Business/IT-Alignment

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Dennis Wikczynski | digiwik.de | Lernzusammenfassung

Kurseinheit 3: Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment Seite 1

Business/IT-Alignment

https://www.fernuni-hagen.de/wirtschaftswissenschaft/studium/module/32701.shtml

Lernzusammenfassung Kurseinheit 3:

Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment (Sommersemester 2020)

1.1 Auslöser und Treiber für die Veränderung von Organisationen ... 2

1.2 Veränderungsmanagement als Grundlage für systematisches Business/IT-Alignment ... 4

2.2 Ansätze des organisationalen Veränderungsmanagements ... 5

2.3 Anforderungen des Business/IT-Alignment an das Veränderungsmanagement ... 8

3.1 Konzeptionelle Grundlagen der situativen Methodenkonstruktion ... 10

3.2 Vorgehen zur Konstruktion einer situativen Methode ... 10

MC-Fragen: Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment ... 15

True/False: Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment ... 19

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1.1 Auslöser und Treiber für die Veränderung von Organisationen

Definiere Auslöser und Treiber einer Veränderung (S. 2 f.).

Auslöser Ereignisse, die Anstoß für eine Veränderung geben.

Man unterscheidet:

• volkswirtschaftliche Auslöser (z.B. Deregulierung von Märkten),

• betriebswirtschaftliche Auslöser (z.B. Veränderung des Geschäftsmodells) und

• informationstechnische Auslöser (z.B. IT-Innovationen).

Die Auslöser haben jedoch keinen weiteren Einfluss auf den Veränderungsprozess.

Treiber Unterstützen und fördern den Veränderungsprozess und machen ihn steuerbar.

Nachdem Veränderungsprozess durch Auslöser gestartet wurde, wird er aktiv durch Methoden, Instrumente, Verhaltensweisen oder Menschen (z.B. Stakeholder) beeinflusst.

Treiber müssen jedoch nicht zwangsläufig steuerbar sein, weswegen zwischen lenkbaren und nicht-lenkbaren Treibern unterschieden wird.

Definiere lenkbare und nicht-lenkbare Treiber einer Veränderung (S. 3).

Lenkbare Treiber Treiber, die aktiv beeinflusst werden können, um Veränderungsprozess zielorientiert zu steuern (z.B. Verfügbares Budget für Veränderung oder Gestaltung von Workshops).

Nicht-lenkbare Treiber Treiber, die nicht aktiv beeinflusst werden können, sich ggf. aber indirekt manipulieren lassen. Beispiele: Veränderung von Wertvorstellungen in der Gesellschaft oder

Beeinflussung von Meinungen durch Berichterstattung.

Nenne und erläutere drei Auslöser und Treiber für folgendes Veränderungsvorhaben:

„Einführung einer Software zur Verbesserung des Customer Relationship Managements.“

Auslöser • Kundenmanagement soll verbessert werden und (eventuelle) Probleme lösen.

• Organisation plant Umstellung der Kundenschnittstelle mithilfe neuer Software.

• Reaktion auf Wettbewerber, die ein effizienteres Kundenmanagement haben.

Treiber • Management beschließt Finanzierung neuer Software, inklusive Schulungen für Mitarbeiter des Kundenmanagements (= lenkbarer Treiber).

• Feedback-Plattform wird etabliert, die Probleme dokumentiert und Austausch zwischen Mitarbeitern (über neue Software) fördert (= lenkbarer Treiber).

• Datenrechtsgrundlage für Speicherung von Kundendaten ändert sich

(= nicht-lenkarer Treiber).

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Welche Organisationsebenen sind durch Entwicklungen/Verläufe einer Veränderung betroffen (S. 4)?

Ebenen Veränderung kann immer folgenden drei Ebenen zugeordnet werden:

• Aufbauorganisation (z.B. Hierarchien),

• Ablauforganisation (z.B. Prozesse),

• Soziale Gefüge und persönliches Arbeitsverhalten (z.B. Werte der Zusammenarbeit).

Veränderung wirkt auf allen Ebenen gleichzeitig, jedoch in unterschiedlicher Intensität (Prozessveränderungen beeinflussen nicht die Zusammenarbeit von Mitarbeitern; nicht- vorhersehbare Entwicklungen, z.B. Widerstand der Mitarbeiter, können gesamte Organisation beeinflussen).

Nimm kritisch zu folgender Aussage Stellung:

„Modelle bilden die Realität ab und sind deshalb bei einem Veränderungsvorhaben für jede Ebene der Organisation zu erstellen.“

Der Aussage ist in der vorliegenden Form zuzustimmen!

Betroffene Ebenen Veränderung wirkt auf allen Ebenen gleichzeitig, jedoch in unterschiedlicher Intensität, wobei Veränderung immer den Ebenen Aufbauorganisation,

Ablauforganisation und soziales Gefüge/persönliches Arbeitsverhalten zugeordnet werden kann.

Um Auswirkungen eines Veränderungsvorhabens auf verschiedenen Ebenen abzuschätzen, sollte für jede betrachtete Ebene ein Modell existieren, dass

Veränderung aus unterschiedlichen Perspektiven (= Informationsbedarf, Anwender) betrachtet.

Vorteile von Modellen Modelle sorgen für Transparenz und ermöglichen (kritische) Evaluation des Für Veränderung Veränderungsvorhabens, sowie zur Abschätzung des Verlaufs eines

Veränderungsvorhabens.

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1.2 Veränderungsmanagement als Grundlage für systematisches Business/IT-Alignment

Definiere Veränderungsprozess (S. 6).

Veränderung Beschreibt einerseits das Ergebnis einer Handlung (Ergebnisdimension), andererseits einen aktiv oder passiv ausgelösten Prozess, der zu diesem Ergebnis (der Handlung) führt (Prozessdimension) (KE 1, S. 27).

Veränderungsprozess ermöglicht Unterscheidung zwischen Ergebnis und Prozess.

Veränderungsprozess Menge von Aufgaben, deren Abfolge sich an Zielsetzung und geplantem Ergebnis orientiert, um Teilprozesse zu definieren. Der gesamte Prozess wird durch eine mittelbare Wertschöpfung begleitet.

Alle Teilprozesse bauen aufeinander auf und besitzen einen Input, Transformationsvorgang und materiellen/immateriellen Output.

Definiere Veränderungsmanagement. Erläutere Ziele und Aufgaben des Veränderungsmanagements.

Welcher Zusammenhang zwischen Veränderungsmanagement und Business/IT-Alignment existiert (S. 6 ff.)?

Veränderungs- Gestaltung und Systematisierung von zweckorientierten Anpassungsprozessen Management (= Veränderungsprozessen). Veränderungsmanagement beinhaltet in diesem Kontext

einerseits den Prozess der Steuerung der Veränderung, andererseits Funktionen bzw.

Rollen innerhalb der Organisation.

Ziele Organisation im Rahmen eines festgelegten Ausmaßes von einem definierten Zustand in einen neuen definierten Zustand überführen.

Der neue Zustand ist gegenüber altem Zustand vorteilhaft.

• Definierter Zustand: Dokumentierter und analysierter Ausgangs- und Zielzustand.

Beinhaltet ebenso das Ausmaß des Vorhaben innerhalb der Organisation.

• Vorteilhaftigkeit: Zielzustand und entsprechende quantitative und qualitative Bewertungskriterien für dessen Beurteilung sind definiert, um vollständiges Bild des Zustands zu erhalten.

• Quantitative Kriterien: Umsatz, Gewinn, Größe der Kundenbasis.

• Qualitative Kriterien: Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Markenimage.

Aufgaben • Analyse, Erhebung und Planung der Organisationszustände (= Ist-Zustände),

• Koordination relevanter Aktivitäten (= Kommunikation, Initiierung, Nachbetreuung und Projektmanagement),

• Zur-Verfügung-Stellen und ggf. Entwickeln des Instrumentariums (= Abbildung der Unternehmensebenen, Überwachung des Veränderungsvorhabens)

• Zielorientierte Steuerung des Vorhabens sowie der Bewertungskriterien (= Differenz zwischen Ausgangs- und Zielzustand).

Zusammenhang Organisationale Veränderungsprozesse sind Grundlage des Business/IT-Alignments.

Business/ Business/IT-Alignment kann als ein solcher Veränderungsprozess bezeichnet werden,

IT-Alignment der zu kleinen/großen Veränderungen in einer Organisation führt.

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Grenze Veränderungsvorhaben, Veränderungsprozess und Veränderungsprojekt voneinander ab (S. 7).

Veränderungsvorhaben Beinhaltet Veränderungsprozess und Veränderungsprojekt.

Veränderungsprozess Beginnt mit Diskussion der Veränderung, da eine positive Grundeinstellung gegenüber der geplanten Veränderung Ergebnis positiv beeinflussen kann und endet mit

Verankerung der Veränderung in der Organisation.

Veränderungsprojekt Mittel zur systematischen Umsetzung der geplanten Veränderung.

2.2 Ansätze des organisationalen Veränderungsmanagements

Nenne und erläutere die drei Denkansätze des Veränderungsmanagements (S. 13 ff.).

Rationalismus Es existiert eine objektiv beschreibbare Wirklichkeit, die sich von einem Zustand in einen anderen Zustand ändern lässt (= Komponente Management bekommt einen steuerbaren Charakter).

Veränderungsmanagement impliziert somit, dass eine Veränderung und dessen Ergebnis klar definiert und manifestiert werden können.

Konstruktivimus Jeder Mensch konstruiert seine eigene Wirklichkeit. Es existiert somit keine objektiv beschreibbare Wirklichkeit in der eine Steuerung von Veränderung nicht möglich ist.

Aufgrund individueller Vorstellungen existiert somit kein einheitliches Abbild einer Situation und das Ergebnis der Veränderung hängt von sich emergent entwickelnden Handlungen ab, die beeinflusst, aber nicht gesteuert werden können.

Rationaler Gleichgewicht aus Rationalismus und Konstruktivismus.

Konstruktivimus

Mehrere Individuen teilen eine gemeinsame Wahrnehmung der Realität und lassen

eine beschreibbare Wirklichkeit entstehen. Das soziale und technische System

(= sozio-technisches System) einer Organisation lässt sich dementsprechend steuern.

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Nimm kritisch zu folgender Aussage Stellung:

„Organisationalen Veränderungsvorhaben ist konstruktiver Rationalismus zugrunde zu legen.“

Die Aussage ist in der vorliegenden Form abzulehnen!

Das genannte Beispiel ist eher dem rationalen Konstruktivimus zuzuordnen, einer Wahrnehmung der Realität, die von mehreren Individuen geteilt wird und somit ein gemeinsames Bild der Realität kreiert.

Rationalismus Liegt organisationalem Veränderungsvorhaben die Denkschule des Rationalismus zugrunde, bekommt Komponente „Management“ einen steuerbaren Charakter (= von einem Zustand in einen anderen Zustand ändern), was impliziert, dass

Veränderungsvorhaben (und dessen Ergebnisse) klar definiert und manifestiert sind.

Konstruktivismus Geht davon aus, dass keine objektiv beschreibbare Wirklichkeit existiert, und es somit unmöglich ist, ein einheitliches Abbild einer Situation zu erzeugen. Ein

Veränderungsprozess und entsprechende Ergebnisse können folglich nicht definiert und gesteuert werden.

Erläutere die vier Gestaltungsdimensionen einer organisationalen Veränderung (S. 14 ff.).

Denkschule Anfang des Definitionsprozesses. Denkschule fokussiert den Denkansatz der einem Veränderungsprozess zugrunde liegen soll. Besonders relevant ist also die Einstellung der Akteure, die das Veränderungsvorhaben antreiben.

Organisationstheorie Beinhaltet zwei Varianten der Organisationstheorie: Principal-Agent Theorie und Erkenntnisse zur Vertragsgestaltung aus der neuen Institutionsökonomik.

• Principal-Agent: Regeln und Verhaltensweise, die sich an Unternehmenskultur orientieren.

• Vertragsgestaltung: Schafft Loyalität gegenüber Institutionen/Organisationen.

Prozessvision Überlegungen zur organisationalen Struktur, z.B. systematischer Prozessentwurf (= klassische Lehre des Prozessmanagements) oder permanente Anpassung des Umfelds durch Akteure (= Prozesstheorie).

Steuerungsverständnis Festlegung der Steuerungsmechanismen für den Veränderungsprozess, um eine

Veränderung möglichst direkt zu gestalten.

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Erläutere Faktoren und Themenbereiche, die für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsvorhaben relevant sind (S. 17 ff.).

Strategie Dokumentation von Ausgangs- und Zielzustand des Veränderungsvorhabens, inklusive dafür notwendiger Aktivitäten.

Leadership Führung/Führungsphilosophie innerhalb der Organisation, z.B. Verhaltensweisen und Regeln, welche vorgelebt werden (= role modeling) und von Mitarbeitern eingehalten und umgesetzt werden.

Nachhaltigkeit Beinhaltet die langfristige Ein- und Beibehaltung der Veränderung.

Geschäftsprozessmanagement unterstützt bei Planung, Umsetzung und Dokumentation von Aufgaben- und Verhaltensänderungen, um Ergebnis der Veränderung zu überwachen.

Leistungssteuerung Beinhaltet (Leistungs-)Steuerung und Messung (z.B. Zeiterfassung).

IT Ermöglicht beispielsweise die Kommunikation über den Stand des Veränderungsvorhabens mit Hilfe von Kommunikationsplattformen,

Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern, IT-Architektur (welche wichtig im

Kontext der Veränderungsgeschwindigkeit ist) und Geschäftsprozessmanagement.

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2.3 Anforderungen des Business/IT-Alignment an das Veränderungsmanagement

Definiere Business Engineering Landkarte (S. 23).

Business Engineering Gibt eine ganzheitliche Sicht auf eine Organisation, um Steuerung organisationaler Landkarte Veränderung zu ermöglichen.

Ebenen der

Business Engineering Landkarte

M

odellbeispiele/-typen Unternehmensstrategie Geschäftsnetzwerkmodell,

Kundenprozessmodell

Geschäftsprozesse Prozesslandkarte

Aufbauorganisation Ablaufmodell,

Organigramm

Informationsmodell Informationsmodell

Informations-/Kommunikationsmodell Architekturmodell

(z.B. Architekturpyramide nach Dern), Softwarelandkarte,

Applikationsarchitektur

Unternehmenskultur Informationsmodell (Teilausschnitt „emotional kulturelle Ebene“).

Was ist ein Kundenprozess (siehe KE 1) und welche Elemente umfasst ein Kundenprozessmodell (S. 27)?

Kundenprozess Der Kundenprozess ist die Abfolge von Aktivitäten, die ein Kunde vom Bedürfnis (= Erkenntnis, dass ein Mangel herrscht) bis zur Zeit nach dem Kauf durchläuft.

Haupt-/Nebenprozesse des Kundenprozesses:

• Zielbildung (Bedürfnisdefinition),

• Information (Informationsbeschaffung, Beratung),

• Auswahl (Problemdefinition, Evaluation, Priorisierung),

• Kauf (Verhandlungsführung, Vertragsabschluss),

• Nachbetreuung (Serviceinanspruchnahme).

Kundenprozess wird aus Sicht des Kunden (= Outside-in-Perspektive) entwickelt.

Anschließend erfolgt die Analyse und Festlegung der Zielkunden (Alter, Geschlecht etc.), Kundenbeziehungen und Vertriebskanäle.

Elemente Beinhaltet Faktoren, die einen Kunden-/Leistungsbedarf spezifizieren und Kundenprozessmodell erforderliche Maßnahmen, die auf Organisationsseite erforderlich sind.

Das Kundenprozessmodell soll Zusammenhänge aufzeigen, die zur Erfüllung des

ganzheitlichen Kundenbedarfs wichtig sind.

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Erstelle ein Kundenprozessmodell für das Onlineshopping im Buchhandel. Erkläre die einzelnen Elemente und ihre Zusammenhänge.

Erklärung und Rechte Seite beinhaltet wesentliche Faktoren, die den Bedarf auf Kundenseite näher Zusammenhänge spezifizieren. Linke Seite enthält entsprechende Faktoren, die auf Anbieterseite

(Organisation) notwendig sind, um den Kundenbedarf zu erfüllen.

Pfeile bzw. Pfeilrichtung visualisiert den dazugehörigen Leistungsaustausch zwischen Kunde und Anbieter.

Das Kundenprozessmodell zeigt zentrale Zusammenhänge auf, die zur Erfüllung des

Kundenbedarfs notwendig sind und visualisiert die einzelnen Prozessschritte

zwischen Anbieter und Kunde. Auf diese Weise können auf Anbieterseite

beispielsweise auch Änderungen im Kundenprozess exemplarisch durchgespielt

werden.

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3.1 Konzeptionelle Grundlagen der situativen Methodenkonstruktion

Definiere Change Method Engineering (CME) (S. 49).

Change Method Ganzheitlicher Ansatz für Veränderung von Organisationen (z.B. Situative Engineering Methodenkonstruktion).

Methodenkonstruktion (ähnlich wie beim Veränderungsprozess) muss vor Beginn des eigentlichen Veränderungsprozesses stattfinden und Aktivitäten im Rahmen der Initiierung des Veränderungsprojekts festlegen.

Beschreibe kurz die konzeptionellen Grundlagen der situativen Methodenkonstruktion (S. 49 f.).

Konstruktions- Grundlage für Methodenkonstruktion sind Prinzipien des Method Engineerings.

prinzipien Methodenelemente sind klar definiert und stehen zueinander in Beziehung, wobei Aktivitäten eine besondere Rolle besitzen.

Funktionsweise Beinhaltet Denkschule des rationalen Konstruktivismus.

Mehrere Individuen teilen eine gemeinsame Wahrnehmung der Realität und lassen eine beschreibbare Wirklichkeit entstehen. Das soziale und technische System (= sozio-technisches System) einer Organisation lässt sich dementsprechend steuern.

Modellbasis Business Engineering Landkarte bildet Modellbasis und dient als Grundlage für weitere Teilmodelle, welche z.B. Zusammenhänge im Veränderungsprozess abbilden, um Kommunikationsfähigkeit zu verbessern.

Anwendungsfeld und Berücksichtigt Unternehmenskontext, Art des Veränderungsprojekts und Umfang Reichweite und Themenfelder des Veränderungsvorhabens.

3.2 Vorgehen zur Konstruktion einer situativen Methode

Definiere Methodenkonstruktion (S. 52).

Methodenkonstruktion Systematischer Prozess zur Ableitung relevanter Aktivitäten zur Initiierung, Durchführung und Verankerung einer Veränderung in einer Organisation.

Das Vorgehen teilt sich in drei Schritte: Analyse des Vorhabens, Definition der

Aktivitäten und Konstruktion der Methode.

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Beschreibe das Vorgehen zur Konstruktion einer situativen Methode und gehe auf die einzelnen Schritte ein.

Erläutere anschließend das Ergebnis einer Methodenkonstruktion (S. 52 ff.).

Analyse des Individuelle Situation besitzt besondere Bedeutung, da Situation Faktoren beinhaltet, Vorgehens die das Umfeld unmittelbar konstituieren und beeinflussen.

Situation dokumentiert Faktoren, die Umfeld und Rahmenbedingungen beeinflussen, in dem Veränderungsvorhaben durchgeführt wird.

In diesem Zusammenhang werden Projekt- und Zieldomäne voneinander abgegrenzt:

• Anwendungs-/Projektdomäne: Umfeld in dem die Veränderung geplant und durchgeführt wird.

• Zieldomäne: Teil der Organisation, in dem die Veränderung implementiert und verankert wird.

Außerdem müssen Erfolgsfaktoren für ein Veränderungsvorhaben definiert, sowie mögliche Risikofaktoren (Problemdomäne) untersucht und berücksichtigt werden, damit Maßnahmen bei möglichen Hindernissen für das Veränderungsvorhaben getroffen werden können.

Definition der Beinhaltet die Arbeitshypothese, dass für jedes Vorhaben Aktivitäten existieren, die Aktivitäten immer vorkommen und entsprechend wiederverwendet werden können

(= Referenzszenarien).

Beispiel: Vorhaben mit dem Fokus auf Prozessentwicklung und Prozess-Redesign.

Konstruktion der Bringt Aktivitäten in eine sinnvolle Reihenfolge, definiert deren Zeitspanne, sowie Methode fehlende Methodenelemente (z.B. Rollen, Ergebnisse), um Ziel des

Veränderungsvorhabens zu erfüllen.

Ergebnis Detaillierte Analyse und Dokumentation der individuellen Situation, in der

Methodenkonstruktion Veränderungsvorhaben positioniert ist, sowie Vorgehensplan für Durchführung des

Veränderungsvorhabens und Liste, die zu einzelnen Aktivitäten passen Rollen,

Ergebnisse, Techniken und Werkzeuge zuordnet.

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Erläutere die Positionierung der Methodenkonstruktion im organisationalen Veränderungsprozess. Gehe hierbei auf die verantwortlichen Stakeholder ein (S. 50 f.).

Positionierung Methodenkonstruktion muss vor dem eigentlichen Veränderungsprojekt erfolgen, da Methodenkonstruktion Aktivitäten zur Initiierung des Projekts enthalten sind (= dezidierte Vorphase).

Projekt-/Veränderungsmanagement ist in der Vorphase dafür zuständig Vorhaben systematisch zu analysieren und zu dokumentieren. Ebenso werden Aktivitäten und Methodenelemente festgelegt.

In der Projektphase kommt Methode dann mit festgelegten Aktivitäten zum Einsatz (Projektphase = Implementierung 1).

Reichweite und Durchführung der Methode wirkt sich bis in das Tagesgeschäft aus (Verankerungsphase = Implementierung 2). Tagesgeschäft wird vom

Linienmanagement gelenkt, ohne dass Projekt-/Veränderungsmanagement seine Verantwortung für Durchführung der Methode verliert.

Definiere Entscheidung (im Kontext eines Veränderungsvorhabens).

Entscheidung Unter Berücksichtigung der Situationsanalyse und individueller Wahrnehmung der Beteiligten werden Entscheidungen für das Veränderungsvorhaben getroffen.

Hierbei ist zu beachten, dass Absicht für eine bestimmte Entscheidung und das kommunizierte Ziel stets auf eine Übereinstimmung finden, um geeigneten Lösungsansatz zu identifizieren und umzusetzen.

Erläutere den Zusammenhang zwischen Situation und Entscheidung.

Zusammenhang Entscheidungen (und Lösungen) sind in die individuelle Situation eingebettet. Da beide Situation und Parameter Einfluss auf ein Veränderungsvorhaben ausüben, müssen für Festlegung Entscheidung von Aktivitäten die Parameter Situation und Entscheidung genau spezifiziert werden

(= Parameter sind voneinander abhängige Faktoren).

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„Einführung einer IT-Lösung für das Kundenbeziehungsmanagement“.

Definiere die Parameter Situation und Entscheidung für einen stationären Buchhändler mit Onlineshop.

Berücksichtigte außerdem die Parameter Komplexität und Risiko.

Situation Zunächst muss die individuelle Situation des Buchhändlers dokumentiert werden, also Faktoren, die das unmittelbare Umfeld konstituieren und beeinflussen, in dem das Veränderungsvorhaben umgesetzt werden soll.

Mögliche Faktoren:

• Ökonomische Situation: Unternehmensgröße, Personelle/monetäre Ressourcen etc.

• Umfeld/Kontext: Branche, Marktposition, Wettbewerber etc.

• Anforderungen des Projekts: Verfügbares Budget, Anzahl beteiligter Personen, vorhandene IT-Infrastruktur etc.

• Erwartungen beteiligter Personen: Lernbereitschaft, Offenheit gegenüber Innovationen etc.

Entscheidung Auf Grundlage der individuellen Situation können Entscheidungen (z.B.

durchzuführende Aktivitäten) für das Veränderungsvorhaben abgeleitet werden.

Hierbei ist zu beachten, dass die Absicht für eine bestimmte Entscheidung und das kommunizierte Ziel stets auf eine Übereinstimmung hin untersucht werden müssen

Beispiel: Kundenbindung soll langfristig verbessert werden (Absicht). Das Ziel (Einführung einer IT Lösung) muss hierbei die Rahmenbedingungen des Buchhändlers berücksichtigen.

Komplexität und Einführung einer IT-Lösung kann durch bestimmte Faktoren negativ beeinflusst Risiko werden. Der Erfolg/Misserfolg hängt somit mit den Komplexitätstreibern der

Veränderung, aber auch von der Risikoeinschätzung für die Veränderung ab.

Nenne und erläutere vier Einflussfaktoren, die bei einer Veränderung mitwirken (S. 56).

Individuelle Situation Inklusive Rahmenbedingungen, die den Spielraum einer Veränderung bestimmen.

Aufbauorganisation Unterscheidet Linien- und Projektmanagement, da beide Formen parallel in einer Organisation existieren, jedoch unterschiedliche Aufgaben und Ziele verfolgen.

Mentale Modelle Definieren, wie Mitarbeiter Veränderungen interpretieren und aufnehmen (= Wahrnehmung der Welt).

Beziehungsdynamiken Beinhaltet formale (= Hierarchien, Gremien) und informale Ausprägungen, die

Interaktionen und Beziehungen von Akteuren beeinflussen.

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Nimm kritisch zu folgender Aussage Stellung:

„Mentale Modelle gilt es zu verhindern, denn sie wirken sich negativ auf die geplante Veränderung aus.“

Die Aussage ist in der vorliegenden Form abzulehnen!

Mentale Modelle Definieren, wie Mitarbeiter Veränderungen interpretieren und aufnehmen (= Wahrnehmung der Welt).

Es muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, welche mentalen Modelle bzw.

welche Wahrnehmung und Interpretation der Welt innerhalb einer Organisation existieren, um einen erweiterten Referenzrahmen und mehr Handlungsspielraum für die geplante Veränderung zu erhalten.

Verschiedene Mentale Modelle können somit einen positiven Einfluss haben, um neue Sichtweisen zu erlangen.

Welche Erfolgsfaktoren sind beim Projektmanagement-Vorgehen mitentscheidend (S. 62 f.)?

Team Auswahl der Teammitglieder / Fähigkeiten der Mitglieder ist (vielleicht) der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Projekts.

Abstimmung mit der Frühzeitige Vorbereitung der Zieldomäne ist für Akzeptanz und Verankerung der Linie Veränderung wichtig (= Stabile Komponente einer Organisation), inklusive

kontinuierlicher Abstimmung mit der Linie.

Gremien Steuern und überwachen relevante Aspekte des Projekts. Beinhaltet unterschiedliche Ebenen aus Unternehmensführung, fachliche Gremien etc.

Instrumente Im Vorfeld der Methodenkonstruktion müssen Instrumente und Werkzeuge definiert und verstanden werden (= Methoden Engineering).

Dokumente Zentrale Dokumenten, Standards, Abnahmeprozessen und -termine.

Rollen Festlegung von Rollen im Projekt, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, was sich

ebenso positiv auf die Personalplanung auswirkt.

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MC-Fragen: Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment

Überprüfe die folgenden Aussagen auf ihre Richtigkeit und markiere die zutreffende Aussage. Es ist nur eine Aussage korrekt, d.h. Du musst dich für eine Aussage entscheiden bzw. darfst nur ein Kreuz setzen.

Welcher nachfolgend beschrieben Faktor ist beim Vorgehen zur situativen Methodenkonstruktion besonders

relevant und sorgfältig zu erarbeiten? LÖSUNG

a) Das Veränderungsvorhaben muss außerhalb der Organisation bekannt gemacht werden.

b) Die Analyse des Veränderungsvorhabens ist vollständig abzuschließen, bevor mit der konkreten

Entwicklung der situativen Methode begonnen wird.

X

c) Die zur Durchführung des Veränderungsvorhabens geeigneten Aktivitäten müssen kontextorientiert ausgewählt und präzisiert werden.

d) Die Elemente der situativen Methode müssen isoliert entwickelt und beurteilt werden.

Die Elemente eines Ablaufsmodells können beispielsweise durch Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) grafisch dargestellt werden. Welche Symbole, die im Folgenden aufgeführt sind, werden dabei nicht verwendet?

LÖSUNG

a) Abgerundete Rechtecke.

b) Pfeilsymbole.

c) Hash-Zeichen (Doppelkreuz).

X

d) Konnektoren.

Im Folgenden werden einige Aussagen zum organisationalen Veränderungsmanagement getroffen. Welcher

Aussage ist zuzustimmen? LÖSUNG

a) Für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement müssen die Machtstrukturen in einer Organisation starr sein.

b) Durch das Veränderungsmanagement können Anpassungsprozesse systematisch sowie zielorientiert

gestaltet werden.

X

c) Ein Veränderungsmanagement sollte nur zur Anwendung kommen, wenn die Auslöser und Treiber einer Veränderung unbekannt sind.

d) Das Veränderungsmanagement darf nur von Personalbeauftragten durchgeführt werden.

Im Lehrbrief wurden die Begriffe Veränderungsvorhaben, Veränderungsprojekt und Veränderungsprozess

abgegrenzt. Welche der nachfolgenden Aussagen ist in diesem Kontext richtig? LÖSUNG a) Der Veränderungsprozess ist das Resultat eines Veränderungsprojekts.

b) Das Veränderungsprojekt hat keinen Endzeitpunkt.

c) Das Veränderungsvorhaben umfasst nur die Initiierung einer Veränderung.

d) Der Veränderungsprozess beginnt schon früher als das Veränderungsprojekt.

X

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Kurseinheit 3: Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment Seite 16 Welche Aussage, die im Folgenden aufgeführt wird, ist in Bezug auf die Auslöser und Treiber einer

Veränderung richtig? LÖSUNG

a) Lenkbare Treiber unterstützen eine aktive und zielorientierte Steuerung eines Veränderungsprozesses.

X

b) Nicht-lenkbare Treiber beeinflussen zwar einen Veränderungsprozess, sollten jedoch unbedingt vermieden

werden.

c) Ein technischer Treiber eines Veränderungsprozesses sorgt dafür, dass alle Beteiligten immer motiviert sind und nicht erkranken.

d) Die wichtigste und häufigste Art von Treiber sind nicht technische Treiber

Welche der folgenden Aussagen trifft auf eine mögliche Definition des Begriffs „Veränderungsprozess“ zu? LÖSUNG a) Ein Veränderungsprozess beginnt mit dem entsprechenden Projekt und wird in der Organisation durch das

Erzeugen des Projektergebnisses verankert.

b) Ein Veränderungsprozess orientiert sich an den Zielen des Veränderungsvorhabens und hat in der Regel

ein innovatives Ergebnis.

X

c) Ein Veränderungsprozess ist in der Regel durch so genannte Nicht-Lenkbarkeiten bestimmt und dient dazu, sie zu Lenkbarkeiten umzuwandeln.

d) Ein Veränderungsprozess entsteht durch äußere Einflüsse, denen die Organisation ausgesetzt ist.

Wie unterscheiden sich Auslöser und Treiber eines Veränderungsprojekts? LÖSUNG

a)

Während Treiber auch als „trigger“ bezeichnet werden können und damit für das Entstehen eines Veränderungsbedürfnisses verantwortlich sind, haben Auslöser eine begleitende und fördernde Aufgabe im Veränderungsprozess.

b)

Ein Auslöser hat in der Regel eine marginale Bedeutung für den Veränderungsprozess, muss aber für die Planung des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden; ein Treiber hingegen definiert die Ziele und Ergebnisse des Veränderungsprojekts maßgeblich.

c)

Ein Auslöser ist in der Regel ein ursächliches Ereignis für ein Veränderungsvorhaben und ist eine Grundlage für die Zieldefinition; ein Treiber dient dazu, den Verlauf des Veränderungsvorhabens zu unterstützen.

X

d)

Ein Treiber kann als Baustein des Ergebnisses eines Veränderungsprojekts bezeichnet werden, er ist, mit anderen Worte, auch der Treiber für den Erfolg des Geschäftsmodells; ein Auslöser hingegen ist häufig auch ein so genannter „Misserfolgsfaktor“, denn er definiert das Risiko eines Veränderungsvorhabens.

Wie definiert sich Business/IT-Alignment kurz zusammengefasst? LÖSUNG

a)

Business/IT-Alignment ist ein Veränderungsprozess, der durch eine strategische Entscheidung der Unternehmensführung ausgelöst wird und dabei in der Regel zu graduellen Veränderung in der Organisation führt.

b)

Business/IT-Alignment ist eine Initiative in der Organisation, die sich im Idealfall nicht so stark im Tagesgeschäft bemerkbar macht, dass Mitarbeitende in ihren Abläufen und damit der Erzeugung von Wertschöpfung gestört werden.

c) Business/IT-Alignment dient dazu, die Einführung des technischen Informationssystems strukturiert zu begleiten.

d) Business/IT-Alignment hat als Ergebnis eine auf das sich entwickelnde Geschäftsmodell ausgerichtete

Aufbau- und Ablauforganisation sowie einen darauf ausgerichteten Resourceneinsatz.

X

Welcher Aussage ist im Kontext von Komplexität nicht zuzustimmen? LÖSUNG

a) Komplexität bezeichnet das Vorhandensein einer Vielzahl von Systemelementen.

b) Zwischen Elementen eines Systems bestehen vielfältige Wechselwirkungen.

c) Komplexität beinhaltet ein permanentes Systemungleichgewicht.

d) Komplexität bildet einen Auslöser für die Verwendung einer situativen Methode.

X

(17)

Kurseinheit 3: Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment Seite 17 Einflussfaktoren von Veränderungen können in vier Typen untergliedert werden. Welcher Aussage ist in

diesem Zusammenhang zuzustimmen? LÖSUNG

a) Aufgrund der Komplexität ist es nicht möglich die organisationsindividuelle Situation eines Konzerns zu

berücksichtigen.

b) Bei der Aufbauorganisation kann zwischen Linien- und Situationsorganisation unterschieden werden.

c) Die Vorstellung einzelner Akteure „wie die Welt funktioniert“, ist ein Einflussfaktor von Veränderungen, der

nicht nur in Organisationen eine Rolle spielt.

X

d) Soziale Interaktionsnetzwerke haben keinen Einfluss auf organisationale Veränderungsvorhaben.

Welcher Aussage kann bezüglich Informationsmodellen nicht zugestimmt werden? LÖSUNG

a) Das Informationsmodell darf sich nicht auf mehrere Informationsobjekte beziehen.

X

b) Das Informationsmodell wird in einigen wissenschaftlichen Quellen auch als Informationsmodell

bezeichnet.

c) Die Elemente des Informationsmodells sind Informationsobjekte und ihre Beziehungen.

d) Die Idee des Informationsmodells ist, dass ein Bild über die Informationsflüsse in einer Organisation vermittelt werden kann.

Leadership gehört zu einem der Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse. Welche Aussage ist in diesem

Zusammenhang abzulehnen? LÖSUNG

a) Alte Regeln und Verhaltensweisen müssen aktiv „außer Kraft“ und neue Verhaltensweisen „in Kraft“ gesetzt

werden.

b) Mit „role-modeling“ ist das Einhalten und Vorleben neuer Anforderung und Verhaltensweisen durch die Führungskraft gemeint.

c) Der Erfolg der Veränderung kann durch die aktive Mitwirkung der Mitarbeitenden gefördert werden.

d) Ein Veränderungsprozess kann nur erfolgreich sein, wenn sich die Führungskraft gänzlich aus allen

Entscheiden raushält.

X

Das Geschäftsnetzwerkmodell dient zur Abbildung der Unternehmensstrategieebene. Welcher Aussage ist in

diesem Zusammenhang zuzustimmen? LÖSUNG

a) Das Geschäftsnetzwerkmodell dient zur Abbildung der Organisation und ihrer Einheiten sowie

Geschäftspartner und Kunden.

X

b) Die Strukturelemente des Modells sind Geschäftsprozesse, die durch verschiedene Attribute beschrieben werden.

c) Das Modell beinhaltet konkrete Informationen zur Wirtschaftlichkeit und zu finanziellen Aspekten in Bezug auf die Leistungen.

d) Für eine Organisation kann nur ein Geschäftsnetzwerkmodell existieren.

X

Welche nachfolgend beschriebenen Aktivitäten sind beim Vorgehen zur situativen Methodenkonstruktion

besonders relevant? LÖSUNG

a) Das Veränderungsvorhaben muss außerhalb der Organisation bekannt gemacht werden.

b) Die Analyse des Veränderungsvorhabens ist vollständig abzuschließen, bevor mit der konkreten Entwicklung der situativen Methode begonnen wird.

c) Die zur Durchführung des Veränderungsvorhabens geeigneten Aktivitäten müssen kontextorientiert

ausgewählt und präzisiert werden.

X

d) Die Elemente der situativen Methode müssen isoliert entwickelt und beurteilt werden.

(18)

Kurseinheit 3: Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment Seite 18 Das Kundenprozessmodell stellt ein Modell auf der Strategieebene dar. Welche Aussage trifft in diesem

Zusammenhang nicht zu? LÖSUNG

a) Das Kundenprozessmodell stellt die Grundlage für das Geschäftsnetzwerkmodell dar.

X

b) Das Kundenprozessmodell zeigt den Leistungsaustausch zwischen Organisation und Kundenprozessen.

c) Die Strukturierung des Leistungsaustauschs ermöglicht eine systematische Analyse der einzelnen Leistungsbeziehungen und dazu erforderlichen Informationsflüssen.

d) Die Elemente des Modells sind Faktoren, die einen Kunden- und Leistungsbedarf näher spezifizieren und analog dazu die Faktoren bzw. erforderlichen Maßnahmen, die auf Organisationsseite erforderlich sind.

Das Veränderungsmanagement bildet die Grundlage für ein systematisches Business/IT-Alignment. Welche

Aussage ist in diesem Zusammenhang falsch? LÖSUNG

a) Das Veränderungsprojekt schließt die Veränderung und Umsetzung der Veränderung ein.

b) Die Motivation der Mitarbeiter ist kein fester Bestandteil der Überlegungen im Rahmen des

Veränderungsmanagements.

X

c) Die Organisation wird von einem definierten Zustand in einen neuen definierten Zustand überführt.

d) Bestandteil des Veränderungsmanagements ist auch das Ableiten von geeigneten Überprüfungs- und Interventionsmaßnahmen.

Der Definitionsrahmen für organisationale Veränderung beruht auf vier Gestaltungsdimensionen. Welche

Aussage ist in diesem Zusammenhang wahr? LÖSUNG

a) Dem Business/IT-Alignment ist der effektive Konstruktivismus zugrunde zu legen.

b) Kenntnisse der Principal-Agent-Theorie sind aufgrund der vertraglichen Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und der Organisation für Veränderung irrelevant.

c) Bei der Prozessvision gibt es zwei Ausprägungen: die klassische Lehre des Prozessmanagements und die Prozesstheorie nach Scheer.

d) Die Steuerungsmechanismen für den Veränderungsprozess werden in der Dimension

Steuerungsverständnis festgelegt.

X

Jede Ebene der Business Engineering Landkarte kann durch unterschiedliche Modelle abgebildet werden.

Welcher Aussage ist in diesem Zusammenhang zuzustimmen? LÖSUNG

a) Das Geschäftsnetzwerkmodell zeigt den Leistungsaustausch zwischen Organisations- und

Kundenprozessen.

b) Prozesse können in drei Detaillierungsgrade eingeordnet werden: Prozesse auf Level 1, Level 2 und Level 3.

c) Das Ablaufmodell zeigt die Ablaufrichtung durch Pfeile auf.

X

d) Das Ziel des Prozessarchitekturmodells ist es, Ablaufprozesse von einer unaggregierten Strukturierung bis hin zu einer zielführenden Abfolge von Aktivitäten abzubilden.

Das Architekturmodell von Dern (2009) stellt ein Beispiel für ein Architekturmodell dar. Welcher Aussage ist in

diesem Zusammen zuzustimmen? LÖSUNG

a) Architekturmodelle können aus volkswirtschaftlicher und ökologischer Perspektive modelliert werden, um

die Ausrichtung der Unternehmung realitätsgetreu abzubilden.

b) Ein Nachteil der Nutzung des Architekturmodells nach Dern ist, dass nicht alle Unternehmensebenen adressiert werden.

c) Die Verbindung zwischen den fachlichen und technischen Architekturen ist die Informationsarchitektur.

X

d) Das Architekturmodell stellt eine Detailplanung der Organisationsprozesse dar.

(19)

True/False: Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment

Überprüfe die folgenden Aussagen auf ihre Richtigkeit.

RICHTIG FALSCH Im Rahmen der situativen Methodenkonstruktion können Ergänzungsaktivitäten definiert werden,

die zur Optimierung von betrieblichen Prozessen dienen können. X

Die Ausprägungen der Auslöser und Treiber einer Veränderung müssen gut verstanden werden,

damit deren Wirkungsweisen auf die angestrebte Veränderung abgeschätzt werden können. X Mit Veränderungsprojekten wird in der Regel kein konkretes Ziel verfolgt, weil die Folgen einer

Veränderung nie abgeschätzt werden können. X

Eine Veränderung kann nur auf einer Ebene in einer Organisation stattfinden, sodass sie auch nur

hier wirken kann; andere Ebenen werden nicht tangiert. X

Das Organigramm dient hauptsächlich zur Darstellung von Informationsflüssen in einer

Organisation. X

Die Business Engineering Landkarte gibt eine ganzheitliche Sicht auf eine Organisation. Im

Wesentlichen soll damit ermöglicht werden, eine organisationale Veränderung zu steuern. X Wie Veränderungen interpretiert und wahrgenommen werden, hängt u.a. von den mentalen

Modellen der Akteure in einer Organisation ab. X

Einer der Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse ist die Organisationsgröße; je mehr Mitarbeitende beispielsweise vorhanden sind, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ein

Veränderungsprozess zum gewünschten Ergebnis führt. X

Das Geschäftsnetzwerkmodell ermöglicht es, die sozialen Beziehungen innerhalb einer

Organisation zu analysieren und die Gründe für destruktive Interaktionen zwischen Mitarbeitenden

aufzuzeigen. X

Mit den Begriffen „Prozessarchitekturmodell“ und „Prozesslandkarte“ wird ein und dasselbe bezeichnet; und zwar ein Modelltyp, der die aggregierten Geschäftsprozesse einer Organisation

sowie deren Zusammenhänge darstellt. X

Die Architekturpyramide nach Dern stellt eine Softwarelandkarte dar.

X Die Erfolgsfaktoren beim Projektmanagement-Vorgehen sind das Team, die Abstimmung mit der

Linie, die Gremien, die Instrumente, die Dokumente und die Rollen. X

Architekturmodelle dienen dazu, Informationen für das Management bereitzustellen, so dass

weitere Detailplanungen vorgenommen werden können. X

Das Kundenprozessmodell betrachtet zwei Seiten: Organisations- und Kundenseite.

X Die Ebene „Unternehmensstrategie“ der Business Engineering Landkarte kann durch die

Geschäftsnetzwerkmethode und das Kundenprozessmodell abgebildet werden. X

Business/IT-Alignment ist ein Prozess der wertorientierten Ausrichtung der IT auf die Fachbereiche

einer Organisation. X

Unter Nachhaltigkeit wird die Eigenschaft eines Ergebnisses eines Veränderungsprozesses verstanden, die – im Rahmen der Zielsetzung – die langfristige Einhaltung und Beibehaltung der

Veränderungen betrifft.

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Kurseinheit 3: Veränderungsprozesse als Grundlage des Business/IT-Alignment Seite 20 Der Output eines Veränderungsprozesses ist immer materiell.

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Das Informationsmodell stellt ein Modellbeispiel für die Informations- und

Kommunikationstechnologieebene der Business Engineering Landkarte dar.

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Die Applikationsarchitektur kann aus fachlicher und technischer Perspektive entwickelt werden.

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Ein Vorgehensplan für die Durchführung des Veränderungsvorhabens stellt eines der Ergebnisse

der situativen Methodenkonstruktion dar.

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Eine fehlende IT-Architektur führt zu Reduktion von Komplexität.

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Reliabilität und Objektivität stellen Grenzen der situativen Methodenkonstruktion dar.

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Der Business Engineering Ansatz baut auf dem St. Galler Managementmodell auf und kann als

„betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre“ verstanden werden.

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Der Rationalismus geht davon aus, dass es keine objektiv beschreibbare Wirklichkeit gibt.

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Ein Ablaufmodell dient der detaillierten Darstellung von Prozessen und der Verfeinerung der

Prozesslandkarte.

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Jeder Teilprozess eines Veränderungsprozesses besteht aus Inputfaktoren, einem

Transformationsvorgang und Outputfaktoren.

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Das Organigramm stellt die Ablauforganisation einer Unternehmung dar.

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Einer der Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse ist die Organisationsgröße; je mehr Mitarbeiter

beispielsweise vorhanden sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein

Veränderungsprozess zum gewünschten Ergebnis führt.

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Basisaktivitäten zeichnen sich durch die Wichtigkeit im Hinblick auf die Zielerreichung der

Organisation aus.

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Das Ergebnis der situativen Methodenkonstruktion ordnet jeder einzelnen Aktivität die passenden

Rollen, Ereignisse, Techniken und Werkzeuge zu.

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Die Modellierungssprache EPK ermöglicht die Darstellung der Elemente, der jeweiligen Rollen,

Ereignisse und deren Zusammenhänge in einem Ablaufmodell.

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Die Ebene „Unternehmensstrategie“ der Business Engineering Landkarte kann durch die

Geschäftsnetzwerkmethode und das Kundenprozessmanagement abgebildet werden.

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Ziel des organisationalen Veränderungsmanagements ist die Koordination der relevanten

Aktivitäten und die zielorientierte Steuerung des Vorhabens sowie der Bewertungskriterien.

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Die Überführung der Organisation von einem definierten Zustand in einen neuen definierten

Zustand ist der Zweck des organisationalen Veränderungsmanagements.

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Der Startpunkt des Veränderungsprojekts muss mit dem des Veränderungsprozesses

übereinstimmen.