CCM-Forschungspapier Nr. 8
Thesen zum Controlling (II) (Oktober 2003)
Von Utz Schäffer* und Jürgen Weber**
WHU
Otto Beisheim Graduate School of Management Burgplatz 2
D – 56179 Vallendar/Rhein
Internet: www.whu.edu/control
Zugleich European Business School (ebs) Working Paper on Management Accounting & Control No. 10
_________________
* Prof. Dr. Utz Schäffer ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der European Business School (ebs)
** Prof. Dr. Jürgen Weber ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Telekommunikation an der WHU
Thesen zum Controlling (II)
European Business School Working Paper on Management Accounting & Control No. 10
Utz Schäffer*, Jürgen Weber**
Lehrstuhl für Controlling European Business School (ebs)
Oestrich-Winkel, Oktober 2003
Thesen zum Controlling (II)
*Prof. Dr. Utz Schäffer, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, Schloß Reichartshausen, D-65375 Oestrich-Winkel. E-Mail: utz.schaeffer@ebs.de
**Prof. Dr. Jürgen Weber, Inhaber des Stiftungslehrstuhls der Deutschen Telekom AG für Controlling und Telekommunikation, an der WHU – Otto Beisheim Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar, E- mail: jweber@whu.edu
Im Folgenden werden die Grundzüge unserer Sicht von Controlling und Controllertätigkeit in Form von Hypothesen dargestellt. Da verschiedene Aspekte dieser Sicht seit der Veröffentlichung der letzten Fassung unserer Thesen1 (weiter)entwickelt wurden, erscheint es sinnvoll, den Kern des aktuellen Stands unserer Theorieentwicklung erneut integrativ, knapp und möglichst präzise zu fassen.2
1. Die Funktion des Controlling3
a) ist Rationalitätssicherung der Führung.4 Rationalitätssicherung bezogen auf Führungshandlungen sei dabei definiert als die Menge aller Handlungen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass die Realisierung von Führungshandlungen der antizipierten5 Zweck-Mittel- Beziehung entspricht.6 Sie lässt sich weiter operationalisieren als Sicherstellung von Effizienz und Effektivität der Führung.7
1 Vgl. Schäffer/Weber (2002).
2 Als Folge der Zielsetzung dieses Papiers werden Belege und Literaturverweise auf das Notwendigste beschränkt. Der interessierte Leser sei auf die Argumentation und die Quellen in den zitierten Arbeiten der Autoren verwiesen.
3 Begriffsdefinitionen sind nie richtig oder falsch, sondern (nur) zeckmäßig oder unzweckmäßig. Dies gilt auch für die hier vorgenommene Definition des Controlling.
4 Vgl. Weber/Schäffer (1999b) und dieselben (2001).
5 Die Antizipation von Rationalität entspricht der Willensbildung und lässt sich als Handlung zur Vorwegnahme einer rationalen Positionierung im Handlungsraum bzw. zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel-Beziehung charakterisieren. Vgl. Bach et al. (2001), S.96 und Schäffer (2001), S.44. Da auch rationale Willensbildungsaktivitäten einem Mittel-Zweck-Zusammenhang folgen (z.B.
Anwendung eines geeigneten Planungsverfahrens), sind sämtliche Führungshandlungen potenzielle Objekte von Rationalitätssicherung.
6 Vgl. Schäffer (2001), S.44. Ganz ähnlich verwendet schon Grull (1921) den Begriff der Sicherung.
7 Vgl. Dyckhoff/Ahn (2001) und Schäffer/Weber (2001), S.2. Zu den Begriffen Effizienz und Effektivität
Thesen zum Controlling (II) 2 b) ist in ihrer konkreten Ausprägung kontext- und pfadabhängig. Sie ist in Abhängigkeit von den Rationalitätsdefiziten der die Führungshandlungen realisierenden Akteure zu gestalten bzw. anzupassen. Dabei können Defizite im Können (begrenzte Fähigkeiten) und Wollen (abweichende gewünschte Zustände) unterschieden werden.8
Um eine höhere Kompatibilität mit den bisherigen Sichtweisen in Theorie und Praxis zu erreichen, wird das Verständnis des Controlling auf die Rationalitätssicherungsfunktion im Kontext einer dominanten Koordination durch Pläne beschränkt.9 Controlling ist somit eine spezifische, kontextgebundene Form der Rationalitätssicherung.
c) wird durch Controller unterstützt. Durch die Kombination aus Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben10 können sie zu einer optimalen Allokation der Aufmerksamkeit11 des Managements beitragen. Diese ist notwendige Voraussetzung für ein rationales Management.
d) weist starke Gemeinsamkeiten mit dem herrschenden Verständnis von Management Control auf.12
e) kann je nach zu Grunde gelegter Basistheorie unterschiedlich spezifiziert werden.13 Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht eine an der Interaktion individueller Akteure ansetzende verhaltensorient ierte Theorieperspektive.
ausführlich Ahn/Dyckhoff (1997). Wir orientieren uns an der dritten von Ahn/Dyckhoff genannten Sichtweise, die „als das inzwischen wohl verbreitetste” Konzept angesehen werden kann. Vgl. Ahn/
Dyckhoff (1997), S.3.
8 Vgl. Bach et al. (2001), S.95ff. und die weiterentwickelte Fassung des Papiers in Bach et al. (2002) sowie Weber/Schäffer (1999b), S.743.
9 Vgl. Weber (2003) und Schäffer (2003). Mit Bezug auf die Koordinationssicht des Controlling: Weber (1995), S.16 auf der Basis einer Typologie von Kieser/Kubicek (1992). Dazu auch Schäffer (1996), S.30ff.
10 Vgl. ausführlich Hypothese 5.
11 Vgl. Schäffer (2000), S.73ff. und die dort angegebene Literatur.
12 So z.B. bei den im englischsprachigen Raum weit verbreiteten Definitionen von Anthony, der Management Control als Prozess begreift „by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives.” Anthony (1965), S.17. Ähnlich Anthony/Govindarajan (2001), S.6: „Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.” Damit ist eine wichtige Voraussetzung für den Anschluss der deutschen Controllingtheorie an die internationale Diskussion erfüllt.
Vgl. auch Schäffer (2001), S.23.
13 Zwei Beispiele mögen dies verdeutlichen: In der Sichtweise präskriptiver Entscheidungstheorie bedeutete Rationalitätssicherung etwa die Vermeidung von kognitiven Verzerrungen oder logischen Fehlern. In strukturationstheoretischer Perspektive könnte Controlling als eine soziale Konstruktion von Realität gesehen werden. Controlling beeinflusst danach Prozesse der Signifikation, der Legitimation und der Sanktionierung sowie der Ressourcenverteilung im Unternehmen. Vgl. Becker (2003), S.184 und ebenda,
2. Rationalität wird definiert als Zweckrationalität.14
a) Diese wird – in komplexer Modellierung15 – aus einer Gemeinschaft handelnder Akteure heraus konstituiert und ist an das jeweilige interne Modell16 einer Akteursgemeinschaft gebunden. Somit ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalität gibt es nic ht.
b) Sie bemisst sich an der effizienten Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Der Zweck ist dabei in aller Regel wiederum nur ein Mittel zur Erreichung eines übergeordneten Zwecks. Letztlich gibt es für Unternehmen in unserer Gesellschaftsordnung nur einen einzigen Zweck, welcher selbst nicht auch Mittel ist, nämlich der übergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in der Form von Gewinn- oder Wertmaximierung. Damit ist auch das Abwägen der verschiedenen Zwecke Gegenstand der Rationalitätssicherung.
c) Sie sollte nicht mit Reflexivität gleichgesetzt werden. Eine solche Sicht erscheint uns zu eng gefasst.17 Rationales Handeln ergibt sich (unter anderem) durch das fruchtbare Zusammenspiel von Intuition und Reflexion.18
3. Definiert man Controlling als Rationalitätssicherung der Führung im Kontext dominanter Koordination durch Pläne, lassen sich daraus die folgenden Teilaufgaben des Controlling ableiten:
a) Sicherstellung einer angemessenen Transparenz als notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für eine rationale Unternehmensführung,
S.252.
14 Vgl. – auch zu a) und b) – Weber/Schäffer (1999b); Weber/Schäffer/Langenbach (2001) und Schäffer (2001), S.41, sowie die dort angegebene Literatur.
15 Diese komplexe Modellierung rekurriert auf die von uns eingenommene verhaltensorientierte Sichtweise.
Sie ist für andere Theorieperspektiven nicht erforderlich. Für die präskriptive Entscheidungstheorie reicht es z.B. aus, statt auf die Akteurgemeinschaft auf logische Regeln abzustellen.
16 Interne Modelle umfassen zum einen als „Selbstbild” Hypothesen über die eigenen Eigenschaften und deren Nebenbedingungen sowie zum anderen als handlungsrelevantes „Weltbild“ Hypothesen über die Eigenschaften der Umwelt. Diese Hypothesen umfassen neben Annahmen auch Einstellungen und Erwartungen. Interne Modelle stellen die Grundlage kognitiver Prozesse des ökonomischen Akteurs dar und bilden die Verbindung zwischen seinen in der Regel als voneinander unabhängig modellierten Fähigkeiten und Präferenzen. Vgl. Weber/Grothe/Schäffer (2000) und Schäffer (2001), S.9 sowie die dort angegebene Literatur. Eine differenziertere Sichtweise nimmt in der Folge Kehrmann (2002) ein.
17 Vgl. Schäffer/Weber (2001), S.2.
18 Vgl. Weber/Schäffer (1999a). Die Reflexion stellt den bewussten und der Beobachtung zugänglichen Prozess des Denkens dar. Intuition wird hingegen als unbewusster Prozess gesehen, der „Träger von Impulsen” sein kann. Ebenda, S.210 und die dort angegebene Literatur.
Thesen zum Controlling (II) 4 b) Sicherstellung der effizienten und effektiven Realisierung von Willensbildung,
Durchsetzung und Kontrolle bei gegebener handlungsleitender Ordnung sowie
c) Sicherstellung einer angemessenen handlungsleitenden Ordnung als Kontext von Willensbildung, Durchsetzung und Kontrolle.
Diese Teilaufgaben korrespondieren weitgehend mit den in der deutschsprachigen Literatur vertretenen Typen von Controllingsichten bzw. -definitionen.19
4. Neben der Controllingfunktion ist auch die Existenz von Controllern kontext- und pfadabhängig. Diese sind nur dort zu beobachten, wo die Koordination durch Pläne dominiert (oder eingeführt wird),20 d.h. eine formalisierte und quantifizierte Planung als spezifischer Prozess zur Durchsetzung und Kontrolle der zu realisie renden Zweck-Mittel- Beziehungen den zentralen Steuerungsmechanismus im Unternehmen darstellt. Es steht zu vermuten, dass diese Bindung von Controllern an Planungssysteme rational ist.21
5. Im so gesetzten Kontext zielt die Unterstützung der Controller auf die Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung:22
a) Entlastung: Indem Controller eine effiziente Versorgung mit Inputdaten und den effizienten Betrieb von Führungshandlungen sicherstellen, schaffen sie notwendige Voraussetzungen für rationales Handeln des Managements. Der gemeinsame Zweck wird mit geringerem Einsatz von Mitteln erreicht. Sie entlasten das Management und ermöglichen es ihm, seine knappe Kapazität auf Rationalitätsengpässe zu fokussieren.23
b) Ergänzung: Auf der Basis von unterschiedlichem Fach- und Methodenwissen oder einer anderen Perspektive können Controller (reaktiv) überprüfen, ob Manager die richtigen Mittel einsetzen, um den gemeinsamen Zweck zu erreichen, oder (proaktiv)
19 Vgl. Weber/Schäffer (1999b).
20 Vgl. nochmals Weber (1995), S.16 und Schäffer (1996), S.30ff.
21 Allerdings wird in Teilen der Literatur auch eine Bindung an das (interne) Rechnungswesen postuliert. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik in der Entwicklung von Unternehmen erscheint es plausibel anzunehmen, dass die Transparenzverantwortung unterstützender kaufmännischer Angestellter sich zunächst auf Ist-Werte beschränkte und zunehmend auch Planwerte umfasste. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich „der Controller“.
22 Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001) und Schäffer (2002).
23 Dazu ist es nicht erforderlich, dass Controller diese Aktivitäten alle selbst ausführen. Sie können Aufgaben wie z.B. das Rechnungswesen im Rahmen einer make-o r-buy-Entscheidung ihrerseits delegieren.
Entscheidend ist, dass sie gegenüber dem Management die Erfüllung der Aufgabe sicherstellen.
den Einsatz geeigneter Mittel anregen und durchsetzen. In dieser Funktion ergänzen sie das Management.
c) Begrenzung: Stellen Controller oder andere relevante Akteure (reaktiv) die Handlungsergebnisse des potentiell opportunistischen Managements in Frage oder erreichen sie (proaktiv) eine Anpassung der gewünschten Zustände bzw. die Wahrnehmung einer ausreichend hohen Sanktionswahrscheinlichkeit beim Management, können sie dazu beitragen, dass Manager den Zweck des korporativen Akteurs verfolgen. Opportunistisches Handeln wird so begrenzt.
d) Die jeweilige Ausprägung der Unterstützungstätigkeit von Controllern ist auch innerhalb des durch dominante Plankoordination gegebenen Rahmens kontext-24 und pfadabhängig. Dies spiegelt sich u.a. in der empirischen Entwicklung der Controlleraufgaben in praxi und der Theorieentwicklung des Controlling im deutschsprachigen Raum.25
e) Die Unterstützung durch Controller ist in dem Maße rational, wie die mit ihrer Unterstützung verbundenen Kosten geringer sind als der erzielte Sicherungsnutzen und die Kosten alternativer Sicherungshandlungen.
6. Controller tragen so zur Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung bei.
Allerdings tun dies nicht nur Controller, sondern auch andere Akteure im Unternehmen (wie die Interne Revision oder interne Berater). Dies lässt sich durch die Vielschichtigkeit der Sicherungsaufgabe, spezifische Fähigkeiten (bzw. spezifische Ressourcenbündel) und Pfadabhängigkeiten erklären. Controller allein können die Sicherstellung von Rationalität in der Führung nicht gewährleisten. Managern, Controllern und anderen Dienstleistern obliegt die Sicherstellungsaufgabe gemeinsam.26
7. Allerdings unterscheiden sich Controller von anderen internen Dienstleistern durch ihre unmittelbare Ausrichtung auf das Ziel der Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung. Dies spiegelt sich auch in der monetären Bewertung als traditioneller Kernkompetenz. Dagegen ist zum Beispiel das Marketing der Sicherstellung einer markt- bzw. kundenorientierten, die Logistik der Sicherstellung einer
24 Hierbei sind u.a. Faktoren wie Wirtschaftsraum, Branche und Unternehmen zu nennen.
25 Vgl. auch Weber/Schäffer (1999b).
26 Vgl. auch Weber/Schäffer (1999b) und Weber (2001).
Thesen zum Controlling (II) 6 flussorientierten Unternehmensführung verpflichtet.27 Dieser Ausrichtung entsprechen jeweils spezifische Kernkompetenzen. Controller unterscheiden sich von anderen Dienstleistern also durch eine spezifische Kombination aus Zielfunktion und Fähigkeitsbündel, aus der wiederum eine gewisse Bandbreite spezifischer Bündel von Unterstützungshandlungen resultiert.
8. Nicht alle in der Praxis vorfindbaren Controlleraufgaben lassen sich als Rationalitätssicherung charakterisieren. Dies lässt sich durch Synergieeffekte bzw.
komparative Kostenvorteile und Pfadabhängigkeiten erklären.28
9. Controlling-Instrumente sind solche betriebswirtschaftliche Methoden und Verfahren, die zur Bewältigung von Controlling- Aufgaben eingesetzt werden.29 Damit ist ein Instrument nicht qua status nascendi ein Controlling- Instrument, sondern wird zu einem solchen durch die Nutzung mit dem Ziel der Sicherstellung rationaler Führung.30
10. Durch ein in dieser Form präzisiertes Verständnis von Controlling und Controllern gelingt es, Eigenständigkeit und Relevanz des Forschungsgebiets und Praxiskompatibilität gleichermaßen sicherzustellen:
a) Gegenstand der Controllingfunktion ist weder die Antizipation noch die Realisierung von Führungsrationalität durch entsprechende Handlungen, sondern (ausschließlich) deren Sicherstellung – eine Funktion, mit der sich noch keine andere betriebswirtschaftliche Disziplin schwerpunktmäßig befasst. Rationalitätssicherung der Führung ist somit ein eigenständiges, abgrenzbares Forschungsfeld.
b) Die Aufgaben- und Entwicklungsmuster von Controllern in praxi lassen sich auf der Basis des Ansatzes erklären,31 während zum Beispiel der Koordinationsansatz weder das ergänzende und begrenzende Element der Controllertätigkeit noch dynamische Aspekte abbildet.32
11. Für die zukünftige Controlling-Forschung sei ein hohes Maß an Methodenpluralität postuliert: konzeptionelle Überlegungen, empirische und experimentelle Forschung sowie
27 Vgl. dazu auch Weber (1996).
28 Damit unterscheiden sich Controlling und die Tätigkeit von Controllern nicht nur im Sinne einer Funktion/Funktionsträger-Differenzierung, sondern es bestehen auch systematische inhaltliche Unterschiede.
29 So auch schon Amshoff (1993), S.267.
30 Vgl. Schäffer/Weber (2001), S.5 und Schäffer/Steiners (2003).
31 Vgl. auch Deyhle (1999).
32 Vgl. zur Kritik des Koordinationsansatzes u.a. Kappler/Scheytt (1999); Wall (2000); Weber/Schäffer (2000).
formal-analytische Modellierungen können sich ergänzen und gegenseitig befruchten.
Insbesondere ist es notwendig, die Basis empirisch gesicherter Erkenntnisse über die Träger der Rationalitätssicherungsaufgabe und ihr Handeln zu stärken. Dabei gilt es auch, dynamische Aspekte und verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse verstärkt zu berücksichtigen.
Thesen zum Controlling (II) 8
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