Banking in einer digitalen Zukunft
Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ………...1
Warum digitale Transformation? ………2
So digital ist das Bankwesen ……….5
Die Organisation vorbereiten ……….6
Einen Transformationsplan entwickeln ………...8
Heatmap der Möglichkeiten für digitale Transformation ………9
Modell zur digitalen Reife ……….12
Eine digitale Plattform einrichten ………....16
Zusammenfassung: Vorteile vollständiger Digitalisierung im Bankwesen ………18
Banking 2020: Das Zeitalter der Kundeninteraktion ……….21
drei Themen: Digitalisierung, Innovation und Fintech sowie die Transformation bestehender Systeme und Ökosysteme. Banken gehörten zu den ersten Unternehmen des privaten Sektors, die sich der Informationstechnologie zuwandten. Genau dieser Vorsprung bringt sie nun in die Situation, in einer Welt, die sich einer mobilgesteuerten und verbraucherorientierten Echtzeit-Technologie annähert, hinterherzuhinken.
Gespräche mit Banken und Dienstleistern auf der ganzen Welt zeigen, dass das wichtigste Thema heute Digitalisierung ist. Die Bedeutung ist jedoch unterschiedlich. Der Leiter eines Rechenzentrums wird den Papierverbrauch reduzieren, während es für den Leiter einer Privatkundenbank dabei eher um die Entwicklung einer Omnichannel-Strategie mit signifikanter mobiler Komponente geht. Diese und viele andere Perspektiven sind begründet. Werden sie in einer kohärenten, unternehmensweiten Strategie kombiniert, ist die Ausführung am allerwichtigsten. Unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens im Rahmen einer umfassenden Strategie zu vereinen, wobei jeder Bereich andere Ziele und Kennzahlen hat, ist eine anspruchsvolle Aufgabe.
Es ist jedoch zweifellos notwendig. Jede Bank muss heute entscheiden, wie ihre digitale Zukunft
aussehen soll. Und sie muss zugleich klare Unternehmensziele festlegen: Umsatzsteigerung, Kostensenkung oder Risikominderung. Es gibt keinen festgelegten Endzustand, der für jede Bank oder Genossenschaftsbank gilt. Genauso wenig gibt es nur einen Weg, um dorthin zu gelangen. Welchen Weg auch immer Sie einschlagen, Sie sollten die Lektionen derer beherzigen, die ihn vor Ihnen gegangen sind, und wissen, dass ein umfassender Fahrplan von unschätzbarem Wert ist, um die Organisation auch davon zu überzeugen.
Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Warum digitale Transformation?
Die digitale Transformation verändert die Struktur von Finanzunternehmen grundlegend.
Digitale Technologien und wie wir sie im Privatleben, bei der Arbeit und in der Gesellschaft einsetzen verändern ständig das Gesicht der weltweiten Wirtschaft.
Insbesondere erlebt die Finanzdienstleistungsbranche weiterhin dramatische digitale Umwälzungen, verursacht durch mehrere Kräfte auf dem Markt, bekannt als die vier „C“: Customers, Competitors, Costs und Compliance (Customers, Competitors, Costs und Compliance: Kunden, Mitbewerber, Kosten und Compliance).
Kunden
Groß- wie Kleinunternehmen sowie Privatleute erwarten von ihrer Bank erstklassige, nahtlose,
kanalübergreifende Interaktionen. Diese Erwartung ist das Ergebnis digitaler Erfahrungen, die Kunden täglich im Internet mit anderen Marken genießen. Die Kunden vergleichen Ihre Angebote nicht mehr nur mit denen Ihrer direkten Konkurrenten; ihre Erfahrungen mit Firmen wie Apple oder Amazon prägen die neuen Standards.
Immer mehr Kunden nutzen digitale Kanäle, und praktisch in jedem Land erfolgt heute schon die Mehrheit der Banking-Interaktionen digital.2
Die Umstellung auf Mobile Banking. Das Internet ist der bevorzugte Kanal der Kunden in allen Regionen, wobei fast ein Drittel von ihnen die Bankvorgänge mobil abwickelt. Untersuchungen zeigen, dass Millennials und Kleinunternehmen eher geneigt sind, sich für eine Bank mit einer guten digitalen Banking-Plattform zu entscheiden3. In einer Studie von Javelin Research zufolge überstieg im Jahr 2015 die Zahl der US-Verbraucher, die ihre Bankgeschäfte einmal wöchentlich mit einem mobilen Gerät erledigten, erstmals die Zahl der Verbraucher, die eine Filiale aufsuchten.4
Analysten erwarten, dass die Kunden in zunehmendem Maß auf diese digitalen Kanäle zugreifen werden, sodass es für die Banken unerlässlich ist, den steigenden Erwartungen zu entsprechen.
„ Kunden auf der ganzen Welt
halten es für höchst wahrscheinlich, dass sie ihre Bank in den nächsten sechs Monaten wechseln.”
51 „Retail Banks Wake Up to Digital Lending“, Bain & Company
2 „Customer Behavior and Loyalty in Retail Banking“, Bain & Company 3 „2015 World Banking Report“, Capgemini
Consulting
4 https://www.javelinstrategy.com/press- release/mobile-banking-outpaces-branch- banking-first-time-2015
5 „2015 World Banking Report“, Capgemini Consulting
„ Banken können nur 7 % der
Produkte von Anfang bis Ende
digital bearbeiten”
1Mitbewerber
Die schwache Bindung zwischen Banken und Kunden sowie die wachsende Verbreitung von Smartphones und Tablets haben der digitalen Konkurrenz die Tür geöffnet. Herkömmliche, papierbasierte Prozesse und unvernetzte Systeme sind zu langsam, um mit den neuen, digitalen Geschäftsabläufen zu konkurrieren, und die Banken spüren den Druck, zu digitalisieren, von allen Seiten.
FinTech Mitbewerber können den Vorteil der Kundenpräferenz für digitale Erfahrungen nutzen, frei von den unverbundenen Altsystemen und manuellen Betriebsmodellen, die es heute noch in den meisten Banken gibt. Digitale Plattformen ermöglichen den Mitbewerbern, sich agil zu bewegen, und gleichzeitig haben diese niedrigere Preise und intuitive und überzeugende Kundenerfahrungen zu bieten.
Anbieter von Einzelhandels- und Konsumgüterunternehmen haben tiefe Einsicht in die Kundenerfahrung und wie sie zu optimieren ist. Ihre Anwendungen und Angebote sind häufig so nützlich und intuitiv, dass einige Kunden sie als integralen Bestandteil ihres täglichen Lebens wahrnehmen.
Kosten
Kostenreduzierung und Prozessvereinfachung sind heute die
Hauptmotivationen für Banken, ihre Betriebsmodelle zu transformieren.
Das ist nicht überraschend, angesichts des hohen Bedarfs an Papier und Personal für die bestehenden Bankprozesse.
Da die Kosten für manuelle Prozesse wesentlich höher sind als für digitale, können Banken, die die richtige Lösung zur digitalen Transformation implementieren, sehr schnell ROI realisieren..
Die Mortgage Bankers Association berichtet, dass aufgrund der Finanzkrise und der wachsenden Zahl an Vorschriften sowie des manuellen Aufwands, um die Vorschriften für Hypothekeninvestoren und die Einhaltung gesetzlicher Verordnungen zu gewährleisten, die Hypotheken-Einrichtungskosten in den USA dreimal höher sind als gerade mal ein Jahrzehnt zuvor.9
Der Aufstieg von FinTechs
Neben dem herkömmlichen Wettbewerb müssen die Banken nun auch gegen Startup-Firmen im Finanzsektor kämpfen. Diese „FinTechs“ bieten den Kunden häufig neue und innovative Möglichkeiten.
In den letzten 5 Jahren haben sich die Investitionen in private FinTech-Unternehmen verzehnfacht.6
6 „What Does the Rise of FinTech Mean for Banking?“, World Economic Forum 7 http://www.mckinsey.com/business-functions/
business-technology/our-insights/automating- the-banks-back-office
8 http://www.banktech.com/management- strategies/the-and-8220age-of-the- customerand-8221-demands-effective- onboarding/a/d-id/1296336
9 „US Consumer Lending Forecast June 2014“, Mortgage Bankers Association
„ Zu viele Bankprozesse benötigen immer noch Personal und Papier. In Backoffices bearbeiten oft unzählige Mitarbeiter Kundenanfragen. Dieses hohe Maß an manueller Verarbeitung ist kostspielig und langsam ...”
7„ Die durchschnittlichen Kosten,
um ein neues Konto einzurichten
und zu pflegen, betragen mehr als
325 US-Dollar pro Jahr. Manuelle,
papierbasierte Prozesse bei einer
typischen Aufnahme neuer Kunden
können bis zu 20-mal mehr kosten als
die computergestützte, elektronische
Dokumentenverarbeitung.”
8Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Compliance
Bankvorschriften sind komplex und ändern sich ständig, da sich bestehende Regelungen weiterentwickeln und ständig neue Regelungen hinzukommen. Die Altsysteme wurden auf die Vielzahl von Vorschriften nicht ausgelegt, mit denen Banken es heute zu tun haben, z. B. KYC (Know Your Customer), das Geldwäschegesetz (GwG), FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) und der CRS (Common Reporting Standard). Automatisierte, digitale Plattformen erleichtern es Ihrer Bank, Vorschriften einzuhalten und bereit zu sein für Rechtsstreitigkeiten.
Um diese strengen Vorschriften zu erfüllen, haben die Banken bisher Personal für die erforderliche Arbeit eingesetzt, um die Compliance sicherzustellen. Bei der Verarbeitung von Bankprodukten und -dienstleistungen ist es durchaus üblich, dass die Banken redundante Überprüfungen der erforderlichen Daten und
Unterlagen verlangen.
Die Kosten der Nichteinhaltung steigen. In den vergangenen paar Jahren wurden mehrere Banken für Fehler erheblich bestraft. Kumulative Geldbußen für diese Fehler belaufen sich auf Milliarden Dollar; und einige Strafen wurden manuellen Verarbeitungsfehlern im Middle- und Backoffice zugeschrieben. Jamie Dimon, CEO bei JP Morgan Chase, schrieb in seinem Brief an die Aktionäre, dass die Compliance-Abteilung 13.000 Mitarbeiter beschäftigt, um sicherzustellen, dass diese sich um Regelverstöße und Compliance kümmern, nachdem im letzten Jahr mehr als 1,6 Mrd. £ an behördlichen Sanktionen gezahlt wurden.10
„Laut McKinsey sind bis
zum Jahr 2025 10 bis 40 Prozent der Einnahmen in fünf großen Privatkundenbanken gefährdet.
1110 http://www.itproportal.com/2016/06/06/
the-spiralling-costs-of-kyc-for-banks-and-how- fintech-can-help/#ixzz4AnDXbATs 11 http://www.mckinsey.com/business-functions/
business-technology/our-insights/automating- the-banks-back-office
So digital ist das Bankwesen
Der aktuelle Stand der Digitalisierung
Dem „2015 World Retail Banking Report“ von Capgemini zufolge bewerten mehr als 31 % der Bankmanager die digitalen Funktionen ihrer Frontoffice-Dienstleistungen als „fortgeschritten“, während weniger als 15 % die digitalen Fähigkeiten ihres Backoffice als „fortgeschritten“ bezeichnen.
Verpasste Gelegenheiten
Die fortschrittlichen digitalen Fähigkeiten für das Frontoffice übersteigen bei weitem die des Middle- und Backoffice. Wenn sich Banken darauf konzentrieren, die Kanäle für den Kundenkontakt zu digitalisieren, verpassen sie die Chance zur Optimierung der Kundenerfahrung und Verbesserung ihrer Betriebsmodelle.
Da manuelle und papierbasierte Prozesse im Middle- und Backoffice noch weit verbreitet sind, können sie direkte Auswirkungen auf Ihre Kunden haben. Manuelle Papierverarbeitung und Dateneingabe führen zu Fehlern und Verzögerungen. Eine europäische Bank stellte fest, dass mehr als 70 % der Kontoeröffnungsanträge papierbasiert waren und davon 30 bis 40 % Fehler enthielten.
9.3% 59.3% 31.5%
15.1% 71.1% 13.2%
11.1%
Backoffice 74.1% 14.8%
Frontoffice
Middleoffice
Grundlegend Mittelmäßig Fortgeschritten
„ Geplagt von Investitionsdefiziten hinken die Middle- und Backoffices dem hohen Niveau der fortgeschritteneren Frontoffices hinterher. Das sorgt für eine unzusammenhängende Kundenerfahrung und beeinträchtigt die Fähigkeit der Banken, Kunden zu gewinnen, zu binden und zu begeistern.”
1212 2015 World Retail Banking Report–Capgemini Consulting
Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Obwohl sich die Finanzinstitute überwiegend einig sind, dass digitale Transformation wichtig ist, befinden sich die meisten noch nicht da, wo sie sein müssten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 61 % der Führungskräfte in Banken wollen z. B. ein kundenorientiertes Geschäftsmodell, aber nur 17 % sehen sich darauf vorbereitet zu sein.13 Außerdem zeigt ein aktueller Bericht von Celent, dass 73 % der befragten Banken die digitale Innovation für zwingend notwendig erachten, aber 12 % sagen, dass es keinen Konsens in ihrem Unternehmen gibt. Nur 6 % halten sich für „digitale Vorreiter“, während 46 % sich als „schnell überzeugte Fans“14 digitaler Technologien identifizieren.”
Weniger als 20 % der Banken ordnen sich selbst als „sehr gut“ oder „exzellent“ in den folgenden Kategorien ein:15
Integration
Automatisierungsstufe (vollautomatische Verarbeitung, Dokumentendigitalisierung)
Agilität (in der Lage, zukünftige Anwendungsfälle zu unterstützen)
AnalysenDigitale Ziele und Investitionen in innovative Technologie
Fakt ist, dass Banken auf digitale Transformation und digitalisierte Kundeninteraktionen und Prozesse angewiesen sind. Die „2015 CEO Financial Services Survey“ von Gartner zeigt, dass der durchschnittliche jährliche Prozentsatz der Einnahmen durch digitale Produkte und Dienstleistungen im Jahr 2019 voraussichtlich 47 % erreichen wird – nach 25 % im Jahr 2014.
Obwohl die Umsätze voraussichtlich steigen werden, haben laut einer aktuellen Celent-Studie bei 53 Banken in ganz Europa nur 37 % speziell für die digitale Transformation Mittel budgetiert.16
13 „Retail Banking 2020 Evolution or Revolution“, PWC
14,15 „Banks’ Emerging Views on Digital“, Celent 16 https://www.finextra.com/newsarticle/28845/
digital-banking-transformation-more-action- less-talk-needed
Die Organisation vorbereiten
Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Digitalisierung ist die Bereitschaft Ihres gesamten Unternehmens.
Eine umfassende Transformation erfordert Unterstützung auf der Ebene der Geschäftsführung, organisatorische Ausrichtung, Ressourcen und eine koordinierte unternehmensweite Strategie. Suchen Sie möglichst früh die Unterstützung der Führungsebene.
Unternehmen, die die digitale Transformation erfolgreich geschafft haben, wissen, dass es um mehr geht als nur IT. Es ist sinnvoll, sich mit Personen aus dem gesamten Unternehmen kurz zu schließen und sie beitragen zu lassen – das gleiche gilt für die Unternehmensführung. Transformationslösungen erfordern Orchestrierung der gesamten Führungshierarchie und des gesamten Kundenzyklus. Ziehen Sie die Gründung von Transformationsteams in Betracht, die die umfassende Prozessverantwortung übernehmen und Wege zur Integration von Organisationseinheiten, wie Geschäftsbereiche, IT und Kundenerfahrung, suchen.
Noch so viel Technologie hilft nichts, wenn Sie sich nicht um die Mitarbeiter und die Organisationsprobleme kümmern, die von den Digitalisierungsinitiativen betroffen sind. Die Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf das Geschäftsmodell Ihrer Bank aus, sondern auch auf Positionen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Bank. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie das Organisationsmodell auswerten – die Struktur, die Fähigkeiten und das Performance-Management.
Auf einen Blick
Die Organisation vorbereiten:
Gewinnen Sie die Unterstützung der Führungsebene
Stellen Sie innovative, funktionsübergreifende Teams zusammen, die sich in erster Linie auf die Kundenbeziehungen konzentrieren und in zweiter Linie auf interne Prozesse.
Kommunizieren Sie in der Breite die Vision, die Ziele und die Erfolgskriterien, um die gemeinsame Ausrichtung zu gewährleisten.„ Transformationslösungen benötigen die Unterstützung des Managements auf allen Ebenen, weil sie radikale Veränderungen für den Bankbetrieb mit sich bringen.”
17„ Es wird mit den bestehenden Kanal- und Produktsilos unmöglich sein, eine nahtlose Kundenerfahrung im Finanzsektor zu schaffen, die alle Interaktionspunkte erfasst.
Um diese Silos abzubauen, muss die digitale Transformation ein CEO-Thema werden.”
1817 „Backing Up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office“, Capgemini Consulting 18 Defining a Digital Financial Institution–Celent
Einen Transformationsplan entwickeln
Sobald Sie eine feste Zusage von der Unternehmensführung erhalten haben, können Sie Ihr Unternehmen auf allen Managementebenen ausrichten und Mittel eigens für Personal und Finanzierung einholen. Dieser Ansatz macht die Entwicklung und Umsetzung einer unternehmensweiten Strategie einfacher. Mit konsistenten Tools und standardisierten Schritten können Sie selbst den komplexesten Plan umsetzen:
1. Möglichkeiten für die Digitalisierung identifzieren, zuordnen und priorisieren 2. Die digitale Reife bewerten
3. Die Neugestaltung von Geschäftsprozessen anstoßen
Dieser Abschnitt beschreibt jeden dieser drei standardisierten Schritte im Detail.
1. Möglichkeiten zuordnen und priorisieren
Eine digitale Transformation, die mehrere Geschäftsbereiche umfasst – von Spareinlagen und Hypotheken bis zu Geschäftskrediten und Anlageberatung – ist ein bedeutendes Vorhaben. Die meisten Banken haben einfach nicht die Ressourcen, um sich gleichzeitig um alle Transformationsmöglichkeiten zu kümmern.
Möglicherweise muss Ihr Unternehmen einige schwere Entscheidungen treffen. Sie können um die Kundenbeziehungen in Ihren bestehenden Geschäftsfeldern kämpfen oder Sie können sich auf Bereiche konzentrieren, in denen Sie am ehesten erfolgreich sind. Zu den Unternehmen, die sich erfolgreich auf spezifische Kundensegmente fokussiert haben, gehören USAA (auf das Militär fokussiert), Discover (Verbraucherkredite) und Charles Schwab (Massenmarkt).
Verwenden einer Heatmap, um die digitalen Möglichkeiten in Ihrem Unternehmen ins Visier zu nehmen
Eine Heatmap ist eine Visualisierung der gemeinsam priorisierten Vorhaben für die gesamte Bank, die Ihnen hilft, sich auf Ihr digitales Ziel zu fokussieren. So wird auch verhindert, dass die digitale Transformation als einmaliges Einzelprojekt wahrgenommen wird.
Abbildung 1 ist das Beispiel einer Heatmap, die die Priorisierung jeder Digitalisierungsgelegenheit in einem Unternehmen zeigt. Sie können Ihre eigene Heatmap erstellen, indem Sie die Produktlinien, Banksegmente und andere Informationen für Ihr Unternehmen identifizieren und dann jeder Digitalisierungsmöglichkeit eine Priorität zuweisen:
4 – Hohe Priorität 3 – Mittlere Priorität 2– Geringe Priorität 1– Keine Priorität
Verwenden Sie die Heatmap, um Digitalisierungsmöglichkeiten im gesamten Unternehmen in folgenden Bereichen anzuvisieren:
In Banking-Segmenten – also Privatkunden, Geschäftskunden und Gesellschaften
Quer durch die Produktlinien – wie Sichteinlagen und Kredite
Quer durch die Geschäftsprozesse im Unternehmen von Front-, Middle- und Backoffice – wie Marketing, Vertrieb, Risiko und ComplianceÜberlegungen zum Heatmap-Ranking
Jedes Ranking sollte beim Bewerten der jeweiligen Möglichkeit in Betracht ziehen, inwieweit sie mit den Geschäftszielen übereinstimmt, sowie die digitale Reife des Prozesses, den potenziellen ROI und die digitalen und organisatorischen Voraussetzungen (was bedeutet: „Haben wir die entsprechenden Ressourcen für diese Option?“).
Frontoffice Middleoffice Backoffice
Marketing Produkt-
management Vertrieb und
Dienstleistungen Risiko und
Compliance Grundlegende Verarbeitung
Privatkunden- geschäft
Einlagen 3 2 4 3 4
Karten/Ungesicherte Darlehen Gesicherte Darlehen/Hypotheken Auszahlungen, Überweisungen
Geschäftskun- den
Bargeld- und Liquiditäts- management Außenhandel Geschäftskredite Geschäftliche Zahlungen
Vermögensver- waltung
Portfolio-Management Finanzplanung
Investment- banking
Handel 2 1 2 1 1
Unternehmensfinanzen Analyse Depotverwaltung
Corporate Functions – HR, Finance. IT, Procurement
Priorisierung
1 2 3 4
Keine Priorität Niedrige Priorität Mittlere Priorität Hohe Priorität
Abbildung 1. Eine Muster-Heatmap, um Möglichkeiten für die digitale Transformation im Bankgeschäft zu finden
Die Identifizierung und Priorisierung hängt davon ab, bis zu welchem Grad Ihre Produkte und Dienstleistungen von Mitbewerbern digitalisiert wurden oder werden könnten und inwieweit neue Technologien das Engagement Ihrer Kunden für bankfremde Produkte und Dienstleistungen auslöst.
Erste Schritte
Beginnen Sie die Entwicklung Ihrer Heatmap mit kundenorientierten Prozessen und Geschäftsbereichen die:
Den größten Einfluss auf die Ergebnisse Ihrer Bank haben
Auswirkungen auf den größten Kundenstamm haben
Ihnen helfen, mit der Konkurrenz Schritt zu halten oder sie zu überholen
Den NPS (Net Promoter Score) drücken Die Suche nach ChancenIdentifizieren und priorisieren Sie Chancen für Ihr Unternehmen auf der Grundlage der digitalen Reife der Kundenerfahrung über alle Kanäle sowie der Prozesse in Front-, Middle- und Backoffice. (In diesem Dokument finden Sie im Abschnitt Die digitale Reife bewerten weitere Informationen.)
Sie können in den umfangreichen Backoffice-Prozessen mit geringer digitaler Reife Möglichkeiten mit großen Auswirkungen und hoher Priorität entdecken – Prozesse mit einer großen Zahl Vollzeitmitarbeiter, die manuelle Aufgaben erledigen und viel Papier verbrauchen. In diesen Prozessen finden Sie häufig:
Ein hohes Aufkommen an manueller Dateneingabe
Geringe kognitive Anforderungen; Überprüfung der Unterlagen auf Vollständigkeit und Richtigkeit (Beispiel: Kontoeröffnung)
Redundante manuelle Daten- und Dokumentenprüfung
Einen großen Prozentsatz an Ausnahmen, die eine NIGO-Lösung erfordern („Not in Good Order“, nicht ordnungsgemäß)„ 59 Prozent der Profite kommen vom Aufnahme-, Verkaufs- und Vertriebsapparat – also aus kundenorientierten Aktivitäten.”
1919 The Fight for the Customer: Global Banking Annual Review 2015–McKinsey & Company
Tragen Sie bei der Identifizierung und Priorisierung von Chancen die Priorität auf der Heatmap ein, um so einen Plan zu erstellen, anhand dessen Sie Ihre digitalen Ziele auf systematische Weise und in der richtigen Reihenfolge erreichen können. Mit einer expliziten Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette Ihrer Bank und die zugewiesenen Prioritätswerte kann die Führungsebene die besten Möglichkeiten für die
Digitalisierung auswählen und einen „Fahrplan“ für die strategischen Ziele Ihrer Bank erarbeiten.
Auf einen Blick
Erstellen Sie eine Heatmap priorisierter Möglichkeiten durch unmittelbare Kunden-, Wettbewerbs- oder Regulierungsanforderungen
Bewerten Sie die Kundenerfahrung und die digitale Reife von Middle- und Backoffice
Priorisieren Sie die Digitalisierung für kurzfristige, wirkungsvolle Abschlüsse in strategischen Geschäftsbereichen„ Banken, die die Transformation schrittweise vorantreiben, erhalten schneller greifbare Ergebnisse als Banken, die auf das Ende einer langen Transformation zusteuern.”
20„ Einige Projekte müssen auf die Überholspur gesetzt und sofort ausgeführt werden.”
2120 „World Banking Report 2015“, Capgemini Consulting
21 „The Fight for the Customer: Global Banking Annual Review 2015“, McKinsey & Company
Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
2. Die digitale Reife bewerten
Prozesse für jeden Geschäftsbereich können stark variieren in Bezug auf die Höhe der Investitionen in digitale Funktionen und damit die digitale Reife. Ein „Modell für die digitale Reife“ kann Ihnen helfen, die digitale Reife und die Wettbewerbsfähigkeit auf diesem Gebiet konsistent zu messen.
Abbildung 2 zeigt ein Reifegradmodell zur Bewertung der vier verschiedenen Stadien der digitalen Reife (manuell, grundlegend digital, fortgeschritten digital und voll digital) der Prozesse einer Bank. Mit dem Fokus auf den Kunden und den betrieblichen Abläufen eignet sich das Modell gut, Möglichkeiten zur Verbesserung der Kundenbeziehung zu identifizieren, z. B.:
Einrichtung eines Sparkontos oder eines Firmenkontos
Beantragung eines Verbraucher- oder kleinen Geschäftskredits
Konto-Service – Änderung der Anschrift, des Begünstigten, des Namens usw.Von „Manuell“ zu „Digital“ zu gelangen, bedeutet:
Papier reduzieren
Prozesse automatisieren
Auch digitale Kanäle (mobil und online) nutzen
Den Kunden mit Self-Service und proaktiver, personalisierter Kommunikation ansprechen
Integration von Daten zwischen Banksystemen und externen Quellen
Automatisierung der Einhaltung gesetzlicher Verordnungen und der Prüfpfade
Analyse der Prozesse, um festzustellen, was passiert ist, was passieren könnte und was getan werden muss Manuell Grundlegend digital Fortgeschritten digital Voll digitalKundenerfahrung im Frontoffice
Antrag Papier und statisches PDF
Ausfüllbares PDF, E-Formulare
E-Signatur
Vorausgefülltes PDF, E-Formulare
E-Signatur
Reibungslos
Kundendaten Papier Papier Minimales
Papieraufkommen Kundendatenintegration Kanäle Filiale: Fax und E-Mail
Basis: Online-Banking
Verkaufs- und Banking- Transaktionen online Mobile Transaktionen
Verkaufs- und Banking-Transaktionen
online und mobil
Verkaufs- und Banking-Transaktionen
online und mobil
Kommunikation zwischen
Bank und Kunde Telefon und E-Mail Digitale Meldungen Digitales Marketing Self-Service-Portal
Integrierte, personalisierte Omnichannel-Ansprache
in Echtzeit und Video-on-Demand
Intelligente Mitarbeiter Konfigurierbare Meldungen
Verarbeitung im Middle- und Backoffice
Dokumentenverarbeitung Bedienung und
Workflow manuell Workflow und Genehmigung digital
Prozessmanagement Ausnahmeverarbeitung
Bot-Automatisierung Vollständig automatisiert Datenabruf und/oder -eingabe
(Kunde, KYC, OFAC, Kredit,
Eigentum usw.) Manuell Partielle Integration von Partnernetzwerken
Volle Integration von Partnernetzwerken
Volle Integration von Partnernetzwerken
Konformitätsprüfung und -berichte
Manuelle Dokumenten- und Datenprüfung Manuelle Berichte
Dokumentenprüfung und Prüfpfad automatisch
Datenprüfung und Prüfpfad automatisch
Vollautomatisierte Meldungen und Berichte Analysen Manuelle
Ad-hoc-Berichte
Beschreibende Verbraucher-, Prozess-
und Betrugsanalysen
Vorausschauende Verbraucher-, Prozess-
und Betrugsanalysen Präskriptive Kundenanalyse Abbildung 2. Beispiel eines fachbereichseigenen Modells zur digitalen Reife
Verwenden Sie ein digitales Reifegradmodell wie auf der vorherigen Seite, um Möglichkeiten zu erkennen, um einerseits das Erlebnis und die Ansprache Ihrer Kunden weiter zu digitalisieren und andererseits Möglichkeiten für die digitale Transformation Ihres Betriebsmodells auf dem Weg von der manuellen und papierbasierten zur voll digitalisierten und papierlosen Verarbeitung zu identifizieren.
Tipp: Erwägen Sie, Ihre Bewertung der digitalen Reife hinsichtlich der Frontoffice- Kundenerfahrung und der Verarbeitung im Middle- und Backoffice in Ihrem Reifegradmodell als Faktor zu verwenden, wenn Sie den Digitalisierungsmöglichkeiten auf Ihrer Heatmap digitaler Möglichkeiten Prioritäten zuweisen.
Durch die Bewertung der digitalen Reife in Ihrem gesamten Unternehmen können Sie bestimmen, welche Bereiche verbessert werden müssen, sowie die Bereiche priorisieren, die Sie zuerst digitalisieren möchten, und einen End-to-End-Plan für die digitale Transformation entwickeln.
3. Prozesse durchgehend digitalisieren
In einer aktuellen Gartner-Umfrage erklärten die Befragten, dass die stärkere Fokussierung auf die Kundenzufriedenheit eine Änderung ihres Geschäftsmodell nicht erforderlich macht.23 Eine ausschließliche Fokussierung auf die Frontoffice-Kundenerfahrung sorgt für verpasste Chancen, die Kundenbeziehung zu verbessern, die Kosten zu senken, die Konkurrenz abzuwehren und die Compliance einzuhalten.
Sobald Sie sich entscheiden, Prozesse zu digitalisieren, müssen Sie nicht nur kundenorientierte Frontoffice- Prozesse, sondern auch Middle- und Backoffice-Prozesse digitalisieren, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und Probleme der manuellen Verarbeitung zu lösen. Konzentrieren Sie sich auf den gesamten Prozess: von der Kundenansprache und -aufnahme in der Filiale, online oder per Mobilgerät, bis hin zu den Backoffice-Prozessen wie Kreditgenehmigung, Risikoübernahme und Vertragsabschluss. Beginnen Sie mit dem Ziel, die Kundenerwartungen mit schlanken Prozessen zu erfüllen, die die Banker, die Kunden und die Mitarbeiter auf dem gleichen Informationsstand halten, während zugleich die Anforderungen an Prüfbarkeit und Compliance erfüllt werden.
22 Going Digital: The Banking Transformation Roadmap–AT Kearney
23 2015 CEO Survey: Financial Services Industry Counts on Digital to Compete Against Upstarts–Gartner
„ Parallel zu den kundenorientierten
Bereichen müssen die Banken ihre
Geschäftsmodelle überdenken, mit
einer End-to-End-Prozessprüfung …
22Das Gesamtbild
Nutzen Sie Möglichkeiten zur digitalen Transformation, um Prozesse von Anfang bis Ende zu überprüfen, zu vereinfachen und neu zu gestalten. Beschränken Sie sich nicht darauf, einfach die gleichen Schritte wie im manuellen Prozess mit Technologien zu automatisieren.
Punkte, die zu beachten sind, wenn Sie Prozesse überprüfen und neu gestalten:
Studieren Sie die Kundenbeziehung und die potenziellen Auswirkungen, die Prozessveränderungen auf Ihre Kunden haben könnten
Suchen Sie nach Redundanzen und manuellen Überprüfungen – in Prozessen häufig im Zusammenhang mit Compliance
Finden Sie Möglichkeiten zur Beseitigung manueller Dateneingaben, Prüfungen und Dokumentenverarbeitung
Integrieren Sie die „Systems of Engagement“ mit den „Systems of Record“und externen Datenquellen
Nutzen Sie Möglichkeiten, Kunden digital per Self-Service zu bedienen
Verwenden Sie Kundendaten für personalisierte Angebote und Anschreiben
Streben Sie vollautomatische Verarbeitung an
Erleichtern Sie die Backoffice-Zusammenarbeit und -Entscheidungsfindung
Richten Sie Dashboards für Ihre Kunden, aber auch für kontinuierliche Verbesserung und für Compliance-Zwecke, einErgebnisse
Die Prozessneugestaltung sollte dazu führen, dass Ihre Kunden – und Mitarbeiter – weniger Daten eingeben und Prozessbestätigungen und -meldungen von einer automatisierten Plattform erhalten. Kunden sollten reibungslose Transaktionen nahezu in Echtzeit erleben, die Self-Service über jeden Kanal ermöglichen, wann immer deren Zusammenarbeit zur Unterstützung eines Prozesses oder der Kontoführung gewünscht ist oder benötigt wird.
24 „The Fight for the Customer: Global Banking Annual Review 2015“, McKinsey & Company 25 „Customer Behavior and Loyalty in Retail
Banking“, Bain & Company
„ Kunden kleiner und mittlerer Banken werden 4,5-mal wahrscheinlicher eine Bank mit einer guten digitalen Plattform wählen statt einer Bank mit Filialen in der Nähe.”
24Die Kundenbindung verstärken
Mobile Mobile und Online-Kanäle sind ein Mittel, um Kunden in den Banking-Prozess einzubinden und damit wirksamer anzusprechen. Über den mobilen Kanal angesprochene Kunden sind erwiesenermaßen weniger geneigt, die Bank zu wechseln. Omnichannel-Kunden sind treuer, interessierter und kaufen mehr Produkte.25
Bei einfacheren Vorgängen wie einer Girokontoeröffnung werden Ausnahmen nur über ein digitales Dashboard im Backoffice behandelt. Digitale Prozesstransparenz unterstützt die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zwischen dem Personal von Middle- und Backoffice. Dadurch verkürzt sich die Verarbeitungszeit und die Beseitigung von Prozessblockaden, die sich auf die Kundenzufriedenheit auswirken könnten, wird erleichtert.
Geschäftseinblicke in Initiativen rund um die Prozessverbesserung und Compliance bieten Ihrer Bank den Wettbewerbsvorteil, fundiertere Geschäftsentscheidungen zu treffen und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu gewährleisten. Digitale Prozess- und Datenanalyse ermöglicht der Bank sowohl kundenbezogene Probleme proaktiv zu entdecken und zu beseitigen als auch die Risiken nicht konformer betrieblicher Prozesse zu mindern.
Digitalisierte Prozesse bieten:
Die digitale Erfahrung, die Kunden heute erwarten
Kundenansprache in Echtzeit
Die Möglichkeit vollautomatisierter Verarbeitung
Fortgeschrittenes Prozessmanagement und Zusammenarbeiten im Backoffice
Integration von Geschäftsregeln in Prozesse zur Gewährleistung der Compliance und Bereitstellung eines Prüfpfads
Prozessanalyse und kontinuierliche ProzessverbesserungBanking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Eine digitale Plattform einrichten
Wenn sich Ihre Bank entscheidet, mit der digitalen Transformation zu beginnen, mit digitalen Wettbewerbern zu konkurrieren sowie ihre Kundenerfahrung und Betriebsmodelle zu ändern, stehen Sie vor der Frage, wie Sie den Vorgang angesichts der begrenzten Ressourcen und einer umfangreichen veralteten Infrastruktur schnell abwickeln können. Eine Möglichkeit, Lücken in den internen Fähigkeiten und bei der Technologie zu überbrücken, besteht darin, Technologiepartnern zu finden, die Ihnen helfen können, nach Wegen zu suchen, schnell zu digitalisieren, ohne das gesamte System zu ersetzen.
1. Bestehende Software-Plattformen modernisieren
Die Zunahme unstrukturierter Informationen und Vorschriften sowie das Hinzukommen neuer Kundenkanäle und „Systems of Engagement“ zwingt Unternehmen, die Trennung zwischen Informationen, Prozessen und Geschäftsanwendungen zu beseitigen.
Banker, Mitarbeiter, Kreditsachbearbeiter und Revisoren müssen alle Dokumente und Daten mit isolierten Systemen verarbeiten. Manuelle Verarbeitung und Eingriffe können durch die Integration der richtigen Mischung aus digitalen Automatisierungstechnologien mit bestehenden Systemen und eine Verbindung zu internen und externen Informationsquellen, wie Systemen zur Identitäts- und Kreditwürdigkeitsprüfung, beseitigt werden.
Verwenden Sie, falls möglich, flexible Software-Plattformen statt die Bestandsarchitektur umzubauen oder zu ersetzen. Durch die Funktionen für Zusammenarbeit und dynamische Kommunikation, die Ihnen die digitale Transformation bietet, wird Ihren Kunden eine personalisierte, nahtlose und sichere digitale Kontaktaufnahme ermöglicht.
Je tiefgreifender Sie flexible Software-Plattformen implementieren, desto schneller werden Sie letztlich
Externe Systeme
OFAC Kredit Anlagenwert Corporate
Connectivity Identität- sprüfung Kunden
• Mobilgeräte
• Internet
• Post
• Fax
• Zweigstelle
Digitalisierungs- plattform Mitarbeiter
• Frontoffice
• Middleoffice
• Backoffice
Servicesysteme
CIF/CRM ECM Kontaktzentrum
Kerngeschäft
Kernsysteme
26 Automating the Bank’s Back Office–McKinsey
& Company
„ Studien zu Rapid Automation haben
bewiesen, dass die Automatisierung
von End-to-End-Prozessen, die
bisher 12 bis 18 Monate dauerte, in
6 Monaten und mit der Hälfte der
bisher erforderlichen Investitionen
machbar ist.”
26Die Vorteile bimodaler IT nutzen
Flexible digitale Technologien verbinden nicht nur Systeme, sondern unterstützen auch die bimodale IT.
Bimodale IT ermöglicht es Ihnen, kontinuierlich die mobilen und Online-Erfahrungen der Bankkunden zu verbessern, und gewährleistet gleichzeitig stabile, gepflegte Prozesse zur Unterstützung von Transaktionen der „Systems of Record“.
Die Vorteile einer wirklich flexiblen Plattform
Eine wirklich flexible Plattform für digitale Transformation kann für mehrere Geschäftseinheiten genutzt werden, entweder in dedizierter Weise oder als Shared Service. So können in einer Shared-Service-Umgebung Dokumente aus verschiedenen Bereichen an ein intelligentes Dokumentenerfassungssystem zur Klassifizierung und Indexierung sowie zur Datenextraktion gesendet werden. Die extrahierten Daten werden dann für jeden Geschäftsbereich an das entsprechende Kernsystem zurückgegeben.
Bei der Erwägung einer Digitalisierungslösung stellen Sie sicher, dass Sie eine flexible, skalierbare Architektur wählen, die Ihnen Folgendes ermöglicht:
Bereichsübergreifende Konfiguration, z. B. Privatkunden, Geschäftskunden und Vermögensverwaltung
Integration mit vorhandener Architektur, die für die Erfüllung der Anforderungen digitaler Systeme nutzbar ist2. Partner für Ihren Erfolg
Um die Herausforderungen ihrer bestehenden Betriebsmodelle erfolgreich anzugehen, müssen Banken Partner wählen, die in der Lage sind, ihnen beim Erstellen und Implementieren eines Digitalisierungsplans zu helfen.
Echte digitale Transformation erfordert Initiativen zur Transformation von Bankbetriebsmodellen und der Kundenerfahrung sowie zur Einführung neuer innovativer Produkte. Neben Neueinstellungen, um Qualifikationsdefiziten zu begegnen, müssen die Banken erfahrene Technologieanbieter übernehmen bzw. mit ihnen zusammenarbeiten, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Digitalisierung lieber früher als später Realität werden zu lassen.
Banken erkennen zunehmend, dass sie Partnerschaften brauchen, um digital wettbewerbsfähig zu bleiben.
2727 Defining a Digital Financial Institution–Celent
Die Banken stehen vor komplexen Entscheidungen: Sollen sie mit Venture-Kapital in FinTech-Startups investieren, mit FinTech-Startups Partnerschaften schließen oder sie erwerben und/oder die Technologie von Software-Anbietern kaufen? Auf jeden Fall müssen die Banken auf die Schaffung neuer Architektursilos und Komplexität verzichten, da diese die Fähigkeit beschneiden, nahtlosen Service zu bieten und die Kunden mit allen Produkten und Dienstleistungen zufriedenzustellen.
Auf einen Blick
Finden Sie branchenführende Partner mit Know-how zur Integration in bestehende Banksysteme
Finden Sie Partner mit einer flexiblen Plattform, die im gesamten Unternehmen genutzt werden kann
Berücksichtigen Sie nur Partner mit einer Erfolgsbilanz bei Zusammenarbeit und termingerechter ProjektabwicklungZusammenfassung: Vorteile vollständiger Digitalisierung im Bankwesen
Die digitale Transformation kann für einen Umsatzzuwachs von 7–9 % sowie für eine 3–5 %ige Reduzierung der Kosten für Risikominderung und eine 5–7 %ige Reduzierung der Betriebskosten sorgen.29 Die digitale Transformation ist überzeugend und die Unternehmen erzielen nachweisbare Ergebnisse in Bezug auf den wirtschaftliche Nutzen und die Auswirkungen auf KPIs.
Durchgängige digitale Transformation nutzt Ihnen, sowie Ihren Kunden, durch einfach zu konfigurierende digitale Erfahrungen, die Ihnen helfen, die sich verändernden Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Eine fortgeschrittene, flexible Plattform für die digitale Transformation hilft Ihnen, durch eine effizientere End-to- End-Verarbeitung die Kosten zu senken und in der gesamten Bank Ressourcen freizusetzen.
28 The Fight for the Customer: Global Banking Annual Review 2015–McKinsey & Company 29 Defining a Digital Financial Institution–Celent
„ Um zu gewinnen, müssen die Banken Neulinge in ihrem eigenen Spiel schlagen, indem sie intuitive und emotional
reichhaltige Kundenerfahrungen bieten,
während sie sich gleichzeitig die digitalen
Fähigkeiten aneignen, die benötigt werden,
um agile, kostengünstige Mitbewerber
zu werden”
28Wie sich die digitale Transformation auf marktbestimmende Faktoren auswirkt
Im Abschnitt Warum digitale Transformation? in diesem Whitepaper identifizierten wir die vier wichtigsten marktbestimmenden Faktoren der digitalen Transformation – Kunden, Mitbewerber, Kosten und Compliance.
Im Folgenden finden Sie Beispiele dafür, wie die digitale Transformation diese vier Faktoren positiv beeinflusst:
Kunden
Ein erwiesenes Ergebnis der digitalen Transformation sind mehr Produkte pro Kunde; außerdem verkürzt sich die Onboarding-Dauer um bis zu 80 %.30 ABN Amro, eine Bank die die digitalen Transformation durchgeführt hat, berät und erstellt Hypothekendarlehen jetzt über Webcams, sodass die Kunden die Dokumente nicht mehr physisch in der Filiale einreichen müssen.31 Die mobile App AutoMate von Credit Union Australia hilft Kunden, ein Auto zu finden, nicht nur einen Kredit.32
Ein Finanzdienstleister konnte den herkömmlichen Kreditausgabeprozess vollständig transformieren, indem er eine integrierte digitale Plattform nutzte, um den Prozess durchgängig zu verwalten und zu automatisieren, von Bonitätsprüfungen und Betrugskontrollen bis zu Kontoeröffnungen und der Sofortprägung von Kreditkarten.
Das Ergebnis war, dass die Kartenausgabe, die vorher Tage dauerte, jetzt in nur 15 Minuten erledigt ist.
Mitbewerber
Banken mit digital integrierten Kanälen und Systemen sind konkurrenzfähiger, auch gegenüber nicht herkömmlichen Banken. Diese digitalen Plattformen bieten verbesserte Ansprache, Kundenerfahrung und schnelle Reaktionszeiten, welche Banken benötigen, um einen Wettbewerbsvorteil zu haben. Die gute Nachricht ist, dass eine Investition in die Digitalisierung eine Investition in Treue ist, da digitale Kunden weniger häufig zu einem Wettbewerber wechseln und eher mehr Produkte kaufen.
WUSSTEN SIE SCHON?
Bankkunden, die besser eingebunden sind, sind in den ersten drei Jahren eher bereit, weitere Produkte zu erwerben.33
richten auch ein
74%
Sparkonto ein
nehmen eine
48%
Kreditkarte
20%
nehmen ein Darlehen aufBanken, die sich für Plattformen zur digitalen Prozessautomatisierung entscheiden, um ihr Front- und Backoffice zu integrieren, können eine durchgängige Verarbeitungseffizienz erreichen, die es ihnen ermöglicht, besser zu sein als der Wettbewerb. Führende Banken erreichen bereits eine durchgehende Verarbeitung von Kreditkarten- Kontoeröffnungen und nutzen die Möglichkeiten, die sich durch digitale End-to-End-Transformation auftun.34 Ein Beispiel einer Bank, die außergewöhnliche Fortschritte im Vergleich zu ihren Konkurrenten erzielt hat, ist die mBank in Polen. Ihre Kunden können auf grundlegende Informationen zugreifen, ohne sich anzumelden.
Sie erhalten mit einem Klick ein Darlehen einschließlich Genehmigung und Auszahlung in 30 Sekunden und machen Peer-to-Peer-Geldtransfers mithilfe ihrer Smartphone-Kontaktliste.35
30 Transform Your Bank’s Operations Model–PWC 31 Customer Behavior and Loyalty in Retail
Banking–Bain & Company
32 The State of Mobile Banking, 2015–Forrester 33 Convert Silent Attrition into Banking
Engagement and Profits–Javelin Strategy
& Research
34 Creating Digital Banks With a Human Touch- Boston Consulting Group
35 Customer Behavior and Loyalty in Retail Banking–Bain & Company
Banking in einer digitalen Zukunft: Eine Anleitung zur digitalen Transformation im Bankwesen
Kosten
Wenn Banken digitale Betriebsmodelle übernehmen, ergeben sich nachweisbare Kosteneinsparungen.
Wenn Banken digitale Plattformen implementieren, kommt es zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen.
Weniger manueller Aufwand schlägt sich in weniger Vollzeitkräften (FTE) nieder. So sind zum Beispiel Topbanken mit digitalen Plattformen jetzt in der Lage, rund 15.000 Kreditkartenkonten pro Kontoeröffnungs- FTE zu eröffnen, der Branchendurchschnitt dagegen ist 8.000 Kreditkartenkonten pro FTE.36 Eine Bank digitalisierte ihren Prozess für Hypothekenanträge und -bewilligungen und konnte ihre Kosten pro Hypothek um 70 % senken.37
BNP Paribas entschied sich für eine digitale Automatisierungslösung in ihrer Fixed Income Group, was zu einer reinen Bearbeitung ausschließlich von Ausnahmen bei den Handelsbestätigungen führte.
Compliance
Die digitale Verarbeitung und Automatisierung ermöglicht Banken und Sachbearbeitern, AGBs (Geschäftsregeln) einzubeziehen und Datenquellen zur Gewährleistung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu verwenden.
In allen Fällen bietet die digitale Verarbeitung die Transparenz und den Prüfpfad, die für die Bezugnahme im Falle einer Überprüfung oder verdächtiger Aktivitäten benötigt wird.
Als eine regionale US-amerikanische Bank Geschäftsregeln in die Erfassung von Dokumenten für die Eröffnung neuer Konten einbezog, eliminierte dies einen mehrtägigen Rückstand, verursacht durch manuelle Verarbeitung und Konformitätsprüfung. Heute werden 50 % der Bankkonten vollautomatisch verarbeitet, während die Hälfte des Personals auf andere Bereiche der Bank verteilt wurde.
Ein großer, globaler Transaktions-Prozessor mit hohem Durchsatz für Hunderte globaler Banken konnte einen manuellen Compliance-Berichtsprozess durch ein automatisiertes Dashboard ersetzen. Heute zeigt das Compliance-Dashboard Daten in Echtzeit aus täglich bis zu 10.000 Transaktionen.
36 Creating Digital Banks With a Human Touch–
Boston Consulting Group
37 Accelerating the Digitization of Business Processes–McKinsey & Co
Ihr Unternehmen das „Zeitalter der Ansprache“ zu seinem Hauptanliegen machen.
Kunden erwarten von Ihrer Bank, dass sie im Moment des Bedarfs eine relevante Lösung antizipiert und präsentiert. Die Erwartung des Kunden könnte so aussehen:
„Wenn Google meine E-Mails analysieren kann, meine Auftragshistorie kennt und mir die Tracking-Informationen anbietet, warum kann die Bank mir nicht vorausschauend helfen? Warum nehmen sie nicht von sich aus meine Kredit- und/
oder Kontoinformationen und machen mir proaktiv Angebote, die ihren Marktanteil steigern, und mir die besten Konditionen auf dem Markt bieten?“
Sie erweitern Ihre Wettbewerbsreichweite, wenn Sie Ihre Kunden in ihrem täglichen digitalen Umfeld ansprechen. Ihre Bank kann nicht überall sein, also müssen Relevanz und Durchdringung über schnell zunehmende neue Ansprachepunkte (soziale Medien, physische und digitale Marktplätze usw.) funktionieren, und zwar immer dann, wenn Ihr Kunde finanzielle Unterstützung braucht.
Im Zeitalter der Ansprache verwenden Sie erweiterte Datenerfassung und -analyse, um Kunden gezielt und rechtzeitig Angebote zu machen. Ihr Erfolg in der digitalen Welt erfordert die Integration mehrerer Informationsquellen, um Ihrem Kunden personalisierten Service bei der Erleichterung von Entscheidungen zu bieten, indem Sie dem Kunden im richtigen Ansprachemoment die betreffenden Produkte oder Dienstleistungen anbieten, und ein nahezu reibungsloses Kundenerlebnis liefern.
In Zukunft werden Reibung und Risiko reduziert, durch die Integration der steigenden Anzahl an Datenquellen, die weit über das hinausgehen, was Banken heute verwenden. Südeuropa und Südafrika verwenden bereits nationale ID-Programme, um Kundendaten automatisch zu erhalten und zu überprüfen.
Letztlich werden in diesem Zeitalter der Ansprache die persönliche Beratung und Betreuung außerhalb der Filiale in Form von Video-Banking erfolgen. Im Zeitalter der Ansprache werden Sie die Chance haben, sich einen Vorteil gegenüber innovativen Marktneulingen durch die Nutzung zusätzlicher Informationen über die Kundenansprache und kontinuierliche digitale Transformation zu verschaffen.
Banking im richtigen Kontext
Stellen Sie sich einen Kunden vor, der eine Liste von Objekten eingibt, die er mit seiner mobilen Banking-App kaufen möchte. Er geht dann in einen Laden, wo es einige der Gegenstände auf seiner Wunschliste gibt. Ihre Bank kann dann dem Kunden digital ein kontextbezogenes Kreditangebot senden.
Basierend auf der Kredithistorie und dem Ansehen Ihres Kunden kann die Bank ihm eine sofortige Kreditlinie für 12 Monate bei niedrigstem Zinssatz anbieten – und so verhindern, dass der Kunde die Kreditkarte eines Konkurrenten zückt.
Sind Sie für den nächsten Schritt der digitalen Transformation bereit? Lexmark Enterprise Software kann Ihnen helfen, Ihre Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken mit einer Strategie für die digitale Transformation, die speziell auf Ihre Geschäftsanforderungen zugeschnitten ist. Fangen Sie gleich an.
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Machen Sie den nächsten Schritt zur digitalen Transformierung Ihrer Bank
Wir hoffen, dass Ihnen die Informationen in diesem Whitepaper dabei helfen, Ihre derzeitigen Geschäftsprozesse weiter zu bewerten, um festzustellen, welche Geschäftsbereiche Sie digitalisieren und priorisieren wollen, und einen Fahrplan für die digitale Transformation zu entwickeln, der zu Ihren spezifischen Geschäftsanforderungen passt.
Lexmark International ist ein weltweit führendes Technologieunternehmen, das Enterprise-Software, -Hardware und -Services entwickelt, um die Ineffizienz von Datensilos und getrennten Prozessen zu beseitigen.
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Durch die Anwendung außergewöhnlicher Kundenansprache, um die komplexen Herausforderungen unserer Kunden zu verstehen, verbinden wir Menschen mit den präzisen Informationen, die sie benötigen - in dem Moment, wo Sie sie brauchen.
