Was Führungskräfte über Psychologie wissen sollten

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Was Führungskräfte über Psychologie wissen sollten

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Was Führungskräfte über Psychologie wissen sollten

Astrid Schütz, Christina Köppe, Maike Andresen

Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Psychologie:

Prof. Dr. Guy Bodenmann, Zürich; Prof. Dr. Lutz Jäncke, Zürich; Prof. Dr. Franz Petermann, Bremen;

Prof. Dr. Astrid Schütz, Bamberg; Prof. Dr. Markus Wirtz, Freiburg i. Br.

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Astrid Schütz Christina Köppe Maike Andresen

Was Führungskräfte über Psychologie

wissen sollten

Theorie und Praxis für den Umgang mit Mitarbeitenden

unter Mitarbeit von Theresa Fehn Belinda Seeg

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Prof. Dr. Astrid Schütz

Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psycho

logische Diagnostik

Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie OttoFriedrichUniversität Bamberg

Markusplatz 3, 96047 Bamberg Deutschland

E-Mail: astrid.schuetz@unibamberg.de Dipl.-Psych. Christina Köppe

Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psycho

logische Diagnostik

Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie OttoFriedrichUniversität Bamberg

An der Weberei 5N, 96047 Bamberg Deutschland

E-Mail: christina.koeppe@unibamberg.de

Prof. Dr. Maike Andresen

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Personalmanagement und Organisational Behaviour

OttoFriedrichUniversität Bamberg Feldkirchenstraße 21, 96052 Bamberg Deutschland

E-Mail: maike.andresen@unibamberg.de

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Tel. +41 31 300 45 00 info@hogrefe.ch www.hogrefe.ch

Lektorat: Dr. Susanne Lauri

Bearbeitung: Edeltraud Schönfeldt, Berlin Herstellung: Daniel Berger

Umschlagabbildung: © Andrey Popov, iStockphoto.com Umschlag: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Finidr s. r. o., Český Těšín Printed in Czech Republic

1. Auflage 2020

(E-BookISBN_PDF 978-3-456-95630-5) (E-BookISBN_EPUB 978-3-456-75630-1) ISBN 978-3-456-85630-8

http://doi.org/10.1024/85630-000

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis . . . 9

Einleitung . . . 11

Teil 1: Berufseignung und Berufserfolg – Die Ebene des Individuums . . . . 13

1 Grundlagen individueller Leistungsfähigkeit . . . 15

1.1 Wissenschaftliche Basis . . . . 15

1.1.1 Was genau ist berufliche Leistung? . . . 15

1.1.2 Einflussgrößen im Bereich beruflicher Leistung . . . 20

1.2 Praktische Anwendung . . . 25

1.2.1 Funktionen und Ebenen der Leistungsbeurteilung . . . . 25

1.2.2 Konkrete Verfahren zur Leistungssteigerung . . . 26

1.3 Handlungsimplikationen . . . 33

1.4 Zusammenfassung . . . 34

1.5 Reflexionsfragen . . . 34

2 Faktoren individueller Leistungsbereitschaft . . . 37

2.1.1 Grundfragen der Motivation . . . 37

2.1.2 Entstehung von Arbeitsmotivation . . . 40

2.1.3 Arbeitszufriedenheit . . . . 48

2.1.4 Emotion und Motivation . . . 50

2.2.1 Redesign mittels Job Rotation . . . 56

2.2.2 Alternatives Arbeitsarrangement via Home Office . . . 56

2.2.3 Alternatives Arbeitsarrangement via Job Sharing . . . 57

2.2.4 Partizipation . . . . 57

2.2.5 Positiver sozialer und physischer Arbeitskontext . . . . 57

2.2.6 Beeinflussung von Stimmungen . . . 58

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6 Inhaltsverzeichnis

3 Stress und Ressourcen im Arbeitskontext . . . . 61

Theresa Fehn 3.1 Wissenschaftliche Basis . . . . 61

3.1.1 Was ist Stress? . . . 61

3.1.2 Was führt zu Stress? . . . . 65

3.1.3 Folgen von Stress . . . 70

3.1.4 Prävention und Coping . . . 73

3.2.1 JD-R-Monitor . . . 80

3.2.2 Job Crafting . . . 81

Teil 2: Führung – Die Ebene der Gruppe . . . 85

4 Erfolgreiche Beziehungsgestaltung als Führungsaufgabe . . . 87

4.1.1 Definitionen von Führung . . . . 87

4.1.2 Führungserfolg . . . 89

4.1.3 Eigenschaften der Führungskraft . . . 90

4.1.4 Mitarbeiter- und Aufgaben orientierung im Führungsverhalten und die Rolle der Situation . . . . 92

4.1.5 Führung als Austauschbeziehung zwischen Führungsperson und Geführten . . . . 93

4.1.6 Implizite Führungstheorien der Geführten . . . 98

4.2.1 Vertrauen und Führung . . . 100

4.2.2 Kommunikation der Mitarbeitenden . . . . 102

5 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe . . . . 109

5.1.1 Konfliktarten . . . 109

5.1.2 Konfliktentstehung und Konfliktverlauf . . . . 112

5.1.3 Folgen von Konflikten . . . 114

5.1.4 Verhalten in Konfliktsituationen . . . 116

5.1.5 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe . . . 117

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Inhaltsverzeichnis 7

Teil 3: Personalmanagement – Die Ebene der Organisation . . . 127

6 Methoden und Verfahren der Personalauswahl . . . 129

6.1.1 Anforderungsanalyse . . . 129

6.1.2 Verfahren der Personalauswahl . . . . 136

6.1.3 Aktuelle Trends der Personalauswahl . . . 145

7 Nachhaltige Personalentwicklung . . . 157

Belinda Seeg 7.1 Wissenschaftliche Basis . . . . 157

7.1.1 Gegenstand der Personalentwicklung . . . . 158

7.1.2 Häufig eingesetzte Verfahren . . . 161

7.1.3 Transferfaktoren formeller Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . 165

7.2.1 Personalentwicklung 4.0 . . . 174

7.2.2 Systematisches Transfermanagement für nachhaltige Trainings . . . . . 176

7.2.3 Nachhaltige Coachings durch den Bamberger Coachingansatz . . . . 179

8 Talent Management . . . 185

8.1.1 Was sind Talente? . . . 185

8.1.2 Sind Talente entwickelbar? . . . . 186

8.1.3 Worum geht es beim Management von Talenten? . . . 189

8.1.4 Flexibilisierte Talentförderung durch idiosynkratische Vereinbarungen . . 193 8.2 Praktische Anwendung . . . 196

8.2.1 A-Player-Ansatz . . . 196

8.2.2 A-Position-Ansatz . . . 199

8.2.3 Gestaltung von Maßnahmen zur Talententwicklung . . . 201

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8 Inhaltsverzeichnis

9 Karriere und Karriereentwicklung . . . 205

9.1.1 Karriereparadigmen im Wandel . . . . 205

9.1.2 Koexistenz verschiedener Karriereparadigmen in der heutigen Arbeitswelt . . . 208

9.1.3 Individuelle Karriereentwicklung . . . 212

9.2.1 Frühe Karriere . . . . 217

9.2.2 Mittlere Karriere . . . 218

9.2.3 Späte Karriere und Ausstieg . . . . 219

9.2.4 Individuelle Karriereentwicklung – Die Bedeutung der organisationalen Unterstützung . . . . 220

10 Personalbindung . . . 225

10.1.1 Fluktuationsraten und -trends . . . 225

10.1.2 Kosten in Verbindung mit der Fluktuation . . . 227

10.1.3 Gründe für Fluktuation . . . 230

10.2.1 Maßnahmen zur Personalbindung . . . 236

10.2.2 Entlohnung . . . 239

10.2.3 Management von Erwartungen . . . 239

10.2.4 Weiterbildung . . . 240

10.2.5 Verbessern der Personalführung . . . 240

10.2.6 Grenzen der Personalbindung . . . . 241

Anhang . . . 247

Literaturverzeichnis . . . . 249

Die Autorinnen . . . 283

Sachwortverzeichnis . . . 285

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Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center

AVEM Arbeitsbezogenes Verhaltens und Erlebensmuster BARS Behaviorally Anchored Rating Scale

BIP Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung BOS Behavior Observation Scale

CIT Critical Incident Technique

CSE Core SelfEvaluations (zentrale Selbstbewertungen) CWB Counterproductive Work Behavior

CWB-I Counterproductive Work Behavior Individual CWB-O Counterproductive Work Behavior Organizational EI Emotionale Intelligenz

FAA Fragebogen zur Arbeitsanalyse FJA Functional Job Analysis F-JAS FleishmanJob Analysis System

FVVB Fragebogen zur VorgesetztenVerhaltensBeschreibung F&E Forschung und Entwicklung

GLTSI Deutsches LerntransferSystemInventar HOL Healthoriented Leadership

HR Human Resource

IBES Inventar berufsbezogener Einstellungen und Selbsteinschätzungen

ICD International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems JCM JobCharacteristicsModell

JD-R Job DemandsResources

KSAO Knowledge, Skills, Abilities, Other Characteristics LMX LeaderMember Exchange

MBTI MyersBriggsTypenindikator MMG MultiMotivGitter

MMI Multimodales Interview

MSCEIT MayerSaloveyCaruso EmotionaleIntelligenzTest

NEO-PI-R NEO-Persönlichkeitsinventar nach Costa und McCrae, revidierte Form O*NET Occupational Information Network

OCB Organizational Citizenship Behavior PE Personalentwicklung

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10 Abkürzungsverzeichnis

ProMES Productivity Measurement and Enhancement System ROI Return on Investment

SME Subject Matter Experts SVF Stressverarbeitungsfragebogen TAToo TaskAnalysisTool

TBS Tätigkeitsbeurteilungssystem

VIE-Theorie ValenzInstrumentalitätsErwartungsTheorie

VUKA Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität WIT-2 WildeIntelligenzTest 2

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11

Einleitung

Nach der seit 2001 jährlich erscheinenden GallupStudie „Engagement Index für Deutschland“ haben 2018 über fünf Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland innerlich gekündigt. Als zentraler Grund werden Defizite in der Mitarbeiterfüh

rung genannt. Oft fehle es in deutschen Unter

nehmen an einer regelmäßigen FeedbackKul

tur der Führungskräfte. Nach einer kurzen

„HoneymoonPhase“, in der sich Arbeitneh

mer und Arbeitnehmerinnen noch gut betreut fühlen, würden sie oft alleine gelassen, so die GallupStudie. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und so Leistung und Erfolg zu fördern?

Das erfolgreiche Management eines Unter

nehmens hängt nicht zuletzt davon ab, was oft als „Faktor Mensch“ bezeichnet wird. James Goodnight, Vorstandsvorsitzender und Mit

gründer von SAS (Hersteller von Business Ana

lytics Software), brachte dies wie folgt auf den Punkt: „Jeden Abend fahren 95 % meiner Ver

mögenswerte aus dem Betriebstor. Es ist mei

ne Aufgabe, eine Arbeitsumgebung aufrecht

zuerhalten, in der die Menschen jeden Morgen wiederkommen.“ (Goodnight, J., o. J.; vgl. Ka

pitel 10 in diesem Buch). Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut auszuwählen, sie zu motivie

ren, weiterzuentwickeln und zu binden, ist un

erlässlich für den Unternehmenserfolg – insbe

sondere angesichts des scharfen Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte in Deutschland.

Führungskräfte brauchen daher Wissen über Personalauswahl, Mitarbeiterführung und Ta

lentmanagement.

Konkret geht es uns in diesem Buch darum, Erleben und Verhalten von Menschen im Be

rufsfeld zu beschreiben und zu erklären. Auf dieser Basis zeigen wir Möglichkeiten auf, wie sich diese Variablen vorhersehen und verän

dern lassen. Im Einzelnen geht es dabei um Unterschiede in Fähigkeiten und anderen Ei

genschaften, Einstellungen und Werthaltun

gen, um die Motivation und die Gefahr der Demotivierung. Behandelt werden auch Un

terschiede im Umgang mit Belastung und was daraus für Gesundheit und Zufriedenheit folgt.

Auf dieser Basis ist es uns ein Anliegen, Men

schen im Berufsleben sowie Unternehmen in ihrer Zielerreichung zu unterstützen. Aktuelle Forschungsbefunde und Theorien aus der Psy

chologie zu diesen Themen sind in diesem Band anschaulich erläutert und mit zahlrei

chen Praxisbeispielen illustriert.

Alle Kapitel sind einheitlich strukturiert: Ist die Zielsetzung erklärt und ein inhaltlicher Überblick über das Kapitel geschaffen, erläu

tern wir relevante psychologische Konzepte, Theorien und Befunde und übertragen sie an

schließend auf das Anwendungsfeld. Praxis

beispiele erleichtern die Nutzbarmachung im Unternehmensalltag. Aufbauend auf Theorie und Praxis sind konkrete Handlungsimplikati

onen genannt. Jedes Kapitel schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten In

halte und themenspezifischen Reflexionsfra

gen, die zum Transfer in die Unternehmen

spraxis anregen.

Drei systemisch miteinander verbundene personalpsychologische Ebenen sind zu be

rücksichtigen: Individuum, Gruppe und Orga

nisation. Auch wenn jedes Thema einen ande

ren Schwerpunkt einnimmt, ist es doch immer auch für die jeweils anderen Ebenen relevant.

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12 Einleitung

Querverweise auf verbundene Kapitel verdeut

lichen diese Themenverknüpfungen.

Zunächst wird die Ebene der einzelnen Mitarbeitenden im Berufsleben näher be

leuchtet. Grundzüge individuellen Erlebens und Verhaltens, die für eine langfristige erfolg

reiche Berufsausübung relevant sind, werden zusammengefasst. Wir stellen die wichtigsten Faktoren individueller Leistungsfähigkeit (Kapi

tel 1) der Leistungsbereitschaft (Kapitel 2) ge

genüber, behandeln in einem dritten Kapitel das Thema Stress als Hemmnis individueller Leistung und verknüpfen es mit dem präven

tiven Ansatz des Ressourcenaufbaus (Kapi

tel 3).

Auf der Gruppenebene wird der Führung von Mitarbeitenden durch ihre Vorgesetzten besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Wir gehen der Frage nach, was erfolgreiche Führung ist und wie sie sich auswirkt (Kapitel 4). Dabei werden die wichtigsten Aspekte der Bezie

hungsgestaltung zwischen Führungskraft und Geführten im Sinne erfolgreicher Führung dargestellt. Anschließend geht es um das The

ma Konfliktmanagement als konkrete Füh

rungsaufgabe in Dyaden und Gruppensettings (Kapitel 5). Zu berücksichtigen sind hierbei die psychologischen Aspekte von Leistungsfähig

keit, Leistungsbereitschaft und Leistungs

hemmnissen, die wir auf der individuellen Mitarbeitendenebene in Teil 1 abgehandelt ha

ben.

Im dritten Teil werden nach Individuum und Gruppe übergeordnete Strukturen des Per- sonalmanagements in Organisationen und die einschlägigen psychologischen Konzepte beleuchtet. Diese müssen nicht nur systema

tisch ineinandergreifen, sondern auch die indi

viduelle Ebene sowie die Gruppenebene kon

sistent unterstützen. Zentrale Themen sind die Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitenden (Kapitel 6 und 7), das Managen von Talenten (Kapitel 8), das individuelle und organisationa

le Karrieremanagement (Kapitel 9) sowie die Personalbindung (Kapitel 10).

Die Autorinnen sind mit den Themen aus Forschung und zahlreichen Unternehmens

kooperationen vertraut. Praxiserfahrungen aus dem Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie der Universität Bamberg und dem Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisational Behaviour der Universität Bamberg fließen an zahlreichen Stellen in die Darstellung ein.

Wir danken herzlich unseren Kooperations

partnerinnen und partnern aus regionalen und überregionalen Unternehmen für Fragen und Anregungen, auf deren Basis wir viele Themen weiter ausgearbeitet haben. Für tatkräftige Un

terstützung danken wir auch unserem studenti

schen Team Katja Koch, Theresa Krebs, Luca Lenz, Laura Schmolke, Florian Schoberth, So

phie Stadter und Hannah Wörner.

Bamberg, im Winter 2019

Astrid Schütz, Christina Köppe, Maike Andresen, Theresa Fehn und Belinda Seeg

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Teil 1:

Berufseignung und Berufserfolg –

Die Ebene des Individuums

(16)

(17)

15

1 Grundlagen individueller Leistungsfähigkeit

Berufliche Leistung – Verhalten, Arbeitsergebnis, Kompetenz

Der Begriff berufliche Leistung wird unter

schiedlich verwendet. Oft versteht man unter beruflicher Leistung das Verhalten, das gezeigt wird, um tätigkeitsbezogene Aufgaben zu er

füllen und das Erreichen organisationaler Ziele zu unterstützen (z. B. Campbell, McHenry &

Wise, 1990). Leistung wird dabei als Prozess

variable gesehen (Lohaus & Schuler, 2014).

Der Vorteil dieser Sichtweise von Leistung ist, dass der Fokus auf direkt beobachtbaren As

pekten liegt, die weitgehend im Einflussbe

reich der Mitarbeitenden selbst liegen und dementsprechend veränderbar sind.

Wenn Leistung als Arbeitsergebnis verstan

den wird, sollten auch externe Faktoren be

rücksichtigt werden, die neben dem Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden zusätzlich die Leistung beeinflussen können. Auch zeitliche Faktoren spielen eine wichtige Rolle: Je nach Art der Tätigkeit können Ergebnisse sofort sichtbar und damit als Teil der Leistung unmit

telbar erkennbar sein oder erst mittel bis lang

fristig zum Vorschein kommen. Beispielsweise zeigt sich der nachhaltige Erfolg von Lehrkräf

ten und Trainern, das Lernergebnis der Ler

nenden, häufig erst relativ langfristig.

Manchmal werden unter dem Begriff Leis

tung auch Kompetenzen oder Potentiale einer Person verstanden – wenngleich es sich hierbei eher um Leistungsvoraussetzungen handelt (Langvon Wins, Triebel, Buchner & Sander, Was Sie hier erfahren

Im Rahmen dieses Kapitels werden die Grundlagen individueller Leistungsfähigkeit behandelt. Sie erfahren, was berufliche Leistung genau ist und welche Faktoren für Leistung relevant sind. Auf dieser Basis er- halten Sie schließlich praktische Hinweise, wie Sie die Leistung Ihrer Mitarbeitenden durch Maßnahmen der Leistungsbeurtei- lung positiv beeinflussen können.

1.1 Wissenschaftliche Basis

Die individuelle Leistung der Mitarbeitenden bestimmt zu einem wesentlichen Teil den Unternehmenserfolg. Wie Leistung zustande kommt und wie sie beurteilt werden kann, ist daher ein wichtiges Thema in Forschung und Praxis.

1.1.1

Was genau ist berufliche Leistung?

Das, was Mitarbeitende individuell zur Zieler

reichung eines Unternehmens beitragen, wird im Allgemeinen als berufliche Leistung be

zeichnet (Lohaus & Schuler, 2014). Im Folgen

den wird näher behandelt, was unter Leistung genau zu verstehen ist.

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16 Teil 1: Berufseignung und Berufserfolg – Die Ebene des Individuums 2008). Diese lassen sich nach Fleishman und

Kollegen (1984) in der KSAO-Logik klassifizie

ren: Kenntnisse (knowledge), Fertigkeiten (skills), Fähigkeiten (abilities) oder andere Merkmale (other characteristics) wie Persön

lichkeitseigenschaften, Werte und Einstellun

gen. Kompetenzen und Potentiale analysiert man vor allem im Rahmen der Eignungsdiag

nostik, um auf Basis fundierter Erfolgsprogno

sen die richtige Person für eine bestimmte Tä

tigkeit auszuwählen (vgl. Kapitel 6 „Methoden und Verfahren der Personalauswahl“). Was die Beziehung zwischen Kompetenzen und Poten

tialen sowie tatsächlicher Leistung anbetrifft, sollte berücksichtigt werden, dass insbesondere situative Faktoren und konkrete motivationale Bedingungen das Verhalten des Individuums beeinflussen können (vgl. Abschnitt 1.1.2 „Ein

flussgrößen im Bereich beruflicher Leistung“).

Merke

Leistung kann sich auf Verhalten, Arbeitser- gebnisse und Kompetenzen (in der Praxis oft als Potentiale bezeichnet) beziehen. Beein- flussbar ist Leistung vor allem im Hinblick auf entsprechende Verhaltensweisen.

Leistungskriterien

Um Leistung beurteilen und beeinflussen zu können, muss man sie messbar machen. Hier

zu müssen konkrete Kriterien festgelegt wer

den. Diese sollten vorab durch eine metho

dischsystematische Analyse der betreffenden Arbeitsplätze und deren Anforderungen ermit

telt werden (vgl. Kapitel 6 „Methoden und Ver

fahren der Personalauswahl“). Nur wenn klar ist, welche Leistung an einem konkreten Ar

beitsplatz zu erbringen ist, kann diese Leistung auch zuverlässig und objektiv beurteilt wer

den. Leider liegen entsprechende Anforde

rungsanalysen in der Praxis nicht immer vor, und man greift zurück auf relativ abstrakte und scheinbar immer passende Worthülsen wie

„Teamfähigkeit“, „Motivation“ oder „Eigen

initiative“.

Leistungskriterien können unterschiedlich hilfreich sein, weil sie Leistung mehr oder we

niger vollständig abbilden (siehe Abb. 1). Nur der Schnittbereich zwischen Kriterium und tat

sächlicher Leistung markiert den relevanten Bereich. Nicht relevante Bereiche sind durch Defizienz oder Kontamination gekennzeichnet.

Von einem kontaminierten Kriterium spricht man, wenn ein Teil des Kriteriums nichts mit der beruflichen Leistung der Person zu tun hat, sondern von anderen Einflussfakto

ren abhängt. Die Anzahl an Angeboten bei

spielsweise, die eine Innendienstmitarbeiterin pro Tag versendet, kann unter anderem von der Größe oder Zusammensetzung des Kunden

stammes abhängen, den sie betreut. Das Krite

rium kann aber auch defizient sein, indem es nicht die gesamte Leistung abdeckt. Im Bei

spiel gilt das insofern, als das Erstellen und Ver

senden von Angeboten nur einen Teil der ge

forderten beruflichen Leistung darstellt.

Nachträgliche Beratung bei Rückfragen oder Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen im Bedarfsfall etwa wären nicht erfasst. Sol

ches Verhalten, das nicht zur eigentlichen Ar

beitsaufgabe gehört, wird auch als Extrarollen

verhalten oder „Organizational Citizenship Behavior“ bezeichnet.

Um zu einer differenzierten Beurteilung zu gelangen, ist es daher hilfreich, unterschiedli

che Kriterien zu verwenden und so berufliche Leistungen möglichst umfassend abzubilden.

Abbildung 1: Defizienz, Relevanz und Kontami- nation im Zusammenhang von beruflicher Leis- tung und Leistungskriterium

Defizienz

Berufliche Leistung Kriterium der Leistung

Kontamination Relevanz

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1 Grundlagen individueller Leistungsfähigkeit 17 Kriterien lassen sich formal in verschiede

ner Hinsicht unterscheiden. Im Hinblick auf die Urteilsquelle unterscheidet man subjektive und objektive Kriterien. Als objektiv gelten Kri

terien, die unabhängig von den Beurteilenden ermittelt werden und somit weder bewusste noch unbewusste Urteilsverzerrungen enthal

ten (Viswesvaran, Schmidt & Ones, 2005), zum Beispiel Produktivitätsdaten, wie Umsatz oder produzierte Stückzahlen, und Personal

daten, wie Fluktuation, Arbeitsunfälle oder Abwesenheitstage. Als subjektive Kriterien werden Beurteilungen von Vorgesetzten, un

terstellten Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden, aber auch von der Person selbst ge

nutzt. Als nachteilig zu bewerten ist hierbei, dass es, zum Beispiel durch Sympathie oder Antipathie, zu Verzerrungen kommen kann.

Merke

Leistung sollte durch subjektive und objektive Kriterien messbar gemacht werden.

Im Hinblick auf den Bezugspunkt Leistung las

sen sich Ergebnis-, Eigenschafts- und Ver- haltenskriterien unterscheiden. Ergebniskri

terien (z. B. der Umsatz) bilden Leistung meist (jedoch nicht immer, z. B. Kundenzufrieden

heit) durch objektive Kriterien ab, die zumin

dest augenscheinlich in direktem Bezug zu den Unternehmenszielen stehen. Ergebniskrite

rien sind daher meist stark kontaminiert, das heißt, sie können durch verschiedene Umwelt

faktoren beeinflusst sein. So könnte der Um

satz eines Versicherungsmaklers mit seinem Einzugsgebiet zusammenhängen. Umfassen

de und angemessene Ergebniskriterien für eine Tätigkeit zu finden, kann sehr schwierig und in manchen Fällen kaum möglich sein.

Eigenschafts und Verhaltenskriterien wie

derum sind häufig subjektiv. Eigenschaftskrite

rien sind meist sehr allgemeine Leistungsindika

toren, wie „Zuverlässigkeit“ oder „Flexibilität“, die sich auf überdauernde Merkmale einer Per

son beziehen. Wenngleich der hohe Abstrakti

onsgrad von eigenschaftsbezogenen Kriterien Vorteile mit sich bringt (z. B. situationsübergrei

fende Gültigkeit), ist die starke Anfälligkeit für Beurteilungsfehler (z. B. HaloEffekt) als ein be

denklicher Nachteil anzusehen. Mit der Gleich

setzung von Eigenschaften und Leistung wird außerdem der ungünstige Eindruck vermittelt, dass Leistung unveränderbar wäre.

Verhaltenskriterien hingegen beziehen sich auf direkt beobachtbares Verhalten. Sie sind spezifisch und auf die Anforderungen einer Tä

tigkeit bezogen, zum Beispiel „Beantwortet Kundenrückfragen innerhalb eines Tages“.

Spezifität bedeutet aber auch, dass ein Verhal

tenskriterium allein nie die gesamte Leistung abdecken kann und somit stets um weitere Verhaltenskriterien ergänzt werden sollte.

Durch die Verhaltensnähe sind diese Kriterien in der Regel von der betroffenen Person beein

flussbar und insofern für die Verhaltenssteue

rung, etwa im Rahmen von Beurteilungsge

sprächen, von zentraler Bedeutung (Lohaus &

Schuler, 2014).

Am Verhalten orientiert man sich allerdings gelegentlich nur scheinbar und oberflächlich, nämlich dann, wenn Eigenschaften als Pseu

doVerhaltenskriterien formuliert werden. Be

urteilungen wie „Arbeitet selbstständig“ oder

„Verhält sich hilfsbereit“ sind daher nichts an

deres als versteckte Eigenschaftskriterien für

„Selbstständigkeit“ und „Hilfsbereitschaft“

und somit für Beurteilungsfehler anfällig und überdies wenig geeignet, um Mitarbeitenden konkrete Möglichkeiten zur Verhaltensände

rung aufzuzeigen.

Merke

Leistungskriterien können sich auf Eigen- schaften, Verhalten oder Ergebnisse beziehen.

Struktur beruflicher Leistung

Im Rahmen einer großangelegten Studie bei der U. S. Army untersuchten Campbell und Kollegen (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993; Campbell et al., 1990) die Struktur be