Der Controlling-Berater

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Der Controlling-Berater

Herausgeber: Gleich/Klein

Digitalisierung & Controlling

Technologien, Instrumente und Kompetenzen im Wandel

> Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers

> Controller als Innovatoren von Geschäftsmodellen

> Einfluss auf Controlling-Hauptprozesse und Prozess-Controlling

> Big Data, Predictive Planning & Analytics und Blockchain Band-Herausgeber:

Ronald Gleich/Martin Tschandl

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Instrumente, Prozesse und

Geschäftsmodelle in Bewegung

Wie das Controlling fit für die Zukunft gemacht werden kann

Mit der digitalen Transformation steigen sowohl Dynamik als auch Komplexität des Unternehmens. Das Controlling kann dabei helfen, die Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Charakteristisch für die digitale Transformation im Controlling sind z.B.

die Automatisierung und Standardisierung von Prozessen, die verkürzten Zeiträume für die Datenerfassung und -analyse für das Management Reporting sowie die Verbesserung der Planung und Budgetierung.

Dieses Buch zeigt auf, in welchen Bereichen Controller von der digitalen Transformation betroffen sind und beschreibt die damit verbundenen Chancen. Diese Chancen umfassen verbesserte Instrumente, Effizienzsteigerungen und neue Geschäftsmodelle und werten damit die Rolle des Controllers auf.

Die Themen im Einzelnen:

> Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell

> Veränderung von Prozessen und Rollenbildern im Controlling am Beispiel von MAN

> Steuerung digitaler Geschäftsmodellinnovationen am Beispiel von KUKA

> Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und Szenario-Simulationen

> Künstliche Intelligenz und Blockchain: Potenzielle Auswirkungen auf das Controlling

> Stochastische Abweichungsanalyse mit Predictive Analytics Die Herausgeber:

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation, Transformation & Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel sowie geschäftsführender Gesellschafter der Horváth Akademie in Stuttgart.

Prof. Dr. Martin Tschandl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Controlling sowie Leiter des Instituts Industrial Management an der FH JOANNEUM in Kapfenberg/Österreich.

Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissen- schaft.

ISBN 978-3-648-11419-3 01401-0138

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Kapitel 1: Standpunkt

Experten-Interview zum Thema „Digitalisierung im Controlling“

Fabian Kühne, Nadin Eymers, Jan Christoph Munck...15

Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte

Controller als Innovatoren: Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell

Martin Tschandl, Rico Kogleck...27 Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers

Heimo Losbichler, Katharina Ablinger...49 Controlling-Hauptprozesse: Einfluss der digitalen Transformation Deborah Nasca, Christoph Munck, Ronald Gleich...73 Künstliche Intelligenz im Controlling: Bedeutung,

Anwendungsgebiete und Reifegradmodell

Helge F. R. Nuhn, Mike Schulze, Bernd Wallraff...89 Blockchain: Potenzielle Auswirkungen auf das Controlling

Oliver Hirschfelder, Laura Schlecht, Arne Buchwald...103

Kapitel 3: Umsetzung & Praxis

Veränderung von Prozessen und Rollenbildern im Controlling am Beispiel der MAN Truck & Bus AG

Nadin Eymers, Kay Clausen, Patrick Ficher...119 Digital meets Finance by DATEV eG

Claudia Maron, Anja Burgermeister, Stephen Walter...129 Steuerung digitaler Geschäftsmodellinnovationen am Beispiel

von KUKA

Robin Zorzi, Philipp Lill...147

Kapitel 4: Organisation & IT

Big Data Analytics im Controlling: Anwendungsbereiche, Vorteile und Umsetzung am Beispiel von SAP HANA

Christian Bischof, Daniela Wilfinger...161

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Simone Dörfner, Matthias Kläsener...175 Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und

Szenario-Simulationen

Anisa Mayer, Alexandra Jülich...189 Stochastische Abweichungsanalyse mit Predictive Analytics

Karsten Oehler...205 Controlling im Zeitalter der digitalen Transformation:

Implikationen aus der Forschung

Andreas Seufert, Jörg Engelbergs, Matthias von Daacke, Ralph Treitz^...223

Kapitel 5: Literaturanalyse

Literaturanalyse zum Thema „Digitalisierung im Controlling“...240 Stichwortverzeichnis...245

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Finanzplanung: Optimierung durch Treibermodelle und Szenario-Simulationen

n Der Einsatz von Werttreibermodellen in der Finanzplanung steigert die Transparenz über Ursache-Wirkungs-Beziehungen und ermöglicht die Fokus- sierung auf relevante Einflussfaktoren in der Unternehmenssteuerung.

n Auf Basis von Ist-Daten können wesentliche Kennzahlen als Ergebnis von Simulationen abgeleitet werden, was zu einer höheren Planungseffizienz führt.

n Prognose- und Planszenarien können durch eine flexible Kombination von Annahmen, Treibern und Auswirkungen von Maßnahmen erstellt werden, was die sofortige Bewertung möglicher Ausgänge zulässt.

n In dem Beitrag werden die Eigenschaften und die Vorgehensweise von treiberbasierter Planung mit Szenario-Simulationen vorgestellt. Am Beispiel der Siemens Digital Factory werden danach die Erfahrungen einer software- gestützten Umsetzung dieser modernen Planungsform deutlich gemacht.

Inhalt Seite

1 Veränderungen im Unternehmensumfeld stellen die

Finanzfunktion vor neue Herausforderungen ... 191

2 Grenzen traditioneller Planungsansätze ... 191

2.1 Herausforderungen bei der Planung ... 192

2.2 Grenzen der Bottom-up-Planung ... 192

3 Planung mit Treibermodellen ... 194

3.1 Definition Treibermodell ... 194

3.2 Umgang mit Werttreibermodellen im Unternehmen ... 195

3.3 Nutzen einer treiberbasierten Planung ... 196

4 Szenario-Simulationen ... 196

4.1 Maßnahmen und Szenarien ... 197

4.2 Basis-Szenario und weitere Szenarien ... 198

5 Anwendungsbeispiel Siemens Digital Factory ... 199

5.1 Herausforderungen in der Planung bei Siemens ... 199

5.2 Treiberbasierte Planung mit der Software Valsight ... 200

5.3 Vorteile der Software für Siemens Digital Factory ... 200

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6 Limitationen und Erkenntnisse... 201 7 Die Zukunft der Finanzplanung ... 202 8 Literaturhinweise ... 203

n Die Autoren

Anisa Mayer, Marketing Managerin bei der Valsight GmbH in Berlin.

Alexandra Jülich, Senior Consultant bei der Valsight GmbH in Berlin.

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1 Veränderungen im Unternehmensumfeld stellen die Finanzfunktion vor neue Herausforderungen

Durch den erhöhten Veränderungsdruck in vielen Unternehmen steigen auch die Anforderungen an das Controlling. Der Begriff VUCA fasst die Herausforderun- gen zusammen, mit denen Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt konfrontiert werden:

•

Volatilität beschreibt dabei die Dynamik des Wandels – also die beständige Veränderung der Umwelt mit steigender Geschwindigkeit. Plötzliche Änderun- gen am Absatzmarkt zwingen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle anzupassen, um auch zukünftig Erfolge verzeichnen zu können. Dadurch steigen die Anforderungen an eine bessere und agilere Entscheidungsunterstützung für das Management.

•

Unsicherheit bedeutet, dass zum einen Vorhersehbarkeit und zum anderen Berechenbarkeit von Ereignissen abnehmen, weshalb vergangene Geschehnisse nur noch schwer auf die Zukunft projiziert werden können. Unter diesen Umständen gewinnt nicht nur die Sammlung, Analyse und Beurteilung von finanziellen, sondern auch von nicht-finanziellen Informationen und Kenn- zahlen an Bedeutung.¹

•

^Die Komplexität unserer Welt nimmt zu und die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich. Zusammenhänge werden daraufhin unübersichtlicher. Ge- rade in großen global agierenden Konzernen gestaltet sich die Entscheidungs- findung häufig als schwieriger Prozess, der oft ineffektiv ist und gleichzeitig zu viele Ressourcen bindet. Deshalb ist es essenziell, vorhandene Informationen über weitgreifende Strukturen hinweg transparent aufzuarbeiten, sodass Ur- sache-Wirkungs-Beziehungen durchgängig sichtbar werden.

•

Auch durch dieAmbiguität von Informationen und Beobachtungen können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge oft nicht exakt abgebildet werden. Da- raufhin nehmen Missdeutungen und Fehlinterpretationen zu. Deshalb ist es wichtig, eindeutige Beziehungen zwischen verschiedenen Finanzkennzahlen zu definieren.

Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist es essenziell, dass sich die Finanz- funktion an diese neue Realität anpasst. Bisher etablierte Prozesse sind häufig nicht mehr mit den neuen Anforderungen vereinbar, was traditionelle Planungsansätze vor neue Herausforderungen stellt.

2 Grenzen traditioneller Planungsansätze

Planungsprozesse sind in den meisten Unternehmen häufig sehr kosten- und ressourcenintensiv und weisen eine mangelnde Ergebnisqualität auf. Dies liegt

1 Vgl. Rautenstrauch, 2014.

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oft an der fehlenden Konzentration auf das Wesentliche, an mangelnder In- tegration von Datenquellen in das Planungssystem und dem Einsatz wenig geeigneter Softwarelösungen.² Um Effizienz und Wirksamkeit der Planung zu erhöhen, verändern Unternehmen ihre Planungsprozesse hingehend zu einer Integration neuer „Best Practices“ sowohl fachlicher als auch technischer Natur.

Hierdurch lässt sich immer häufiger eine Abkehr von traditionellen Planungs- ansätzen hin zu modernen Formen der Planung beobachten.³

2.1 Herausforderungen bei der Planung

Viele Unternehmen sehen sich bei der Finanzplanung mit den folgenden Heraus- forderungen konfrontiert:

•

Unzureichende Effizienz:Der Planungsprozess ist gekennzeichnet durch hohen Aufwand und eine lange Laufzeit. Zu viele Iterationen binden Kapazitäten.

•

Mangelnde Effektivität:Die Qualität der Ergebnisse sind unzureichend, Puffer und Auflagen werden oft pauschal eingeplant, ohne zu erklären, wodurch diese realisiert werden sollten. Budgets weisen einen hohen Detailgrad auf, enthalten jedoch viele Scheingenauigkeiten.

•

Es herrschtUnklarheit über die Effektevon Annahmen und Maßnahmen auf die wesentlichen Kennzahlen des Steuerungsmodells. Der Zusammenhang zwischen Planprämissen und Planzahlen ist intransparent und nur sehr aufwendig zu kontrollieren, insbesondere auf den höheren Ebenen der Organisation.

•

Systeme und Prozesse sind zu statisch und erlauben es nicht, auf veränderte Umstände flexibel zu reagieren oder den Plan aufgrund veränderter Prämissen anzupassen.

2.2 Grenzen der Bottom-up-Planung

Oft basiert die Planung auf einem umfangreichen, Bottom-up getriebenen Prozess von den Einzelgesellschaften bis zum Konzern. Häufig wird mit der Erstellung des Budgets auf Kostenstellenebene bereits begonnen, bevor das Ambitionsniveau auf Gruppenebene feststeht. In der Folge wird die Planung in vielen Iterationen angepasst, bis ein auf allen Ebenen akzeptierter Plan erstellt worden ist. Dieses Vorgehen ist langwierig und ressourcenintensiv und nicht selten sinkt dadurch auch das Qualitätsniveau der Planung. Außerdem ist bei derart langen Zyklen davon auszugehen, dass sich die anfangs getroffenen Prämissen bis zur endgültigen Verabschiedung des Plans geändert haben – sofern getroffene Annahmen im Nachgang überhaupt noch nachvollziehbar sind.

Änderungen, welche sich kurz vor Fertigstellung der Planung ergeben, können

2 Vgl. Fuchs/Janoschek, 2015, S. 4.

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deshalb teilweise, aufgrund von zu hoher Komplexität und einem enormen Zeitaufwand, nicht mehr einbezogen werden. Einen effizienteren Prozess bietet die Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung (s. Abb. 1).

Gruppe

Divisionen/

Business Units

Business Units/

Funktionen

- Maßnahmen - Simulationen - Szenarien I Strategie II Maßnahmen &

Szenarien III Budgetdiskussion IV Budgetierung

Legal- einheiten/

Kosten- stellen

Basisannahmen

Divisions- annahmen

Annahmen + Maßnahmen Aktualisierte Annahmen

Zusätzliche Anforderungen/

Ziele Targets +

Abb. 1: Top-down-Planung mit Middle-up-Validierung

Ausgehend von den strategischen Zielen eines Unternehmens werden aus einem zeitlich vorgelagerten Zielfindungsprozess realistische und belastbare Ziele auf Konzernebene bzw. Gruppenebene abgeleitet.⁴ In dieser ersten Phase werden Ziele und Planprämissen für die Mittelfristplanung (über 3-5 Jahre) diskutiert und zentral vorgegeben. Dies beinhaltet bspw. exogene Faktoren wie Markt- oder Währungsentwicklungen. Prämissen können ohne großen Aufwand aktualisiert werden, sollten sich während der Planung neuere Erkenntnisse ergeben. Daraus resultieren Top-down-Vorgaben, welche für die anschließende Planung an die nächsten 1-2 Hierarchieebenen weitergegeben werden.

Unmittelbar danach erfolgt eine Validierung der Planprämissen und Ziele von dieser mittleren Ebene zurück zum Konzern (Middle-up), idealerweise unter Einbeziehung der Effekte strategischer und operativer Maßnahmen. Hierfür werden auf Ebene der Business-Segmente Maßnahmen und Szenarien erarbeitet.

Die Vorschläge werden auf Ebene der Business Units und Divisionen aggregiert und diskutiert. Der Vorteil dieser gemeinsamen Zieldefinition erhöht sowohl die Belastbarkeit als auch die Akzeptanz der Ziele.

Entsprechende Business-Pläne errechnen sich basierend auf Treibermodell-Lo- gik, Ist-Daten und Planprämissen. Dieses Vorgehen erlaubt es, im Verlauf des

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Prozesses über geänderte Prämissen und deren Wirkung zu diskutieren, ohne dass Detailpläne aufwändig angepasst werden müssen.

Die operative Planung für ein Jahr ergibt sich dann aus den vorher erarbeiteten Szenarien. Dadurch ist diese direkt mit den gesetzten strategischen Zielen verbunden. Die vollständige Integration von Strategie und Planung wird durch die Verwendung einheitlicher Treibermodelle und -logiken sichergestellt.

Anschließend werden die Ziele in einem schlanken Prozess für die Implementie- rung heruntergebrochen und in einem nachgelagerten Budgetierungsprozess

„ausgeplant“.

3 Planung mit Treibermodellen

Die Idee treiberbasierter Ansätze ist grundsätzlich nicht neu, doch erst jetzt – mit der Entwicklung geeigneter Softwarelösungen – adressieren sie die wesentlichen Probleme heutiger Planungsprozesse in Unternehmen und versprechen so Veränderungspotenzial.⁵Aufgrund der Fokussierung auf wesentliche Steuerungs- inhalte wird dem treiberbasierten Ansatz großes Potenzial zugesprochen.

3.1 Definition Treibermodell

Es werden direkte Treiber und strategische Treiber unterschieden. Die strategischen Werttreiber haben einen Einfluss auf die Entwicklung der direkten Treiber, die sich mathematisch mit den Ergebnisgrößen (den finanziellen Key Performance Indicators) verknüpfen lassen. Somit wird die Entwicklung eines zusammenhän- genden Kennzahlensystems ermöglicht, bei dem die zentralen Finanzkennzahlen nicht nur systematisch in ihre Bestandteile zerlegt, sondern auch mit ihren jeweiligen Einflussfaktoren verbunden werden. Dies resultiert in einer stärkeren Konzentration auf die wesentlichen Treiber und einer automatischen Ableitung finanzieller Konsequenzen.⁶

Werttreibermodelle setzen Einflussfaktoren eines Geschäftsmodells, die sog.

Treiber, in Bezug mit den durch sie beeinflussten finanziellen Erfolgsgrößen (z. B.

EBIT, ROI). Insofern handelt es sich bei einem Werttreibermodell nicht um eine erweiterte Kennzahlensammlung, sondern vielmehr um eine systematische Ver- knüpfung von sich bedingenden Faktoren. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge werden so mithilfe von multidimensionalen, mathematisch verknüpften Bezie- hungen abgebildet (s. Abb. 2).

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Top KPIs

Strategie

(Direkte) Werttreiber

Branchen-/Unternehmens- spezifisches Modell Finanzielle KPIs

(Finanzielles) Kennzahlenmodell -

+ x

+

Externe Faktoren Rohstoffpreise

Zinssätze

Inflation

Wechselkurse

Wirtschaftswachstum

Wirtschaftsleistung

Strat. Optionen

Produkteinführung

Effizienzmaßnahmen

Marketingaktivitäten

Restrukturierung

Markteintritt

Strategische Werttreiber

Abb. 2: Beispielhafte Wirkungskette: Werttreiberbaum

3.2 Umgang mit Werttreibermodellen im Unternehmen

Treibermodelle sind unternehmensspezifisch und variieren stark bezüglich Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation. Basierend auf dieser Divergenz, unterscheiden sich Herangehensweise, Detaillevel und Komplexität der Modelle teilweise grundlegend. Vor dem Aufbau eines Treibermodells ergeben sich daher die folgenden Fragestellungen:

•

Für welchen Anwendungsfall soll das Modell verwendet werden, z. B. eine Langfristplanung über 15 Jahre, eine Mittelfristplanung über 5 Jahre, oder einen Forecast für die nächsten 12 Monate?

•

Welcher Inhalt soll modelliert werden, z. B. die Gewinn- und Verlustrechnung oder auch Bilanz und Cashflow?

•

Welche Geschäftsmodelle sollen abgebildet werden und welche Einheiten/

Organisationsebenen werden einbezogen?

•

Welche zusätzlichen Dimensionen sind für das Treibermodell relevant, wie z. B.

Produkte und Länder?

Die Festlegung der Treiber kann zentral erfolgen (z.B. durch das zentrale Controlling) oder aber auch durch die Controllingabteilungen der verschiedenen Geschäfts- bereiche/Divisionen etc. selbst. Wie sich der Einfluss einzelner Treiber auf die KPIs am besten bestimmen und darstellen lässt, kann z.B. durch Expertenworkshops in dem jeweiligen Unternehmen erarbeitet werden. Somit werden die Erfahrungen

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verschiedener Akteure mit einbezogen. Durch Regressionsanalysen lässt sich außer- dem die Höhe der Wirkungsgrade der Treiber ermitteln, sodass diese nach Bedarf angepasst werden können. Hierdurch entsteht dementsprechend ein kontinuierlicher Weiterentwicklungsprozess der Treibermodelle. Da sich die gesamte Wertschöp- fungskette von Geschäftsmodellen durch Werttreiberbäume abbilden lässt, wird außerdem der Fokus auf relevante Einflussfaktoren in der Unternehmenssteuerung ermöglicht.

3.3 Nutzen einer treiberbasierten Planung

Der Einsatz von Werttreibermodellen legt der Planung eine standardisierte Berech- nungslogik zugrunde. Außerdem werden nachvollziehbare, integrierte Pläne automatisiert erstellt, was einen verkürzten Planungsprozess ermöglicht. Somit werden sowohl Effizienz als auch Effektivität der Planung nachhaltig verbessert.

Durch die Beschränkung auf die wesentlichen Einflussfaktoren des Geschäftsmodells wird die Komplexität der Planung reduziert. Die Verbindung von Finanzkennzahlen mit ihren operativen Einflussfaktoren macht Pläne zudem für „Nicht-Controller“

leichter nachvollziehbar und die Planung dadurch ambitionierter und qualitativ besser.

Der Einsatz von Werttreibermodellen bietet einen guten Aufsatzpunkt für eine agilere Unternehmenssteuerung. Treibermodelle können die Grundlage für die Simulation unterschiedlicher Finanzszenarien bilden. Dies ist gerade in einer VUCA-Welt besonders wertvoll, da somit schneller auf Veränderungen im Unter- nehmensumfeld eingegangen werden kann.

4 Szenario-Simulationen

Der größte Mehrwert eines erstellten Treibermodells ergibt sich, wenn man moderne Technologien anwendet, um unterschiedlichste Inputfaktoren oder Manipulationen des Treibermodells zu simulieren. So können auf Knopfdruck verschiedene al- ternative Zukunftsentwicklungen (Szenarien) betrachtet und die kausalen Zusam- menhänge zwischen einer Zielkennzahl und den wichtigsten Hebeln eines Geschäfts- modells besser verdeutlicht werden.

Ein Szenario ermöglicht die systematische Aufzeichnung zukünftiger Entwicklungen eines Geschäftsmodells. Diese Entwicklungen können dabei externe Faktoren, sowie strategische oder operative Maßnahmen beinhalten. Die gewonnene Flexibilität in der Erstellung von Szenarien erlaubt eine Neuorientierung des Verständnisses der Planung: Weg von einem einzelnen fixen Plan hin zu einem „Denken in Szenarien“.

Hierdurch wird das Augenmerk der Planenden vielmehr auf wichtige Entschei- dungspunkte und Prozesse gelenkt, um Auswirkungen einzelner Variablen auf das gesamte Geschäft definieren zu können. Wenn die Auswirkungen unterschiedlicher

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Variablen simuliert und eindeutig berechnet sind, liegt eine weitaus fundiertere Entscheidungsgrundlage für den Finanzvorstand vor, als sie bisher aus einem traditionellen Planungsprozess hervorgegangen ist.

4.1 Maßnahmen und Szenarien

Laut Kappes und Schentler haben sich 2 Formen der Simulation bewährt:

•

Simulation der Veränderung einzelner Treiber

•

Hinzunahme (oder Entfernen) der Effekte von Maßnahmen

Ein Szenario kann z. B. durch die Veränderung einzelner Treiber (Erhöhung des Marktwachstums um x %) erstellt werden. Somit wird die Tatsache ausgenutzt, dass die Treiber rechnerisch mit der Geschäftsmodell-Logik verknüpft und so die Auswirkungen der veränderten Treiber transparent bis hin zu den Top-KPIs nachvollziehbar sind.

Außerdem kann die Simulation gewisser strategischer oder operativer Maß- nahmen zur Ausgestaltung eines Szenarios beitragen. Durch das Einpflegen von Maßnahmen werden die Originalwerte im Treibermodell manipuliert (z. B.

Einkaufspreise um x % reduzieren oder Anzahl Vertriebsmitarbeiter erhöhen) und die neuen Werte zur Berechnung der Top-KPIs verwendet. Somit bilden die Maßnahmeneffekte eine Art zusätzliche „Schicht“, die integriert wird.⁷

Maßnahme 1 … Maßnahme n

Umsatz- wirkung

Ertrags- wirkung

FTEs

Annahmen über die Treiberentwicklung sowie Auswirkungen strategischer

Maßnahmen Werttreiberbaum

%

Abb. 3: Annahmen und Maßnahmen

7 Vgl. Kappes/Schentler, 2015, S. 73 – 97.

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Maßnahmen sind ein zentrales Element der Planung und definieren die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Aktivitäten. Sie werden von den strategischen Zielen abgeleitet und bereits während des Target Settings bzw. der Zielvalidierung berücksichtigt (s. Abb. 3). Dies führt zur optimalen Umsetzung der Strategie durch eine verbesserte Verzahnung mit der operativen Planung. Im Idealfall zielt die Planung nicht auf die Erstellung eines einzelnen Plans ab, sondern liefert mit der Betrachtung verschiedener Szenarien unterschiedliche Entscheidungsalternati- ven und ermöglicht so auch die Betrachtung von Chancen und Risiken.

4.2 Basis-Szenario und weitere Szenarien

Wesentlich für eine optimale Planung mit mehreren Szenarien ist dabei die Aufteilung des Prozesses in 2 voneinander getrennte Abschnitte: Die Ermittlung des Basis-Szenarios und die Diskussion aller weiteren Szenarien.

Die Basis für die Simulation bilden Ist- oder Forecast-Daten des Unternehmens, die anhand der zugrundeliegenden Treiber in die Zukunft fortgeschrieben werden.

Hier werden also bspw. die Ist-Daten des vergangenen oder die aktuelle Prognose des laufenden Geschäftsjahrs herangezogen, wobei Einmaleffekte, bereits laufende Maßnahmen aus Vorperioden und gegebene Treiberentwicklungen (Inflation, Personalkostenverteuerung etc.) berücksichtigt werden. Das Basis-Szenario wird nach der Berechnung als fix betrachtet und im Laufe der Planung nur im Falle von grundlegenden Veränderungen im Unternehmensumfeld angepasst.

Szenario 1 Basis

Vorjahr Sonder-

effekte

Laufende Maßnahmen

Wettbewerbs- fähigkeit

Wachstum

Basis- annahmen

Innovation Nicht

simuliert

Szenario 2 On-top

Maßnahmen

„Do-nothing“-/Basis-Szenario Simulation von Planszenarien

Abb. 4: Basis-Szenario und weitere Szenarien

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Im weiteren Prozessverlauf dient das Basis-Szenario somit als stabile Grundlage für die Diskussion weiterer Szenarien, die sich hauptsächlich in der Anzahl und Ausprägung der einbezogenen Maßnahmen voneinander unterscheiden.

Verändern sich zusätzlich noch einzelne Treiber, können weitere Szenarien konsistent und automatisiert berechnet werden (s. Abb. 4).⁸ Da die Simulation der Szenarien ad-hoc durchgeführt werden kann, lassen sich finanzielle Aus- wirkungen unterschiedlicher Maßnahmenbündel sofort bewerten. Dies ermöglicht eine effiziente und agile Diskussion in Management Meetings.

5 Anwendungsbeispiel Siemens Digital Factory

Als viertgrößte (Stand 2017) der 9 Divisionen der Siemens AG ist es besonders wichtig, ein gutes Gespür für Veränderungen und deren Implikationen zu entwickeln, da das kurzzyklische Produktgeschäft der Division sehr stark mit exogenen Faktoren verknüpft ist.⁹Deshalb hat sich Siemens Digital Factory für die Einführung eines werttreiberbasierten Planungsansatzes entschieden.

5.1 Herausforderungen in der Planung bei Siemens

Mit einem Planungshorizont von 5 Jahren und einem erhöhten Fokus auf das kommende Budgetjahr sind die Geschäftseinheiten innerhalb der Division selbst für die Erstellung ihrer Einzelpläne verantwortlich. Bislang erfolgte deren Planung meist in individuellen Excel-Tabellen, was unterschiedliche Logiken zur Folge hatte und dazu führte, dass die Tabellen nicht ineinander überführt werden konnten. Dadurch war auf einer aggregierten Ebene der Zusammenhang zwischen Planprämissen und Planzahlen intransparent und nur sehr aufwendig zu kontrollieren. Veränderten sich bspw. Markt- oder Inflationsdaten, war deren durch- gängige Anpassung sehr komplex.¹⁰ Ein Denken in Szenarien war in der Vergangenheit aufgrund der Gefahr von Inkonsistenzen und starren Einzelplänen nicht möglich, denn starre Pläne bieten wenig Freiraum, um Anpassungen vorzunehmen. Gerade in einem volatilen Geschäftsumfeld ist es jedoch wichtig, während des Planungsprozesses schnell auf Veränderungen eingehen zu können.

Mit dem Ansatz der werttreiberbasierten Planung verfolgte die Digital Factory das Ziel, die Transparenz über Ursache-Wirkungs-Ketten von Einflussfaktoren auf die wichtigsten Unternehmenskennzahlen zu steigern und eine optimale Ressourcen- allokation sicherzustellen.

8 Vgl. Hagl/Pierer von Esch/Schwalb, 2018, S. 26.

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5.2 Treiberbasierte Planung mit der Software Valsight

Den ersten Schritt auf dem Weg zur treiberbasierten Planung stellte das selbstständige Skizzieren erster geschäftsspezifischer Treiberbäumen für die einzelnen Segmente dar. Nach einem anschließenden Rechercheprozess bezüglich einer passenden Softwarelösung entschied sich die Division dazu, die Software der Valsight GmbH einzusetzen.

Valsight unterstützt Unternehmen mit seiner Software für agile Unternehmens- planung dabei, wichtige Steuerungsprozesse wie Finanzplanung und Forecast nachhaltig zu optimieren. Unternehmen unterschiedlicher Branchen – vom gehobenen Mittelstand bis zum DAX-Konzern – setzen Valsight bereits erfolgreich ein und können so ihre Unternehmenssteuerung verbessern und deren Effizienz und Flexibilität steigern.

Im Rahmen eines Pilotprojekts zur Umsetzung des treiberbasierten Ansatzes mit Valsight konnten erste Werttreibermodelle in der Siemens Digital Factory aufgebaut werden. Aufgrund der intuitiven Bedienbarkeit sämtlicher Funktionen der Software können die Fachanwender die Lösung eigenständig und ohne Programmierkenntnisse nutzen. Hierdurch wurde der Implementierungsaufwand stark reduziert und die Fachabteilung befähigt, ihr Werttreibermodell selbstständig zu pflegen und ggf. an zukünftige Geschäftsmodelländerungen anzupassen.

Seit der Durchführung des Pilotprojekts setzt die Division die Softwarelösung erfolgreich für die Planung ein. Die im Pilotprojekt gesammelten Erfahrungen wurden bei der Überarbeitung des Modells und der Spezifikationen weiterer Anforderungen eingebracht, um letztlich schrittweise die angestrebte Transfor- mation zu erreichen.¹¹

5.3 Vorteile der Software für Siemens Digital Factory

Durch den Einsatz der Software konnte die Siemens Digital Factory die Effizienz in der Planung erheblich steigern. Da die Geschäftseinheiten die übereinstimmend definierte Logik und die zentral vorgegebenen Planprämissen nutzen, lassen sich Teilpläne jetzt deutlich einfacher und schneller auf die Divisionsebene aggregie- ren.¹² Da Berechnungslogiken und Planprämissen vorab definiert und für alle Beteiligten nachvollziehbar sind, konnte die Budgetdurchsprache enorm verkürzt werden. Zusätzlich konnte der Fokus der Durchsprache von der Diskussion über eigentlich bereits abgesegnete Zahlen auf tatsächlich zukunftsrelevante Annahmen und Szenarien verschoben werden. Dadurch konnte auch eine qualitative Ver- besserung der Planungsergebnisse erzielt werden.

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„Eine Middle-up-Planung mit treiberbasierten Simulationen von Szenarien reduziert den Planungsaufwand erheblich und führt zu verbindlicheren und belastbareren Zielen.“¹³

Einige Vorteile, die sich bei Siemens Digital Factory durch die Anwendung des Software-Tools für simulationsbasierte Planung ergeben haben, sind:

•

Steigerung der Transparenz von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen;

•

vereinfachtes Szenariodenken durch flexible Simulation;

•

Verbesserung der Effektivität der Ressourcenverteilung;

•

Erhöhung des Automatisierungsgrades und

•

starke Verkürzung des Planungszyklus.

Durch den Einsatz der Software-Lösung von Valsight konnte aufgrund des erhöhten Automatisierungsgrades und der standardisierten Logik der Planungs- prozess deutlich verkürzt werden. Neben enormen Effizienzsteigerungen erlaubt der Einsatz von Treibermodellen einen Fokus auf das Wesentliche, wodurch der Detailgrad in der Planung sinkt, die Qualität des Ergebnisses jedoch nicht negativ beeinflusst wird.¹⁴Mit der Implementierung der Valsight Software ist es Siemens Digital Factory gelungen, einen neuen Planungsprozess einzuführen, der deutliche Steigerungen in Effizienz und Effektivität der Planung ermöglicht hat.

6 Limitationen und Erkenntnisse

Führen in Echtzeit – neueste (Software-)Entwicklungen machen dieses Ziel für das Finanzmanagement erreichbar. Die Unterstützung durch geeignete Software gilt als entscheidender Faktor für den nachhaltigen Erfolg bei der Umsetzung von treiberbasierten Planungsansätzen.

Bei der Einführung treiberbasierter Planung sind folgende Punkte zu beachten:

•

Das Treibermodell spiegelt beim ersten Entwurf selten bereits alle komplexen Berechnungslogiken wider.

•

Der Aufbau des Treibermodells ist vielmehr ein Lernprozess bzw. eine fortlaufende Anpassung an das sich stetig weiterentwickelnde Geschäftsmodell.

•

Der Einsatzzweck ist vorab klar zu definieren.

•

Ein Kulturwandel innerhalb der Organisation ist notwendig, um den Planungs- prozess erfolgreich neu zu gestalten.

Werttreibermodelle zielen auf die bestmögliche Abstraktion ab und nicht auf eine möglichst genaue Abbildung einer geplanten Wirklichkeit, die es so nie geben wird. Die Transparenz über Prämissen und deren Effekte ist wichtiger als Detailtiefe und Genauigkeit. So wird die treiberbasierte Planung trotz verringer-

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tem Detailgrad nicht ungenauer, sondern gewinnt vielmehr durch das Ermögli- chen von faktenbasierten Diskussionen an Qualität – bei deutlich reduziertem Aufwand.

Statt einer Bottom-up-Planung werden die Annahmen auf Geschäftsbereichsebene (Middle-up) getroffen, was die Planungsdauer erheblich verkürzt. Darüber hinaus werden die hinterlegten Treibermodelle ständig weiterentwickelt und verbessert.

Die flexible Kombination von Zukunftsannahmen, Treibern und Auswirkungen von Maßnahmen ermöglicht die Erstellung von Prognose- und Planszenarien.

Durch die Simulation ergeben sich wesentliche Kennzahlen, welche die Ableitung von Maßnahmen und Zielen erlauben. Dies begünstigt die kontinuierliche Verbesserung der Planungsqualität.¹⁵

7 Die Zukunft der Finanzplanung

Entscheidungen über die zukünftige Unternehmensentwicklung wurden in der Ver- gangenheit basierend auf der Einschätzung von erfahrenen Top-Managern getroffen.

Diese intuitive Entscheidungsfindung ändert sich jedoch durch das immer schnellere Aufkommen von neuen Mega-Trends, wie Digitalisierung, Industrie 4.0, Big Data, die das Unternehmensumfeld immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguer machen.

Treibermodelle helfen Unternehmen nicht nur bei der transparenten Aufbereitung der immer größer werdenden Datenmengen, sondern auch bei der Integration von effektiven neuen Analysemethoden, wie z.B. Predictive Analytics. Bei diesem Ansatz werden vergangene sowie aktuelle Aktivitäten analysiert und darauf basierend Handlungsoptionen abgeleitet.

Durch den Einsatz von Predictive-Technologien können Treibermodelle weiter detailliert werden, wodurch Abhängigkeiten und Kausalitäten zwischen finanziellen Ergebnisgrößen und Einflussgrößen in den operativen Prozess besser abgebildet werden.¹⁶ Aus granularen Daten generierte automatisierte Prognosen erhöhen die Treffsicherheit der Vorhersagen und ermöglichen somit zielgerichtete Maßnahmen, welche die erwartete Entwicklung positiv beeinflussen.¹⁷ Treibermodelle bieten für Unternehmen einen interessanten Einstieg in die Nutzung von Predictive Tech- nologien. Einzelne externe Treiber lassen sich Schritt für Schritt mit durch Algorithmen berechneten Werten, statt mit Schätzungen von Mitarbeitern, befüllen.

Gleichzeitig wird die durch das Treibermodell transparent gemachte Berechnungs- logik der Top-KPIs beibehalten, anstatt diese direkt vollständig durch Algorithmen vorzugeben.

15 Vgl. Nasca, 2018.

16 Vgl. Borkenhagen/Brosig, 2017, S. 57.

17 Vgl. Mehanna/ Müller/Tunco, 2015, S. 29.

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Ein weiterer Ansatz ist die Betrachtung von Wahrscheinlichkeiten für einzelne Treiber, um auch Top-KPIs mit Wahrscheinlichkeiten simulierbar zu machen. So kann das „Denken in Szenarien“ noch erweitert werden. Durch die Hinterlegung von Wahrscheinlichkeiten können Planannahmen und Ergebnisse mit größt- möglicher Treffsicherheit erstellt werden, sowie Abweichungsanalysen generiert werden.

Für die notwendige Transformation der Finanzfunktion haben sich Top-down- Ansätze und Szenario Simulationen als vielversprechende Praktiken erwiesen.

Geeignete Softwarelösungen sind dabei essenziell für die erfolgreiche Umsetzung von agiler Unternehmenssteuerung.

8 Literaturhinweise

Borkenhagen/Brosig, Treiberbasierte Steuerung: Herausforderungen und Nutzen einer treiberbasierten Planung, in ZcG Zeitschrift für Corporate Governance, Jhg.12, 2017, S. 53 –57.

Fuchs/Janoschek, Reality Check: Treiberbasierte Planung. Eine Analyse zur Verbreitung und Erfüllung von Erwartungen an Treiberbasierte Planungsansätze in der D-A-CH-Region, 2015.

Hagl/Pierer von Esch/Schwalb, Planen mit werttreiberbasierten Simulationen, in Controlling & Management Review, Jhg. 5, 2018, S. 24 – 32.

Kappes/Schentler, Planung mit Treibermodellen für mehr Steuerungsmöglich- keiten und Effizienz, in Gleich et. al. (Hrsg.), Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung – Innovative Ansätze und Best Practice für die Unternehmens- steuerung, 2015, S. 73 – 97.

Mehanna/Müller/Tunco, Predictive Forecasting und die Digitalisierung der Unternehmenssteuerung, in IM+io – Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management, 2015, Heft 4, S. 28 – 32.

Nasca, Controlling-Software steigert Planungsqualität und das Renommee der Controller, 2018, https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/controlling- software-steigert-planungsqualitaet_112_456938.html, Abrufdatum 25.9.2018.

Rautenstrauch, VUCA: Eine neue Management-Erkenntnis für die Unternehmens- planung?, 2014, https://www.weka.ch/themen/finanzen-controlling/controlling/

unternehmenssteuerung/article/vuca-eine-neue-management-erkenntnis-fuer-die- unternehmensplanung/, Abrufdatum 25.9.2018.

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Aktualisierung 5 Bände pro Jahr

Mit Haufe Controlling Ofﬁ ce haben Sie alle Informationen zur Hand, die Sie zum zuver lässigen Planen, erfolgreichen Steuern und sicheren Kalkulieren brauchen. Die Software informiert Sie über alle Trends und aktuellen Entwicklungen im Controlling, damit Sie Ihre Rolle als strategischer Partner im Unternehmen perfekt wahrnehmen können.

Leistungsmerkmale:

n Operatives und strategisches Controlling:

Trends und aktuelle Entwicklungen sowie umfassende Fachbeiträge und Arbeits- hilfen zur erfolgreichen Umsetzung, z. B.

Budgetierung, Kalkulation oder Liqui di- täts steuerung

n Best-Practice-Lösungen: Erfahrungs- berichte von Experten aus der Praxis, Fall beispiele und Praxishinweise von der Einführung eines Risikomanagements bis zur Optimierung Ihrer Kostenstellenrech- nung

n Nützliche Arbeitshilfen: praktische Tools, wie z. B. Businessplaner, Investitionsrech- ner, Rating-Tool, Checklisten, Vorlagen, Mustertexte und Excel-Makros für die tägliche Arbeit

Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein relevantes Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren aktuelles Grundlagenwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis.

Leistungsmerkmale:

n Ausführliche, umsetzungsorientierte Fachinformationen zu zentralen Auf- gabenstellungen des Controllers n Praxisberichte aus Unternehmen als

Möglichkeit zum Benchmarking n Inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-

Version Haufe Controlling Ofﬁ ce

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Anz. Titel Best.-Nr. Preis

Haufe Controlling Ofﬁ ce A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. (24,69 h inkl. MwSt.)

Online-Version Jahresbezugspreis zzgl. MwSt. 249,00 h

Ja, ich teste kostenlos und unverbindlich 4 Wochen lang:

Darauf können Sie vertrauen. Garantiert! Bei der Haufe Gruppe bestellen Sie immer ohne Risiko zum unverbindlichen Test mit 4-wöchigem Rückgaberecht. Sie bezahlen nur, was Ihnen auch wirklich zusagt. Anderenfalls schicken Sie das Produkt einfach portofrei zurück und die Sache ist für Sie erledigt. Bei der Online- Version genügt eine kurze Mitteilung per Post oder E-Mail. Unser Aktualisierungs-Service gewährleistet, dass Ihre Produkte gesetzlich, inhaltlich und technisch stets auf dem neuesten Stand bleiben. Sie können ihn jederzeit beenden – bei Jahresbezügen mit einer Frist von 4 Wochen zum Ende des Bezugszeitraums. Die Nutzung der Online-Version ist auf den Bezugszeitraum begrenzt.

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