

Das Konzept der Verantwortung geht bereits auf den Soziologen Max Weber zurück. Weber war der Meinung, dass jedes Individuum Verantwortung für sein eigenes Handeln und die daraus resultierenden Folgen übernehmen sollte. Diese Art der Verantwortung betrifft die Gesellschaft, die Menschen, die darin leben sowie die Organisationen, welche darin agieren, gleichsam. Jene Anspruchsgruppen stehen in permanenten Beziehungskonstellationen zueinander.

Der Begriff der gesellschaftlichen Verantwortung geht auf den Amerikaner Howard Rothmann Bowen zurück. In seinem Buch „Social Responsibilities of the Businessman“, welches er 1953 veröffentlichte, finden sich bereits Ansätze, wie sich eine nachhaltige Beziehung zwischen einer Gesellschaft und Unternehmen kennzeichnet. Es wurde der mögliche Zusammenhang zwischen dem Wirtschaftsleben und den geistig-moralischen Werten untersucht.

Bowen gilt als Initiator des CSR-Begriffes. Er war davon überzeugt, dass zum wirtschaftlichen Handeln eine gewisse gesellschaftliche Verantwortung nicht wegzudenken sei. (vgl. Jonker et al., 2011:11f)

(34)

6.2. Der Begriff CSR

Corporate Social Responsibility ist kein völlig neues Phänomen des 21. Jahrhunderts. Es ist vielmehr eine Art branchenunabhängige Konzeption, welche Unternehmen und deren Rolle innerhalb einer Gesellschaft vereinfacht definieren soll. Die heutige moderne Organisation ist kein abgekoppeltes System ihrer Umgebung oder vielmehr der Gesellschaft, sondern sie ist gleichermaßen ein aktiver „Teilnehmer“ oder

AkteurInnen in ihrer Umgebung. (vgl. Sorger, 2013: 7) Der CSR-Ansatz entfernt sich von der ursprünglich eher eindimensionalen Perspektive Milton Friedman`s, der da meinte, die einzige Verantwortung welche Unternehmen hätten, sei die ausschließliche Erzielung von ökonomischen Gewinnen. (vgl. Friedman, 1970: SM17) Was soviel bedeutet wie, ein Unternehmen konzentriert sich vollständig auf den ökonomischen Erfolg, während sogenannte gesellschaftliche Verantwortungen von anderen Trägern, beispielsweise der Regierung, übernommen werden. Das Unternehmen ist in dieser Frühphase von seiner Umwelt abgekoppelt und identifiziert sich nicht eindeutig als Teil davon. Diese traditionelle Ansicht gilt vielfach als obsolet. (vgl. Jonker et al., 2011: 25) Grundsätzlich gibt es keine Vorgabe von Verantwortungsinhalten. Die Bestandteile einer Verantwortungsübernahme sind gleichsam von beteiligten und auch von betroffenen AkteurInnen zu ermitteln und zu entwickeln. Die Miteinbeziehung von denkbaren Anspruchsgruppen ist entscheidend, um auf Augenhöhe miteinander agieren zu können. (vgl. Beschorner/Schank, 2012: 162)

Die Verantwortungsübernahme setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen, welche dann den Ansatz von sogenannten Verantwortungsinhalten ergeben. Dazu zählen gesellschaftliche Themen, Verantwortungssubjekte, Interaktion und Austausch mit beteiligten wie auch betroffenen Individuen oder Gruppen. (vgl. Lautermann/Pfriem, 2010: 295)

(35)

Die exakte Definition vom Verantwortungsbegriff ist daher von so hoher Bedeutung, weil es um die Frage geht, wie Organisationen als AkteurInnen innerhalb einer Gesellschaft und dem einhergehenden gesellschaftlichen Wandel integriert werden können. Primär soll es nicht um die Vermeidung von bad practices, Korruption oder Bilanzfälschung gehen. Das Ziel von Organisationen sollte vielmehr sein, sogenannte good practices umzusetzen und diese auch aktiv zu praktizieren. Um zukünftige Projekte auch erfolgreich umzusetzen, werden angemessene Konzepte benötigt, um vorausschauend auf jeweilige Verantwortungsinhalte entsprechend reagieren zu können. (vgl. Beschorner/Schank, 2012: 162) Die Europäische Kommission verdeutlicht mit folgender Definition den CSR-Ansatz:

CSR ist „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die

Gesellschaft“. (Europäische Kommission, 2011: 7)

Die Bezeichnung CSR ist ein weitgehend häufig definierter Begriff und findet sich in zahlreichen Varianten und Bedeutungen in der einschlägigen Fachliteratur wieder. Darunter versteht man Beiträge, die Unternehmen leisten, um eine nachhaltige Entwicklung zu erreichen, gegenüber ihren MitarbeiterInnen, den KundInnen sowie auch gegenüber der Gesellschaft. Abseits von gesetzlichen Vorschriften und Verpflichtungen wirkt das verantwortungsvolle Verhalten von Unternehmen gleichsam nach innen und nach außen. (vgl. Mayrhofer et al., 2008: 6f). Fortschrittliche Organisationen entscheiden, ob und in welchem Ausmaß sie CSR-Konzepte in ihre Firmenstrategie implementieren, basierend auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Diese selbstverpflichtende Investition geht über die Einhaltung von gesetzlichen Formalitäten hinaus. (vgl. Jonker et al., 2011: 5)

6.3. Corporate Governance

Gesetzliche Vorschriften, rechtliche Rahmenbedingungen und Regeln fallen überwiegend unter den Begriff Corporate Governance oder präziser unter den Corporate Governance Kodex. Seit 2002 gibt es in Österreich diesen sogenannten Ordnungsrahmen, der sogenannte Österreichische Corporate Governance Kodex (ÖCGK).

(36)

Die primäre Zielgruppe stellen börsennotierte Unternehmen dar, wobei nicht-börsennotierten Unternehmen empfohlen wird, sich ebenso am Prinzip des ÖCGK zu orientieren. (vgl. Steller, 2011: 72f) Ähnlich wie der CSR-Gedanke fokussiert dieses Regelwerk auf gewisse Ziele.

Die erhöhte Transparenz und somit auch die einhergehende Verantwortung, welche den Stakeholdern gegenüber vorhanden sein soll, stellen die primären Leitgedanken dar. Der Begriff Corporate Governance wird im deutschen Sprachraum vermehrt mit den Begriffen Unternehmenskontrolle oder auch Unternehmensführung übersetzt. (vgl. Hausmanninger et al., 2003: 2) Das Prinzip dient der Überwachung wie auch der

Optimierung eines Unternehmens und der Führung desselben. (vgl.

Pernsteiner/Andeßner, 2009: 146f)

Auch als soziales Dienstleistungsunternehmen trägt man der Gesellschaft gegenüber Verantwortung. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 297-298) Von der reinen Lehre, sind es eher die gemeinnützigen Unternehmen, die in der Gesellschaft etwas weiterbringen möchten. (vgl. Interview Person 1, 2014, Zeile 126-127) Unser Geschäftsmodell beinhaltet die gesellschaftliche Verantwortung. (vgl. Interview Person 2, 2014, Zeile 1010-1012)

6.4. CSR-Modelle

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichsten Erklärungsansätzen und Modellen rund um die CSR-Thematik. Im Rahmen dieser Masterarbeit werden zwei Modelle näher beschrieben. Auf die CSR-Pyramide nach Carroll (1979) wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Die einzelnen Ebenen der Corporate Social Responsibility lassen sich am besten mit dem Triple-Bottom-Line – Modell (TBL-Modell) erklären und es eignet aufgrund der eingängigen Darstellung am besten für dieser Arbeit. Im Anschluss wird zum einen das TBL-Modell nach Elkington vorgestellt und zum anderen findet Konzept des CSR-Modells nach „Unido“ (United Nations Industrial Development Organization) das noch genauer umfasst, welche Bereiche sich

(37)

6.4.1. Das Triple-Bottom-Line - Modell

Der Buchautor und Pionier in Sachen Nachhaltigkeit John Elkington prägte diesen Schlüsselbegriff zum Thema unternehmerischer Fortschritt bereits im Jahr 1997 mit seinem Buch „Cannibals with Forks“. Bis heute gehört das sogenannte Triple-Bottom-Line-Modell zu einem der bedeutsamsten CSR-Modelle. Die drei Ebenen der ökonomischen, ökologischen sowie der sozialen Verantwortung wirken gleichsam miteinander und aufeinander ein mit dem gemeinsamen Ziel der Nachhaltigkeit für eine Organisation. John Elkington bezeichnete diese Nachhaltigkeit als den Mehrwert, den ein Unternehmen anhand dieser drei Ebenen generiert. (vgl. Elkington, 1997: o.S.)

Abb. 5: Triple-Bottom-Line-Modell (Eigene Darstellung in Anlehnung an John Elkington, 1997)

Diese Ebenen beschreiben die drei Verantwortungsdimensionen, die ein Unternehmen für diverse Anspruchsgruppen übernehmen kann. Sie setzen sich aus der ökonomischen, ökologischen und sozialen oder gesellschaftlichen Verantwortung zusammen. Die Triple-Bottom-Line soll im eigentlichen Sinne den Mehrwert darstellen, den eine Organisation auf der ökonomischen, ökologischen und auch auf der sozialen Ebene generieren kann. (vgl. Mayrhofer et al., 2008: 6f). Nachhaltigkeit wird heute integriert angewandt. Die drei Kreise überschneiden sich, wobei die Schnittmenge die Nachhaltigkeit ist. Die Überschneidung soll die gegenseitige Abhängigkeit und Verbindung der drei Säulen oder Ebenen betonen. (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit, 2014)

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Die Ökonomie-Ebene beinhaltet die dauerhafte Grundlage zur Erhaltung eines gewissen Wohlstands: kostenbewusstes und vor allem effizientes Handeln mit Gütern, Ressourcen und Dienstleistungen. (vgl. Mayerhofer et al., 2008: 8) Die ursprüngliche Verantwortung dieser Dimension bedeutete ausschließlich die Bereitstellung von Dienstleistungen oder die Produktion von Gütern. (vgl. Carroll, 1991: 43)

Die ökonomische Dimension setzt sich jedoch nicht ausschließlich mit kurzfristiger Gewinnmaximierung auseinander. (vgl. Ducki/Geiling, 2010: 378) Auch der dauerhafte Wertaufbau von externen Anspruchsgruppen gilt als Garant für eine gute Zusammenarbeit. (vgl. Mayerhofer et al., 2008: 8)

Es wird vermehrt eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes angestrebt, welche gleichzeitig zu einer Unternehmensaufwertung führen kann. (vgl. Ducki/Geiling, 2010: 378)

Auf ökologischer Ebene wirtschaften bedeutet, einen schonenden Weg zu finden, um mit der Umwelt, den vorhandenen Ressourcen und auch der Natur an sich umzugehen. (vgl. Mayerhofer et al., 2008: 8) Diese Dimension umfasst alle Themen rund um das sogenannte Vorsorgeprinzip. Betroffen dabei sind Faktoren wie die Umwelt oder Sicherheitsstandards innerhalb des Unternehmens. Hier ist entscheidend, wie ein Unternehmen mit den firmeninternen Ressourcen wirtschaftet und diese bewusst einsetzt. (vgl. Ducki/Geiling, 2010: 378)

Die soziale Ebene setzt sich mit der „Ressource“ Mensch und allen sozialen Belangen auseinander. Die Verantwortung von Firmen ihren MitarbeiterInnen gegenüber geht hier über die gesetzlichen Vorschriften hinaus und befasst sich neben Menschenrechten auch mit Themen wie Gesundheit, Motivation und Weiter-bildungsmöglichkeiten. (vgl. Mayerhofer et al., 2008: 8) Neben der Identifikation, dem Zugehörigkeitsgefühl von MitarbeiterInnen mit einem Unternehmen, gehört auch die Steigerung der Arbeitszufriedenheit von MitarbeiterInnen zu dieser Rubrik. Auch das Thema Vereinbarkeit von Beruf, Freizeit und Familie ist hier verankert. Weitläufig fällt hier diese Vereinbarkeit unter den Begriff Work-Life-Balance.

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Darunter versteht man zum einen die Balance zwischen Arbeit (Beruf) und den privaten Lebensbereichen (Freizeit und Familie) und zum anderen die Balance zwischen Leistungs- und Genussorientierung. (vgl. Ducki/Geiling, 2010: 378) Sind diese Punkte alle in einer guten Balance, führt auch dies unmittelbar zu einer Wertsteigerung der Organisation. (vgl. Schauer, 2010: 213)

Eine bereits vorhandene Verantwortungsebene wird wenn nötig um mehrere noch ausstehende Ebenen ergänzt. In einigen Firmen steht die ökonomische Ebene an oberster Stelle. Jene Unternehmen würden sich in diesem Fall vermehrt auf eine Ergänzung der ökologischen sowie auch der sozialen Ebene konzentrieren, um zukünftig entsprechende CSR-Maßnahmen zukünftig erzielen zu können. (vgl. Mayrhofer et al., 2008: 6f)

Ziel der sozialen Nachhaltigkeit ist es, eine psychisch und physisch gesunde und leistungsfähige Gesellschaft auch für kommende Generationen zu erhalten. (vgl. Mayerhofer et al., 2008: 8)

6.4.2. United Nations CSR-Modell

Ein anderes Modell um die CSR-Thematik näher zu beschreiben, stellt das sogenannte CSR-Modell der United Nations Industrial Development Organization dar. Anhand

dieses CSR-Programmes, welches auf dem Triple-Bottom-Line-Ansatz basiert, hat die

Unido laut eigenen Angaben ein erfolgreiches Instrument geschaffen, um Unternehmen bei der Einhaltung sozialer und ökologischer Standards zu unterstützen, ohne die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden.

Die Verantwortung von Unternehmen gegenüber interner und externer

Anspruchsgruppen führt zu der Verpflichtung, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, um

das Wohlergehen einer Gesellschaft zu sichern und zu optimieren. Das Modell umfasst

interessenwahrende, moralische/ethische, rechtliche und wirtschaftliche Erwartungen seitens der Gesellschaft an Unternehmen. Die drei Grundpfeiler, wie im vorigen Modell (Abb.5.) bereits vorhanden, finden sich auch in diesem Modell und werden hier etwas detaillierter beschrieben. Die ökonomischen, sozialen Leistungsthemen sowie alle Themen, welche die Umwelt betreffen bilden die Hauptkomponenten des Modells. (vgl.

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Abb.6: CSR-Modell nach unido-United Nations Industrial Development Organization, 2015 (http://www.unido.org/en/what-we-do/trade/csr/what-is-csr.html, dl. 18.05.2015)

Wie beinahe jede langfristig erfolgreiche Unternehmensstrategie wird diese im sogenannten Kern der Organisation angesetzt und durchzieht wie ein roter Faden das gesamte Unternehmen inklusive dessen Umfeld und alle AkteurInnen, die in irgendeiner Weise involviert sind. Wie bereits im Kapitel 5.6. finden sich hier auch wieder die Gruppen der externen und internen Stakeholder.

Das Modell von innen nach außen

Das Zentrum des Modells ist das Geschäft, die Organisation an sich. Der weiße Kreis, der das Zentrum umschließt, beinhaltet die unmittelbaren Anspruchsgruppen des Unternehmens: Stakeholder, die Regierung, künftige Generationen, betroffene Bevölkerungsgruppen, Umwelt & Umfeld, diverse Auftraggeber, KundInnen, Investoren, Lieferanten, um nur einige Beispiele zu nennen. Die nächsten drei Kreise beinhalten die einzelnen Leistungsthemen. Beim TBL-Modell waren es die drei Ebenen, die sich - wie

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Ökonomische Leistungsthemen

Bei der ökonomischen Verantwortung geht es darum, der Gesellschaft Dienstleistungen oder Güter zu fairen Preisen und ihrem Bedarf entsprechend anzubieten. Die Preisgestaltung richtet sich nach Ansicht der Gesellschaft und soll somit den wahren Wert der Produkte oder der Dienstleistungen repräsentieren. Die Interessen der Shareholder (Kapitaleigner, Eigentümer) sollen sich mit jenen der Stakeholder (Anspruchsgruppen) vereinen lassen. (vgl. Carroll/Buchholtz, 2011: 40ff) Themen wie Unternehmensführung, Image, geistiges Kapital, die Umwelteffizienz sowie die Wertschöpfungskette sind hier verankert.

Ökologische Leistungsthemen

Die ökologische Verantwortung beinhaltet alle Umweltthemen wie z.B.

Klimaveränderungen, Produktverantwortung, Biodiversität oder Artenvielfalt.

Soziale Leistungsthemen

In dieser dritten Ebene der Verantwortung finden sich Themen wie Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, verantwortungsvolle Werbung, Diversität und auch die Komponente der wirtschaftlichen Entwicklung.

Laut der United Nations Industrial Development Organization (Unido) ist Corporate Social Responsibility eine Art Management-Konzept, wo Unternehmen soziale und ökologische Aspekte in ihre alltägliche Unternehmenstätigkeit integrieren und mit deren Stakeholdern interagieren.

CSR wird allgemein als die Art von Balance verstanden, welche ein Unternehmen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Imperativen ("Triple-Bottom-Line-Ansatz") erreichen kann. Die Organisation als solches soll gleichzeitig den Erwartungen der Aktionäre und Stakeholder gerecht werden. In diesem Sinne ist es wichtig, eine Unterscheidung zwischen den verschiedenen Verständnisformen von CSR zu treffen. CSR kann auf der einen Seite ein strategisches Business-Management- Konzept sein und auf der anderen Seite als eine Form der Nächstenliebe verstanden werden. Auch Themen wie Sponsoring oder die klassische Philanthropie kann mit CSR verbunden

werden. (vgl. United Nations, 2015: o.S.) Die Art der philanthropischen Verantwortung