„Pro je kte manag e n und Pro ze s s e g e s talte n“

(1)

Zie ls e tzung :

Ablauf de s Wo rks ho ps

Impulse zur erfolgreichen Gestaltung des Arbeitsprozesse geben Reflexion der eigenen Rolle ermöglichen

Anregungen für eine angemessene Rollenwahrnehmung vermitteln

1. Einführung: Prozessgestaltung als Aufgabe von SINUS-Koordinator/innen 2. Reflexion der eigenen Arbeit als (SINUS-)Koordinator/in

3. Impulse zur Förderung des Arbeitsprozesses als SINUS-Koordinator/in 3. Erfahrungsaustausch in Dreiergruppen

4. Klärung der Rolle als SINUS-Koordinator/in 5.Umgang mit Widerstand

(2)

Minis terium für Bildung, Wis s ens chaft, Fors chung und Kultur des Landes S chles w ig-Hols te in

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Aus g ang s lag e : Pro g rammphilo s o phie S INUS -Grunds c hule Lehrkräfte als Experten für Unterricht sind die Träger der

Unterrichtsentwicklung im SINUS-Programm:

1. SINUS geht von den konkreten Problemen aus der alltäglichen Praxis der am Projekt beteiligten Lehrkräfte aus

2. SINUS setzt auf die professionelle Zusammenarbeit von Lehrkräften innerhalb und zwischen Schulen

3. SINUS erfordert gemeinsame Qualitätssicherung durch Feedback und Evaluation

4. SINUS bietet Unterstützung durch wissenschaftliche

Begleitung, Koordinator/innen, Materialien, Fortbildungen etc.

(3)

Fo lg e rung

a) Inhalts e be ne :

b) Pro ze s s e be ne

: Zwei sich gegenseitig bedingende Ebenen der Gestaltung des Programms

Vermittlung inhaltlicher Impulse (Handreichungen für Module, Materialien,

Veranstaltungen)

: Unterrichtsentwicklung durch eine verbindliche und zielgerichtete Zusammenarbeit der Lehrkräfte (Qualitätssicherung, Prozessteuerung,

Feedback, Logbuch) Beide Ebenen müssen durch Programmträger und

Koordinator/innen effizient und effektiv gestaltet werden

(4)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Ge me ins ame Ge s taltung de r Arbe its pro ze s s e :

Pro fe s s io ne lle Le rng e me ins c hafte n als Ide alfo rm:

Sinus stellt hohe Anforderungen an die Beteiligten; keine Rezepte, kein SINUS-Curriculum, keine Patentlösungen, sondern möglichst fruchtbare Balance zwischen flexibler Prozessgestaltung, verbindlichen Vorgaben und gezielten inhaltlichen Anregungen

1.Gemeinsame, freiwillig übernommene Arbeitsaufgabe

2.Konzentration auf die Lernförderung der Schüler/innen 3.Deprivatisierung des beruflichen Handelns 4.Formen professioneller Zusammenarbeit 5.Reflektierender, entwicklungsoffener Dialog

(5)

S c hlüs s e lfunktio n für S INUS - Ko o rdinato r/inne n zur Unte rs tützung de s Pro ze s s e s

Beide Ebenen sinnvoll miteinander verbinden: stimmige Balance zwischen inhaltlichen Impulsen und Prozessgestaltung

herstellen

Entwicklungsprozesse der Lehrkräfte unterstützen, aber nicht aus der Hand nehmen

Das Projekt leiten, aber nicht dominieren

Impulse für einen Innovationsprozess geben, aber nicht die Gesamtverantwortung für den Prozess übernehmen

(6)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

De n S INUS -Arbe its pro ze s s als Ko o rdinato r/in e rfo lg re ic h be g le ite n durc h

1. Beachtung und Prüfung von Grundvoraussetzungen innovativer Prozesse zur Weiterentwicklung von Unterricht

2. Schaffung von gezielten Anreizen für Unterrichtsentwicklungen 3. Kontinuierliche Reflexion des Arbeitsprozesses

4. Erfolgreiche Wahrnehmung der Rolle als Koordinator/in:

Über- wie Unterschätzungen der eigenen Rolle vermeiden, mit Widerstand angemessen umgehen

(7)

Wählen Sie eine von Ihnen geleitete Gruppe aus Ihren

Arbeitsfeldern aus (SINUS, Lehrerfortbildung, Kollegium etc) Skizzieren Sie den Arbeitsprozess dieser Gruppe in Form eines Bildes, eines Schaubildes, einer Metapher und berücksichtigen Sie dabei folgende Fragen (15`):

1.Wer arbeitet mit wem zusammen, wer ist besonders aktiv, wer passiv?

2.Wie klappt die Zusammenarbeit?

3.Wie produktiv ist diese Gruppe im Hinblick auf die gesetzten Ziele?

4.Wo stehen Sie, wie nehmen Sie die Rolle als Leiter/in wahr?

(8)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

1. Be ac htung und Prüfung vo n Grundvo raus s e tzung e n

inno vative r Pro ze s s e zur Unte rric hts e ntwic klung : Bereitschaft, das eigene Unterrichtshandeln zu verändern

Interesse einer ausreichend großen Gruppe von Lehrkräften, den

Unterricht weiterzuentwickeln Bereitschaft einer ausreichend großen Gruppe von Lehrkräften

zusammenzuarbeiten

Interesse einer ausreichend großen Gruppe von Lehrkräften,

Rückmeldung zur eigenen Arbeit zu erhalten Unterstützung durch die Schulleitung

Vorhandensein von ideellen und materiellen Ressourcen

(9)

2. Ge zie lte Anre ize für Ve rände rung e n s c haffe n:

1. SINUS-Projekt als Lösungsangebot der Herausforderungen und Probleme der beteiligten Lehrkräfte gestalten

2. SINUS als Beitrag zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit nutzen (Zuwendung, Wirksamkeit, Rollenidentifikation stärken)

3. Projektziele positiv und realistisch formulieren, in einem

„Arbeitsvertrag“ festhalten und regelmäßig überprüfen

4. Schrittweise Lösungen erarbeiten, auch kurzfristige Erfolge anstreben

5. Entlastung ermöglichen (Ausgleichsstunden, Bereitstellung guter Materialien, Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen,

Anschaffung von Lehr- und Lernmaterial etc.)

(10)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

3. De n Arbe its pro ze s s ko ntinuie rlic h re fle ktie re n

Phas e Inhaltlic he Frag e n Pro ze s s frag e n

1. Ke nne n le rne n Wo rum g e ht e s be i S INUS , we lc he Zie le s e tze n wir uns ?

We r s ind die ande re n, wann, wo , wie o ft tre ffe n wir uns ?

2. Klärung v o n Re g e ln und No rme n

Wie wo lle n wir die s e Zie le e rre ic he n, s ind s ie re alis tis c h be s c hrie be n?

We lc he Ro lle ne hme ic h, ne hme n die ande re n e in, wie s ic he re ic h me ine n Einflus s , we r hat das S ag e n?

3.Ve re inbarung v o n No rme n und Re g e ln

We lc he inhaltlic he n Ve rabre dung e n tre ffe n wir, wann wird was g e mac ht?

We lc he Re g e ln s o lle n für uns e re Zus amme narbe it g e lte n, we lc he nic ht?

4. Pro duktiv e Phas e Wie s ic he rn wir uns e re Erg e bnis s e , was ne hme n wir uns als Näc hs te s v o r?

Wie s ic he rn wir uns e re Arbe its pro duktiv ität, wie kö nne n wir uns e re Zus amme narbe it v e rbe s s e rn?

5. Auflö s ung , We ite rführung

Was habe ic h inhaltlic h g e le rnt, wie v e rbre ite n wir uns e re Erg e bnis s e ?

Was hat mir die Be g e g nung mit de n ande re n be de ute t, wie mac he ic h we ite r?

(11)

Stellen Sie Ihrem Partner die augenblickliche Arbeitssituation der von gewählten Gruppe vor, beziehen Sie dabei zusätzlich folgende Frage ein (siehe Skript, jeweils 15 Min.):

1. Sind die Voraussetzungen eines selbst getragenen Innovationsprozesses gegeben, welche fehlen ggf.?

2. Gibt es für die Teilnehmer/innen dieser Gruppe ausreichende Anreize für eine aktive Mitarbeit, welche fehlen ggf.?

3. In welcher Phase befindet sich die Gruppe?

4. Welche Impulse täten dieser Gruppe gut, um die Arbeitsproduktivität zu erhöhen?

(12)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

4. Die e ig e ne Ro lle e rfo lg re ic h wahrne hme n, Übe r- wie Unte rs c hätzung e n ve rme ide n, mit Wide rs tand umg e he n Die wesentliche Aufgaben als Koordinator/in kompetent

wahrnehmen, Rollenüber- wie -unterschreitungen vermeiden:

1.Den Arbeitsprozess organisieren

2.Für kontinuierliche Reflexion des Arbeitsprozesses sorgen 3.Vorschläge zur effektiven Steuerung des Prozesses

formulieren und/oder aufgreifen

4.Die Teilnehmenden in ihren Vorhaben unterstützen 5.Das Projekt öffentlich bekannt machen

6.Neue Teilnehmer/innen für die Mitarbeit interessieren 7.Für Vernetzung und weitere Unterstützung sorgen

(13)

Ro lle nübe rs c hre itung “Zu vie l le ite n“:

in s c he inbar hilfre ic he r We is e

„Re tte rs “

in de r kritis ie re nde n We is e Ve rfo lg e rs “ a) SINUS wird aus einer Position der eigenen Überlegenheit, damit

verbundener Abwertung der Kompetenzen anderer sowie der Übernahme von zu viel und zu großer Verantwortung

des sog. geleitet

b) Aus einer Position der eigenen Überlegenheit, damit verbundener Abwertung der Kompetenzen anderer sowie Übernahme von zu großer

Verantwortung des sog. „

(„Ich we iß , wie das S INUS -Proje kt ge s talte t we rde n m us s ! Mache n S ie e infach m it und ve rtraue n S ie m ir.“)

(„S ie

habe n ke ine Ahnung von Mathe m atik und Naturwis s e ns chafte n! Tun S ie am be s te n, was ich Ihne n s age !“).

(14)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Ro lle nunte rs c hre itung “Zu we nig le ite n“:

Vermeidung der Leitungsrolle, um der Rollendifferenz und damit Distanz zu den Teilnehmer/innen zu entgehen.

Das Projekt wird nicht geleitet, da die Koordinator/innen ihre eigenen Kompetenzen zur Wahrnehmung der Projektleitung abwerten.

Koordinator/innen passen sich den „naturwüchsigen“ Entwicklungen des Projektes an

und verstehen sich bei Misserfolgen als

„Opfer“ nicht gestaltbarer Prozesse.

(„W ir brauche n als e rwachs e ne Me ns che n doch ke ine Le itung, ich m ache e infach be i Ihne n m it!“)

(15)

Typis c he Re aktio ne n:

a) Komplementär in der selbstabwertenden „Opferrolle“

zunehmend passives Verhalten, keine eigenen Ideen, keine Verantwortung für die Gestaltung des Projekts

b) Konkurrierend um die Rolle des Überlegenen, Versuch die

„Verfolger-“

oder „Retterrolle“ zu besetzen

Abwertung der Kompetenzen anderer

(„S ie habe n re cht, ich habe tats ächlich ke ine Ahnung!“),

(„Ich we rde Ihne n be we is e n, das s S ie von Mathe m atik nichts ve rs te he n!“)

(„Ich ke nne m ich m it Proje kte n vie l be s s e r aus als S ie und ze ige Ihne n, wie S ie Ihre Aufgabe am be s te n lös e n könne n!“),

(16)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Typis c he Re aktio ne n:

c) Überengagierte Teilnehmer/innen übernehmen

komplementär zur Selbstabwertung des nichtleitenden Koordinators als „Retter“ die vakante Leitungsrolle (

passiven Koordinator/innen bietet sich im Falle von

Misserfolgen die Chance, als „Verfolger“ aus dem Hintergrund zu treten (

S o

kom m e n wir nicht we ite r, wir m ache n e s je tzt m al wie folgt...);

„Mir war von Anfang an klar, das s e s s o nicht klappe n konnte !“)

(17)

Typis c he Re aktio ne n:

Alle drei Rollen des sog. „Drama-Dreiecks“ können jederzeit und häufig unerwartet wechseln a) „Opfer“ wird zum „Verfolger“: „

b) „Retter“ wie „Verfolger“ werden zum „Opfer“:

Ich habe je tzt das 5. S INUS -Tre ffe n m itge m acht und noch im m e r is t nichts für m ich he raus ge kom m e n!“

„S ie habe n R e cht, ich habe das Proje kt s chle cht ge plant und bin m e ine r Aufgabe nicht ge wachs e n.“

(18)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Aus s tie g e aus de m „Drama-Dre ie c k“

Realistische, „vertragskonforme“ Rollenwahrnehmung entlastet den/die Koordinator/in, fördert die gemeinsame Verantwortung und erhöht die Aktivität aller Teilnehmenden;

wird gesichert durch 1.klare Zielvereinbarung

2.regelmäßiges Feedback

3.Reflektion des Prozesses und Überprüfung der Zielerreichung 4. daraus abgeleitete gemeinsame Gestaltung des Arbeitsprozesses 5. gemeinsame Verantwortung aller Beteiligten

(19)

Klären Sie am Beispiel der von Ihnen geleiteten Gruppe folgende Fragen:

1. Welche Rolle nehme ich gegenüber der von mir geleiteten Gruppe ein?

2. Welche typischen „Fallen“ des „Drama-Dreiecks“ kann ich für mich erkennen?

3. Welche Teilnehmer fallen mir dazu besonders auf?

4. Wie kann ich zukünftig Einstiege ins „Drama-Dreieck“ verhindern?

Tauschen Sie Ihre gegenseitigen Erfahrungen als Leiter/innen von Gruppen aus!

(20)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Umg ang mit Wide rs tand

Aktiv/ o ffe n:

Widerstand im Unterschied zu direkter Kommunikation als verdeckte (unbewusste) Form, bestimmte Interaktionen abzuwehren (Freud)

Verbal:

Verhalten:

Vorwürfe , Pole m ik, Form alis m us , Drohunge n, e ndlos e De batte n

Unruhe , Ge rüchte ve rbre ite n, häufige s S töhne n, Auge nrolle n

(21)

Umg ang mit Wide rs tand:

Pas s iv/ ve rs c hlo s s e n Verbal:

Verhalten:

S chwe ige n, blöde ln, Unwichtige s ans pre che n, ins Läche rliche zie he n, Allge m e inplätze ve rbre ite n,

Müdigke it, Unaufm e rks am ke it, Fe rnble ibe n, inne re

Em igration, Unpünktlichke it, Able nkunge n, Lus tlos igke it:

(22)

„Pro je kte m anag e n und Pro z e s s e g e s talte n“

Veränderungen sind mit Widerstand verbunden, enthält immer eine verschlüsselte Botschaft, Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden, Ziel: mit dem Widerstand gehen, den Widerstand in offene Kommunikation überführen:

1. Eigener Befindlichkeit als Maßstab folgen 2. Klären, wer „das Problem hat“

3. „Gespräch über das Gespräch“ führen

4. Den Widerstand ernst nehmen und zum Thema machen.

5. Das Verhalten widerspiegeln, nachfragen, weitere Erläuterungen erbitten

(23)

1.Welche Formen des Widerstands sind Ihnen vertraut?

2. Welche Teilnehmer/innen der von Ihnen geleiteten Gruppe fallen Ihnen dazu ein?

3. Wie gehen Sie am besten mit Widerstand um, welche Interventionen haben sich für Sie bewährt?