Nachdem jahrzehntelang der bestimmende Ansatz, auch bei einem IPO, die un- mittelbare „Berechnung“ eines Emissionskurses war, ist in den letzten Jahren die eigentliche Analyse des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund getreten.
In diesem Zusammenhang hat auch die psychologische Betrachtung des Unter- nehmens und der in ihm handelnden Personen in der Analyse an Tiefe gewonnen.
Das gilt insbesondere dann, wenn klassische Parameter der Wertfindung nicht vorliegen. Das ist z. B. dann der Fall, wenn es um eine Beurteilung von Unter- nehmen aus innovativen Technologiebranchen wie z. B. der Biotechnologie, der Medizintechnik oder der Mikrosystemtechnik handelt. Hier kommen vielfältige
Unwägbarkeiten zusammen. In der Regel liegt nur eine eingeschränkte Unter- nehmensvergangenheit vor. Der Markt für die Produkte dieses Unternehmens ist noch nicht gefestigt und kann in seiner Entwicklung nur sehr schwer beurteilt werden, weil weder die möglicherweise konkurrierenden Produkte noch der Be- darf der potenziellen Kunden sicher eingeschätzt werden kann. Darüber hinaus liegt bei solchen Unternehmen oft auch eine technologische Unsicherheit vor.
Der Erfolg des Unternehmens hängt also vom Erreichen bestimmter technischer Fortschritte ab.
zentrale Bedeutung einer psychologischen due diligence
Bestehende Unsicherheiten können nicht dadurch beseitigt werden, dass eine Bilanzplanung über zehn Jahre aufgestellt wird, um damit und mit der Planergebnisrechnung im Rahmen eines Discounted- Cashflow-Verfahrens den Unternehmenswert des IPO-Unternehmens zu ermitteln. Denn ein noch so aufwendiges Rechenverfahren ändert nichts an der Unsicherheit der Ausgangsdaten. Also wird es für die Entscheidung eines Investors bei Unklarheit in den rechenbaren Parametern wichtig sein, etwas anderes Vertrauensbildendes zu finden. Angesichts der Schwierigkeit der Entscheidung wird man sich auch mit Faktoren zufriedengeben müssen, die allenfalls im weitesten Sinne dazu taugen, betriebswirtschaft- liche Unwägbarkeiten auszuräumen. Damit begibt sich der potenzielle Anleger auf das Gebiet der Soft Facts.
Solche Soft Facts können von außerordentlicher Bedeutung für die Bewertung eines Unternehmens selbst dann sein, wenn genug verwertbares Zahlen- material und Informationen zum Markt vorhanden sind. Die Soft Facts beziehen sich nicht nur auf das Unternehmen selbst, sondern auch auf die Beziehun- gen zu allen Personen und Gesellschaften, die ihre Interessen mit dem Unternehmen verknüpft sehen (Stakeholder).
Das Hauptproblem der Psychological Due Diligence besteht darin, dass sie nur eingeschränkt in Regeln dargestellt und durchgeführt werden kann. Das hängt damit zusammen, dass die Soft Facts beurteilt werden müssen. Diese sind in ihren Auswirkungen nur schwer zu quantifizieren. Gleichwohl haben sie einen außerordentlich starken Einfluss auf das Funk- tionieren und auf die Flexibilität eines Unterneh-
mens. Reibungspunkte können zu einer deutlichen Einschränkung der Effektivität der Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens führen. Für die Durchführung dieser Analyse ist das Herausarbeiten der Branchenbesonderheiten erforderlich. Ein Dienst- leister funktioniert nach anderen psychologischen Regeln als ein produzierender Betrieb.
Unabhängig von der Analyse und Beurteilung der Soft Facts gibt es zwei Parameter, die die Zufrieden- heit der Arbeitnehmer in dem Unternehmen unmittel- bar deutlich werden lassen. Das sind zum einen die Fluktuation und zum anderen der Krankenstand. In beiden Fällen ist zunächst auf branchenspezifische Besonderheiten zu achten. In bestimmten Branchen ist eine Fluktuation häufiger festzustellen als in Un- ternehmen anderer Branchen. Soweit aber deutlich wird, dass die Fluktuationsrate wesentlich über
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dem Branchendurchschnitt liegt, ist dies ein klares Zeichen dafür, dass irgendetwas im Unternehmen unstimmig ist. Damit besteht nicht nur das Risiko, dass die Einarbeitung neuer Personen immer wieder zu Reibungsverlusten führt. Es gehen dem Unter- nehmen regelmäßig Know-how oder im schlimmsten Fall Kundenbeziehungen und damit Umsatzpotenzial verloren. Auch bei der Beurteilung des Krankenstan- des ist zunächst die branchenübliche Rate hinzuzu- ziehen. Liegt der Krankenstand wesentlich über dem Durchschnitt, sind dies deutliche Zeichen für eine Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter und damit ein Hinweis auf Unstimmigkeiten in der Personalführung und/oder der Organisation der Arbeit.
analysefelder der soft facts
Die Analysefelder der Soft Facts finden sich überwie- gend im psychologischen Bereich, aber auch in der Unternehmensphilosophie. Ein Unternehmen wird unabhängig von Fragen der Marktfähigkeit der Pro- dukte überwiegend von den Personen bestimmt, die die Grundidee des Unternehmens verkörpern und die Mitarbeiter anleiten und motivieren. Da Organisati- onen und das Miteinanderumgehen der Personen in den Organisationen ein Eigenleben entwickeln kön- nen, ist die Art, wie ein Unternehmen organisiert ist, ausschlaggebend für bestimmte Verhaltensweisen der Menschen in dem Unternehmen. Aus der Organi- sation heraus gestalten sich auch die Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten des Unternehmens.
Die Grundphilosophie des Unternehmens wiederum
ist ausschlaggebend für das Auftreten der Vertreter des Unternehmens nach außen hin.
• Leitende Personen
Die Analyse der leitenden Personen eines Unterneh- mens hat zunächst einmal die Fähigkeit dieser Per- sonen zu beurteilen, inwieweit sie in der Lage sind, die Idee des Unternehmens und der angebotenen Produkte überzeugend nach innen und nach außen darzustellen. Hierzu gehören Begeisterungsfähigkeit und Verkäufertalent. Erforderlich ist ein Kommunika- tionspotenzial, das Selbstbewusstsein und Beschei- denheit in der richtigen Mischung darstellt.
Auch die Unternehmereignung der leitenden Ange- stellten wird für die Entscheidung eines Anlegers wichtig sein. Sendungsbewusstsein, Erfolgswille, Führungs- und Motivationsqualitäten sind die wesentlichen Eigenschaften.
Die Ausbildung der Vorstandsmitglieder und die bisher gewonnenen Erfahrungen sind wesentliche fachliche Kriterien für die Beurteilung von Führungs- qualitäten. Dazu gehören auch genaue Kenntnisse über den Markt und die Wettbewerber der Branche, in der das Unternehmen tätig ist.
Bei der Beurteilung der Führungsqualität der Vorstandsmitglieder sind auch Alter, Gesundheit und Stressanfälligkeit zu beurteilen. Auch die Einschät- zung des persönlichen Stils gehört dazu. Die Verän-
derungs- und Lernfähigkeit der Vorstandsmitglieder ist insbesondere im Hinblick auf das Wachstum des Unternehmens von Bedeutung.
Zur persönlichen Analyse der Vorstände gehört auch eine Überprüfung ihrer charakterlichen Eigenschaf- ten. Sie können die Ursache für Entscheidungen sein, die gegen betriebswirtschaftliche Regeln und die In- teressen der Kapitalgeber verstoßen. So wird gerade bei jungen Unternehmen die Feststellung, dass eine wesentliche Triebfeder für die leitenden Personen die Gier nach Wohlstand ist, potenzielle Kapitalgeber abschrecken, gleich, ob es eine Beteiligungsgesell- schaft oder zukünftige Aktionäre sind. Eine solche Gier führt bei Vorständen oft dazu, dass sie sich in Relation zum Erfolg des Unternehmens zu hohe Ge- hälter oder Dienstwagen zubilligen, die nur aus den erhaltenen Fremdmitteln, nicht aber aus dem Erfolg des Unternehmens selbst zu finanzieren sind.
Ein Hinweis auf charakterliche Qualitäten kann sich auch aus dem Lebenslauf und der bisherigen per- sönlichen und beruflichen Zielerreichung ergeben.
Hierbei können selbst Rückschläge und deren Bewäl- tigung oder eine Umorientierung Anhaltspunkte für eine starke Persönlichkeit geben.
Als Soft Facts sind auch die persönlichen Verhältnis- se der Vorstandsmitglieder zu überprüfen, inwieweit Familienmitglieder, insbesondere Ehepartner, für die Belange der Gesellschaft eine Rolle spielen.
Wenn Familienmitglieder in anderen Unternehmen tätig sind, die mit der zu begutachtenden Gesell-
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schaft Geschäftsbeziehungen unterhalten, ist das gesondert zu überprüfen. Es kann sich sowohl um Kunden- als auch um Lieferantenbeziehungen handeln. Das Risiko besteht in Gewinnverlagerungen oder aber in einer unangemessenen Auftragsver- gabe, die ein mögliches Gewinnpotenzial nicht voll ausschöpft. In einem solchen Fall ist auszuschließen, dass Vereinbarungen getroffen werden, die nicht denen zwischen fremden Dritten entsprechen.
Bei der Beurteilung der Soft Facts sind auch die Mitglieder im Aufsichtsrat von Bedeutung. Die Besetzung kann in ihrer Fehlerhaftigkeit dazu führen, dass dieses Organ seine Aufgaben gar nicht wahrnehmen kann, sei es wegen Inkompetenz oder eines mangelnden Überwachungsbewusstseins der Aufsichtsratsmitglieder. Kritisch sind Besetzungen mit Personen aus dem Familien- oder Freundeskreis der Gesellschafter oder der Vorstandsmitglieder oder mit Angestellten der Banken des Unternehmens, ohne dass fachliche Kriterien ausschlaggebend gewesen sind. Auch hier ist die allgemeine Tätigkeit des Aufsichtsratsmitgliedes im Hinblick auf die Vereinbarkeit mit seiner Tätigkeit im Aufsichtsrat zu überprüfen.
• Führung und Motivation
Der Bereich Führung und Motivation ist eines der wesentlichen, prägenden Momente in der Ausgestal- tung einer Unternehmenskultur. Hier sind große Un- terschiede zwischen einzelnen Branchen feststellbar.
Daher ist es wichtig, sich zunächst die Spielregeln der jeweiligen Branche zu vergegenwärtigen.
Zunächst einmal ist es erforderlich, Ziele und Strate- gie des Unternehmens festzulegen und innerhalb des Unternehmens darzustellen. Dazu gehören auch die Philosophie des unternehmerischen Handelns und die Entscheidung, ob das Unternehmen eher zurück- haltend oder eher aggressiv agieren soll.
Ein wesentlicher Inhalt des Führungsansatzes ist die Art der Entscheidungsfindung. Hier wird deutlich, ob die Führung eher partnerschaftlich oder hierarchisch geprägt ist. Die Qualität der Entscheidungen hängt auch wesentlich von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen oder Vorgaben aus dem Unternehmen ab.
Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Führungs- stils ist die Art, wie Mitarbeiter motiviert werden.
Dies kann zum einen durch eher monetäre Maßnah- men bewirkt werden. Dazu gehören variable Gehalts- bestandteile, Incentives, Mitabeiterbeteiligungen und die Gewährung von Darlehen sowie äußere Attribute wie Dienstwagen – ggf. mit Fahrer – und Ausstattung der Büros. Insbesondere für Vertriebsmitarbeiter ist darauf zu achten, dass echte Anreizsysteme geschaf- fen werden, die an betriebswirtschaftlich sinnvolle Parameter geknüpft sind. Bei diesen Parametern muss aber darauf geachtet werden, dass sie nicht ihrerseits zu betrieblichen Irritationen führen, z. B.
in einen Konflikt zwischen dem agressiven Vertrieb
und der Verwaltung, die sich mit den möglicherwei- se „faulen“ Kunden auseinandersetzen muss. Von Bedeutung sind hier auch, immer unter Berücksichti- gung der Branchengepflogenheiten, die Behandlung von Überstunden, die Gewährung von Urlaub und das Angebot von besonderen Arbeitszeitmodellen.
Auch gemeinsame Veranstaltungen zur Fortbildung oder Ausflüge und Betriebsfeiern gehören zu diesen Motivationsmaßnahmen. Bei Fortbildungsveranstal- tungen liegt oft ein bestimmter Plan vor, nach dem die Mitarbeiter im Laufe der Betriebszugehörigkeit bestimmte Fortbildungsstufen durchlaufen. Die Einbindung der Mitarbeiter kann darüber hinaus indirekt durch gemeinsam nutzbare Einrichtungen wie Kantinen oder Sportmöglichkeiten erfolgen.
Zu den nicht monetären Motivationsmaßnahmen zählen insbesondere Freiräume bei der Arbeitsge- staltung, die zu einer hohen Eigenverantwortung führen. Das kann in festen Hierarchien oder in ständig wechselnden Projektteams erfolgen. Moti- vierend wirkt auch ein betriebsintern verankertes Verbesserungswesen, das den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, selbständig die Abläufe innerhalb des Unternehmens mitzugestalten. Für eine gewisse Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter spricht auch, wenn erkennbar wird, dass die Mitarbeiter ziel- und ergebnisorientiert vorgehen und sich das auch im Arbeitseinsatz widerspiegelt.
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Zu den Führungsschwächen zählen auch Fehler aus unternehmerischen Fehleinschätzungen in den ver- schiedenen Unternehmensbereichen. Die Ausweitung des operativen Geschäfts durch Umsatzerhöhung oder Marktausweitung wird oft überhastet vorge- nommen und führt zum Aufbau von Leerkapazitäten oder zu einer verfrühten Vermarktung nicht fertig entwickelter Produkte. Auch die Erweiterung des Unternehmens kann zu Risiken führen, wenn nämlich das Investitionsvolumen oder die Notwendigkeit einer Investition falsch eingeschätzt wird (Bau statt Miete eines Gebäudes). Risiken ergeben sich zudem aus einer nicht zeitgerecht vorgenommenen Investiti- on (zu früh oder zu spät) und aus einer fehlerhaften Abwicklung der Investition. Schließlich kann eine Fehleinschätzung von Investitionserfordernissen dazu führen, dass das Unternehmen den Anschluss an die Anforderungen des Marktes verliert.
Mängel im Absatzbereich äußern sich z. B. durch nicht marktgängige Produkteigenschaften, einem nicht marktgängigem Programm und einer verfehlten Preispolitik.
Im Produktionsbereich können sich Probleme durch den Einsatz einer veralteten oder einer noch unerprobten Technologie ergeben, die zu einem hohen Produktionsausschuss oder einer ineffektiven Fertigungssteuerung führen. Eine Fehleinschätzung kann auch in einer unwirtschaftlichen Eigenfertigung statt einer Fremdfertigung liegen. Weitere Möglich-
keiten einer Fehleinschätzung liegen im Bereich der Forschung und Entwicklung, wenn hier entweder zu wenig oder zu umfangreich (Grundlagenforschung) oder ohne Konzept an neuen Produkten gearbeitet wird.
Mit diesen Beispielen wird deutlich, dass sich eine später einsetzende Schieflage des Unternehmens gerade in solchen weitreichenden Fehlentscheidun- gen quasi vorweggenommen wird. Daher sind alle Entscheidungen, die die Entwicklung des Unterneh- mens in der Zukunft wesentlich verändern sollen, auch im Hinblick auf ihr Zustandekommen kritisch zu hinterfragen.
• Interne Kommunikation
Zu den Soft Facts innerhalb eines Unternehmens, die es beeinträchtigen oder fördern können, gehört der gesamte Bereich der internen Kommunikation. Sie ist von besonderer Bedeutung, da die Informationen einerseits zur Entscheidungsfindung beitragen und andererseits zu hierarchisch geprägten Abgrenzun- gen führen können.
Kommunikation kann schriftlich durch persönliche Memos oder durch schematisierte Vermerke oder mündlich in Einzelgesprächen oder Meetings erfol- gen. Indirekt können Informationen über das schwar- ze Brett, über ein Intranet oder eine Betriebszeitung verbreitet werden.
In der Art der Kommunikation zeigt sich auch, wie Unternehmensleitung und Mitarbeiter miteinander umgehen. Soweit es hier zu Herrschaftswissen kommt, werden auch Kontaktgrenzen eingebaut. Sie sind etwa daran zu erkennen, ob Mitarbeiter unmit- telbar mit der Geschäftsführung sprechen können oder ob dies nur über den nächsten Vorgesetzten möglich ist.
• Arbeitnehmer
Bei den Mitarbeitern ist ebenfalls auf die Ausbildung und die bisherigen beruflichen Erfahrungen, die Altersstruktur und auf die Gehaltsstruktur zu achten, um eventuell bestehende Abweichungen gegenüber anderen Unternehmen dieser Branche zu erkennen.
Die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer kann unmittel- bar mit Führungsfehlern im Bereich der Motivation und der Arbeitsgestaltung zusammenhängen, aber auch im Mobbing-Syndrom und einem erheblichen Wettbewerbsdruck durch andere Kollegen begründet sein.
Bei der Höhe der Lohn- und Gehaltszahlungen können Konfliktscheu und mangelnde Härte bei Verhandlungen über Löhne, Gehälter, Sozialpläne und Sachbezüge die Ertragslage des Unternehmens deutlich belasten. Andererseits darf es bei Perso- nalknappheit gerade nicht zu einer unsachgemäßen Sparsamkeit bei leistungsfähigen Mitarbeitern
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kommen, weil hier ein Weggang unmittelbar zum Ausfall von Umsatz- und Ertragspotenzialen des Unternehmens führen kann.
Auch Fehler in der Personalplanung, sei es, dass nicht entsprechend der Umsatzausweitung das erforderliche Personal aufgebaut wird oder aber bei einer Verringerung des operativen Geschäftes die Belegschaft nicht kurzfristig angepasst werden kann, führen zu deutlichen Ertragseinbußen.
Die Formen der Personalbeschaffung durch Be- setzung neuer Stellen durch Mitarbeiter aus dem Unternehmen oder durch extern eingestellte neue Mitarbeiter sind Stilfragen innerhalb eines Unterneh- mens und oft auch von der Größe des Unternehmens abhängig.
• Gestaltung der Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
Aus dem Umgang des Unternehmens mit seinen Kun- den lässt sich eine Aussage über die zu erwartende Kundentreue ableiten. Ausgehend von der Kunden- struktur, die in einer ABC-Analyse untersucht werden kann, ist auf das Eingehen neuer Kontakte und die Kontakthäufigkeit zu achten. Für das Unternehmen kann es von großer Bedeutung sein, mit den Kunden langfristige Verbindungen einzugehen und Netzwer- ke auszubauen. Für die weitere Beziehung zu den Kunden sind auch die Zahl von Reklamationen und die Reaktion des Unternehmens auf solche Fälle von
Bedeutung. Hinweise auf ein besonders intensives Eingehen auf Kundenwünsche lassen sich aus regel- mäßig vorgenommenen Befragungen der Kunden ableiten. Gespräche mit den Vertriebsmitarbeitern zeigen auf, wie weit diese bereit sind, sich optimal auf die Belange des Kunden einzurichten. Soft Facts für eine effektive Kundenbindung ergeben sich auch aus der Zusammenarbeit des Vertriebes einerseits und der Produktion oder der F&E-Abteilung anderer- seits. Wenn hier kein regelmäßiger Informationsaus- tausch erfolgt, arbeiten die Abteilungen zu Lasten der Kundenzufriedenheit aneinander vorbei.
Auch in der Beziehung des Unternehmens mit den Lieferanten gibt es eine Reihe von Fakten, die beachtet werden sollten. Da ist zunächst die Abhängigkeit von einigen wenigen oder sogar nur einem Lieferanten, die ein Risiko darstellen kann.
Hier sollte das Unternehmen bestrebt sein, Abhän- gigkeiten zu vermeiden, um in der Produktion nicht beschränkt werden zu können oder in Preisgesprä- chen unangemessene Zugeständnisse machen zu müssen. Ein ähnliches Risiko kann sich aus einer nur eingeschränkten Verfügbarkeit bestimmter Rohstoffe ergeben. Dann wird die Einbindung der Lieferanten in das Produktionsverfahren von Bedeutung sein.
Eine effektive Ausgestaltung der Beziehungen zu Lieferanten ist auch an einer Beteiligung an der Produktentwicklung mit der Möglichkeit, eigene Vorschläge miteinbringen zu können, zu erkennen.
Sowohl bei den Kunden als auch bei den Lieferanten sollte darauf geachtet werden, ob sie in irgendeiner Weise mit den Gesellschaftern oder der Leitung des Unternehmens freundschaftlich oder verwandt- schaftlich verbunden sind. Hier sind möglicherweise Ansatzpunkte für eine unangemessene Vertragsge- staltung zu Lasten des Unternehmens vorhanden.
