Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU
Analyse und empirische Untersuchung am Beispiel der deutschen Automobilzulieferindustrie
Inauguraldissertation
zur Erlangung des akademischen Grades Dr. rer. pol.
an der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Vorgelegt von
Matthias Andreas Stefan Fischer Erstgutachter: Prof. Dr. Johann Engelhard
Zweitgutachter: Prof. Dr. Frank Wimmer
Tag der mündlichen Prüfung: 03.08.2006
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis ...VIII
1. KMU und die EU-Osterweiterung... 1
1.1 Besonderheiten von KMU ... 3
1.2 Besondere Betroffenheit von KMU in den deutschen Grenzregionen zu den MOEL ... 6
1.3 Zielsetzung der Arbeit ... 10
1.4 Gang der Untersuchung ... 13
2. Bedeutung von Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen... 16
2.1 Verortung von Wettbewerbsfähigkeit im strategischen Management... ... 17
2.2 Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel ... 22
2.3 Wettbewerbsvorteile als Kern der Strategieformulierung... 27
2.4 Charakterisierung von Wettbewerbsfähigkeit... 31
2.4.1 Systematische Darstellung wissenschaftlicher Beiträge ... 31
2.4.2 Zentrale Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit... 35
2.4.3 Eigenschaften und Definition von Wettbewerbsfähigkeit auf
Unternehmensebene ... 40
3. Wettbewerbsfähigkeit von KMU... 46
3.1 Ressourcen und Fähigkeiten als Quelle von Wettbewerbsvorteilen .. ... 46
3.1.1 Abgrenzung und Kategorisierung von Ressourcen und Fähigkeiten ... 47
3.1.2 Ressourcen und Fähigkeiten in KMU... 55
3.2 Einbettung des Unternehmens in der Umwelt ... 73
3.2.1 Zur Beziehung von Strategie und Umwelt in der Kontingenztheorie ... 74
3.2.2 Systematisierung der externen Umwelt und die Bedeutung der Region... 79
3.3 Erlangung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen durch geeignete Strategien ... 85
3.3.1 Zentrale Rolle der Wettbewerbsstrategie im Unternehmen ... 87
3.3.2 Strategische Anpassung an eine Veränderung der Unternehmensumwelt... 93
3.3.3 Besonderheiten der Strategiebildung in KMU... 100
3.4 Theoretischer Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von KMU . ... 102
4. EU-Osterweiterung als Veränderung der Unternehmensumwelt ... 106
4.1 Gegenstand der EU-Osterweiterung ... 106
4.1.1 Zum Zusammenhang von Integration und Transformation ... 106
4.1.2 Übernahme des Acquis Communautaire... 115
4.2 Veränderungen durch die EU-Osterweiterung mit Relevanz für die Unternehmenstätigkeit ... 118
4.2.1 Ausweitung des Europäischen Binnenmarktes und der EWWU auf
die neuen Mitgliedsländer ... 118
4.2.2 Wichtige Inhalte des Acquis Communautaire für Unternehmen 121
4.3 Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf Unternehmen im
Branchenkontext ... 135
5. Analyse der Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit von deutschen KMU... 141
5.1 Erkenntnisse aus bisherigen Untersuchungen ... 141
5.1.1 Ausgewählte Beiträge zur Wirkung einer länderübergreifenden ökonomischen Integration auf Unternehmen ... 142
5.1.2 Beiträge zur Wirkung der EU-Osterweiterung auf Unternehmen144 5.2 Darstellung der veränderten Wettbewerbsfähigkeit von KMU - Auswirkungen auf Potenzial, Umwelt und Strategie... 152
5.3 Analyse der Veränderungen in der Automobilzulieferindustrie.. 162
5.3.1 Charakterisierung der Automobilzulieferindustrie ... 163
5.3.2 Auswirkungen auf Potenzial, Umwelt und Strategie kleiner und mittlerer Automobilzulieferer - Aufstellung von Thesen... 173
5.4 Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse und Thesen... 190
6. KMU der Automobilzulieferindustrie und die EU-Osterweiterung .... 193
6.1 Qualitative empirische Untersuchung durch Fallstudien ... 194
6.1.1 Fallstudie Alpha GmbH ... 197
6.1.2 Fallstudie Beta GmbH... 204
6.1.3 Fallstudie Grießhammer Werkzeugbau und Formenbau ... 209
6.2 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse... 214
6.2.1 Untersuchung der Thesen zu Potenzial, Umwelt und Strategie
kleiner und mittlerer Automobilzulieferer... 214
6.2.2 Rückschlüsse aus den Untersuchungsergebnissen auf die weitere
Entwicklung von deutschen KMU ... 229
6.3 Implikationen für das Management... 235
7. Entwicklung von KMU im Kontext der EU-Osterweiterung ... 248
Literaturverzeichnis... 254
Anhang ... 290
Anhang 1: Übersicht über geführte Experteninterviews ... 290
Anhang 2: Übersicht über geführte Interviews für die Fallstudien ... 290
Anhang 3: Interviewleitfaden für Experteninterviews... 291
Anhang 4: Interviewleitfaden für Fallstudien ... 295
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit ...14 Abbildung 2.1: Grundmuster von Strategien nach Mintzberg ...19 Abbildung 2.2: Strategieformulierung im Unternehmen ...31 Abbildung 2.3: Konzept der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nach
Buckley/Pass/Prescott ...37 Abbildung 2.4: Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen ...44 Abbildung 3.1: Darstellung der Zusammenhänge von Ressourcen, Fähigkeiten und Potential im Unternehmen...55 Abbildung 3.2: Kontingenztheoretisches Grundmodell der Unternehmens-
strategie ...78 Abbildung 3.3: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter...89 Abbildung 3.4: Theoretischer Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von
KMU ...104 Abbildung 4.1: Zum Zusammenhang zwischen Integration, Transformation und der EU-Osterweiterung ...107 Abbildung 4.2: Dimensionen der EU-Osterweiterung...108 Abbildung 4.3: Theoretischer Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von
KMU im Branchenkontext...139 Abbildung 5.1: Horizontale und vertikale Hersteller-Zulieferer-Beziehungen in der deutschen Automobilzulieferindustrie ...169 Abbildung 5.2: Theoretischer Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von
KMU in der deutschen Automobilzulieferindustrie...174
Abbildung 6.1: Idealtypische Darstellung der zwei Phasen der EU- Osterweiterung für produzierende KMU in Deutschland ...231 Abbildung 6.2: Beziehungen in Zuliefernetzwerken deutscher KMU im Verlauf der EU-Osterweiterung ...233 Abbildung 6.3: Orientierungsrahmen zur Analyse der Auswirkungen der EU-
Osterweiterung auf den strategischen Managementprozess von
KMU ...245
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Ausgewählte Definitionen von Wettbewerbsfähigkeit auf Unter- nehmensebene ...40 Tabelle 3.1: Personengebundene Fähigkeiten nach Man/Lau/Chan ...60 Tabelle 3.2: Übersicht über die Verwendung von Ressourcen im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU ...63 Tabelle 3.3: Übersicht über die Verwendung von Fähigkeiten im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU ...71 Tabelle 4.1: Übersicht über unternehmensrelevante Regelungen des Binnen-
marktes und der EWWU ...135 Tabelle 5.1: Übersicht über mikroökonomische Studien zur EU-Osterweiterung.
...146 Tabelle 5.2: Thesen zu den Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf Poten-
zial, Umwelt und Strategie kleiner und mittlerer Automobil-
zulieferer ...192
Tabelle 6.1: Übersicht über die in den Fallstudien identifizierten Reaktionen auf
die EU-Osterweiterung...222
Tabelle 6.2: Übersicht über die Gültigkeit der aufgestellten Thesen...229
Tabelle 6.3: Handlungsempfehlungen für das Management kleiner und mittlerer
Automobilzulieferer ...243
Abkürzungsverzeichnis
AHK Außenhandelskammer ASEAN Association of Southeast Asian Nations bspw. beispielsweise
c.p. ceteris paribus
ca. circa
CAPE Corporate Readiness for Enlargement in Central Europe:
Mehrfach durchgeführte Unternehmensbefragung in den neuen Mitgliedsländern über den Stand der Vorberei- tungen hinsichtlich des Europäischen Binnenmarktes.
CEFTA Central European Free Trade Agreement
d.h. das heißt
EFRE Europäischer Fond für Regionale Entwicklung
EGV Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft et al. et alii
etc. et cetera
EU Europäische Union
EU-15 Europäische Union vor der Erweiterung am 1. Mai 2004
bestehend aus den Mitgliedsländern Belgien, Dänemark,
Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien,
Griechenland, Italien, Irland, Luxemburg, die Nieder-
lande, Österreich, Portugal, Schweden und Spanien.
EU-25 Europäische Union nach der Erweiterung am 1. Mai 2004 bestehend aus den Mitgliedsländern der EU-15, Estland, Lettland, Litauen, Malta, Polen, Slowenien, der Slowakischen Republik, der Tschechischen Republik Ungarn und Zypern.
EuGH Europäischer Gerichtshof EWS II Europäisches Währungssystem II
EWWU Europäische Wirtschafts- und Währungsunion F&E Forschung und Entwicklung
FKVO EG-Fusionskontrollverordnung HR Human Resources (Humanressourcen)
Hrsg. Herausgeber
IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn
ifo Institut ifo Institut für Wirtschaftsforschung an der Universität München.
IHK Industrie- und Handelskammer
INTERREG Gemeinschaftsinitiative des Europäischen Fonds für Re- gionale Entwicklung (EFRE) für die Zusammenarbeit zwischen den Regionen der Europäischen Union (EU) IT Information Technology
(Informationstechnologie) JIT Just-in-time
Kfz Kraftfahrzeug
km Kilometer
KMU Kleine und Mittlere Unternehmen
MERCOSUR Mercado Común del Cono Sur
MNU Multinationale Unternehmen MOE Mittelosteuropa
MOEL Mittelosteuropäische Länder Mrd. Milliarde
NAFTA North American Free Trade Agreement NE-Metallgießereien Nicht-Eisen-Metallgießereien
Pkw Personenkraftwagen RGW Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deut- schen Wirtschaft
SBRA Slovenian Business and Research Association
Stratos Projekt Strategic Orientations of Small and Medium-Sized En- terprises Projekt. Durchgeführt durch die Stratos Group SWOT-Analyse Unternehmensanalyse, in der Stärken (‚Strengths’),
Schwächen (‚Weaknesses’), Möglichkeiten (‚Opportuni- ties’) und Bedrohungen (‚Threats’) identifiziert werden Verf. Verfasser
WTO World Trade Organisation
z.B. zum Beispiel
ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
1. KMU und die EU-Osterweiterung
Die Unternehmensumwelt verhält sich nicht starr, sondern ist in ständiger Bewe- gung. Eine Quelle dieser Volatilität ist der seit dem Ende des 2. Weltkriegs ver- stärkt zu beobachtende Trend zur ökonomischen Integration und Bildung zusam- menhängender Wirtschaftsräume
1. Dabei erfolgt der Aufbau ökonomischer Integration einerseits langsam und stetig durch Übung. Andererseits gibt es immer wieder einmalige, gravierende Veränderungen, die sowohl die allgemeine als auch die aufgabenspezifische Umwelt von Unternehmen tangieren
2. Eine solche ein- schneidende Umweltveränderung konstituiert die EU-Osterweiterung, die insbe- sondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
3und von diesen speziell solche in den Ländern mit einer ehemaligen Außengrenze zur Europäischen Union (EU) betrifft. Aus dieser Beobachtung ergibt sich die Frage nach den Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf das strategische Verhalten und die Wettbewerbsfähigkeit von KMU in Deutschland.
Im Zuge der EU-Osterweiterung wurden acht Mittelosteuropäische Länder (MOEL) sowie Zypern und Malta in die EU aufgenommen. In Zukunft wird die- ser Erweiterungsprozess der EU-15 auf die EU-25 aller Voraussicht nach in einer zweiten Runde durch die Aufnahme von Bulgarien, Rumänien und später der Türkei fortgeführt. Bisher wurden bei keiner Erweiterungsrunde der EU so viele Länder gleichzeitig aufgenommen wie bei der EU-Osterweiterung. Hinzu kommt
1
Neben der Integration in der Europäischen Union (EU) sind weitere Beispiele für wirtschaft- liche Integrationsräume das ‚North American Free Trade Agreement’ (NAFTA) in Nordame- rika, der ‚Mercado Común del Cono Sur’ (MERCOSUR) in Südamerika und die ‚Association of Southeast Asian Nations’ (ASEAN) in Südostasien. Die globale wirtschaftliche Integration wird ferner durch internationale Institutionen wie die ‚World Trade Organisation’ (WTO) un- terstützt.
2
Vgl. für eine Erläuterung der allgemeinen und aufgabenspezifischen Umwelt von Unterneh- men Kapitel 3.2.2.
3
Entsprechende Ausdrücke im englischen und französischen Sprachgebrauch sind ‚Small and
medium sized enterprises’ (SME) bzw. ‚Petites et moyennes entreprises’ (PME). Vgl. Bus-
siek (1996), S. 16.
die große wirtschaftliche und kulturelle Diversität und Disparität der erweiterten EU. In diesem Zusammenhang ist der Integrationsprozess in der EU in enger Ver- bindung zu dem Transformationsprozess in Mittelosteuropa (MOE) zu sehen, der mit dem Fall des eisernen Vorhangs und der Auflösung der Sowjetunion seinen Anfang nahm, noch längst nicht vollendet ist und die neuen Mitgliedsländer aus MOE mit einer jeweils individuellen Transformationserfahrung prägt.
Die Konzentration auf die Unternehmensgruppe deutscher KMU kann auf mehre- re Gründe zurückgeführt werden, die vor allem in den spezifischen Veränderun- gen des Umweltkontextes liegen. Zunächst hat die EU-Osterweiterung für große, weltweit tätige Unternehmen eine geringere Bedeutung als für KMU in Deutsch- land, da bei global agierenden Unternehmen nur ein mehr oder weniger bedeuten- der Anteil der Geschäftsaktivitäten von den Veränderungen im Zuge der EU- Osterweiterung direkt betroffen sein dürfte. Außerdem ist davon auszugehen, dass KMU im Gegensatz zu großen Unternehmen im Allgemeinen schlechter auf die mit dem Integrationsprozess einhergehenden Veränderungen des Umweltkontex- tes vorbereitet sind
4. Die geographische und historisch bedingte kulturelle Nähe Deutschlands zu den neuen Mitgliedsländern in MOE ist ein weiterer Faktor. So ist vielfach zu beobachten, dass die MOEL für deutsche KMU eine zentrale Rolle einnehmen. Zudem ist festzustellen, dass sich durch die EU-Osterweiterung hin- sichtlich der Wettbewerber, Lieferanten und Kunden von deutschen KMU aber auch hinsichtlich der allgemeinen Geschäftsbedingungen gravierende Verände- rungen ergeben.
Daraus ergibt sich die Fragestellung, wie deutsche KMU auf die Veränderungen, die im Zuge der EU-Osterweiterung auftreten, reagieren. Hierzu ist es unerläss- lich, die Besonderheiten von KMU zu verstehen, da diese Einfluss auf das strate- gische Verhalten dieser Unternehmen haben.
4
Vgl. Julien (1994), S. 52.
1.1 Besonderheiten von KMU
Die Charakterisierung und Abgrenzung von KMU wird in der wissenschaftlichen Literatur und Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Bis heute existiert keine all- gemein anerkannte Definition
5. In der vorliegenden Arbeit wird die Unterneh- mensgruppe der KMU sowohl an quantitativen als auch an qualitativen Kriterien festgemacht. Damit werden über reine Größenunterschiede hinausgehend auch weitere Aspekte in die Betrachtung von KMU mit einbezogen
6.
Generell können KMU über quantitative und qualitative Merkmale von Konzern- unternehmen oder Konzernobergesellschaften abgegrenzt werden. Quantitative Einteilungen von KMU werden aufgrund ihrer Eindeutigkeit meist in empirischen Untersuchungen verwendet. Die Besonderheiten dieser Unternehmensgruppe ma- nifestieren sich jedoch vor allem durch eine Zuordnung von qualitativen Merkma- len. Zu den wichtigsten qualitativen Merkmalen zur Abgrenzung von KMU gehö- ren:
■
eine begrenzte Ressourcenausstattung,
■
eine Eigentümerstruktur mit finanziell-persönlichem Engagement
■
wirtschaftliche Autonomie und
■
persönliche Überschaubarkeit
7.
Natürlich sind auch bei größeren Unternehmen Beschränkungen hinsichtlich der Ressourcenausstattung festzustellen. Jedoch sind bei KMU andere Konstellatio- nen anzutreffen. So zeigt sich die begrenzte Ressourcenausstattung bei KMU ins- besondere im dünnen Personalbestand und den vergleichsweise eingeschränkten finanziellen Mitteln
8. Verglichen mit größeren Unternehmen zeichnet sich das
5
Vgl. Mugler (1995), S. 17; Bussiek (1996), S. 16f.; Mühlenkamp (2003), S. 240ff.
6
Vgl. Günterberg/Kayser (2004), S. 1.
7
Vgl. Hanke (1993), S. 49ff.; Mugler (1995), S. 18f.; Bussiek (1996), S. 19f.; Schwiering (1996), S. 278; Reeg (1998), S. 113f.; Setzer (2001), S. 13ff.; Günterberg/Kayser (2004), S.
2. Eine ausführliche Abgrenzung von KMU zu Großbetrieben findet sich bei Mugler (1995), S. 18ff.
8
Vgl. Bussiek (1996), S. 19f.; Setzer (2001), S. 14f.
Personal in einem KMU eher durch ein umfangreicheres Wissen aus und weist weniger Spezialisten auf. Da KMU normalerweise nicht direkt auf den Kapital- markt zugreifen können, sind sie zur Deckung ihres Kapitalbedarfs neben einer begrenzten Aufnahme von Krediten vor allem auf das Eigenkapital des Eigentü- mers und seiner Mitgesellschafter sowie den Gewinn des Unternehmens angewie- sen.
9Das Merkmal Eigentümerstruktur mit finanziell-persönlichem Engagement be- zieht sich mindestens auf einen Eigentümer, der einen relativ hohen Teil des Kapi- talrisikos übernimmt, zugleich auch die Unternehmensführung innehat oder zu- mindest daran mitwirkt
10. Über die direkte Verantwortung und das finanzielle Risiko hinaus zeichnet sich der Unternehmer
11in der Regel durch eine persönliche Beziehung zu den Mitarbeitern des KMU aus
12. Weiterhin bildet diese Person häufig das Zentrum der Machtstrukturen im Unternehmen und ist maßgeblich an den Entscheidungsprozessen beteiligt. Der Unternehmer kann damit als Hauptent- scheidungsträger eines KMU betrachtet werden
13, der die Entwicklung des gesam- ten Unternehmens bestimmt
14.
Außerdem führen die wirtschaftliche Autonomie und persönliche Überschaubar- keit des KMU dazu, dass im Gegensatz zu Konzernunternehmen und Konzern- obergesellschaften häufig keine Kontrolle der Unternehmensleitung, die in KMU primär im Unternehmer zu sehen ist, stattfindet. Dadurch sind KMU im Allge- meinen sehr unabhängig und zeichnen sich durch ein hohes Potenzial an Flexibili- tät und Schnelligkeit aus, worin auch grundlegende Vorteile dieser Unterneh- mensgruppe zu sehen sind. Damit haben im Hinblick auf das strategische
9
Vgl. Bussiek (1996), S. 19f.
10
Vgl. Schwiering (1996), S. 278. Vgl. hierzu auch Bamberger/Pleitner (1988), S. 39.
11
Vor allem in der englischsprachigen KMU-Literatur findet sich der Begriff Entrepreneur.
Vgl. bspw. European Management Forum (1984); Pratten (1991); Man/Lau/Chan (2002). In der vorliegenden Arbeit wird durchgängig der Begriff Unternehmer verwendet.
12
Vgl. Günterberg/Kayser (2004), S. 2.
13
Vgl. Bamberger (1983), S. 26; Bamberger (1986), S. 58.
14
Vgl. Bussiek (1996), S. 19.
Verhalten von KMU die personengebundenen Fähigkeiten und die Persönlichkeit des Unternehmers eine besondere Bedeutung
15.
Hinsichtlich quantitativer Kriterien sind die Mitarbeiterzahl und der Umsatz oft die ausschlaggebenden Kriterien für die Abgrenzung von KMU. Zusätzliche As- pekte zur quantitativen Kategorisierung von KMU sind die Bilanzsumme, die Summe der Löhne und Gehälter, die Wertschöpfung, Eigen- und Fremdkapital, die Maschinenzahl und Marktanteile
16. Zum Zweck der Eingrenzung von KMU in quantitativen empirischen Arbeiten wird häufig auf die Mitarbeiterzahl zurückge- griffen. Eine dabei geläufige Abgrenzung von KMU liegt bei bis zu 500 Unter- nehmensangehörigen
17. Obgleich es eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die trotz des Überschreitens von 500 Mitarbeitern durch die Erfüllung der qualitativen Kri- terien als KMU anzusehen sind, soll zunächst von dieser allgemeinen Einordnung ausgegangen werden. Außerdem lassen sich KMU noch weiter unterteilen, so dass bspw. in der EU zwischen Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen unter- schieden wird
18. Eine solche Differenzierung in verschiedene Kategorien von KMU ist für diese Arbeit nicht notwendig. Vielmehr sollen KMU neben der Ein- schränkung auf maximal 500 Mitarbeiter primär an den oben aufgeführten qualita- tiven Merkmalen festgemacht werden.
Die Festsetzung von qualitativen Kriterien zur Beschreibung von KMU legt die Grundlage für die Argumentationslinie der Arbeit. Diese Kriterien prägen die be- troffenen Unternehmen und deren Verhalten, so dass ein besonderer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit als Teil des strategischen Managementprozesses dieser Unternehmen zu erwarten ist
19. Jedoch sind nicht alle KMU in Deutschland glei-
15
Vgl. Bamberger (1983), S. 26; Man/Lau/Chan (2002), S. 130ff. Vgl. für eine detaillierte Diskussion der personengebundenen Fähigkeiten des Unternehmers Kapitel 3.1.2.
16
Vgl. Hanke (1993), S. 47, Günterberg/Kayser (2004), S. 2.
17
Vgl. bspw. Bamberger (1989), S. 83; Pratten (1991), S. 37; Hanke (1993), S. 48; Bussiek (1996), S. 18; Qian/Li (2003), S. 41; Welter (2003), S. 29; Günterberg/Kayser (2004), S. 3.
18
Vgl. Günterberg/Kayser (2004), S. 4.
19
Vgl. für eine Darstellung der Wettbewerbsfähigkeit als Teil des strategischen Management-
prozesses die Ausführungen in Kapitel 2.1 und 2.2.
chermaßen von der EU-Osterweiterung betroffen. Auf diese Unterschiede soll im Folgenden eingegangen werden.
1.2 Besondere Betroffenheit von KMU in den deutschen Grenzregionen zu den MOEL
Nachdem die Unternehmensgruppe der KMU spezifiziert wurde, soll nun die be- sondere Betroffenheit
20von KMU in den Grenzregionen zu den MOEL durch die EU-Osterweiterung dargestellt werden
21. Die Region hat einen starken Einfluss auf die Unternehmensaktivitäten. Unter dem Terminus ‚Region’ wird hier ein geographischer Raum verstanden, in dem homogene ökonomische Bedingungen vorherrschen. Insbesondere KMU werden in der Regel in einem hohen Maße von der Region, in der sie ansässig sind, geprägt.
22Vor diesem Hintergrund ist der Einfluss der EU-Osterweiterung auf KMU in den deutschen Grenzregionen zu den neuen Mitgliedsländern der EU als besonders hoch anzusehen, da es für diese Un- ternehmen zu wichtigen Veränderungen des regionalen Umfelds kommt. Dadurch eignet sich diese Unternehmensgruppe stellvertretend für KMU in Deutschland besonders für eine Verdeutlichung der Folgen der EU-Osterweiterung.
Positive Wirkungen der EU-Osterweiterung auf KMU in Grenzregionen zu den MOEL sind von dem Umstand zu erwarten, dass sie stärker ins geographische Zentrum der EU rücken und damit einen besseren Zugang zu Bezugs- und Ab- satzmärkten aufweisen
23. So ist festzuhalten, dass die Außenhandelsbeziehungen der deutschen Grenzregionen zu Polen und der Tschechischen Republik gerade in
20
Auf den Begriff Betroffenheit wird in Kapitel 3.2.1 im Rahmen der Kontingenztheorie einge- gangen.
21
Unter den in dieser Arbeit thematisierten deutschen Grenzregionen fallen solche Regionen in Deutschland, die eine Grenze zu den neuen Mitgliedsländern der EU aufweisen. Folglich soll, außer wenn es nicht explizit anders dargestellt wird, der Begriff deutsche Grenzregion dieser Einschränkung unterliegen.
22
Vgl. hierfür die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.
23
Vgl. Alecke/Untiedt (2001a), S. 89.
Bezug auf diese beiden Länder eine hohe Bedeutung aufweisen
24. In diesem Zu- sammenhang ist der durch die Herstellung des Europäischen Binnenmarktes am Stichtag 1. Mai 2004 bedingte Wegfall der Warenkontrollen an den Grenzen eine wichtige Veränderung. Gerade für KMU stellen Grenzformalitäten oft eine enor- me Belastung dar
25. So dürfte der Wegfall der Wartezeiten und Formalitäten an den Grenzen einen besonders positiven Einfluss auf solche Unternehmen haben, die viele grenzüberschreitende Handelsbeziehungen aufweisen
26. KMU, die vor allen Dingen einen regionalen Tätigkeitsbereich aufweisen und viele Aktivitäten über die ehemalige Außengrenze der EU ausführen, dürften diese Veränderung demnach besonders stark zu spüren bekommen. Der mit der Reduktion von Grenzformalitäten einhergehende Effektivitätsgewinn betrifft sowohl mögliche Produktions- als auch Vertriebstätigkeiten, reduziert Kosten und Wartezeiten und eröffnet dabei zusätzliches Flexibilitätspotenzial. Außerdem ist ein weiterer be- deutender regionaler Aspekt für deutsche KMU in den Grenzregionen die Einbin- dung in lokale Netzwerke.
27Durch die EU-Osterweiterung kann es zu einer grenzüberschreitenden Bildung oder Ausweitung solcher Netzwerke kommen.
Ein wichtiges Indiz für die besondere Relevanz des Unternehmensstandorts in den Grenzregionen stellt die Handelbarkeit der zugrundeliegenden Waren und Dienst- leistungen dar. Während materielle Güter in der Regel über große Distanzen hin- weg gehandelt werden können, ist dies in einigen Dienstleistungsbereichen nicht der Fall
28. Insbesondere für angebots- und nachfrageorientierte Dienstleistungen
29ist oft ein persönlicher Kontakt zwischen Dienstleister und Abnehmer erforder- lich. Durch die Notwendigkeit der räumlichen Nähe zwischen Dienstleister und
24
Vgl. Alecke/Untiedt (2001b), S. 253ff.; Riedel et al. (2001), S. 77ff.
25
Vgl. Weindl/Woyke (1999), S. 117.
26
Vgl. Riedel et al. (2001), S. 62; Scharr/Untiedt (2001), S. 194.
27
Vgl. für eine ausführliche Darstellung der Bedeutung der Region bei der Betrachtung der aufgabenspezifischen Unternehmensumwelt von KMU die Ausführungen in Kapitel 3.2.2.
28
Diese Dienstleistungen werden als nicht handelbare Dienstleistungen bezeichnet.
29
Bei nachfrageorientierten Dienstleistungen begibt sich der Dienstleister zum Abnehmer. An- gebotsorientierte Dienstleistungen werden vornehmlich beim Dienstleister erbracht. Vgl.
hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 4.2.2.
Abnehmer in Zusammenhang mit der Leistungserbringung erfolgt in diesen Be- reichen eine Beschränkung auf den regionalen Markt.
30Aber auch für Unterneh- men, die überregional handelbare Güter herstellen, sind regionale Beziehungen äußerst bedeutend. Gerade im Hinblick auf Beziehungen mit Zulieferern, aber auch auf Kooperationen mit anderen Unternehmen nimmt die Region häufig eine zentrale Stellung ein.
Die Betroffenheit von KMU in den deutschen Grenzregionen wird weiterhin durch die im Allgemeinen unvorteilhafte Wirtschaftsstruktur in den Grenzgebie- ten zu den neuen Mitgliedsländern verstärkt. So sind in diesen Regionen oft Sek- toren mit einem niedrigen technologischen Niveau und einem hohen Lohnkosten- anteil anzutreffen
31. Dabei wird die geringe Wirtschaftskraft in den Grenzregionen im Wesentlichen durch eine Unterausstattung mit Potenzialfaktoren verursacht
32. Insbesondere die geringe Unternehmens- und Arbeitsplatzdichte sowie der Man- gel an wachstumsrelevantem Human- und Sachkapital ist hier zu nennen
33. Dar- über hinaus weisen die Grenzregionen ein geringes Niveau an Investitionen, Defi- zite in der Infrastruktur und ein geringes Nachfragepotential auf. Schließlich haben Unternehmen in diesen Gebieten im Allgemeinen ein niedriges Niveau an Auslandsumsätzen und beschäftigen relativ betrachtet wenig hoch qualifizierte Arbeitskräfte.
34Die EU-Osterweiterung löst zwar regionale Anpassungsprozesse aus, für dessen Bewältigung nach G ERSTENBERGER ET AL . jedoch ein Zeitraum von bis zu 30 Jahren durchaus als angebracht erscheint
35.
30
Vgl. Mayerhofer/Palme (2001), S. 31.
31
Vgl. Alecke/Untiedt (2001a), S. 106ff.; Riedel et al. (2001), S. 42ff.
32
Unter dem Begriff der Potenzialfaktoren werden die Faktoren verstanden, welche die Wirt- schaftskraft einer Region bestimmen. Potenzialfaktoren werden durch eine hohe Gebunden- heit an eine Region, also durch eine hohe Immobilität gekennzeichnet und sind in der Regel unteilbar. Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwick- lung (1999), S. 74; Alecke/Untiedt (2001a), S. 86.
33
Vgl. Gerling/Schmidt (2000), S. 2ff.; Heimpold (2003), S. 215f. zeigen diese Defizite am Beispiel der deutsch-polnischen Grenzregion auf.
34
Vgl. Alecke/Untiedt (2001a), S. 127ff.; Riedel et al. (2001), S. 50ff.
35
Vgl. Gerstenberger et al. (2004), S. 161f.
Die Festlegung von Grenzregionen erfolgt anhand der Charakterisierung der be- sonderen ökonomischen Bedingungen in diesen geographischen Räumen. So kön- nen Grenzregionen an der Einpendeltiefe von Arbeitnehmern festgemacht werden.
Dies bedeutet, dass die Grenzregionen bis zu den Orten reichen, an denen mit Ta- gespendlern zu rechnen ist. Weitere Abgrenzungskriterien sind die grenzüber- schreitende Reichweite von Just-in-time (JIT) Lieferbeziehungen in der Waren- produktion, des Einkaufverkehrs und der Leistungserbringung im Dienstleistungsbereich
36. Die Festlegung der Grenzregionen erfolgt aufbauend auf diesen Kriterien häufig über die Angabe einer zeitlichen bzw. räumlichen Dis- tanz
37.
Zunächst sind quantitative oder regionale Abgrenzungen
38von Grenzregionen problematisch, da diese immer mit einer gewissen Willkür verbunden sind
39. Es muss darauf Rücksicht genommen werden, dass der Übergang von Grenzregionen zu ‚Binnenregionen’ fließend verläuft und die Bedeutung der Faktoren, die eine Grenzregion auszeichnen, oft allmählich abnimmt. Inwiefern eine Region für ein KMU als Grenzregion zu bewerten ist, hängt damit von der Bewertung von grenz- raumspezifischen Faktoren ab, die für das Unternehmen eine besondere Bedeu- tung haben. Die oben genannten Kriterien liefern erste Anhaltspunkte für solche Faktoren. Jedoch ist diese Liste nicht exklusiver Natur und kann situationsspezi- fisch erweitert und angepasst werden. Damit ergibt sich die Grenzregion als Raum, in dem spezifische Bedingungen herrschen, die durch die Grenznähe be- stimmt werden. Um in der vorliegenden Arbeit eine geographische Festlegung der
36
Vgl. Mayerhofer/Palme (2001), S. 32.
37
Mayerhofer/Palme legen bspw. die Grenzregionen anhand der zeitlichen Entfernung zweier Zentren aus den beiden Grenzländern fest. Vgl. Mayerhofer/Palme (2001), S. 32. Gerstenber- ger et al. beziffern das Einzugsgebiet von Grenzregionen auf 100 bis 200 km. Vgl.
Gerstenberger et al. (2004), S. 27.
38
Während eine quantitative Abgrenzung bspw. anhand der Festlegung einer räumlichen Dis- tanz erfolgt, wird mit einer regionalen Abgrenzung auf bestehende regionale Einteilungen, wie Regierungsbezirke, zurückgegriffen.
39
Quantitative bzw. regionale Abgrenzungen des Untersuchungsobjekts Grenzregion werden
häufig in quantitativen empirischen Erhebungen verwendet.
deutschen Grenzregion zu den neuen Mitgliedsländern der EU vorzunehmen, wird diese an den speziellen Fördermaßnahmen der EU für Grenzregionen festge- macht
40. Damit erfolgt eine Ausrichtung an der Staatsgrenze, die im Gegensatz zur Orientierung an der gedanklichen Grenze zu sehen ist und eine klare Abgren- zung zu ‚Binnenregionen’ liefert.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Nach der Darstellung der besonderen Relevanz der EU-Osterweiterung für KMU in den Grenzregionen wird nun die Zielsetzung der Arbeit festgelegt. Das Ziel der Arbeit ist die Darstellung und Analyse der Auswirkungen der EU- Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU in Deutschland. Da KMU in den Grenzregionen, wie zuvor gezeigt, eine besondere Betroffenheit durch die EU-Osterweiterung aufweisen, erfahren sie im Verlauf der Arbeit be- sondere Beachtung. Insgesamt lassen sich aus der aufgeworfenen Zielsetzung vier wissenschaftliche Fragestellungen ableiten:
■
Erstens soll die Wettbewerbsfähigkeit von KMU erläutert und theoretisch konzeptualisiert werden. In diesem Zusammenhang gilt es, die zentralen Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU aufzuzeigen (Kapitel 2 und 3).
■
Zweitens soll auch die EU-Osterweiterung konzeptuell erfasst werden. Dabei geht es vor allem um die Identifikation von Veränderungen, die durch die EU- Osterweiterung ausgelöst werden und hinsichtlich der Tätigkeit von KMU eine besondere Bedeutung einnehmen (Kapitel 4).
■
Drittens sollen die Konsequenzen der EU-Osterweiterung für die Wettbewerbs- fähigkeit von KMU aufgezeigt werden. Dazu soll zunächst eine allgemeine
40
Beispiele sind die Gemeinschaftsinitiativen INTERREG III für die Grenzregionen Freistaat
Bayern/Tschechische Republik oder Freistaat Sachsen/Tschechische Republik. Vgl. Inforegio
- Annäherung der europäischen Regionen (2005). Vgl. zum Förderinstrumentarium der EU
Einordnung der veränderten Wettbewerbfähigkeit von KMU in Deutschland gegeben werden, um anschließend die Analyse und empirische Untersuchung für kleine und mittlere Automobilzulieferer zu vertiefen (Kapitel 5 und 6).
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Viertens sollen auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung aufbauend strategische Implikationen für das Management abgeleitet werden (Kapitel 6).
Die Beschränkung auf die Veränderungen der Wettbewerbsfähigkeit von KMU bringt den Fokus der Untersuchung auf ein bisher relativ unerforschtes Gebiet.
Zwar existieren eine Reihe von Untersuchungen, welche die ökonomischen Ver- änderungen der EU-Osterweiterung thematisieren, jedoch sind diese Beiträge zu- meist auf volkswirtschaftlicher Ebene angesiedelt
41. Ferner weisen diejenigen Bei- träge, die Konsequenzen der EU-Osterweiterung für die Unternehmenstätigkeit aufzeigen, wesentliche Mängel vor allem hinsichtlich der Konzeptualisierung der EU-Osterweiterung auf
42.
Die vorliegende Arbeit weist als Teil der Betriebswirtschaftslehre einen realwis- senschaftlichen Hintergrund auf
43. Aus dem zu entwickelnden Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von KMU werden konkrete Aussagen abgeleitet. Die Ableitung dieser Aussagen basiert auf einer beispielhaften Analyse der Auswirkungen für die Automobilzulieferindustrie und der anschließenden qualitativen empirischen Untersuchung. Aus den daraus hervorgehenden Erkenntnissen werden schließlich wieder Rückschlüsse auf den Bezugsrahmen gezogen. Durch die Verwendung einer qualitativen empirischen Methode findet eine Konzentration auf den Entdeckungszusammenhang statt. Damit liegt der Arbeit eine entdeckende Forschungslogik zugrunde
44.
auch die Ausführungen in Kapitel 4.2.2.
41
Vgl. bspw. Europäische Kommission (2001b); Riedel et al. (2001).
42
Vgl. für eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Inhalten, Ergebnissen und Mängeln bisheriger Beiträge über die Konsequenzen der EU-Osterweiterung für die Unternehmenstä- tigkeit die Ausführungen in Kapitel 5.1.2.
43
Vgl. Ruffner (1972), S. 188.
44
Vgl. zur entdeckenden Forschungslogik in der qualitativen Forschung Brüsemeister (2000),
S. 21ff.
Ferner gilt es, das Untersuchungsobjekt und das Erkenntnisobjekt der Arbeit ein- zugrenzen. Im Allgemeinen sind KMU in Deutschland das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit. Da KMU in den Grenzregionen besonders von der EU- Osterweiterung betroffen sind, wird die Bedeutung dieser Umweltveränderung für diese Unternehmen im Verlauf der Arbeit verstärkt hervorgehoben. Auch in der Analyse der Konsequenzen der EU-Osterweiterung für die Wettbewerbsfähigkeit von KMU sowie der zugehörigen empirischen Untersuchung, werden Erkenntnis- se speziell für KMU in den deutschen Grenzregionen gezogen. Nichtsdestotrotz sollen aber Rückschlüsse für KMU in Deutschland gezogen werden, so dass diese Gruppe das eigentliche Untersuchungsobjekt dieser Arbeit verkörpert.
Während das Untersuchungsobjekt den Bereich der Wirklichkeit, welcher in der wissenschaftlichen Untersuchung betrachtet werden soll, beschreibt, wird das Er- kenntnisobjekt aus einer gedanklichen Abstraktion aus dem Untersuchungsobjekt gewonnen
45. Letztendlich konstituiert die Veränderung der Wettbewerbsfähigkeit von KMU durch die EU-Osterweiterung und damit verbundene strategische An- passungsmaßnahmen das Erkenntnisobjekt der vorliegenden Arbeit
46.
Weiterhin wird mit der Arbeit ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt.
Damit wird ein zweckbezogener Prozess der Erkenntnisgewinnung bezeichnet, der eng mit praktischen betriebswirtschaftlichen Problemen verbunden ist. Durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit praktischen betriebswirtschaftli- chen Problemstellungen sollen dabei grundlegende Zusammenhänge aufgedeckt
45
Vgl. Ruffner (1972), S. 188; Thommen (1983), S. 31ff. Thommen differenziert nicht nur zwischen Untersuchungsobjekt (in seiner Terminologie das Forschungsobjekt) und Erkennt- nisobjekt, sondern führt darüber hinaus auch den Begriff des Erfahrungsobjekts ein. Das Er- fahrungsobjekt ist eine Spezifizierung des Untersuchungsobjekts auf den in der wissenschaft- lichen Arbeit zu betrachtenden Bereich der Wirklichkeit. Damit sollen diejenigen Institutionen, Wirtschaftseinheiten oder Arten von Unternehmen abgegrenzt werden, die es zu erforschen gilt. Vgl. Thommen (1983), S. 31. In der vorliegenden Arbeit findet diese Fest- legung mit der Auswahl von KMU in Deutschland schon auf Ebene des Untersuchungsob- jekts statt, so dass die zusätzliche Differenzierung in das Erfahrungsobjekt nicht notwendig ist.
46
Vgl. zur genaueren Beschreibung der Auswahl eines Realitätsausschnittes als Erkenntnisob-
jekt Dlugos (1972), S. 24f.
werden, die durch Abstraktion und Verallgemeinerung von einzelnen realen Prob- lemstellungen entstehen.
47Das pragmatische Wissenschaftsziel wird zudem durch eine starke Praxisorientierung der gewählten wissenschaftlichen Zielsetzung her- vorgestellt. Die gewonnen Aussagen sollen in diesem Sinn am Ende der Arbeit für das Management von KMU aufgearbeitet werden. Vor diesem Hintergrund sollen ausdrücklich Implikationen für die Unternehmensführung von KMU im Kontext der Herausforderungen der EU-Osterweiterung identifiziert werden.
1.4 Gang der Untersuchung
Der Zielsetzung und den daraus abgeleiteten wissenschaftlichen Fragestellungen entsprechend untergliedert sich die Arbeit in sieben Kapitel. Kapitel 2, 3 und 4 stellen den Grundlagenteil der Arbeit dar, während in Kapitel 5 und 6 mit der Analyse und der empirischen Untersuchung der Hauptteil zu sehen ist. Abbildung 1.1 gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.
47
Vgl. Kubicek (1975), S. 13f. Vgl. für eine ausführliche Beschreibung des pragmatischen
Wissenschaftsziels Kubicek (1975), S. 13ff.
Einleitung (Kapitel 1)
Theoretischer Bezugsrahmen der Wettbewerbsfähigkeit von KMU
(Kapitel 2 und 3)
Konzeptualisierung der EU-Osterweiterung
(Kapitel 4)
Analyse der Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU am Beispiel der
Automobilzulieferindustrie in Deutschland (Kapitel 5)
Empirische Untersuchung und Implikationen für das Management (Kapitel 6)
Zusammenfassung der Ergebnisse (Kapitel 7)
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit. Quelle: Eigene Darstellung.
In Kapitel 2 erfolgt die Charakterisierung des Konstrukts Wettbewerbsfähigkeit als Teil des strategischen Managementprozesses von Unternehmen. In diesem Zu- sammenhang werden verschiedene Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ermittelt. Weiterhin wird der Begriff der Wettbewerbsfähigkeit definiert und anhand verschiedener Eigenschaften charakterisiert.
Im dritten Kapitel werden die in Kapitel 2 identifizierten Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit für KMU spezifiziert. Dabei wird das Potenzial an zentra- len Ressourcen und Fähigkeiten von KMU festgemacht. Im Anschluss werden die Umwelt und die Strategie als weitere Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähig- keit von KMU besprochen. Am Ende des Kapitels werden die erarbeiteten Er- kenntnisse in einem theoretischen Bezugsrahmen zusammengeführt.
Kapitel 4 beinhaltet die Konzeptualisierung der EU-Osterweiterung. Hierbei wer-
den die Verbindungen zum Transformationsprozess in den MOEL aufgezeigt und
es wird auf die Rolle des Acquis Communautaire näher eingegangen. Ferner wer-
den wichtige Aspekte der EU-Osterweiterung für die Unternehmenstätigkeit iden- tifiziert und herausgearbeitet.
In Kapitel 5 erfolgt die Analyse der Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU am Beispiel der deutschen Automobilzulieferin- dustrie. Zu Beginn des Kapitels werden Arbeiten ausgewertet, die sich mit den Konsequenzen einer ökonomischen Integration und dabei insbesondere der EU- Osterweiterung auf die Tätigkeit von Unternehmen auseinandersetzen. Nach der Darstellung der Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähig- keit von KMU erfolgt eine Charakterisierung der Automobilzulieferindustrie in Deutschland, um schließlich die Konsequenzen der EU-Osterweiterung anhand des in Kapitel 3 aufgestellten Bezugsrahmens der Wettbewerbsfähigkeit von KMU für kleine und mittlere Automobilzulieferer zu deduzieren.
Das sechste Kapitel beinhaltet die empirische Untersuchung der Arbeit. Dabei werden die in Kapitel 5 erarbeiteten Zusammenhänge anhand von drei für diese Arbeit durchgeführten Fallstudien untersucht. Außerdem wird eine Interpretation der Ergebnisse vorgenommen, um letztendlich Implikationen für das Management von KMU in der Automobilzulieferindustrie abzuleiten.
Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse der Arbeit in Kapitel 7 zusam-
mengefasst.
2. Bedeutung von Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen
Spätestens seit dem Werk The Competitiveness of Nations und der dazugehörigen Veröffentlichung in der Harvard Business Review von P ORTER
48ist die Diskus- sion um die Wettbewerbsfähigkeit ins Zentrum des wissenschaftlichen Interesses gerückt. In der darauffolgenden, aber auch schon teilweise in der vorhergehenden Diskussion wurden zahlreiche Vorschläge unternommen, wie das Konstrukt Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erfassen ist und durch welche Charak- teristika es gekennzeichnet wird. In diesem Kapitel wird zur Kennzeichnung und Beschreibung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf einige dieser Ar- beiten zurückgegriffen. In diesem Zusammenhang soll ein Verständnis generiert werden, das einen Rahmen für die Analyse der Auswirkungen einer Umweltver- änderung auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ermöglicht. Zuerst fin- det dafür eine Verortung von Wettbewerbsfähigkeit im strategischem Manage- ment statt, bei der auch auf den zentralen Begriff der Strategie näher eingegangen wird. Im zweiten Teil des Kapitels wird die Rolle von Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel thematisiert, wobei auf Ergebnisse der empirischen Zielfor- schung zurückgegriffen wird. Im Anschluss werden Elemente, die in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen relevant sind, identifiziert, abge- grenzt und in Beziehung zueinander gesetzt. Darauf folgt im vierten Teil eine Darstellung und Auswertung des Konzepts von B UCKLEY /P ASS /P RESCOTT , das zur Erfassung von Wettbewerbsfähigkeit entwickelt wurde und weitere Einsichten lie- fert. Aufbauend auf den bis zu diesem Zeitpunkt gewonnen Erkenntnissen wird schließlich eine Definition von Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmensebene er- arbeitet, die durch die Festlegung von Eigenschaften weiter spezifiziert wird.
48
Vgl. Porter (1990); Porter (1998).
2.1 Verortung von Wettbewerbsfähigkeit im strategischen Management
Das strategische Management als Forschungsgebiet ist sehr weit gefasst und findet in mehreren theoretischen Disziplinen Anwendung. Außerdem ist es durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet: Es erstreckt sich auf unterschiedliche Ebenen eines Unternehmens (z.B. Gesamtunternehmen vs. Geschäftsbereiche), wobei die verschiedenen Funktionen des Unternehmens aufeinander abgestimmt und integriert werden sollen. Das strategische Management umfasst eine Vielzahl von Aktivitäten, die von unterschiedlichen Personengruppen im Unternehmen durchgeführt werden.
49Dadurch lassen sich mehrere Elemente des strategischen Managements identifizieren. Diese beinhalten den strategischen Planungsprozess, die strategische Kontrolle und die eigentliche Realisierung bzw. Implementierung von Strategien. Der strategische Planungsprozess basiert sowohl auf der internen und externen strategischen Analyse, welche die Untersuchung des Umweltkontex- tes und der internen Möglichkeiten des Unternehmens zum Gegenstand hat, als auch auf der Strategieformulierung, welche die Suche, Auswahl und Bewertung von Strategien beinhaltet.
50Zusammenfassend kann strategisches Management als ein „[...] Prozeß [sic!], in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht[,] [Hervorhebungen im Original]
51“ ver- standen werden
52. In diesem Zusammenhang konstituieren die Unternehmensziele und die Strategie zentrale Begriffe im strategischen Management, auf die im Fol- genden weiter eingegangen wird.
49
Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 12f.
50
Vgl. für ausführliche Darstellungen der Inhalte des strategischen Managements Stein- mann/Schreyögg (1997), S. 154ff.; Welge/Al-Laham (1999), S. 97ff.
51
Welge/Al-Laham (1999), S. 19.
52
Neben der Charakterisierung von Welge/Al-Laham existieren noch weitere Kennzeichnungen
des Strategischen Managements. Pümpin stellt bspw. den Aufbau und Erhalt von strategi-
schen Erfolgspositionen in den Mittelpunkt. Vgl. Pümpin (1992), S. 28ff. Ansoff/McDonnell
betonen dagegen die Fähigkeit zum strategischen Wandel als wichtigen Bestandteil des Stra-
tegischen Managements. Vgl. Ansoff/Mc Donnell (1990), S. 242ff.
Vor allem über den Begriff der Strategie besteht in der wissenschaftlichen Litera- tur keine Einigkeit, so dass für die Arbeit das Strategieverständnis festgelegt wer- den muss. Grundsätzlich machen Strategien Aussagen über den Tätigkeitsbereich von Unternehmen, wie der Wettbewerb in diesen Bereichen bestritten werden soll und was die langfristige Erfolgsbasis eines Unternehmens konstituiert
53. Ein ge- eigneter Zugang für die weitere Spezifizierung des Strategiebegriffs liegt in der Auseinandersetzung mit der wissenschaftlichen Literatur. Generell können darin zwei verschiedene Arten von Strategien unterschieden werden
54. Zum einen sind nach dem klassischen Strategieverständnis Strategien geplante Maßnahmenbün- del, die einem Unternehmen zum Erreichen der langfristigen Unternehmensziele dienen
55. Andererseits sind Strategien nach M INTZBERG und den auf ihm aufbau- enden Arbeiten auch als emergent auftretende Handlungs- und Entscheidungsmuster zu verstehen. Im Unterschied zu der klassischen Sichtweise, die auf der Rationalitätsprämisse bei der Strategieformulierung basiert, können sich Strategien danach auch ungeplant entwickeln. Folglich ergibt sich nach M INTZBERG ein Muster aus Strategien, dass sich idealtypisch in geplante und zugleich realisierte (deliberate), in geplante aber nicht realisierte (nicht realisierte), sowie in nicht geplante aber dennoch realisierte
(emergente) Strategien untergliedern lässt.
56Danach kann man die Strategiebildung auch als Prozess verstehen, in dem sich realisierte Strategien entweder aus geplanten Strategien durch deren Umsetzung oder aus emergenten Handlungs- und Entscheidungsmustern ergeben. (Vgl. Abbildung 2.1).
53
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 152. An dieser Stelle wird auf eine weitere Diskussion zur Charakterisierung von Unternehmensstrategien durch Eigenschaften verzichtet. Vgl. für eine ausführliche Darstellung Kreikebaum (1993), S. 25f.; Steinmann/Schreyögg (1997), S.
151f.
54
Vgl. u.a. Macharzina (1999), S. 197ff.; Welge/Al-Laham (1999), S. 13ff.
55
Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 13.
56
Vgl. Mintzberg (1978), S. 945ff.
GEPLANTE STRATEGIE
REALISIERTE STRATEGIE DELIBERATE
STRATEGIE
NICHT REALISIERTE STRATEGIE
EMERGENTE STRATEGIE
Abbildung 2.1: Grundmuster von Strategien nach Mintzberg. Quelle: In Anleh- nung an Mintzberg (1978), S. 945.
Eine Aufgabe des Managements der betroffenen KMU ist dabei, bewusst mit stra- tegischen Maßnahmen auf die Veränderung des Umweltkontexts durch die EU- Osterweiterung zu reagieren bzw. diese Veränderungen zu antizipieren. Daher wird davon ausgegangen, dass Strategien einerseits als intendiert in Form eines Plans zu verstehen sind. Die geplante Form der Strategie ist der realisierten Stra- tegie zeitlich vorgelagert und es ist in diesem Stadium noch nicht erkennbar, ob diese geplante Strategie wirklich realisiert wird.
Andererseits ist davon auszugehen, dass sich aufgrund des prozessualen Charak- ters der EU-Osterweiterung parallel dazu auch emergente Handlungs- und Ent- scheidungsmuster entwickelt haben, in denen die bisher erfolgten Veränderungen der Unternehmensumwelt berücksichtigt und verarbeitet werden. Emergente Stra- tegien, die sich aus dem veränderten Umweltkontext der EU-Osterweiterung er- geben, gestalten somit neben geplanten Strategien das strategische Verhalten der untersuchten KMU
57. Allerdings ist festzuhalten, dass die EU-Osterweiterung als Prozess noch nicht abgeschlossen ist und sich einige emergente Entscheidungs- und Handlungsmuster erst noch herauskristallisieren werden. Die emergenten Strategien werden folglich - zumindest teilweise - erst im Laufe der Zeit in einer ex-post Betrachtung zu identifizieren sein.
57
Vgl. für eine ausführliche Darstellung der theoretischen Grundlagen der Strategiegenerierung
in KMU Welter (2003), S. 34ff.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass entgegen der idealtypischen Eintei- lung von M INTZBERG in der Realität wohl jede realisierte Strategie eine Hybrid- form von geplanten und emergenten Strategien darstellt. Daher ist zu erwarten, dass sich eine von einem Unternehmen gewählte Strategie im Laufe der Zeit ver- ändert. Zudem kann sich nach den empirischen Beobachtungen M INTZBERG s die Einordnung einer existenten Strategie ändern, so dass bspw. eine geplante Strate- gie so modifiziert wird, dass sie einen emergenten Charakter bekommt oder emer- gente Strategien formalisiert und als geplante Strategien ausgegeben werden
58. Zusammenfassend sollen in dieser Arbeit Strategien primär als eine Kombination aus geplanten Maßnahmen und emergenten Handlungs- und Entscheidungs- mustern in Reaktion bzw. in Antizipation auf die EU-Osterweiterung verstanden werden. Damit konzentriert sich die Betrachtung zum einen auf bisher erkennbare deliberate und emergente Strategien (ex post).
59Zum anderen stellt sich auch die Frage, wie ein Unternehmen durch weitere Strategien die zukünftige Entwicklung durch die EU-Osterweiterung antizipieren und daher auch gestalten kann (ex ante).
Nach einer ersten Annäherung an den Strategiebegriff erfolgt nun eine Festlegung auf die Definition von K UTSCHKER /S CHMID , die ein breiteres Strategieverständnis vermittelt. Danach kann unter dem Begriff einer Strategie folgendes verstanden werden:
„[...] sowohl das geplante Maßnahmenbündel einer Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele als auch das sich emergent, d.h. ungeplant, ergebende Ent- scheidungs- und Handlungsmuster einer Unternehmung. Mit ihren Strategien ver- sucht die Unternehmung, Erfolgspotentiale [sic!] zu erschließen, welche die Basis für Wettbewerbsvorteile darstellen. Die Unternehmung berücksichtigt bei ihrer Stra- tegie und damit bei Aufbau, Pflege und Nutzung von Erfolgspotentialen [sic!] und Wettbewerbsvorteilen sowohl die Umwelt als auch die eigenen Ressourcen, Fähig-
58
Vgl. Mintzberg (1978), S. 946.
59
Hierbei ist anzumerken, dass die Unterscheidung zwischen geplanten und emergenten Strate-
gien bei einer rückblickenden Erfassung von Strategieentscheidungen schwierig ist. Letztlich
keiten und Kompetenzen. Die Strategien einer Unternehmung haben dabei in der Regel mehrere Stoßrichtungen und lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen veran- kern.
60“
In dieser Definition sind zusätzlich zu der Erkenntnis, dass Strategien sowohl ge- plant als auch emergent sein können, weitere wichtige Elemente von Strategien enthalten. Unternehmensstrategien nehmen einerseits Bezug auf die interne Um- welt, die durch die Ressourcen und Fähigkeiten
61in einem Unternehmen darge- stellt werden, und andererseits auch auf die externe Umwelt. Weiterhin können die Strategien eines Unternehmens je nach Stoßrichtung und Ebene, in der sie ver- ankert sind, in einzelne Teilstrategien eingeteilt werden
62.
Die Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst den strategischen Entscheidungsprozess in einem Unternehmen, indem sie ein zentrales Unternehmensziel darstellt, das den Erfolg gegenüber Wettbewerbern untermauert
63. Die Unternehmensführung kon- zentriert sich bei der Strategieformulierung auf die Generierung von Wettbe- werbsvorteilen und Erfolgspotenzialen
64, um die Erfüllung der langfristigen Un- ternehmensziele zu gewährleisten. Da die Strategie eines Unternehmens keinen Selbstzweck besitzt, sondern immer unter Berücksichtigung der verfolgten Ziele betrachtet werden muss, steht das Erreichen der Unternehmensziele im strategi- schen Management letztendlich im Vordergrund. Demzufolge ist die Strategie ei- nes Unternehmens immer auf ein oder mehrere Ziele ausgerichtet. Wenn man nun die Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel be- trachtet, kann man die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im strategischen Management verorten. Diese Verortung kann darin gesehen wer-
muss es darum gehen, ein vollständiges Bild der verfolgten Strategien zu bekommen.
60
Kutschker/Schmid (2002), S. 791.
61
In der Arbeit werden die Begriffe Fähigkeiten und Kompetenzen synonym verwendet. Vgl.
hierzu auch Kapitel 3.1.1. An dieser Stelle erfolgt auch eine genauere Abgrenzung der Res- sourcen von den Fähigkeiten bzw. Kompetenzen eines Unternehmens.
62
Vgl. für eine ausführliche Darstellung ausgewählter Teilstrategien von KMU Kapitel 3.3.
63
Vgl. Buckley/Pass/Prescott (1991), S. 34f.
64
Vgl. für eine Beschreibung der Rolle von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotenzialen in
der Strategieformulierung Kapitel 2.3.
den, dass eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Managements in der Entwicklung von Strategien zur Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfä- higkeit liegt.
In diesem Unterkapitel wurde die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dem strategischen Management zugeordnet und als zentrales Unternehmensziel festge- legt. Auf der empirischen Zielforschung aufbauend soll im folgenden Abschnitt die Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel auch unter Be- rücksichtigung anderer strategischer Ziele des Unternehmens herausgestellt wer- den.
2.2 Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel
Die Wettbewerbsfähigkeit wird in zahlreichen empirischen Studien als zentrales Unternehmensziel identifiziert
65. Allgemein zeigt die empirische Zielforschung, dass vergangenheits- oder gegenwartsorientierte ertragswirtschaftliche Ziele zu Gunsten zukunftsorientierter Ziele in den Hintergrund treten. Besonders bedeu- tend sind strategische Ziele wie die Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfä- higkeit oder das Überleben des Unternehmens
66sowie bezugsgruppenorientierte Ziele wie soziale Verantwortung, Qualität des Angebots oder Kundenzufrieden- heit.
67So führten R AFFÉE /F ÖRSTER /K RUPP 1986/87 eine Untersuchung der Unterneh- mensziele bei 54 Unternehmen durch und kamen zu dem Ergebnis, dass die Siche- rung der Wettbewerbsfähigkeit das zentrale Ziel von Unternehmen ist, gefolgt von
65
Vgl. bspw. Töpfer (1985), S. 245; Raffée/Förster/Krupp (1988), S. 19ff.; Raffée/Fritz (1992), S. 310.
66
So wird in der Systemtheorie davon ausgegangen, dass das primäre Ziel eines jeden Systems das Überleben ist. Dies trifft dann auch auf das Unternehmen als Handlungssystem zu. Vgl.
bspw. Bussiek (1996), S. 7.
67
Vgl. Macharzina (1999), S. 169ff.
der Qualität des Angebots und der Sicherung des Unternehmensbestandes
68. Auch in der Untersuchung von 196 Industrieunternehmen durch T ÖPFER aus dem Jahr 1985 wird die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als wichtigstes Unterneh- mensziel identifiziert. Hier folgt das Erreichen eines angemessenen Gewinns an zweiter Stelle.
69Bei einer weiteren Untersuchung von R AFFÉE /F RITZ aus dem Jahr 1992, der eine Befragung in 144 Industrieunternehmen zu Grunde liegt, rangiert die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit nach der Sicherstellung der Kunden- zufriedenheit und des Unternehmensbestandes immerhin noch an dritter Stelle.
Die langfristige Gewinnerzielung findet sich hier auf dem fünften Platz.
70In einigen früheren Studien hingegen spielt die Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit keine entscheidende Rolle. Auffällig ist hier aber die zentrale Stellung der Sicherung des Unternehmensbestandes. Es ist auf den ersten Blick verwunderlich, dass in diesen älteren Untersuchungen die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als Unternehmensziel im Gegensatz zu späteren Betrach- tungen eine so geringe, ja in manchen Untersuchungen geradezu keine Rolle spielt, wobei die Sicherung des Unternehmensbestandes hingegen als eines der wichtigsten Unternehmensziele identifiziert wurde
71. Um auf diesen Befund näher einzugehen, sollen die verschiedenen Zielbeziehungen aufgezeigt werden.
Die aufgeführten empirischen Studien zeigen, dass neben dem Ziel der Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit noch weitere zentrale Ziele von Unter- nehmen existieren. In diesem Zusammenhang sind die Interdependenzen des Zie- les Wettbewerbsfähigkeit mit anderen Unternehmenszielen zu berücksichtigen.
Ziele und Teilziele von Unternehmen offenbaren sich in der Zielfunktion, die von
68
Vgl. Raffée/Förster/Krupp (1988), S. 19ff.
69
Vgl. Töpfer (1985), S. 245.
70
Vgl. Raffée/Fritz (1992), S. 310.
71
Vgl. Macharzina (1999), S. 169ff. Hier findet sich auch eine Zusammenfassung der Entwick-
lung in der empirischen Zielforschung. Vgl. Fritz et al. (1988), S. 567ff. für eine weitere
Zusammenfassung.
den Zielentscheidungen der Unternehmensführung geprägt wird.
72Die Ziele in der Zielfunktion können in einer komplementären, konkurrierenden, antinomen oder indifferenten Beziehung zueinander stehen. Komplementäre Ziele begünsti- gen sich gegenseitig und bei konkurrierenden Zielen führt die Erhöhung des Ziel- erreichungsgrades eines Zieles zur Verminderung des Zielerreichungsgrades des anderen Ziels. Antinome Ziele als Extremform konkurrierender Ziele schließen sich gegenseitig aus und bei indifferenten bzw. neutralen Zielen existiert kein Zu- sammenhang zwischen der Erfüllung einer Zielsetzung auf die Erfüllung einer an- deren.
73An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die wissenschaftliche Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit seit den 80iger Jahren ständig zugenommen hat, was sich vor allem an der Zunahme von wissenschaftlichen Beiträgen ablesen lässt. Es ist zu vermuten, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in früheren Jah- ren zwar schon eine wichtige Rolle spielte, diese aber noch nicht explizit unter dem Terminus Wettbewerbsfähigkeit geführt wurde. Vielmehr liegt es nahe, die Sicherung des Unternehmensbestandes mit der Wettbewerbsfähigkeit zu ver- binden - man kann hier von komplementären Zielen sprechen. Ferner ist davon auszugehen, dass die Wettbewerbsfähigkeit bzw. das Herausarbeiten von Wett- bewerbsvorteilen durch Unternehmen der langfristigen und umfassenden Gewähr- leistung des Bestandes und der Entwicklung des Unternehmens dient: Die Stei- gerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ermöglicht es diesem, sich durch die zugrundeliegenden Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Wettbewer- bern durchzusetzen, die anvisierten Unternehmensziele zu erreichen und somit den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Wenn nun die Sicherung des Unterneh- mensbestandes eines dieser Ziele ist, dient das Erlangen von Wettbewerbsvortei-
72
Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 115ff.; Wöhe (1996), S. 124ff. Welge/Al-Laham verwen- den hier den Begriff des Zielsystems wohingegen Wöhe von der Zielfunktion ausgeht. Im Folgenden wird der Ausdruck der Zielfunktion verwendet.
73
Vgl. Bidlingmaier (1968), S. 45ff. Zusätzlich unterscheidet Bidlingmaier noch identische
Ziele - in diesem Fall weist ein Ziel eines Unternehmens lediglich verschiedene Bezeichnun-
len nicht nur der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch der Sicherung des Unter- nehmensbestandes.
Als weiteres zentrales Ziel des Unternehmens ist die Gewinnmaximierung im Ge- gensatz zur Bestandssicherung nicht immer notwendigerweise komplementär zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sehen. So kann eine kurzfristige Ge- winnerhöhung auf dem Abbau der gegebenen materiellen oder immateriellen Sub- stanz eines Unternehmens, bspw. dem Verkauf einer für den Erfolg des Unter- nehmens wichtigen Ressource, beruhen.
74Diese kurzfristige Gewinnerhöhung könnte dann beträchtliche negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit und den langfristigen Unternehmensbestand haben, wodurch die beiden Ziele hier in einer konkurrierenden und im Extremfall der eintretenden Insolvenz sogar in einer antinomen Beziehung zueinander stehen. Folglich wird oftmals das oberste Ziel eines Unternehmens im marktwirtschaftlichen System durch die langfristig ausgerichtete Gewinnmaximierung ausgedrückt, da man mit einem langfristig angelegten Zeithorizont auch zukünftige Erträge in die Betrachtung mit einbe- zieht. Mit der Beschränkung auf die langfristige Gewinnmaximierung ist unter der Rationalitätsprämisse ein kurzfristiger Abbau von unternehmenswichtigen Res- sourcen und Fähigkeiten zu Lasten der zukünftigen Erträge auszuschließen. Es ist anzunehmen, dass die Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Gewinnmaximierung komplementäre Ziele sind. Dies ist damit zu begründen, dass eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in Verbindung mit der passenden Strategie die Wettbewerbsposition und daher auch die Ertragsposition von Unternehmen verbessern sollte. Ferner kann argumentiert werden, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eine notwendige Voraussetzung für die langfristige Gewinnmaximierung und dadurch auch für die Existenzsicherung ist.
gen auf.
74
Vgl. Macharzina (1999), S. 209.
Darüber hinaus wird festgestellt, dass die Sicherung und Steigerung der Wettbe- werbsfähigkeit in sich dynamisch verändernden Umweltbedingungen das eigentli- che Oberziel eines Unternehmens darstellt
75. Diese Position kann mit der engen Beziehung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu der Wettbewerbspo- sition, der Ertragslage des Unternehmens und der Sicherung des Unternehmensbe- standes begründet werden. Unternehmen, die auf eine langfristige Gewinnmaxi- mierung und Bestandssicherung ausgerichtet sind, sollten eine Unternehmensstrategie mit der Zielsetzung der Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit verfolgen. Trotz der oft konkurrierenden und antinomen Beziehungen von Unternehmenszielen kann davon ausgegangen werden, dass eine Schnittmenge der wichtigsten Ziele im Hinblick auf die langfristige Gewinnma- ximierung, die Bestandssicherung und die Sicherung und Steigerung der Wettbe- werbsfähigkeit existiert, die sich in den Zielfunktionen aller Unternehmen wider- spiegelt.
In diesem Zusammenhang ist es wichtig, das Unternehmensziel Wettbewerbsfä- higkeit als Teil des strategischen Entscheidungsprozesses in einem Unternehmen zu betrachten und die Verbindung zum Erfolg des Unternehmens zu berücksichti- gen. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dient letztendlich der Sicherstellung des Unternehmenserfolgs: „Competitiveness is only a means to an end, that is, the firm’s performance.
76“ Der Erfolg des Unternehmens hängt dabei auch von den weiteren Zielen des Unternehmens ab. Genauso wie die Ziele des Unternehmens unterschiedlich und sogar konfliktär sein können, trifft das auch für den mehrdimensionalen und langfristig angelegten Erfolgsbegriff zu
77. Der Erfolg eines Unternehmens ist insofern von den Zielen abhängig, da das Erreichen der Unternehmensziele die Grundlage für den Erfolg darstellt. Schließlich kann der Erfolg eines Unternehmens nur an der Erfüllung bzw. Nichterfüllung der
75
Vgl. Töpfer (1985), S. 244.
76
Man/Lau/Chan (2002), S. 130.
77
